Annotation

Какие решения приближают нас к успеху?

Какие цели делают невозможное возможным?

Как переосмысливать ситуации таким образом, чтобы вместо проблем видеть скрытые возможности?

Как открыть свой разум новым, креативным идеям?

Как ускорить процесс обучения за счет замедления потока данных?

Чарлз Дахигг дает ответы на эти и другие вопросы в своей книге «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше».

Восемь частей – восемь идей, которые помогут вам стать умнее, быстрее и лучше во всем, что вы делаете, не жертвуя тем, что вам дорого и важно!

- Чарлз Дахигг

- Предисловие

- Часть I

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 5

- Часть II

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Часть III

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Часть IV

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 5

- Часть V

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Часть VI

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Часть VII

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Часть VIII

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- ПРИЛОЖЕНИЕ

- Выражение признательности

- Об источниках

- Об авторе

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

- 61

- 62

- 63

- 64

- 65

- 66

- 67

- 68

- 69

- 70

- 71

- 72

- 73

- 74

- 75

- 76

- 77

- 78

- 79

- 80

- 81

- 82

- 83

- 84

- 85

- 86

- 87

- 88

- 89

- 90

- 91

- 92

- 93

- 94

- 95

- 96

- 97

- 98

- 99

- 100

- 101

- 102

- 103

- 104

- 105

- 106

- 107

- 108

- 109

- 110

- 111

- 112

- 113

- 114

- 115

- 116

- 117

- 118

- 119

- 120

- 121

- 122

- 123

- 124

- 125

- 126

- 127

- 128

- 129

- 130

- 131

- 132

- 133

- 134

- 135

- 136

- 137

- 138

- 139

- 140

- 141

- 142

- 143

- 144

- 145

- 146

- 147

- 148

- 149

- 150

- 151

- 152

- 153

- 154

- 155

- 156

- 157

- 158

- 159

- 160

- 161

- 162

- 163

- 164

- 165

- 166

- 167

- 168

- 169

- 170

- 171

- 172

- 173

- 174

- 175

- 176

- 177

- 178

- 179

- 180

- 181

- 182

- 183

- 184

- 185

- 186

- 187

- 188

- 189

- 190

- 191

- 192

- 193

- 194

- 195

- 196

- 197

- 198

- 199

- 200

- 201

- 202

- 203

- 204

- 205

- 206

- 207

- 208

- 209

- 210

- 211

- 212

- 213

- 214

- 215

- 216

- 217

- 218

- 219

- 220

- 221

- 222

- 223

- 224

- 225

- 226

- 227

- 228

- 229

- 230

- 231

- 232

- 233

- 234

- 235

- 236

- 237

- 238

- 239

- 240

- 241

- 242

- 243

- 244

- 245

- 246

- 247

- 248

- 249

- 250

- 251

- 252

- 253

- 254

- 255

- 256

- 257

- 258

- 259

- 260

- 261

- 262

- 263

- 264

- 265

- 266

- 267

- 268

- 269

- 270

- 271

- 272

- 273

- 274

- 275

- 276

- 277

- 278

- 279

- 280

- 281

- 282

- 283

- 284

- 285

- 286

- 287

- 288

- 289

- 290

- 291

- 292

- 293

- 294

- 295

- 296

- 297

- 298

- 299

- 300

- 301

- 302

- 303

- 304

- 305

- 306

- 307

- 308

- 309

- 310

- 311

- 312

- 313

- 314

- 315

- 316

- 317

- 318

- 319

- 320

- 321

- 322

- 323

- 324

- 325

- 326

- 327

- 328

- 329

- 330

- 331

- 332

- 333

- 334

- 335

- 336

- 337

- 338

- 339

- 340

Чарлз Дахигг

Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Charles Duhigg

SMARTER FASTER BETTER: The Secrets of Being Productive

© Charles Duhigg, 2017

Школа перевода В. Баканова, 2016

© Издание на русском языке AST Publishers, 2017

Гарри, Оливеру, Дорис и Джону, Энди, и в первую очередь Лиз

Предисловие

Мое знакомство с наукой о продуктивности началось летом 2011 года, когда я попросил друга моего друга об одолжении.

В то время я заканчивал книгу о неврологических и психологических механизмах формирования привычек. Работа над рукописью как раз подошла к финальной стадии. Я отвечал на шквалы телефонных звонков, лихорадочно переписывал целые абзацы и исступленно вносил последние правки, но с каждым днем отставал от графика все больше и больше. Во всяком случае, так мне казалось. Моя жена, которая тоже работала на полную ставку, недавно родила второго ребенка. Днем я трудился репортером в газете «New York Times» и охотился за интересными историями, а ночью перепечатывал страницы из книги. Одним словом, вертелся как белка в колесе. Моя жизнь превратилась в нескончаемую череду неотложных дел, электронных писем, срочных совещаний и неизбежных извинений за опоздания.

Среди всей этой суматохи я все же выкроил минутку и – под видом человека, которому требуется совет по издательскому делу, – отправил коротенькое послание журналисту и писателю, который вызывал мое искреннее восхищение. Этот человек был близким другом моего коллеги по «Times» и являл собой образец успеха. Его звали Атул Гаванде. В свои 46 лет Атул Гаванде – известный хирург и эксперт в области здравоохранения – публиковался в престижных журналах и работал в одной из лучших больниц страны. Он был адьюнкт-профессором в Гарварде, консультантом Всемирной организации здравоохранения и учредителем некоммерческой организации, занимавшейся поставкой хирургических принадлежностей в слаборазвитые уголки земного шара. Он написал три книги (все бестселлеры), женат и растит троих детей. В 2006 году фонд Джона и Кэтрин Макартур вручил ему «грант для гениев» – 500 тысяч долларов, – и значительную часть гранта он потратил на благотворительность.

Есть люди, которые только притворяются продуктивными. Хотя резюме у них впечатляющие, со временем понимаешь, что их единственный талант – это самомаркетинг. А есть люди, которые, как Гаванде, живут и работают будто в иной плоскости. Гаванде писал умные и увлекательные статьи и, судя по всему, по праву мог считаться хирургом от бога. Он заботливо относился к пациентам и обожал своих детей. Всякий раз, когда у него брали интервью на радио или телевидении, он казался спокойным, непринужденным и вдумчивым. Его достижения в медицине, журналистике и здравоохранении значимы и реальны.

Короче говоря, я написал ему электронное письмо с вопросом, не найдется ли у него немного времени и для меня. Собственно, я хотел знать, как ему удается быть таким продуктивным. В чем его секрет? А главное – сможет ли этот секрет изменить и мою жизнь?

Для разных людей «продуктивность» имеет разные понятия. Кому-то достаточно потратить час на утреннюю пробежку, потом отвезти детей в школу и… все. День удался! Кто-то подолгу сидит, запершись у себя в кабинете, отвечает на письма и обзванивает клиентов. И этот человек доволен собой. Многие исследователи и художники видят доказательства продуктивности в неудавшихся экспериментах или забракованных полотнах, ибо с каждой такой ошибкой становятся на шаг ближе к успеху. Для инженеров меркой продуктивности может служить изобретение сверхбыстрого конвейера или что-нибудь в этом духе. Между прочим, продуктивные выходные здорово отличаются от продуктивных будней. Если в субботу и в воскресенье мы можем не спеша прогуляться с детьми по парку, то в остальные дни недели ни свет ни заря тащим их в детский сад и сломя голову несемся в офис.

Проще говоря, продуктивность – это наши попытки найти лучший способ использования собственной энергии, интеллекта и времени, который позволил бы получать максимальное вознаграждение при минимальном количестве ненужных телодвижений. Продуктивность – это процесс, в рамках которого мы учимся добиваться успеха с наименьшим стрессом и напряжением. Иными словами, суть в том, чтобы делать дела, не жертвуя ради них всем, что нам дорого и важно.

Атул Гаванде, похоже, отлично разбирался в этом.

Через несколько дней я получил от него ответное письмо. «Я бы рад помочь, – писал он, – но у меня самого жесточайший цейтнот. Надеюсь, вы поймете». Что ж, видимо, даже его возможности были не безграничны.

В конце недели я рассказал об этой переписке нашему общему другу. Я ясно дал понять, что вовсе не обиделся, – напротив, целеустремленность Гаванде приводила меня в восторг. Я понимаю, сказал я, что ему нужно лечить больных, учить студентов-медиков, писать статьи и консультировать самую крупную в мире организацию здравоохранения. Конечно, при таком графике сложно выкроить свободную минутку…

Да нет же, перебил меня мой друг, ты все неправильно понял. Дело не в этом. Гаванде был занят, потому что на этой неделе идет на рок-концерт со своими детьми. А потом едет в мини-отпуск с женой.

Собственно, Гаванде просил передать мне, чтобы я написал ему ближе к концу месяца, когда у него появится больше свободного времени.

В тот момент я понял две вещи.

Во-первых, я точно делаю что-то не так, ибо уже девять месяцев подряд у меня не было ни единого выходного дня; признаться, я не на шутку опасался, как бы мои дети, случись им выбирать между родным отцом и няней, не выбрали няню.

А во-вторых, на свете есть люди, которые точно знают, в чем секрет высокой продуктивности. Единственное, что требовалось, – убедить их поделиться этим секретом со мной.

Эта книга – результат моих поисков в области продуктивности и ее механизмов. Главным образом меня интересовал следующий вопрос: почему одни люди и компании гораздо продуктивнее, чем другие?

С тех пор, как я написал письмо Гаванде, прошло четыре года. За это время я познакомился с множеством ученых, бизнесменов, государственных деятелей, психологов и других экспертов по продуктивности. Я завел дружбу с аниматорами компании «Disney», работавшими над «Холодным сердцем», и выяснил, каким образом им удалось создать один из самых успешных фильмов в истории кино. Несмотря на чудовищную нехватку времени, они справились с задачей благодаря особого рода творческому напряжению. Я беседовал со специалистами по обработке данных в «Google» и сценаристами первых сезонов «Saturday Night Live», которые рассказали мне, что самые успешные команды придерживаются одинакового набора неписаных правил относительно взаимной поддержки и риска. Я разговаривал с агентами ФБР, раскрывшими дело о похищении человека с помощью системы гибкого менеджмента и корпоративной культуры, построенных по образцу старого автозавода во Фримонте, Калифорния. Я бродил по школам Цинциннати и своими глазами видел, как реформа образования в корне изменила жизнь учеников, придав информации – как это ни парадоксально – более трудную для восприятия форму.

Общаясь с самыми разными специалистами – неврологами, игроками в покер, психологами, пилотами, генералами и когнитивистами, – я постепенно начал понимать, что к чему. Заметив, что мои собеседники постоянно упоминают одни и те же концепции, я пришел к выводу, что именно эти идеи и лежат в основе высочайшей продуктивности некоторых людей и компаний.

Настоящая книга разделена на восемь частей, каждая из которых посвящена одной из восьми идей, судя по всему, играющих ключевую роль в обеспечении высокой продуктивности. В одной из частей, например, говорится о мотивации, которую рождает чувство контроля, и о том, как превратить беспутных подростков в идеальных морпехов, предоставив им право самостоятельно принимать решения. Другая часть посвящена ментальным моделям, фокусу внимания и… историям, которые рассказывал о своей работе экипаж одного самолета. Однажды эти истории спасли жизнь 440 пассажирам.

Книга повествует о том, как правильно ставить цели, сочетая дерзкие амбиции с легкими задачами, и о том, почему в преддверии войны Судного дня власти Израиля занимались совсем не тем, чем надо. Я расскажу, отчего так важно представлять будущее в виде ряда потенциальных возможностей, и объясню, как с помощью этой техники выиграть национальный чемпионат в покер. Во всяком случае, одной женщине это удалось. Мы побываем в Силиконовой долине, поговорим о «культуре приверженности» и увидим, какую роль она сыграла в судьбе многих компаний – тех, что оставались верны своим сотрудникам даже тогда, когда это было совсем непросто.

Скомбинировав все восемь идей, мы можем сделать следующий вывод: чтобы стать продуктивным, вовсе не обязательно работать усерднее и потеть сильнее. Продуктивность – это не просто результат более длительного сидения за столом. Скорее, в основе продуктивности лежит принятие определенных решений определенными способами. Образ «я», который мы выбираем, и мерка, с которой мы подходим к повседневным проблемам; истории, которые мы себе рассказываем, и легкие цели, которые мы игнорируем; чувство общности, которое мы стремимся привить товарищам по команде, и креативные культуры, которые мы стараемся внедрить в нашу компанию, – вот что отличает простую занятость от истинной продуктивности.

Современный мир – мир информационных технологий. Сегодня мы имеем возможность связаться с коллегами в любое время дня и ночи и получить доступ ко всем необходимым документам через смартфон. За несколько секунд мы можем узнать любой интересующий нас факт и заказать любой товар, который будет доставлен к нашему порогу в течение суток. Компания может спроектировать гаджет в Калифорнии, набрать заказы в Барселоне, по электронной почте отправить схемы в Шэньчжэнь и отслеживать поставки из любого уголка земного шара. Родители в состоянии оплачивать счета, не вставая с постели, синхронизировать графики всех членов семьи и определять местонахождение телефонов детей. Мы живем во время экономической и социальной революции, которая во многих отношениях отнюдь не уступает аграрной и промышленной революциям предшествующих эпох.

Предполагается, что достижения в области коммуникаций и технологий должны сделать нашу жизнь проще. На практике выходит иначе. Большинство технических новшеств зачастую оборачиваются стрессом и дополнительным трудом.

Отчасти это объясняется тем, что мы ориентированы не на те инновации. Прежде всего нас интересуют инструменты продуктивности – всевозможные гаджеты, приложения и системы для отслеживания текущих дел, – а вовсе не уроки, которые эти технологии могут нам преподать.

Впрочем, некоторые люди сумели найти общий язык с этим изменяющимся миром. Некоторые компании научились находить в быстрых переменах свои преимущества.

Теперь-то мы понимаем, как на самом деле работает продуктивность. Мы выяснили, какие решения приближают нас к успеху и какие цели делают невозможное возможным. Мы знаем, как переосмысливать ситуации таким образом, чтобы вместо проблем видеть скрытые возможности, как открыть свой разум новым, креативным идеям и как ускорить процесс обучения за счет замедления потока данных.

Эта книга о том, как научиться принимать решения, способствующие истинной продуктивности. Это путеводитель по науке, технике и возможностям, которые могут изменить жизнь. Есть люди, которые знают, как добиться успеха с наименьшими усилиями. Есть компании, которые создают удивительные вещи с минимальными потерями. Есть руководители, которые преображают окружающих людей, раскрывая их лучшие качества.

Эта книга о том, как стать умнее, быстрее и лучше во всем, что вы делаете.

Часть I

МОТИВАЦИЯ

Курс молодого бойца, восстания в домах престарелых и локус контроля

Глава 1

Путешествие было приурочено ко дню рождения Роберта. В рамках 29-дневного тура по Южной Америке Роберт, которому только что исполнилось 60, и его жена Виола планировали побывать в Бразилии, Боливии и Перу. Предполагались экскурсии по руинам городов инков, катание на лодке по озеру Титикака, посещение ярмарок ремесел и даже наблюдения за птицами.

Такой длительный отдых, шутил Роберт перед отъездом, штука небезопасная. Он уже прикинул, сколько денег придется потратить на телефонные звонки своей секретарше. Да это же целое состояние! За последние полвека благодаря упорному труду, харизме и кипучей деятельности Роберту Филлиппу удалось превратить маленькую бензоколонку в целую империю магазинов автозапчастей, раскинувшуюся по просторам сельской Луизианы. В придачу он владел одним химическим предприятием, одной компанией, занимающейся поставкой бумаги, одной фирмой по торговле недвижимостью и несколькими участками земли. И вот сейчас, когда Роберт разменял седьмой десяток, жена уговорила его провести месяц в странах, где, как он подозревал, далеко не всякий телевизор показывал матчи между командами Луизианского и Миссисипского университетов.

Как любил говорить сам Роберт, не было на всем побережье Мексиканского залива ни единой проселочной дороги, ни единого глухого переулка, по которым бы он не проехал хоть раз в поисках клиентов. «Филлипп Инкорпорейтед» росла и развивалась. Роберт славился тем, что имел обыкновение заманивать крупных бизнесменов из Нового Орлеана и Атланты в ветхие прибрежные бары и не отпускать до тех пор, пока на столе не оставались одни обглоданные кости и пустые бутылки. На следующее утро, пока все мучились похмельем, он подписывал сделки на миллионы. Бармены давно усвоили жесткое правило – Роберту наливать газированной воды, большим шишкам подавать коктейли. Сам Роберт не прикасался к спиртному много лет.

Роберт Филлипп являлся членом братства «Рыцари Колумба»[1], членом торгово-промышленной палаты, бывшим президентом луизианской ассоциации автомобильных оптовых компаний и Портового комитета Батон-Руж, председателем правления местного банка, а также верным и щедрым сторонником той политической партии, которая в данный конкретный момент была наиболее расположена продлить ему разрешение на предпринимательскую деятельность. «Вы никогда не встречали человека, который бы так любил работать», – сказала мне его дочь Роксанна.

Роберт и Виола планировали поездку несколько месяцев и с нетерпением ждали, когда двинутся в путь. Первая часть путешествия удалась на славу. Великолепно проведя время в Бразилии, супруги отправились в Боливию. Но стоило им сойти с самолета в Ла-Пасе, как Роберт начал вести себя странно. Идя по аэропорту, он еле волочил ноги, а в зале получения багажа был вынужден даже присесть, чтобы отдышаться. Какие-то дети подошли к нему и попросили милостыню; Роберт швырнул мелочь им в ноги и расхохотался. В автобусе по дороге в отель он пустился в громкий, бессвязный монолог о различных странах, в которых он побывал, и сравнительной привлекательности женщин, которые там жили. Должно быть, все дело в высоте, решила Виола. Расположенный в 3600 метрах над уровнем моря, Ла-Пас является одним из самых высоких городов в мире.

Распаковав вещи, Виола предложила мужу вздремнуть. Нет, ему это не интересно, заявил Роберт, он хочет гулять. Целый час Роберт расхаживал по городу, скупая безделушки и приходя в ярость всякий раз, когда местные жители не понимали по-английски. В конце концов он согласился вернуться в гостиницу и тут же заснул, хотя ночью несколько раз просыпался из-за приступов рвоты. На следующее утро Роберт пожаловался на дурноту; Виола было заикнулась об отдыхе – он страшно разозлился. Третий день Роберт провел в постели. На четвертый день Виола решила, что всему есть предел, и отпуск был прерван.

Супруги вернулись в Луизиану. Дома самочувствие Роберта слегка улучшилось. Дезориентация исчезла, он перестал говорить странные вещи. Впрочем, его жена и дети беспокоились по-прежнему. Роберт был крайне вял и отказывался выходить из дому. Каждый раз его приходилось буквально силой выгонять на улицу. Виола думала, что как только они вернутся, он сразу кинется в офис, но прошло четыре дня, а ее муж даже не созвонился со своей секретаршей. Виола напомнила ему, что близится сезон охоты на оленя и нужно получить лицензию, – Роберт заявил, что этот год он, наверное, пропустит. Виола позвонила врачу. Вскоре они уже ехали в клинику Ошнера в Новом Орлеане[2].

Заведующий отделением неврологии, доктор Ричард Страб, провел серию тестов. Основные физиологические показатели оказались в норме. Анализ крови не выявил ничего необычного. Никаких признаков инфекции, диабета, инфаркта или инсульта. Роберт отлично понял содержание нескольких газетных статей, великолепно помнил свое детство и мог проанализировать короткий рассказ. Результаты теста интеллекта Векслера свидетельствовали о нормальном IQ.

– Расскажите мне о своем бизнесе, – попросил доктор Страб.

Роберт объяснил, как организована его компания, и изложил подробности нескольких контрактов, которые они недавно заключили.

– Ваша жена утверждает, что вы изменились, – сказал доктор Страб.

– Она права, – согласился Роберт. – Кажется, в последнее время я не такой энергичный, как раньше.

«Судя по всему, его это не беспокоило, – позже сообщил мне доктор Страб. – Он рассказывал о личностных изменениях исключительно сухо – так, будто говорил о погоде».

Не найдя никаких признаков заболевания или травмы, за исключением внезапной апатии, доктор Страб предложил Виоле подождать несколько недель – возможно, настроение Роберта улучшится само собой. Через месяц супруги вернулись: изменений не было. По словам жены, Роберт утратил всякий интерес к друзьям и больше не читал. Если раньше с ним было просто невозможно смотреть телевизор – Роберт постоянно переключал каналы в поисках более интересной передачи, – то теперь он просто смотрел в экран, безучастный ко всему, что показывали. В конце концов Виола убедила его съездить в офис, но секретарша сказала, что он часами сидел за столом, уставившись в одну точку.

– Вы чувствуете себя несчастным? Вас что-то угнетает? – расспрашивал доктор Страб.

– Нет, – отвечал Роберт. – Я чувствую себя хорошо.

– Расскажите, пожалуйста, как вы провели вчерашний день.

Роберт в подробностях описал свой день – в основном он смотрел телевизор.

– По словам Виолы, сотрудники вашей компании обеспокоены тем, что вы редко появляетесь в офисе, – заметил доктор Страб.

– Полагаю, сейчас меня больше интересуют другие вещи, – ответил Роберт.

– Что, например?

– О, я не знаю.

Роберт замолчал и уставился в стену.

Доктор Страб выписал различные лекарства – главным образом препараты для борьбы с гормональным дисбалансом и нарушениями внимания, – однако ни один из них не дал результатов. Люди, страдающие депрессией, обычно жалуются на подавленность и описывают чувства безысходности и отчаяния. Роберт же, напротив, утверждал, что доволен жизнью. Он признался, что изменения в его личности действительно были странными, но заявил, что они его не беспокоят.

Доктор Страб назначил МРТ, которая позволила ему заглянуть внутрь черепа Роберта. Глубоко внутри, ближе к центру мозга он заметил небольшое затенение – признак точечного кровоизлияния. Из-за разрыва сосудов небольшое количество крови скопилось внутри так называемого полосатого тела. В редких случаях такие травмы приводят к повреждению мозга или перепадам настроения. В поведении Роберта, однако, ничего, кроме вялости и безразличия, не указывало на неврологическое расстройство.

Через год доктор Страб опубликовал статью в журнале «Archives of Neurology»[3]. «Изменения в поведении Роберта характеризовались апатией и отсутствием мотивации. Роберт забросил все свои увлечения и не мог принимать своевременные решения в работе. Он знал, какие действия необходимо предпринять, но медлил и оставлял детали без внимания. Депрессия отсутствовала». Причиной этой пассивности, предполагал доктор Страб, явилось небольшое повреждение головного мозга, по всей вероятности, спровоцированное высотным расположением Боливии. Впрочем, даже это не было установлено точно. «Вполне возможно, кровоизлияния явились простым совпадением, и большая высота не сыграла никакой физиологической роли».

По словам доктора Страба, это был интересный, но исключительно неопределенный случай.

В течение следующих двадцати лет в медицинских журналах было опубликовано несколько аналогичных исследований. Одно из них посвящалось 60-летнему профессору, пережившему стремительное «снижение интереса к жизни». Будучи великолепным специалистом в своей области, он придерживался строжайших стандартов трудовой этики и часто вставал в три часа ночи, чтобы редактировать рукописи. А потом, в один прекрасный день, его будто выключили. «У меня просто не хватает боевого духа, энергии, – сказал он своему врачу. – Нет сил. Каждое утро я буквально заставляю себя вставать с кровати»[4].

Вторая статья касалась 19-летней девушки, которая потеряла сознание в результате утечки угарного газа, а затем утратила всякую мотивацию к выполнению простейших задач. Она могла просидеть в одном положении хоть целый день, пока кто-нибудь силой не вынуждал ее двигаться. Оставлять ее одну было просто опасно. Отец понял это, писал невролог, когда «родители нашли дочь с тяжелыми солнечными ожогами на пляже, в том самом месте, где оставили ее несколько часов назад – под зонтиком. Солнце передвинулось, тень ушла, но из-за выраженной пассивности она даже не пошевелилась».

Отставной офицер полиции из третьей статьи начал «поздно просыпаться и умывался исключительно тогда, когда его просила об этом жена. Затем он садился в кресло и больше не вставал».

В четвертой статье говорилось о мужчине средних лет, которого ужалила оса и у которого вскоре после этого начисто пропало желание общаться с женой, детьми и деловыми партнерами.

В конце 1980-х годов о пациентах с внезапной апатией прослышал и французский невролог из Марселя по имени Мишель Хабиб. В первую очередь он принялся искать аналогичные истории в архивах и журналах. Публикации оказались немногочисленными, но единообразными. Обычно пациента приводил на обследование его родственник. Основные жалобы – внезапное изменение в поведении и пассивность. Признаки медицинской патологии отсутствовали. Результаты тестирования на предмет психических расстройств не показывали никаких отклонений от нормы. Пациенты обладали умеренным или высоким IQ и казались физически здоровыми. Ни один из них не сказал, что чувствует себя подавленным; ни один не пожаловался на апатию.

Хабиб связался с лечащими врачами таких больных и попросил сделать МРТ. Просмотрев снимки, он обнаружил еще одно сходство: у всех апатичных пациентов были крошечные, почти незаметные точечные кровоизлияния в полосатом теле – том самом месте, где было обнаружено затенение и у Роберта.

Полосатое тело служит своего рода центральным диспетчерским пунктом головного мозга: оно передает команды из префронтальной коры – области, где принимаются решения, – в более старую часть мозга, базальные ганглии, где возникают движения и эмоции[5]. Неврологи считают, что полосатое тело помогает преобразовывать решения в действия и играет важную роль в регуляции настроения[6]. Кровоизлияния внутри полосатого тела у апатичных пациентов были маленькими – слишком маленькими, чтобы вызвать изменения в поведении, утверждали некоторые из коллег Хабиба. И все же, помимо этих точечных кровоизлияний, Хабиб не мог найти ничего, что могло бы объяснять исчезновение мотивации[7].

Неврологи уже давно изучают повреждения полосатого тела[8], поскольку полосатое тело задействовано в болезни Паркинсона. Но если болезнь Паркинсона часто сопровождается тремором, потерей физического контроля и депрессией, то пациенты, которых изучал Хабиб, судя по всему, утрачивали только драйв[9]. «При болезни Паркинсона характерны проблемы с инициацией движения, – сказал мне Хабиб. – Но у апатичных пациентов никаких проблем с движением нет. Они просто-напросто не желают двигаться». 19-летняя девушка, которую нельзя было оставить одну на пляже, например, была в состоянии убрать собственную комнату, вымыть посуду, сложить белье и приготовить блюдо по рецепту, но делала это только тогда, когда ее просила об этом мать. Если никто не просил ее помочь, девушка не двигалась весь день. Однажды мать поинтересовалась, что она хочет на ужин; девушка ответила, что понятия не имеет.

Во время осмотра, писал Хабиб, апатичный профессор «мог бесконечно долго сидеть не шевелясь и молчать в ожидании первого вопроса». Если его просили описать свою работу, он запросто излагал сложные концепции и цитировал статьи по памяти. Затем он вновь погружался в молчание и безмолвствовал до тех пор, пока ему не задавали следующий вопрос.

Ни один из пациентов, которых изучал Хабиб, не дал реакцию на лекарства; равно безрезультатным оказалось и психологическое консультирование. «Пациенты демонстрируют более или менее полное безразличие к важным событиям, которые у нормальных людей обычно вызывают эмоциональный отклик, будь то положительный или отрицательный», – писал Хабиб.

«Такое впечатление, что у них полностью исчезла та часть мозга, где живет мотивация, где хранится elan vital[10], - сказал он мне. – У них нет негативных мыслей, у них нет позитивных мыслей. У них вообще нет мыслей. Они не стали глупее, не начали хуже осознавать окружающий мир. Их прежние личности никуда не делись, все дело в абсолютном отсутствии драйва или побудительной силы. Они совершенно утратили мотивацию».

Глава 2

Стены лаборатории Питтсбургского университета, где проводился эксперимент, были выкрашены в жизнерадостный желтый цвет. В небольшом помещении стояли магнитно-резонансный томограф и компьютер. Улыбающийся исследователь, который выглядел чересчур молодо для докторской степени, по очереди приглашал участников в кабинет, после чего просил их снять все украшения, вынуть металлические предметы из карманов и лечь на пластиковый стол томографа.

Лежа в томографе, испытуемые видели монитор компьютера[11]. Каждому из участников эксперимента исследователь сообщал, что на мониторе будут появляться числа от 1 до 9. Задача: заранее угадать, какое это будет число – меньше или больше 5 – и нажать соответствующую кнопку. Игра не требует никаких навыков, заверял исследователь, это не тест на способности. Хотя испытуемым, разумеется, ничего подобного не говорили, но сам исследователь считал эту игру одной из самых скучных игр в мире. На самом деле он сознательно сделал ее такой.

По правде говоря, исследователю – Маурисио Дельгадо – было глубоко безразлично, каковы будут догадки участников – верные или неверные. Его интересовал другой момент: в каких отделах головного мозга возникает активность во время крайне скучной, бессмысленной игры. Пока испытуемые строили догадки, томограф регистрировал нейронную активность. Дельгадо хотел выяснить, где именно возникают неврологические ощущения возбуждения и антиципации (предвосхищения). Другими словами, он хотел знать, где рождается мотивация. Перед началом эксперимента Дельгадо заверял каждого, что тот вправе прекратить игру, как только пожелает. Впрочем, опыт подсказывал ему, что участники будут строить догадку за догадкой, иногда по нескольку часов подряд. Причиной такого упорства и была антиципация – чувство, возникающее в ожидании правильного ответа.

Лежа в томографе, испытуемые внимательно смотрели на монитор, нажимали кнопки и делали прогнозы. Некоторые радовались, когда выигрывали, и стонали, когда проигрывали. Отслеживая активность мозга, Дельгадо отметил, что полосатое тело – центральный диспетчерский пункт – «вспыхивало» всякий раз, когда участники играли, вне зависимости от конечного результата. Дельгадо понимал: данный тип активности полосатого тела связан с ощущениями предвкушения и возбуждения[12].

В конце сеанса один из испытуемых поинтересовался, можно ли ему продолжить играть самому, у себя дома.

– Вряд ли это возможно, – ответил Дельгадо, объяснив, что игра существует только на его компьютере. Кроме того, сказал он по секрету, эксперимент был нечестный. Дельгадо запрограммировал компьютер так, чтобы тот выбирал число не до, а после того, как испытуемые делали свои прогнозы. Все выигрывали первый раунд, проигрывали второй, выигрывали третий, проигрывали четвертый и так далее, согласно предварительно заданному алгоритму. Результат был определен заранее. С равным успехом можно спорить с помощью монеты с орлом на обеих сторонах.

– Ничего страшного, – заверил мужчина. – Я не против. Мне просто нравится играть.

«Это было странно, – позже рассказывал мне Дельгадо. – Если ты знаешь, что игра заведомо нечестная, какой смысл в нее играть? Что интересного в такой игре? Твой выбор ни на что не влияет. Тем не менее мне потребовалось пять минут, чтобы убедить его не брать игру домой».

Следующие несколько дней Дельгадо только и думал, что об этом человеке. Почему игра заинтересовала его так сильно? И, если уж на то пошло, почему она так понравилась многим другим испытуемым? Данные эксперимента помогли Дельгадо определить, в каких отделах головного мозга возникает нейронная активность во время игры на угадывание, но они не объясняли саму мотивацию к игре, то есть что вообще побуждало этих людей играть.

Несколько лет спустя Дельгадо провел еще один эксперимент. Он набрал новых испытуемых и снова предложил им игру на угадывание. Новая игра, однако, кардинально отличалась от предыдущей: 50 % раундов выбор делали люди, 50 % – компьютер[13].

Пока испытуемый играл, Дельгадо наблюдал за активностью его полосатого тела. Если испытуемому разрешалось высказать догадку самому, его мозг «вспыхивал» точно так же, как и в предыдущем эксперименте. Это были неврологические эквиваленты антиципации и возбуждения. Если же испытуемый не мог контролировать выбор числа, его полосатое тело «молчало». Казалось, мозг терял всякий интерес к происходящему. «Выраженная активность в хвостатом ядре отмечалась только в тех случаях, когда субъектам разрешалось угадывать самим, – позже писали Дельгадо и его коллеги. – Предвосхищение возможности выбора было связано с повышенной активностью в кортикостриарных зонах – в частности, вентральном стриатуме, задействованном в аффективных и мотивационных процессах».

После окончания игры Дельгадо расспрашивал испытуемых об их ощущениях. Они отвечали, что получали гораздо больше удовольствия, когда сами могли контролировать выбор числа. Им было интересно, выиграли они или проиграли. Когда за выбор отвечал компьютер, эксперимент производил впечатление «обязаловки». Им становилось скучно, и испытуемые хотели, чтобы он поскорее закончился.

Дельгадо не видел в этом логики. Шансы на выигрыш во всех раундах были одинаковыми и не зависели от того, кто контролировал выбор: человек или компьютер. Возможность высказать собственное предположение, а не ждать, пока это сделает машина, не должна была внести никаких принципиальных изменений в восприятие игры. И в том, и в другом случае неврологические реакции должны быть одинаковыми. И все же позволение испытуемым делать выбор самостоятельно кардинально меняло игру. Из «тяжкой повинности» эксперимент мгновенно превращался в увлекательную задачу. Мотивация к игре резко возрастала только потому, что участники считали себя хозяевами положения[14].

Глава 3

За последние несколько десятилетий в экономике произошли существенные сдвиги. Крупные компании, обещающие пожизненное трудоустройство, сделали акцент на фрилансеров и трудовых мигрантов, в связи с чем проблема мотивации приобрела особое значение. В 1980 году более чем 90 % работающих американцев подчинялись тому или иному начальнику[15]. Сегодня более трети – фрилансеры, контрактники или иные временные сотрудники[16]. Те, кто преуспел в новой экономике, отличаются умением самостоятельно распределять свои время и энергию[17]. Они знают, как ставить цели, определять приоритеты и выбирать наиболее оптимальные для себя проекты. Люди, умеющие мотивировать себя сами, согласно исследованиям, зарабатывают больше денег, сообщают о более высоких уровнях благополучия и утверждают, что вполне довольны своей семейной, трудовой и повседневной жизнью.

В сборниках практических советов и пособиях по лидерству самомотивацию часто представляют либо как статическую особенность нашей личности, либо как результат неврологического анализа, в рамках которого мы подсознательно сопоставляем вознаграждение и усилия, необходимые для получения этого вознаграждения. Впрочем, ученые – такие как Мишель Хабиб и Маурисио Дельгадо – убеждены, что все гораздо сложнее. Мотивация, скорее, сродни навыку – например, навыку чтения или письма, – который можно приобрести и совершенствовать. Исследователи обнаружили, что при правильном подходе самомотивация поддается развитию. В чем секрет? В вере в определенную власть над собственными действиями и окружением, говорят ученые. Чтобы мотивировать себя и других, мы должны чувствовать себя хозяевами положения.

«Потребность в контроле – биологический императив», – писала группа психологов из Колумбийского университета в журнале «Trends in Cognitive Sciences» в 2010 году[18]. Люди, искренне верящие, что все зависит от них, как правило, работают больше и усерднее; они не только более уверены в себе и быстрее преодолевают неудачи[19], но и часто живут дольше, чем их ровесники[20]. Стремление к контролю играет важнейшую роль в развитии нашего мозга; стоит младенцу научиться принимать пищу самостоятельно, как он начинает активно сопротивляться любым попыткам взрослых руководить процессом – причем даже в том случае, если покорность означает, что еда скорее попадет ему в рот[21].

Один из способов доказать себе, что все в наших руках, заключается в принятии решений. «Любой выбор – пусть даже самый незначительный – усиливает чувство контроля и веру в собственные силы», – пишут исследователи из Колумбийского университета. Даже если само решение не приносит никакой пользы, мы все равно жаждем свободы выбора[22]. «И животные, и люди демонстрируют выраженное предпочтение наличия выбора его отсутствию – причем даже тогда, когда ни один из вариантов не предполагает дополнительной награды», – отмечает Дельгадо в статье, опубликованной в журнале «Psychological Science» в 2011 году[23].

Вышеизложенные представления легли в основу теории мотивации, которая гласит: первым шагом в обеспечении драйва является предоставление людям возможности самим принимать решения, что обеспечивает чувства независимости и самодетерминации[24]. В ходе экспериментов испытуемые демонстрируют более выраженную мотивацию к выполнению сложных задач, если эти задачи представлены в виде решений, а не команд. Кстати, это одна из причин, почему кабельная компания задает вам кучу вопросов, когда вы подписываетесь на ее обслуживание. Если вас спрашивают, предпочитаете ли вы безбумажный счет детализированному отчету или пакет «Ультра» платиновой линейке, вероятность того, что у вас будет стимул аккуратно оплачивать счета каждый месяц, возрастает. Пока мы испытываем чувство контроля, мы готовы подыгрывать чему угодно.

«Вам знакома ситуация, когда человек, застряв в пробке на автостраде, хочет свернуть на ближайшем съезде, хотя понимает, что этак будет добираться до дома еще дольше? – говорил Дельгадо. – Это наш мозг радуется возможности взять ситуацию под контроль. Вы не попадете домой быстрее, зато будете чувствовать себя лучше. Просто нам нравится думать, что мы – главные».

Вот полезный урок для всех, кто стремится мотивировать себя и других, простой способ стимулировать волю к действию: примите решение – любое решение, которое даст вам почувствовать, что все зависит от вас. Если вы с трудом отвечаете на скучные, однообразные электронные письма, выберите одно из середины почтового ящика. Приступая к заданию, сначала напишите заключение, начните с графики или сделайте то, что вам особенно интересно. Чтобы повысить мотивацию к контакту с раздражающим вас сотрудником, выберите место встречи. Перед тем как приступить к следующему коммерческому звонку, решите, какой вопрос вы зададите первым.

Выбор – доказательство того, что все в наших руках, – стимулирует мотивацию. Конкретные решения, которые мы принимаем, значат гораздо меньше, нежели сам факт контролирования ситуации. Именно чувство самодетерминации заставляет нас двигаться вперед. Вот почему участники эксперимента Дельгадо желали играть снова и снова.

Вышеизложенное отнюдь не означает, что повысить мотивацию всегда легко. Иногда одного выбора недостаточно. Порой нам нужно нечто большее.

Глава 4

Эрик Кинтанилья подписал бланк и официально вступил в ряды морской пехоты США. Вербовщик пожал ему руку, заглянул в глаза и сказал, что он сделал правильный выбор.

«Другого для меня не существует, сэр», – ответил Кинтанилья. Он хотел, чтобы это прозвучало смело и уверенно, но голос его дрожал, а рука так вспотела, что оба украдкой тут же вытерли ладони о штаны.

Кинтанилье было 23 года. Пять лет назад он окончил среднюю школу в маленьком городке в часе езды к югу от Чикаго. Он подумывал о том, чтобы поехать учиться в какой-нибудь крупный колледж, но не знал, что именно хочет изучать, не знал, что хочет делать потом, – много чего не знал, если быть откровенным. В итоге Кинтанилья поступил в местный колледж и получил диплом младшего специалиста по общеобразовательным предметам. Он надеялся, что это поможет ему получить работу в магазине мобильных телефонов в торговом центре. «Я заполнил, не знаю, штук десять заявок, – сказал Кинтанилья. – Но ответа так и не дождался».

Он устроился на неполный рабочий день в магазин товаров для хобби и периодически подменял своего товарища, водителя авторефрижератора, когда тот болел или уезжал из города. Вечерами молодой человек играл в «World Of Warcraft». Нет, далеко не так представлял он свою жизнь! Кинтанилья был готов к лучшему. Он решил сделать предложение девушке, с которой встречался со школы. Хотя свадьба была фантастической, после нее ничего толком не изменилось – он по-прежнему стоял на месте. Вскоре его жена забеременела. Кинтанилья еще раз попытал счастья в магазинчике сотовых телефонов; на этот раз его пригласили на собеседование. Весь вечер накануне встречи он репетировал ее с женой.

– Дорогой, – сказала она, – дай им основание нанять именно тебя. Расскажи о том, что тебе интересно больше всего.

На следующий день, когда менеджер магазина спросил его, почему он хочет продавать телефоны T-Mobile, Кинтанилья оцепенел.

– Я не знаю, – пробормотал он, и это была чистая правда.

Через несколько недель на одной из вечеринок Кинтанилья встретил бывшего одноклассника, который только что вернулся домой после курса начальной военной подготовки. Парень потерял девять килограммов, зато приобрел накачанные мышцы и чувство уверенности в себе. Он рассказывал анекдоты и флиртовал с девушками. Может быть, сказал Кинтанилья своей жене на следующее утро, ему стоит подумать о морской пехоте? Жене эта идея не понравилась. Не понравилась она и его матери, однако бедный Кинтанилья не мог придумать ничего другого. Однажды вечером он сел за кухонный стол, взял лист бумаги и разделил его на две колонки. В левой колонке он написал «Морская пехота», а правую попытался заполнить другими вариантами. Единственным, что пришло ему на ум, оказалось «получить повышение в магазине товаров для хобби».

Пять месяцев спустя посреди ночи Кинтанилья прибыл в пункт подготовки новобранцев корпуса морской пехоты в Сан-Диего. Вместе с 80 другими молодыми людьми он сбрил волосы, сдал анализ крови, сменил одежду на камуфляж и начал новую жизнь[25].

13-недельный курс молодого бойца, на который в 2010 году был зачислен Кинтанилья, представлял собой относительно новый эксперимент в погоне корпуса за идеальными морпехами. На протяжении большей части своей 235-летней истории программа подготовки была ориентирована на превращение беспутных и буйных подростков в дисциплинированные войска. Во всяком случае, так обстояли дела до тех пор, пока комендантом КМП США[26] не стал 53-летний генерал по имени Чарлз Крулак. Это произошло за пятнадцать лет до вербовки Кинтанильи. По мнению Крулака, начальная подготовка требовала существенных изменений. «Кандидаты были гораздо слабее, – сказал он мне. – Многим из этих детишек требовалась не просто дисциплина, а психическая реконструкция. Они никогда не входили в спортивную команду, никогда по-настоящему не работали, они вообще никогда ничего не делали. В их лексиконе начисто отсутствовало такое слово, как амбиции. Всю свою жизнь они тупо следовали инструкциям»[27].

Это было плохо, ибо корпусу требовались бойцы, умеющие принимать решения. Морские пехотинцы – как они с радостью сообщат вам сами – отличаются от солдат и моряков. «Мы приходим первые, а уходим последние, – говорил Крулак. – Нам нужны выраженные инициаторы». В современном мире это означает, что корпус нуждается в мужчинах и женщинах, способных сражаться в таких местах, как Сомали и Багдад, – там, где изменения тактики и правил непредсказуемы, и морским пехотинцам часто приходится выбирать лучший план действий самостоятельно, в режиме реального времени[28].

«Я начал консультироваться с психологами и психиатрами – хотел понять, как лучше учить новобранцев думать самим, – сказал Крулак. – К нам приходили отличные ребята, но они были напрочь лишены целеустремленности и драйва. Все, что они умели, – это выполнять абсолютный минимум. Складывалось впечатление, что работаешь с группой зануд. Морские пехотинцы не могут быть занудами».

Крулак принялся изучать статьи по обучению самомотивации. Особый интерес вызвало у него одно исследование: оно было проведено корпусом много лет назад и показывало, что наибольших успехов в морской пехоте добивались люди с сильным «внутренним локусом контроля». Иными словами, эти люди верили, что могут влиять на свою судьбу посредством принимаемых ими решений.

Локус контроля является одной из основных тем исследований в психологии с 1950-х годов[29]. Ученые обнаружили, что люди с внутренним локусом контроля, как правило, ищут причины успеха или неудачи в себе, а не приписывают ответственность факторам, неподвластным их влиянию. Ученик с сильным внутренним локусом контроля, например, припишет хорошие оценки упорному труду, а не естественной сообразительности. Продавец с внутренним локусом контроля скорее обвинит в потерянном сбыте свой собственный недостаток энергии, а не обыкновенное невезение.

«Внутренний локус контроля связан с академической успеваемостью, более высокой самомотивацией и социальной зрелостью, меньшим количеством случаев стресса и депрессии и большей продолжительностью жизни», – писала группа психологов в журнале «Problems and Perspectives in Management» в 2012 году[30]. Люди с внутренним локусом контроля обычно зарабатывают больше денег, имеют больше друзей, дольше остаются в браке и сообщают о большей профессиональной успешности и удовлетворенности.

Внешний локус контроля – вера в то, что наша жизнь прежде всего находится под влиянием событий, нам неподвластных – напротив, «коррелирует с более высоким уровнем стресса, [часто] потому что человек воспринимает ситуацию как превосходящую его копинговые возможности[31]», – пишет группа психологов.

Как показывают исследования, на локус контроля можно влиять через обучение и обратную связь. В рамках одного из экспериментов, проведенного в 1998 году, 128 пятиклассникам предложили серию сложных головоломок[32]. Впоследствии каждому ученику сообщили, что он показал отличные результаты. Половине детей также сказали, что «ты, наверное, очень старался». Оказалось, что фраза о старании активировала внутренний локус контроля, ведь старание – исключительно наше решение. Хваля человека за старание, мы тем самым укрепляем его веру в то, что он имеет власть над собой и своим окружением.

Другой половине учеников сказали, что «ты, должно быть, очень умный». Указание на интеллект, в отличие от указания на старание, активировало внешний локус контроля. Большинство пятиклассников считают, что не могут контролировать степень своей сообразительности. В целом маленькие дети расценивают интеллект как некую врожденную способность. Следовательно, когда мы говорим ребенку, что он умный, мы подкрепляем его веру в то, что успех или неудача обусловлены факторами, не поддающимися его контролю.

Затем всем ученикам предложили три дополнительные задачи различной степени сложности.

Дети, которых похвалили за интеллект, тем самым настроив на мышление сквозь призму неподвластных им факторов, преимущественно выбирали более легкие головоломки. У всех наблюдалось явное снижение мотивации к усердию. Позже они заявили, что им было не очень весело.

Дети, которых похвалили за старание, тем самым поощрив рассматривать опыт с точки зрения самодетерминации, напротив, предпочли трудные головоломки. Они работали дольше и набрали большее количество баллов. В конце они сообщили, что прекрасно провели время.

«Внутренний локус контроля – приобретаемый навык», – объяснила мне Кэрол Дуэк, психолог из Стэнфордского университета, которая помогала проводить это исследование[33]. – «Большинство из нас приобретают его в раннем возрасте. Тем не менее у некоторых людей чувство самодетерминации настолько подавляется особенностями взросления или предшествующим опытом, что они забывают, какое сильное влияние могут оказывать на собственную жизнь».

«Вот тут-то и приходит на помощь тренировка, – продолжает она. – Попадая в ситуации, позволяющие на практике испытать чувство контроля – пробудить его внутренний локус, – человек приобретает привычки, благодаря которым начинает ощущать, что его жизнь в его руках. Чем сильнее он это ощущает, тем эффективнее он может управлять собой в реальном мире»[34].

Для Крулака подобные исследования содержали ключ к обучению самомотивации. Если изменить курс начальной подготовки так, чтобы вынудить новобранцев принимать решения самостоятельно, то со временем этот импульс станет более автоматическим, надеялся генерал. «Сегодня мы бы назвали это обучением „склонности к действию“, – сказал мне Крулак. – Идея в том, что стоит новобранцу несколько раз взять руководство на себя, и он начнет понимать, как это приятно».

«Мы никогда никому не говорим, что он – прирожденный лидер. „Прирожденный“ означает „неподвластный контролю“, – утверждал Крулак. – Вместо этого мы учим, что качества лидера – качества приобретенные, что они есть продукт определенных усилий. Мы заставляем новобранцев испытать тот трепет, то возбуждение, которые вызывает ощущение контроля, ощущение, что ты – главный. Как только они привыкнут к этому, они уже не смогут иначе».

Для Кинтанильи курс обучения начался сразу по прибытии. Вначале были длинные дни форсированных маршей, бесконечных приседаний, отжиманий и утомительных упражнений с винтовкой. Инструкторы кричали на него не переставая. («Что поделать, нужно поддерживать имидж», – пояснил мне Крулак.) Впрочем, наряду с обычной строевой подготовкой, на Кинтанилью обрушился постоянный поток ситуаций, вынуждавших его принимать решения и брать управление в свои руки.

Так, на четвертой неделе обучения взводу Кинтанильи было приказано убрать столовую. Новобранцы понятия не имели, как это сделать. Они не знали, ни где хранились моющие средства, ни как работала посудомоечная машина. Обед только что закончился: что делать с остатками – убрать в холодильник или выбросить? Всякий раз, когда кто-то подходил к инструктору за советом, тот лишь недовольно хмурился. Взводу ничего не оставалось, как начать принимать решения самому. Картофельный салат отправился в помойку, оставшиеся гамбургеры положили в холодильник, а в посудомоечную машину залили столько моющего средства, что пена скоро покрыла весь пол. Чтобы закончить уборку, взводу потребовалось три с половиной часа, включая время, потраченное на вытирание мыльных пузырей. Они по ошибке выбросили хорошую еду, случайно отключили мороженицу и каким-то образом умудрились положить не в то место два десятка вилок. В конце инструктор подошел к самому застенчивому члену взвода и сказал, что отметил напористость, которую тот проявил во время решения проблемы с кетчупом. По правде говоря, ответ на вопрос «куда деть кетчуп» был очевиден: в столовой находился огромный стеллаж, на котором стояли только бутылки с кетчупом[35]. Но застенчивый новобранец просиял, когда его похвалили.

«Комплименты, которые я раздаю, всегда неожиданны, – сказал сержант Деннис Джой, устрашающего вида инструктор по строевой подготовке, который проводил для меня экскурсию по пункту подготовки новобранцев. – Ты никогда не получишь награды за то, что дается тебе легко. Если ты спортсмен, я не стану хвалить тебя за быстрый бег. Только маленький и слабый услышит поздравления, если будет бежать быстро. Только робкий и застенчивый получит признание, если возьмет на себя роль лидера. Мы хвалим людей за то, что они выполняют действия, которые даются им с трудом. Так они учатся верить в то, что могут их делать».

Гвоздем новой программы подготовки Крулака было Горнило – изнурительное трехдневное испытание в конце курса молодого бойца. Кинтанилья был в ужасе от Горнила. Он и его соседи по койкам шептались о нем по ночам. О Горниле ходили жуткие слухи и дикие домыслы. Поговаривали, будто в прошлом году один новобранец потерял там то ли руку, то ли ногу.

Горнило началось во вторник утром. Парней из взвода Кинтанильи разбудили в два часа ночи и сообщили, что они должны подготовиться к 80-километровой полосе препятствий; чтобы ее преодолеть, им предстоит идти, ползти и карабкаться[36]. Каждый нес полный комплект снаряжения, весивший 13,5 килограмма. За 54 часа кормили всего лишь дважды. В лучшем случае можно было надеяться на несколько часов сна. Ожидались травмы. Тот, кто остановится или отстанет, будет исключен из КМП.

На полпути через Горнило новобранцев ждала задача под названием «Танк сержанта Тиммермана».

– Впереди район химического заражения! – рявкнул инструктор по строевой подготовке, указывая на котлован размером с футбольное поле. – Вам необходимо пересечь его в полном боевом снаряжении и противогазах. Если новобранец касается земли, вы не справились и должны начать сначала. Если вы проводите в котловане больше 60 минут, вы не справились и должны начать сначала. Каждый из вас подчиняется командиру группы. Повторяю: вы не имеете права двигаться дальше без устного приказа командира группы. Вы обязаны услышать команду и только потом действовать, иначе вы не справились и должны начать вновь.

Новобранцы из группы Кинтанильи собрались в круг и воспользовались приемом, который усвоили в ходе курса начальной подготовки.

– Какова наша цель? – спросил один.

– Пересечь котлован, – ответил другой.

– Как мы используем доски? – поинтересовался третий, указывая на доски с прикрепленными к ним веревками.

– Мы можем класть их стык в стык.

Командир группы отдал устный приказ, и круг распался. Было решено проверить эту идею на краю котлована. Стоя на одной доске, новобранцы толкали вторую вперед. Никому не удалось сохранить равновесие. Круг образовался вновь.

– Для чего мы используем веревки? – спросил один.

– Чтобы поднимать доски, – сказал другой. Он предложил встать на две доски одновременно и с помощью веревок по очереди поднимать их, как лыжи.

Все надели противогазы и встали на доски во главе с командиром группы.

– Левая! – скомандовал он, и новобранцы выдвинули одну из досок немного вперед. – Правая!

Группа начала переправляться через котлован. Впрочем, спустя минут десять стало ясно, что план не работает. Одни поднимали доски слишком быстро, другие толкали их слишком далеко. А поскольку все были в противогазах, никто не слышал приказов командира. Ребята зашли уже слишком далеко, чтобы вернуться назад – но с такой скоростью переправа займет несколько часов!

Остановившись, командир повернулся к новобранцу, стоявшему позади.

– Смотри на мои плечи! – крикнул он в противогаз. Он пожал левым плечом, потом правым. Наблюдая за ритмом, который задавал командир, парень за ним мог координировать манипуляции с досками. Единственная проблема заключалась в том, что эта идея нарушала одно из основных правил. Новобранцам сказали, что они не имеют права предпринимать никаких действий, пока не услышат голосовой приказ командира. Но в противогазах никто ничего не слышал. И все-таки другого выхода не было. Командир начал пожимать плечами и размахивать руками, одновременно выкрикивая приказы. Так как поначалу никто не ухватил суть, он принялся орать одну из песен, которую они выучили во время длинных маршей. Новобранцы, стоявшие за ним, сумели разобрать несколько слов и тут же присоединились. Их соседи сделали то же самое. В конце концов все они пели, пожимали плечами и раскачивались в унисон. Переправа заняла 28 минут.

«Теоретически мы могли заставить их начать сначала, ведь ни один из них не слышал непосредственного приказа командира группы, – позже сказал мне сержант по строевой подготовке. – Но в этом-то и суть упражнения: мы знаем, что в противогазе ничего не слышно. Единственная возможность перебраться через котлован – придумать какой-нибудь обходной вариант, нестандартное решение. Мы пытаемся научить их, что нельзя просто выполнять приказы. Они должны брать руководство на себя и думать самостоятельно».

Двадцать четыре часа и десяток препятствий спустя взвод Кинтанильи собрался на базе у последнего испытания Горнила – подножия большого крутого холма, известного под названием Беспощадный Жнец[37]. «Новобранцы не обязаны помогать друг другу во время восхождения, – заметил Крулак. – Я видел такое раньше. Парень падает, но никто не обращает на него внимания».

К этому времени Кинтанилья маршировал уже два дня. Он спал менее четырех часов. Его лицо онемело, руки покрылись волдырями и порезами от наполненных водой барабанов, которые он нес через препятствия. «Некоторых ребят тошнило, – сказал он мне. – А у одного была рука на перевязи». Начался подъем. Новобранцы то и дело спотыкались. Все были настолько истощены и измучены, что едва переставляли ноги. И тогда один за другим они стали хватать друг друга под руки, образуя единую цепочку – так, чтобы уже никто не мог сползти по склону вниз.

– Зачем ты это делаешь? – прохрипел товарищ Кинтанильи. Эту процедуру «вопрос-ответ» они много раз отрабатывали во время пеших маршей. Когда все складывается хуже некуда, говорил инструктор, нужно задавать друг другу вопросы, которые начинаются со слова «зачем».

– Чтобы стать морским пехотинцем и обеспечить лучшую жизнь моей семье, – ответил Кинтанилья.

Неделю назад его жена родила дочь, Зоуи. После родов Кинтанилье разрешили поговорить с ней пять минут по телефону. Это был его единственный контакт с внешним миром за последние два месяца. Если он пройдет Горнило, он увидится с женой и ребенком.

Когда ты связываешь что-то трудное с выбором, который для тебя важен, это облегчает задачу, сказал инструктор Кинтанилье. Вот почему новобранцы задавали друг другу вопросы, начинающиеся с «зачем». Превратите тяжкую обязанность в значимое решение, и мотивация появится сама собой.

В тот момент, когда луч солнца коснулся вершины, взвод взял последний пик и, шатаясь, подошел к участку с флагштоком. Все замерли. Наконец-то! Суровое испытание закончилось. Инструктор шел вдоль строя и, останавливаясь перед каждым новобранцем, бережно клал ему в руки эмблему корпуса – Орел, Земной Шар и Якорь. Они официально стали морскими пехотинцами.

«Я думал, курс молодого бойца – сплошной ор и драки, – позже признался мне Кинтанилья. – Но это не так. Это совсем, совсем другое. Скорее, ты учишься здесь делать то, что, как тебе кажется, ты в принципе сделать не в состоянии. Это очень волнующе, правда».

Базовая подготовка, как и вся карьера морского пехотинца, предполагает не такую уж большую материальную выгоду. Стартовая зарплата в морской пехоте составляет 17 616 долларов в год. И все же корпус может похвастаться одним из самых высоких показателей профессиональной удовлетворенности. Ежегодно программу тренировки проходят около 40 тысяч новобранцев. За время своего существования она изменила жизни миллионов людей, которые, подобно Кинтанилье, не имели ни малейшего представления о том, как развивать мотивацию и саморегуляцию. С момента введения реформ Крулака количество новобранцев, остающихся в корпусе, равно как и показатели эффективности новоявленных морпехов, увеличились более чем на 20 %. Согласно результатам обзоров, внутренний локус контроля среднего новобранца значительно возрастает во время курса начальной подготовки[38]. Эксперименты Дельгадо были всего лишь началом. Морские пехотинцы сделали собственные выводы и помогли нам понять, как обучать драйву людей, не владеющих навыками самодетерминации. Когда человек на практике испытывает чувство контроля и самостоятельно делает выбор, он тренирует силу воли. Как только самостоятельный выбор войдет в привычку, мотивация приобретет автоматический характер.

Чтобы научиться мотивировать себя и других, мы должны в первую очередь научиться воспринимать наши решения не только как выражение контроля, но и как утверждение наших ценностей и целей. Вот почему новобранцы задают друг другу вопросы, начинающиеся со слова «зачем» – это помогает им связать конкретные задачи с более общими устремлениями.

Значимость этого вывода подчеркивает целая серия исследований, проведенных в домах престарелых в 1990-х годах. Ученые хотели выяснить, почему одни пожилые люди чувствовали себя в таких учреждениях прекрасно, тогда как другие переживали быстрый физический и умственный упадок. Главное отличие, установили исследователи, заключалось в том, что первые имели обыкновение принимать самостоятельные решения, направленные против навязываемых им жестких графиков, стандартных меню и строгих правил[39].

Исследователи назвали таких людей «бунтарями»: почти каждое их решение, по сути, представляло собой маленькое восстание против статус-кво. Так, одна группа обитателей дома престарелых в Санта-Фе начинала каждый завтрак, обед и ужин с критического обзора своих подносов и обмена продуктами, предпочитая лично выбирать блюда, а не безропотно принимать то, что давали. Один из них сообщил, что всегда отдавал свое пирожное: хотя пирожные он любил, он «лучше будет есть второсортную еду, зато ту, которую выбрал сам».

Обитатели дома престарелых в Литл-Рок однажды устроили кардинальную перестановку в своих спальнях. Поскольку шкафы были привинчены к стенам, они воспользовались ломом, предварительно позаимствовав его из кладовки. Администратор устроил общее собрание и заявил, что никакой необходимости самостоятельно переставлять мебель нет; если клиентам его учреждения нужна помощь, персонал ее предоставит. Старички ответили администратору, что они не хотят никакой помощи, им не нужно разрешение, и они намерены продолжать делать все, что им, черт побери, вздумается.

Такие акты неповиновения, по большому счету, относительно пустяковые. Тем не менее с психологической точки зрения они обладают высокой эффективностью: «бунтари» рассматривают «восстания» как доказательства того, что по-прежнему контролируют свою жизнь. В среднем «бунтари» ходили в два раза больше, чем другие обитатели дома престарелых, а продуктов съедали на треть больше. Они строго соблюдали назначения врача, исправно принимали лекарства, чаще посещали тренажерный зал и поддерживали отношения с семьей и друзьями. Эти люди приехали в дома престарелых с тем же количеством проблем со здоровьем, что и их ровесники, но жили дольше, сообщали о более высоком уровне благополучия и были гораздо активнее как в физическом, так и в интеллектуальном плане.

«В том-то и разница между принятием самостоятельных решений и пассивным ожиданием смерти. Решения – свидетельства того, что ты по-прежнему управляешь своей жизнью, – утверждает Розали Кейн, геронтолог из Миннесотского университета. – На самом деле, не имеет значения, съел ты пирожное или нет. Другое дело, если ты отказываешься съесть их пирожное. Этим ты доказываешь себе, что до сих пор стоишь у руля». «Бунтари» отлично себя чувствовали потому, что умели брать руководство в свои руки. В этом смысле они ничем не отличались от товарищей Кинтанильи, которые сумели по-своему истолковать правила и пересекли котлован в положенный срок.

Наиболее эффективные решения, с точки зрения формирования мотивации, – это решения, которые делают две вещи: они убеждают нас, что наша жизнь в наших руках, и наделяют наши поступки большим смыслом. Решение подняться на гору может стать выражением любви к дочери, а решение устроить бунт в доме престарелых – доказательством того, что вы по-прежнему живы. Внутренний локус контроля возникает, когда мы вырабатываем психологическую привычку превращать трудные, неприятные для нас задачи в значимый выбор, когда мы искренне верим в то, что можем сами управлять своей жизнью.

Кинтанилья окончил курс молодого бойца в 2010 году, прослужил в корпусе три года, а затем ушел. Наконец-то он был готов к реальной жизни! Он получил другую работу, но отсутствие товарищеских отношений среди коллег его разочаровало. Казалось, никто здесь не стремился к успеху. В 2015 году Кинтанилья вновь вернулся в КМП. «Я соскучился по постоянным напоминаниям, что могу все, – сказал он мне. – Я соскучился по людям, которые заставляли меня выбирать лучшее, что во мне было».

Глава 5

Виола Филлипп, жена бывшего луизианского магната по автозапчастям, стала настоящим специалистом по мотивации задолго до того, как они с Робертом отправились в Южную Америку. У Виолы был врожденный альбинизм – иными словами, ее организм не производил фермент тирозиназу, необходимый для синтеза меланина, в результате чего кожа, волосы и глаза не содержали пигмента. Кроме того, Виола была официально признана слепой и могла читать только с помощью лупы, да и то буквально уткнувшись носом в текст. «И все-таки вам не найти более целеустремленного человека, – сказала мне ее дочь Роксанна. – Она могла делать все на свете».

Несмотря на то, что проблема была в зрении, а не в мозге, школьный округ однажды попытался перевести Виолу на коррекционное обучение. Но девочка отказалась покинуть класс, в котором учились ее друзья. Вцепившись в парту, она просидела на своем месте весь день, пока администраторы, наконец, не смягчились. Окончив школу, Виола поступила в Луизианский университет, потребовав, чтобы ей выделили специального человека для чтения учебников вслух. Факультет согласился. На втором курсе Виола познакомилась с Робертом. Сам Роберт вскоре бросил учебу, занявшись мытьем автомобилей у местного дилера «Ford». Он звал Виолу с собой; она вежливо отказалась и все-таки получила диплом. Они поженились в декабре 1950 года, через четыре месяца после того как Виола окончила университет.

У них было шестеро детей, родившихся один за другим. Пока Роберт строил свою империю, Виола вела хозяйство. Каждое утро они собирались вместе и составляли перечень дел для ребятишек. По пятницам устраивали собрания, на которых все члены семьи по очереди рассказывали о своих целях на предстоящую неделю. «Они были как две капли воды, оба заводные, – сказала Роксанна. – Мама не могла допустить, чтобы проблемы со здоровьем помешали ей делать то, что она хотела. Думаю, именно поэтому ей было так тяжело, когда папа изменился».

Когда Роберт погрузился в апатию, Виола посвятила заботе о нем всю свою энергию. Она наняла медсестер, чтобы те помогали ему делать физические упражнения, и вместе с его братом организовала комитет, которому надлежало распродать все компании. Впрочем, через некоторое время дела закончились. Виола вышла замуж за bon-vivant[40], человека столь полного жизнью, что совместный поход в продуктовый магазин и тот превращался в суровое испытание: он то и дело останавливался, чтобы поболтать с каждым, кто встречался ему на пути. Теперь Роберт целыми днями сидел в кресле перед телевизором. Виола была несчастна. «Он не разговаривал со мной, – пожаловалась она в зале суда, когда семья подала иск о взыскании страхового возмещения в связи с неврологическими травмами Роберта. – Что бы я ни делала, его это не интересовало. Во всяком случае, мне так казалось. Я готовила ему еду и, по большому счету, превратилась в сиделку. Да, думаю, вы назвали бы меня сиделкой».

Несколько лет Виола жалела себя. Потом она обозлилась и взялась за дело. Если сам Роберт не собирается выказывать никакого стремления вернуться к жизни, она заставит его шевелиться. Она таки вынудит его пойти на контакт. Свою кампанию Виола начала с бесконечных вопросов. Готовя обед, она буквально засыпала мужа всевозможными вариантами. Что он хочет: сэндвич или суп? Салат или помидор? Ветчину или индейку? Майонез? Воду со льдом или сок? Поначалу она не придавала этому особого значения. Она была просто расстроена и хотела заставить его говорить.

Но вот, спустя несколько месяцев активного преследования, Виола обнаружила, что стоило поставить Роберта перед выбором, как он чуть-чуть высовывался из своей раковины. Он мог пошутить или рассказать о передаче, которую только что смотрел. Однажды вечером, после того как жена вынудила его принять с десяток решений о том, что он будет есть на ужин, за каким столом они будут сидеть и какую музыку слушать, он напомнил ей о смешной истории, которая приключилась с ними вскоре после свадьбы. Как-то раз, когда на улице хлестал дождь, они случайно захлопнули входную дверь и остались на улице. Он сказал это с бухты-барахты и рассмеялся, вспомнив, как пытался высадить окно. Впервые за многие годы Виола услышала его смех. Казалось, старый Роберт вернулся. Увы, спустя несколько минут он замолчал и вновь уставился в телевизор.

Виола продолжала свою кампанию, и со временем старый Роберт стал появляться все чаще. Виола хвалила и поощряла его всякий раз, когда на считаные мгновения он становился прежним. Когда через семь лет после поездки в Южную Америку Роберт приехал к доктору Страбу, неврологу из Нового Орлеана, на ежегодный осмотр, тот не мог не заметить разницу. «Он приветствовал медсестер и расспрашивал их о детях, – сказал доктор Страб. – Он сам завел беседу со мной, задал несколько вопросов о моих увлечениях и даже высказал собственное мнение о маршруте, каким им следует возвращаться домой. Будь это кто-то другой, вы бы и не заметили таких мелочей, но это был Роберт. Внутри него как будто снова зажегся свет».

Изучая, как работает мотивация в головном мозге, неврологи все больше убеждались в том, что у таких людей, как Роберт, потеря способности к самомотивации не означала утрату драйва. Скорее их апатия объяснялась эмоциональной дисфункцией. Хабиб – невролог из Марселя – заметил, что всем его пациентам была свойственна странная эмоциональная отчужденность. Одна женщина рассказала, что практически никак не отреагировала на смерть отца. Другой мужчина сообщил, что с тех пор как им завладела апатия, он ни разу не испытал желания обнять жену и детей. Когда Хабиб спросил больных, сожалели ли они о том, что их жизнь изменилась, все ответили отрицательно. Они ничего не чувствовали[41].

Неврологи полагают, что данный эмоциональный паралич и является основной причиной отсутствия мотивации у некоторых людей. Что касается пациентов Хабиба, повреждения полосатого тела лишили их способности к ощущению вознаграждения, которое дает чувство контроля. Их мотивация «спала», потому что они забыли, как приятно делать выбор. Другие случаи объяснялись иначе. Кто-то вырос в районах, предлагающих лишь минимальный набор альтернатив, и в принципе не знал, что такое самодетерминация, а кто-то, попав в дом престарелых, просто запамятовал, насколько это здорово – быть независимым.

Вышеизложенная теория предлагает простой способ укрепить наш внутренний локус контроля. Мы должны вознаграждать любую инициативу, хвалить людей за самомотивацию и радоваться, когда младенец изъявляет желание есть самостоятельно. Мы должны восхищаться ребенком, который выказывает дерзкое самоуверенное упрямство, и поощрять ученика, который находит способ добиться цели, обойдя правила.

Разумеется, в теории все выглядит гораздо проще, чем на практике. Все мы приветствуем самомотивацию, пока малыш не научится ходить, пожилой отец не вывернет шкаф из стены, а подросток не начнет игнорировать правила. Но именно так внутренний локус контроля становится сильнее. Именно так наш мозг узнает и запоминает, какие приятные ощущения дает контроль. Если мы не будем тренировать самодетерминацию, если стремление к независимости перестанет приносить эмоциональное удовольствие, наша способность к самомотивации может исчезнуть.

Более того, мы должны доказать себе, что наши решения значимы. Приступая к новой задаче или неприятным обязанностям, мы должны спросить себя, зачем мы это делаем. Зачем мы лезем на этот холм? Зачем мы заставляем себя оторваться от телевизора? Зачем нам непременно нужно ответить на это письмо или поговорить с этим коллегой?

Благодаря вопросам, начинающимся со слова «зачем», текущие задачи превращаются в элементы более крупного кластера значимых проектов, целей и ценностей. Мы понимаем, что маленькие хлопоты в итоге могут принести большую эмоциональную награду – они доказывают нам, что мы делаем значимый выбор, что мы действительно управляем собственной жизнью. Тут-то самомотивация и расцветает в полную силу. Мы осознаем, что ответ на электронное письмо или помощь коллеге сами по себе относительно неважны. Но это часть большого проекта, в который мы верим и который мы выбрали сами. Другими словами, самомотивация – это решения, которые мы принимаем потому, что они являются частью более крупного, более эмоционально насыщенного предприятия, нежели непосредственная задача, которая стоит перед нами в данный конкретный момент.

В 2010 году, через двадцать два года после поездки в Южную Америку, у Виолы обнаружили рак яичников. Потребовалось два года, чтобы болезнь окончательно взяла верх. Каждое утро Роберт помогал ей вставать с постели и каждый вечер напоминал, что пора принимать лекарство. Он задавал ей вопросы, стремясь отвлечь во время приступов боли, и сам кормил ее, когда она стала слишком слаба. Когда Виола ушла, Роберт днями напролет сидел у ее пустой кровати. Его дети, испугавшись, что он вновь впадает в апатию, предложили еще раз съездить к неврологу в Новый Орлеан. Возможно, врач поможет предотвратить возвращение вялости.

Нет, ответил Роберт. Не апатия заставляет его сидеть дома. Ему просто нужно время, чтобы подвести итоги шестидесяти двум годам брака. Виола помогла Роберту выстроить жизнь, когда же та выскользнула у него из рук, она помогла отстроить ее заново. Несколько дней бездействия, сказал он детям, всего лишь способ почтить ее память, сказать спасибо. Неделю спустя Роберт отправился обедать к детям и впоследствии часто сидел с внуками. Он скончался двадцать четыре месяца спустя, в 2014 году. В некрологе говорилось, что он оставался активен до самого конца.

Часть II

КОМАНДЫ

Психологическая безопасность в «Google» и «Saturday Night Live»

Глава 1

В свои 25 лет Джулия Розовски еще не определилась, чего она хочет от жизни, но одно знала наверняка – настало время перемен. Джулия окончила университет Тафтса со степенью бакалавра в области математики и экономики. Некоторое время она числилась в консалтинговой фирме, но быстро разочаровалась и устроилась научным сотрудником к двум профессорам Гарвардской школы бизнеса. Эту работу она считала интересной, однако о том, чтобы заниматься ею всегда, не могло быть и речи.

Возможно, думала Джулия, ее место в крупной корпорации. Или ей следовало стать профессором вуза? А может, устроиться в какую-нибудь стартап-компанию в сфере высоких технологий? В итоге Джулия выбрала вариант, который не требовал никаких судьбоносных решений: она разослала свое резюме нескольким бизнес-школам, и в 2010 году была приглашена в Йельскую школу менеджмента.

Джулия прибыла в Нью-Хейвен, заранее предвкушая встречу с однокурсниками. В первый же день занятий ее приписали к одной из учебных групп. Эта группа, полагала Джулия, станет важной частью ее образования. Молодые люди обязательно подружатся. Они будут вместе учиться и вместе обсуждать важные вопросы. Вместе им предстоит, наконец, выяснить, кто же они есть на самом деле.

В большинстве программ МВА учебные группы – свое-образный обряд посвящения, способ научиться работать в команде. В Йельском университете «члены одной группы имеют одинаковое расписание и каждое групповое задание выполняют сообща, – гласил один из веб-сайтов школы[42]. – Учебные группы тщательно формируют с целью объединить студентов из разных слоев общества как в профессиональном, так и в культурном отношении». Каждый день во время обеда или после ужина Джулия и четверо ее одногруппников собирались вместе, чтобы обсудить домашнее задание и сравнить электронные таблицы, выработать стратегию для предстоящих экзаменов или обменяться конспектами лекций. По правде говоря, они оказались не такие уж и разные. Двое, как и Джулия, были консультантами по вопросам управления. Третий работал в стартап-компании. Все умные, любопытные и общительные. Благодаря их сходству, надеялась Джулия, группа легко сплотится. «Для многих студентов члены их группы – лучшие друзья по бизнес-школе, – сказала Джулия. – К сожалению, это оказался не мой вариант».

Практически с самого начала учебная группа не приносила ничего, кроме стресса. «Я не могла расслабиться ни на секунду, – призналась Джулия. – Мне все время приходилось доказывать, на что я способна». Очень скоро девушка оказалась на грани нервного срыва. Каждый хотел показать, что он главный, а потому всякий раз, когда учителя давали групповые задания, по этому поводу возникали перебранки. «Ребята пытались доказать свой авторитет тем, что постоянно повышали голос и перебивали друг друга», – жаловалась Джулия. Когда очередь доходила до распределения задач, один из членов группы заблаговременно продумывал, кто что будет делать. Остальные неизменно критиковали его решения и претендовали на руководство той или иной частью проекта. Каждый стремился урвать кусок пожирнее. «Возможно, дело было в моей неуверенности, но я всегда чувствовала, что должна быть очень осторожной. Нельзя было допустить ни малейшей ошибки, – сказала Джулия. – Мои товарищи исходили критикой, – притворяясь, что шутят. Наша группа носила своего рода пассивно-агрессивный характер, – все мы втихомолку осуждали друг друга».

«Я очень хотела подружиться с одногруппниками, – продолжала она. – То, что мы не сработались, буквально вышибло меня из колеи. Я была просто обескуражена, сбита с толку»[43].

В итоге Джулия начала подыскивать себе другую группу, другой способ установить контакт с однокурсниками. Однажды она услышала, что какие-то студенты набирают команду для участия в конкурсных проектах. В рамках таких конкурсов учащиеся бизнес-школ предлагали инновационные решения реальных проблем в сфере бизнеса. Команды получали конкретную проблему, несколько недель готовили бизнес-план, а затем представляли его на рассмотрение топ-менеджерам и профессорам, которые и выбирали победителей. Иногда компании-спонсоры реализовывали предложенные идеи на практике или предлагали работу. Были и денежные призы. Джулия записалась.

В Йеле насчитывалось около дюжины конкурсных команд. В команду, в которую попала Джулия, входил бывший офицер, сотрудник научно-исследовательского центра, директор некоммерческой организации по санитарному просвещению и менеджер программы помощи беженцам. В отличие от учебной группы, эта группа получилась исключительно разношерстной. И все-таки с самого начала они прекрасно ладили. Каждый раз, когда объявляли новый конкурс, команда собиралась в библиотеке и погружалась в работу: они часами обсуждали всевозможные варианты, распределяли исследования, делили письменные задания. Они встречались снова, и снова, и снова.

«Одна из самых интересных проблем, которыми мы занимались, касалась самого Йеля, – рассказывала Джулия. – На территории был студенческий магазинчик со всякими вкусностями. Поскольку университет взял торговлю продуктами на себя, бизнес-школа организовала конкурс на лучшую идею по его перепрофилированию. Мы встречались каждый вечер в течение недели. Я хотела оборудовать магазин спальными кабинками. Кто-то предложил превратить его в игровую комнату. Помню, была даже какая-то мысль насчет обмена одеждой. В общем, мы выдали множество безумных идей».

Не было раскритиковано ни одно предложение, даже спальные кабинки. Учебной группе Джулии тоже приходилось изрядно заниматься мозговым штурмом, «но если бы я заикнулась о чем-то вроде спальных кабинок, кто-нибудь непременно бы закатил глаза и придумал пятнадцать причин, почему это глупая идея. Конечно, эта идея была глупая. Но моей команде она страшно понравилась. Мы обожали глупые идеи друг друга. Мы потратили час, выясняя, каким образом спальные кабины могут приносить деньги, и ничего не придумали, кроме как продавать аксессуары – например, беруши или ароматические свечи».

В конце концов конкурсная команда Джулии остановилась на идее преобразования студенческого магазина в небольшой тренажерный зал. Молодые люди потратили несколько недель на изучение моделей ценообразования и общение с поставщиками оборудования. Но они выиграли конкурс; тренажерный зал существует и по сей день. В том же году команда Джулии посвятила четыре недели обдумыванию стратегии расширения, которая подошла бы сети экологичных магазинов в Северной Каролине. «Мы проанализировали, наверное, десятка два планов. Многие из них оказались совершенно никчемными». Затем команда отправилась в Портленд, штат Орегон, чтобы представить свое окончательное предложение – программу медленного роста с акцентом на здоровое питание – и заняла первое место по стране[44].

Учебная группа Джулии распалась во втором семестре. Сначала на их собрания перестал приходить один человек, потом другой, а за ним и остальные. Конкурсная команда, напротив, стала многочисленнее: желающих присоединиться было хоть отбавляй. Костяк группы – пять человек, в том числе и Джулия, – работал в течение всего пребывания в Йеле[45]. Сегодня эти люди – одни из самых близких ее друзей. Они ходят друг к другу на свадьбы и при первой возможности заезжают в гости, обмениваются советами по работе и делятся интересными вакансиями.

Джулии всегда казалось странным, что учебная и конкурсная команды производили совершенно разные впечатления. Работа в учебной группе была напряженной и изнурительной: все только и делали, что боролись за лидерство и отчаянно критиковали идеи товарищей. Конкурсная команда, напротив, вызывала чувство радостного возбуждения и буквально заряжала энергией: ее члены всегда были благосклонны и полны энтузиазма. Обе группы в основном состояли из одинаковых типов людей. Все они были умные, талантливые и в обычной жизни относились друг к другу по-дружески. И все-таки по какой-то непонятной для Джулии причине отношения в учебной группе строились на конкуренции, а атмосфера конкурсной команды получилась легкой и естественной.

«Я не могла понять, почему эти две группы оказались такие разные, – сказала она мне. – Не думаю, что все должно было случиться именно так».

После окончания школы бизнеса Джулия устроилась на работу в «Google» – точнее, в подразделение «People Analytics», основная задача которого заключалась в изучении практически всех аспектов времяпрепровождения сотрудников[46]. Здесь Джулия и нашла свое призвание – анализируя различные данные, она пыталась выяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе.

Шесть лет подряд журнал «Fortune» включал «Google» в список лучших работодателей США[47]. По мнению руководителей, успех компании объяснялся тем, что, несмотря на огромный штат – 53 тысячи человек, – «Google» посвящал громадные ресурсы изучению благополучия и продуктивности своих сотрудников. Отдел «People Analytics», входящий в состав кадровой службы «Google», оценивал, довольны ли сотрудники своим начальством и коллегами, считают ли они, что перегружены работой, занимаются по-настоящему интересными делами и получают достойную заработную плату, а также действительно ли имеет место равновесие в системе «жизнь-работа». Отдел тщательно изучал сотни переменных, после чего составлял годовой отчет, в котором обобщал полученные результаты. Определенную лепту «People Analytics» вносил и в принятие решений о найме и увольнении. Его аналитики давали представление о том, кто должен получить повышение, а кто, возможно, поднялся слишком быстро. Еще до прихода Джулии сотрудники «People Analytics» установили: чтобы с 86-процентной уверенностью предсказать, годится кандидат для работы в «Google» или нет, достаточно четырех собеседований. Чуть позже отдел потребовал увеличить оплачиваемый отпуск по родам с двенадцати до восемнадцати недель: компьютерные модели показали, что более длительный отпуск снизит частоту увольнений новоиспеченных матерей на 50 %. Вопрос был решен положительно. На самом базовом уровне основная цель «People Analytics» состояла в том, чтобы сделать жизнь в «Google» немного лучше и намного продуктивнее. При наличии достаточных данных, верили в «People Analytics», решить можно практически любую поведенческую головоломку.

Самым масштабным предприятием «People Analytics» за последние годы стало исследование под кодовым названием «Проект „Кислород“»[48]. Главная задача этого проекта заключалась в выявлении качеств, отличающих более успешных руководителей от менее успешных. В конечном счете исследователи определили восемь ключевых управленческих навыков[49]. «Данный проект явился для нас громадным успехом, – сказал Абир Даби, менеджер „People Analytics“. – Он не только прояснил, что отличает хороших руководителей от всех остальных, но и подсказал, как помочь людям стать лучше». Проект дал столько полезных сведений, что «Google» запустил еще одну программу – на этот раз под кодовым названием «Проект „Аристотель“». Примерно в это же время и была нанята Джулия.

Анализируя данные корпоративных опросов, Даби и его коллеги заметили, что многие сотрудники упоминают важность команд. «Гуглеры часто говорили: „У меня отличный босс, но команда не ладит“, или „Нельзя сказать, чтобы у нас был такой уж замечательный начальник, но команда наша сильная, так что это не имеет особого значения“, – пояснил Даби. – Для нас это стало настоящим открытием. Дело в том, что проект „Кислород“ прежде всего был ориентирован на качества лидера. О командах мы не знали практически ничего. Как они работают? Каков оптимальный состав?». Даби и его коллеги решили выяснить, как создать идеальную команду. Одним из первых исследователей новой программы стала Джулия[50].

Проект «Аристотель» начался с масштабного обзора научной литературы. Одни авторы обнаружили, что команды функционировали лучше, если в их состав входили люди с одинаковыми уровнями экстраверсии и интроверсии. Другие пришли к заключению, что ключевую роль играл баланс разных типов личностей. Одни исследования доказывали важность одинаковых вкусов и увлечений, другие отстаивали внутригрупповое разнообразие. В одних статьях утверждалось, что команды должны состоять из людей, склонных к сотрудничеству; в других говорилось, что залогом успеха является наличие здоровых соперников. Одним словом, в литературе царила исключительная неразбериха.

Исследователи проекта «Аристотель» потратили более 150 часов, расспрашивая сотрудников «Google», каково – на их взгляд – главное условие эффективности команды[51]. «В общем-то, мы выяснили, что на вкус и цвет товарищей нет, – сообщил мне Даби. – Со стороны вроде бы кажется, что команда работает хорошо, а все несчастны». В конце концов для оценки эффективности команды был выделен ряд критериев, основанных как на внешних факторах (например, выполнение плана продаж), так и внутренних переменных (например, субъективное ощущение продуктивности). Определив критерии, исследователи принялись измерять все, что только можно. Как часто члены одной команды общались в нерабочее время? Как распределяли задачи? Они составляли сложные схемы, отражающие частично совпадающее членство, а затем сравнивали эти графики со статистическими данными, показывающими, какие группы перевыполнили план своего отдела. Их интересовало, как долго команды «жили» и какое влияние оказывал на эффективность гендерный баланс.

Впрочем, каким бы образом исследователи ни группировали данные, закономерностей – доказательств, что состав команды коррелирует с ее успешностью, – найти не удалось. «Мы проанализировали 180 команд, – сказал Даби. – У нас была уйма данных, но ничто не указывало на значимость сочетания определенных типов личности, навыков или биографий. Судя по всему, неизвестную „кто“ можно было выкинуть из уравнения».

Одни успешные команды состояли из друзей, которые в нерабочее время вместе занимались спортом. Другие объединяли сотрудников, встречавшихся исключительно в конференц-зале. Одни группы предпочитали сильных менеджеров, другие стремились к более плоской организационной структуре. «В „Google“ отлично умеют находить закономерности, – заключил Даби, – но здесь ярко выраженных закономерностей не было».

В итоге проект «Аристотель» избрал другой подход. Был проведен второй этап научных исследований, ориентированных на так называемые групповые нормы. «Со временем любая группа вырабатывает коллективные нормы надлежащего поведения»,[52] – пишет группа психологов в журнале «Sociology of Sport». Нормы – это традиции, стандарты поведения и неписаные правила, которые регулируют то, как мы себя ведем и что делаем. Если команда приходит к негласному консенсусу, что разногласий следует избегать, это одна норма. Если команда поощряет расхождение во мнениях и не приветствует шаблонное мышление, это другая норма. Как отдельные личности, члены команды могут вести себя как угодно – они могут роптать на начальство или предпочитать работать самостоятельно, – однако внутри группы обычно существует некий набор правил, которые доминируют над этими предпочтениями и обеспечивают уважительное отношение к ее членам[53].

Исследователи проекта «Аристотель» вернулись к своим данным и проанализировали их снова – на этот раз с точки зрения определенных норм. Оказалось, что одни команды систематически разрешали членам перебивать друг друга. Другие стремились к соблюдению очередности. Одни праздновали дни рождения и каждое собрание начинали с неформальной болтовни. Другие сразу приступали к делу. Одни команды содержали экстравертов, которые на собраниях вели себя сдержанно и спокойно, другие – интровертов, которые, как только начиналось совещание, вылезали из своих раковин.

Некоторые нормы стабильно коррелировали с высокой эффективностью. Так, один инженер рассказал исследователям, что руководитель его команды «женщина прямолинейная и непосредственная, что создает безопасное пространство для риска… Она всегда находит время спросить, как мы поживаем, всегда думает о том, как нам помочь и поддержать». Это была одна из самых продуктивных групп в структуре «Google».

Другой инженер, напротив, сообщил, что руководитель его команды «не умеет справляться со своими эмоциями – вечно паникует по поводу несущественных деталей и пытается контролировать все на свете. Вот уж не хотел бы я оказаться с ним в одной машине – он будет постоянно стараться выхватить у меня руль и угробит нас обоих». Результаты работы этой команды оставляли желать лучшего.

Чаще всего, однако, сотрудники рассказывали о субъективных ощущениях, которые они испытывали во время работы в команде. «Для меня это говорило о многом. Скорее всего, из-за моего опыта в Йельском университете, – сказала Джулия. – Мне довелось поработать в нескольких командах, причем одни приносили чувство полнейшего изнеможения, а другие, наоборот, подпитывали энергией».

Найдены убедительные доказательства, что нормы играют ключевую роль в формировании эмоционального опыта работы в команде. Исследования психологов из Гарварда, Йеля, Беркли, Орегонского университета и других учреждений показали: именно нормы определяют, что мы чувствуем – безопасность или угрозу, опустошение или радостное возбуждение, поддержку или неприятие[54]. Учебная группа Джулии в Йельском университете, например, изматывала только потому, что принятые в ней нормы – вечные споры относительно лидерства, необходимость постоянно демонстрировать свои знания, склонность к критике – заставляли девушку постоянно быть начеку[55]. Сотрудничество оборачивалось тяжким трудом. Конкурсная команда была устроена иначе. Ее нормы – увлеченность чужими идеями, отсутствие возражений, поощрение друг друга брать на себя руководящую роль, от которой можно было отказаться в любой момент, – обеспечивали атмосферу дружелюбия и непринужденности. Координировать работу этой команды было легко и просто.

В итоге исследователи проекта «Аристотель» пришли к следующему выводу: групповые нормы и есть ключ к совершенствованию команд «Google». «Наконец-то данные начали приобретать смысл, – сказал Даби. – Как выяснилось, самое главное в команде – не кто, а как».

Оставалось решить вопрос, какие нормы самые важные. Исследования «Google» выявили десятки значимых норм, причем нормы одной продуктивной команды нередко противоречили нормам другой, равно успешной группы[56]. Так что лучше: разрешать каждому говорить столько, сколько он хочет, или обрывать бессвязные дебаты? Что эффективнее: поощрять открытое несогласие или заминать возникшие конфликты? Какие нормы играют определяющую роль?

Глава 2

В 1991 году Эми Эдмондсон, аспирантка первого года обучения, побывала в двух бостонских больницах в надежде доказать, что согласованная работа коллектива и хорошая медицина неразрывно связаны между собой. Однако данные показывали, что она ошибается.

Эдмондсон изучала организационное поведение в Гарварде, когда один из профессоров, занимавшийся исследованием врачебных ошибок, обратился к ней за помощью. Эми, которая как раз подыскивала тему для диссертации, согласилась и, выбрав две больницы в Бостоне, принялась за дело. Она посещала послеоперационные палаты, беседовала с медсестрами, просматривала сообщения об ошибках[57]. В кардиологическом отделении, например, медсестра случайно сделала пациенту укол лидокаина, обезболивающего, а не гепарина, препарата, который разжижает кровь. В ортопедическом отделении больной вместо аспирина получил амфетамины. «Вы были бы в шоке, узнав, сколько ошибок совершают в больницах каждый день, – сказала мне Эдмондсон. – Не из-за некомпетентности, нет, просто больница – это действительно очень сложная и запутанная система. Обычно в уход за пациентом вовлечена большая команда – порядка двух дюжин медсестер, техников, лаборантов и врачей. В таких условиях трудно ничего не упустить»[58].

В некоторых отделениях, казалось, неприятности случались чаще, чем в других. Персонал ортопедического отделения, например, сообщал об одной ошибке каждые три недели; кардиологического – раз в два дня. Кроме того, Эдмондсон обнаружила, что в каждом отделении принята своя собственная, особая культура, разительно отличающаяся от других. Медсестры из кардиологии любили поболтать и вели себя непринужденно; большинство из них сплетничали в коридорах и развешивали на стенах фотографии своих детей. В ортопедии персонал был более сдержан. Старшие медсестры носили деловые костюмы, а не халаты, и требовали, чтобы в общественных местах не было беспорядка и личных вещей. Вероятно, подумала Эдмондсон, ей следует изучить культуру различных коллективов – вдруг она коррелирует с частотой ошибок?

Совместно с коллегой Эдмондсон разработала опросник для измерения сплоченности команд в разных отделениях. От медсестер требовалось развернуто ответить на несколько вопросов, например: как часто руководитель группы ставил четкие цели, допускалось ли открытое обсуждение конфликтов или, наоборот, напряженных разговоров предпочитали избегать. Эдмондсон измеряла удовлетворенность, благополучие и самомотивацию разных групп и наняла ассистента, который должен был наблюдать за палатами в течение двух месяцев.

«Я думала, все будет просто, – призналась она. – Отделения с самым сильным командным духом должны были иметь самые низкие показатели ошибок». Представив данные в виде таблицы, Эдмондсон, как ни странно, обнаружила прямо противоположное. Самые сплоченные коллективы совершали гораздо больше ошибок. Эми перепроверила данные. В них не было никакой логики. Почему сильные команды допускали не меньше, а больше ошибок?

Эдмондсон решила проанализировать ответы медсестер, вопрос за вопросом, и сравнить их с частотой ошибок. Возможно, надеялась она, это даст хоть какое-то объяснение. Один из вопросов, которые Эдмондсон задавала медсестрам, касался личных рисков, связанных с допущением ошибок. Эми спрашивала медсестер, согласны ли они с утверждением «Если вы совершили ошибку в этом блоке, она будет обращена против вас». Сравнив ответы с частотой ошибок, Эдмондсон наконец поняла, что к чему. Дело было не в том, что сильные команды совершали больше ошибок. Дело было в том, что медсестры, входившие в сильные команды, охотнее сообщали о своих ошибках. Данные показали, что ключевую роль играла одна-единственная норма – наличие или отсутствие наказания за оплошность. Именно она определяла, как поступят медсестры – смолчат или честно признаются в том, что наломали дров.

Некоторые руководители «создали атмосферу открытости, которая облегчала обсуждение промахов, что, по всей вероятности, оказывало значимое влияние на показатели обнаруженных ошибок», – писала Эдмондсон в журнале «The Journal of Applied Behavioral Science» в 1996 году. Впрочем, присмотревшись, она с удивлением обнаружила, что на самом деле все гораздо, гораздо сложнее. Проблема заключалась не только в том, что сильные команды содействовали открытости, а слабые препятствовали ей. Если в одних сильных командах сестер активно поощряли признаваться в своих ошибках, то в других – не менее сильных группах – они большей частью помалкивали. Разница была не в сплоченности коллектива, а скорее в присущей ему культуре взаимоотношений. В одном отделении с сильной командой, например, медсестрами руководила «вездесущая старшая сестра, которая активно приветствовала обсуждение вопросов и проблем… В интервью старшая медсестра объяснила, что „определенный уровень ошибок неизбежен“, и „некарательная среда“ – единственный продуктивный подход к совладанию с ними», – пишет Эдмондсон. «У нас есть негласное правило помогать и проверять друг друга, – сообщила одна из медсестер ассистенту Эдмондсон. – Работающие здесь люди охотнее признают свои ошибки, потому что знают: старшая сестра обязательно за них вступится».

В другом отделении, которое, казалось бы, могло похвастаться не менее сильной командой, одна из медсестер пожаловалась на старшую сестру, которая, узнав, что та ненароком причинила пациенту боль во время забора крови, устроила из этого целое событие. «Казалось, будто я на суде», – призналась она. Другая медсестра посетовала, что врачи «оторвут вам голову, если вы допустите ошибку». Тем не менее показатели групповой сплоченности в этом отделении были весьма высоки. Ассистенту Эдмондсон сказали, что отделение «гордится тем, что все чисто, опрятно и производит впечатление профессионализма». Старшая медсестра носила деловой костюм и критиковала подчиненных исключительно за закрытыми дверями. Сотрудники сказали, что высоко ценят отношение старшей сестры, гордятся своим отделением и ощущают сильное чувство единства. Эдмондсон показалось, что они действительно любят и уважают друг друга. Впрочем, они также признали, что культура блока нередко мешает им открыто признаться в совершенной ошибке.

Одним словом, количество сообщенных ошибок зависело не от силы команды, а от одной-единственной конкретной нормы.

В следующем году Эдмондсон приступила к работе над диссертацией. Она побывала в нескольких технологических компаниях и заводских цехах, где расспрашивала сотрудников о неписаных правилах, определявших поведение их товарищей по команде[59]. «„Я часто слышала: „Это одна из лучших команд, в которой я работал, потому что здесь мне не нужно носить маску“ или „Мы не боимся делиться безумными идеями“», – сказала мне Эдмондсон. – В этих командах действовали нормы энтузиазма и поддержки; каждый мог смело высказывать свое мнение и идти на риск, не опасаясь порицания. Другие команды говорили так: «Члены моей группы по-настоящему преданы друг другу, поэтому я стараюсь не выходить из отдела, не спросив разрешения супервизора» или «Мы здесь все в одной упряжке, так что я стараюсь не озвучивать идей, если не знаю наверняка, что они сработают». В таких коллективах правила норма лояльности, которая – увы! – отбивала не только всякую охоту делиться мыслями, но и всякое желание рисковать.

И энтузиазм, и лояльность достойны восхищения. Менеджеры и предположить не могли, что эти нормы окажут столь разное влияние на поведение сотрудников. Но именно это и произошло. Нормы энтузиазма повышали эффективность команды; нормы лояльности – ее снижали. «Менеджеры не ставят перед собой задачу создать нездоровые нормы, – отмечает Эдмондсон. – Иногда, впрочем, они принимают решения, которые на первый взгляд кажутся совершенно логичными – например, просят подчиненных детализировать свои идеи, прежде чем представлять их на всеобщее рассмотрение, – но в конечном счете подрывают способность команды работать сообща».

Исследования продолжались. Эдмондсон выявила несколько хороших норм, сопряженных с высокой производительностью. Члены самых успешных команд могли свободно высказывать свое мнение, обсуждать собственные уязвимые места друг с другом и делиться идеями, не опасаясь наказания; резкие суждения не приветствовались. По мере того, как список хороших норм увеличивался, Эдмондсон начала замечать, что все они имели одно общее свойство: речь шла о поведении, которое обеспечивало чувство общности, одновременно поощряя людей идти на риск.

«Мы называем это „психологической безопасностью“», – сказала она. Психологическая безопасность – это «разделяемая всеми членами команды вера в то, что группа является безопасным местом для риска». Это «чувство уверенности, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать ни одного из ее членов за высказывание своего мнения, – писала Эдмондсон в статье 1999 года[60]. – Термин „психологическая безопасность“ описывает климат, характеризуемый межличностным доверием и взаимным уважением. В таком климате людям комфортно быть самими собой».

Джулия и ее коллеги наткнулись на статьи Эдмондсон, исследуя нормы[61]. Идея психологической безопасности, казалось, охватывала все, что, согласно их данным, было важно и для команд «Google». Самые эффективные нормы, выявленные в ходе корпоративных опросов, – отсутствие негативных последствий в случае неудачи; уважение чужого мнения; право осуждать выбор других вкупе с верой в то, что никто не будет нарочно ставить палки в колеса, – по сути, представляли собой аспекты психологической безопасности. «Мы понимали, что эта идея психологической безопасности указывает на самые важные нормы, – сказала Джулия. – Но мы не понимали, как обучить им сотрудников „Google“. Люди здесь действительно очень заняты. Нам предстояло выработать четкие инструкции по созданию психологической безопасности, которая бы при всем прочем не исключала возможностей инакомыслия и дебатов – ключевых особенностей функционирования „Google“». Другими словами, как заставить людей чувствовать себя в безопасности, одновременно побуждая их активно выражать свое несогласие?

«Долгое время это был вопрос на миллион долларов, – призналась мне Эдмондсон. – Мы понимали, как важно быть откровенными друг с другом. Мы понимали, как важно чувствовать, что ты всегда можешь высказаться. Но именно такое поведение зачастую и приводит к разного рода конфликтам. Мы не могли объяснить, почему одни группы ругались в пух и прах, но по-прежнему сохраняли чувство психологической безопасности, а другие конфликтовали и разваливались на глазах».

Глава 3

Первый день прослушиваний для телевизионного шоу, которое впоследствии стало известно под названием «Saturday Night Live»[62], выдался нелегким. Актеры выходили на сцену один за другим, час за часом. Казалось, это никогда не кончится[63]. Две женщины сыграли сценку о домохозяйках Среднего Запада, которые готовились к ежегодной метеорологической катастрофе («Можно одолжить твою вазу на стол для встречи торнадо в этом году?»), какая-то певица исполнила оригинальную композицию «Я – собака» – пародию на гимн феминизма «Я – Женщина». Ближе к обеду на сцене появились импрессионист на роликовых коньках и угрюмого вида музыкант Мит Лоуф. Далее по списку шли актер Морган Фримен, комик Ларри Дэвид, четыре жонглера и пять мимов. Измученные продюсеры и сценаристы, наблюдавшие за нескончаемой процессией, начали всерьез опасаться, что на пробы явились все артисты эстрады и стендап-комики, обретавшиеся между Бостоном и Вашингтоном.

Впрочем, именно этого и добивался организатор шоу – 30-летний Лорн Майклз. За последние девять месяцев Майклз изъездил все дороги от Бангора до Сан-Диего; он посмотрел сотни юмористических шоу, переговорил с уймой сценаристов теле- и радиопрограмм, встретился с авторами всех журналов, которые публиковали страничку юмора. Его цель, как позже выразился он сам, была проста – увидеть «всех смешных людей в Северной Америке».

К полудню второго дня прослушиваний продюсеры поняли, что безнадежно отстали от графика. Пробы шли с большим опозданием. Какой-то человек – с усами и в костюме-тройке – без очереди прорвался в зал, запрыгнул на сцену и потребовал внимания. В руках у него был зонтик и тонкий портфель.

– Я ждал три часа и больше ждать не собираюсь! Я опоздаю на самолет! – Он прошелся по сцене. – Все! Вы упустили свой шанс! Хорошего дня!

Мужчина выбежал вон.

– Что, черт возьми, это было? – спросил один из продюсеров.

– А, это всего-навсего Дэнни Эйкройд, – ответил Майклз. Они познакомились еще в Торонто, на мастер-классах по импровизации, которые вел Майклз. – Вероятно, он и будет делать шоу.

Весь следующий месяц Майклз отбирал остальных актеров. Впрочем, изо дня в день происходило одно и то же: вместо того, чтобы выбирать из сотен людей, приходивших на пробы, Майклз нанимал комиков, которых знал лично или которых рекомендовали его друзья. С Эйкройдом Майклз познакомился еще в Канаде; Эйкройд, в свою очередь, был в восторге от парня по имени Джон Белуши, с которым познакомился в Чикаго. Белуши заявил, что никогда не появится на телевидении, потому что оно пошло и безвкусно, но рекомендует свою коллегу по «National Lampoon Show» Гильду Рэднер (которую Майклз, как выяснилось, уже нанял, ибо они знали друг друга по мюзиклу «Годспелл»). Представление «National Lampoon Show» находилось в ведении юмористического журнала «National Lampoon», который учредил писатель Майкл О’Донохью, который жил с писательницей Энн Биттс.

Эти люди и создали первый сезон «Saturday Night Live». Говард Шор, музыкальный директор шоу, ездил с Майклзом в летний лагерь. Нил Леви, координатор поиска талантов, приходился Майклзу двоюродным братом. С Чеви Чейзом Майклз познакомился в Голливуде, в очереди за билетами на фильм «Монти Пайтон и Святой Грааль». Том Шиллер, другой сценарист, знал Майклза потому, что вместе с ним ел галлюциногенные грибы в Джошуа-три[64]. В свое время отец Шиллера, голливудский сценарист, взял Майклза под свое крылышко.

Оригинальный актерский состав и первые сценаристы «Saturday Night Live» происходили в основном из Канады, Чикаго и Лос-Анджелеса. В 1975 году все они переехали в Нью-Йорк. «В плане шоу-бизнеса Манхэттен в то время был сущей пустыней, – сказала Мэрилин Сьюзен Миллер, сценаристка, которую Майклз нанял после совместной работы над программой Лили Томлин в Лос-Анджелесе. – Лорн как будто высадил нас на Марсе».

В Нью-Йорке они не знали никого, кроме друг друга. Многие мнили себя активистами антикапиталистического или антивоенного движения – во всяком случае, большинство жаловали легкие наркотики, которые эти активисты употребляли. Теперь они катались на лифтах в компании спецслужб в небоскребе Джи-И-Билдинг[65] – именно в нем располагалась студия «Saturday Night Live». «Нам всем только что исполнилось 21–22 года. Денег, разумеется, не было. По большому счету, никто из нас толком не знал, а что мы, собственно, тут делаем, поэтому все свое время мы тратили на то, чтобы рассмешить друг друга, – рассказал мне Шиллер. – Ели мы всегда вместе, а по вечерам ходили в одни и те же бары. Мы страшно боялись, что, если мы разделимся, кто-нибудь может потеряться и мы больше никогда о нем не услышим»[66].

Позже, когда «Saturday Night Live» стала одной из самых популярных и «долгоиграющих» программ в истории телевидения, она обзавелась собственной мифологией. «На заре существования „SNL“, – писал в 2002 году журналист Малкольм Гладуэлл, – все знали всех и работали друг на друга. Данный факт играет ведущую роль в объяснении удивительной химии, возникшей между людьми, которые делали это шоу»[67]. Написана уйма книг, полных невероятных историй: как среди ночи Джон Белуши вламывался в квартиры коллег, чтобы сварить макароны, и устраивал пожар в их гостевых спальнях, балуясь сигаретами с марихуаной, как сценаристы приклеивали мебель друг друга к потолку и названивали себе в кабинеты с дурацкими розыгрышами. Однажды ребята заказали 30 пицц в отдел новостей, переоделись в охранников, проникли на первый этаж и стащили пиццу, оставив журналистам только счет. Составлены подробные схемы, показывающие, кто с кем спал. (В большинстве своем они довольно запутанные, ибо Майклз был женат на писательнице Рози Шустер, которая в конечном итоге ушла к Дэну Эйкройду, который встречался с Гильдой Рэднер, которая, как все думали, была влюблена в писателя Алана Звайбела, который позже написал книгу, где объяснял, что роман у них действительно был, но ничего серьезного так ни разу и не случилось, к тому же Рэднер в итоге вышла замуж за музыканта из оркестра «SNL». «Это же были семидесятые, – сказал мне Миллер. – В семидесятых люди занимались сексом».)

«Saturday Night Live» часто приводят в качестве модели групповой динамики, отличающей самые успешные команды. На примере шоу авторы вузовских учебников показывают, сколь многого при благоприятных условиях может достичь максимально сплоченная группа[68].

Теория гласит: группа, создавшая «Saturday Night Live», успешно сработалась потому, что общая культура отодвинула индивидуальные потребности на второй план. У них был общий опыт и переживания («Никто из нас не пользовался популярностью в старших классах», – сообщила мне Биттс); общие социальные сети («Лорн был лидером культа, – сказал сценарист Брюс Маккол. – Пока вы слепо преданы группе, все в порядке»); и групповые потребности, которые подавляли индивидуальное эго («Я не имею в виду ничего плохого, но у нас была своя Гайана на семнадцатом этаже, – признался Звайбел, – свой шталаг»)[69].

Впрочем, стоит поговорить с представителями оригинальной команды «Saturday Night Live», как становится ясно, что все гораздо сложнее. Сценаристы и актеры действительно проводили много времени вместе и выработали сильное чувство единства – но не из-за вынужденной близости, схожести биографий или особой любви друг к другу. На самом деле групповые нормы «Saturday Night Live» обеспечивали не только преимущества, но и проблемы. «На шоу царила жесточайшая конкуренция. Кто-нибудь непременно ввязывался в разборки, – сказала Биттс. – Мы были молоды и не умели контролировать свои эмоции. Мы все время ругались».

Однажды вечером, сидя в комнате сценаристов, Биттс весьма неудачно пошутила: им повезло, заметила она, что Гитлер убил шесть миллионов евреев, ибо в противном случае квартиру в Нью-Йорке было бы не найти. «Мэрилин Миллер не разговаривала со мной две недели, – рассказывала Биттс. – Мэрилин не воспринимала шутки о Гитлере. Думаю, в тот момент она меня просто ненавидела. Мы свирепо таращились друг на друга часами». В «SNL» было все: зависть и соперничество, битвы за привязанность Майклза и борьба за эфирное время. «Ты придумывал скетч, мечтал, чтобы он пошел в эфир, но это означало, что кого-то придется вырезать, – сказала Биттс. – Успех одного всегда подразумевал неудачу другого»[70].

Даже самые близкие отношения, например, между Аланом Звайбелом и Гильдой Рэднер, были далеко не безоблачны. «Мы с Гильдой придумали этого персонажа, Розенну Розеннаденну. В пятницу я отправлялся в офис и всю ночь писал сценарий, страниц восемь или девять, – поведал мне Звайбел. – И вот посреди дня является Гильда, абсолютно свеженькая, выспавшаяся, берет красную ручку и с исключительно надменным видом начинает вычеркивать все то дерьмо, которое я сочинил ночью. Я, разумеется, взрывался, влетал к себе в кабинет, переписывал сценарий начисто, и… все повторялось снова. К тому времени, как шоу выходило в эфир, мы обычно не разговаривали. Как-то раз я три недели не писал ей скетчи. Намеренно припасал лучший материал для других»[71].

Кроме того, утверждение, будто члены команды «SNL» любили проводить время друг с другом, не совсем верно. Гарретт Моррис, единственный черный актер шоу, чувствовал себя изгоем и планировал уволиться, как только накопит достаточно денег. Джейн Куртин каждую неделю, как только заканчивались съемки, уезжала домой к мужу. Актеры и сценаристы образовывали союзы, ввязывались в войну и формировали противостоящие союзы. «Каждый входил в какую-нибудь группу, причем эти группы постоянно менялись, – признался Брюс Маккол, сценарист второго сезона. – Студия „SNL“ представляла собой довольно-таки жуткое место».

В некоторым смысле удивительно, что коллектив «Saturday Night Live» вообще сработался. Впоследствии оказалось, что Майклз нарочно выбирал людей с совершенно разными вкусами. Звайбел специализировался на афористичных шутках Еврейских Альп[72]. Майкл О'Донохью писал мрачные, горькие сатиры об убийстве Кеннеди. (Когда обезумевший от горя секретарь сообщил О’Донохью, что Элвис умер, тот лишь понимающе кивнул: «Умный карьерный ход!») Том Шиллер мечтал режиссировать художественные фильмы. Впрочем, стоило затронуть их чувства, как они превращались в безжалостных критиков. Однажды Гарретт принес О'Донохью сценарий, над которым трудился несколько недель. «Великолепно, Гарретт, – сказал О'Донохью и швырнул рукопись в мусорную корзину. – Действительно здорово».

«Комедийные писатели таят в себе много злобы и ехидства, – пояснил Шиллер. – Мы и друг к другу относились ужасно. Если ты думал, что нечто очень смешно, а другие не смеялись – вот это было жестоко»[73].

Так почему же, учитывая все противоречия и внутренние распри, создатели «Saturday Night Live» стали такой эффективной, продуктивной командой? Не потому, что они проводили много времени вместе. И нормы, которые ставили потребности группы выше индивидуального эго, тоже ни при чем.

Скорее всего, команда «SNL» сработалась потому, что, как ни странно, ее члены чувствовали себя в безопасности в компании друг друга. Это чувство было достаточно сильным: именно благодаря ему они придумывали новые шутки и выдавали новые идеи. Авторы и актеры работали в команде, нормы которой позволяли им без страха идти на риск и быть откровенными друг с другом, причем даже в тех случаях, когда они срезали чужие идеи на корню, ставили друг другу палки в колеса и соперничали за эфирное время.

«Вы когда-нибудь слышали поговорку, что в „КОМАНДЕ“ „я“ не существует? – сказал мне Майклз. – Так вот, моей целью было прямо противоположное. Мне была нужна куча отдельных „я“. Я хотел, чтобы все слышали друг друга, но при этом никто не терял индивидуальности».

Так возникла психологическая безопасность.

Представьте, что вас попросили выбрать одну из двух команд.

Команда А состоит из восьми мужчин и двух женщин: все они – люди исключительно умные и успешные. Просматривая видеозапись их совместной работы, вы видите явных профессионалов: они говорят по очереди, они вежливы и учтивы. В какой-то момент возникает вопрос. Один из них – явно эксперт по теме – говорит долго, все остальные его внимательно слушают. Никто не перебивает. Когда один из членов команды отклоняется от темы, коллега мягко напоминает ему о повестке дня и направляет беседу в нужное русло. Эта команда продуктивна. Собрание заканчивается точно в срок.

Команда Б другая. В ней равное количество мужчин и женщин. Одни – успешные руководители, другие – менеджеры среднего звена без особых профессиональных достижений. На видео вы видите, как то один, то другой неожиданно встревает в обсуждение, а затем так же неожиданно замолкает. Кто-то говорит пространно, кто-то – кратко. Они перебивают друг друга так часто, что не всегда поймешь, о чем речь. Когда один резко меняет тему или забывает, к чему он, собственно, ведет, остальные слушают его, хотя это не имеет ни малейшего отношения к повестке дня. В конце собрания собрание не заканчивается: все сидят и сплетничают.

К какой группе вы присоединитесь скорее всего?

Прежде чем сделать выбор, представьте, что вам дали следующую дополнительную информацию. В ходе формирования команд каждому члену предложили тест под названием «Чтение мыслей по глазам». Испытуемым показывали фотографии глаз и просили выбрать одно из четырех предложенных слов, которое лучше всего описывало эмоции человека, запечатленного на снимке. Всего фотографий было 36, например[74]:

Вам сказали, что этот тест измеряет эмпатию. В среднем члены команды A выбирали правильные ответы в 49 случаях из 100, а члены команды Б – в 58[75].

Это изменит ваше решение?

В 2008 году группа психологов из университета Карнеги-Меллон и Массачусетского технологического института решила выяснить, какие команды лучше. «Учитывая, что выполнение исследовательских, управленческих и многих других типов задач все чаще осуществляется группами – как реальными, так и виртуальными, – понимание детерминант групповой работы сегодня важно, как никогда, – писали ученые в журнале „Science“ в 2010 году[76]. – За последнее столетие психологи добились значительных успехов в определении и систематическом измерении интеллекта отдельных людей. Статистический подход, разработанный для оценки индивидуального интеллекта, мы использовали для систематического измерения интеллекта групп». Другими словами, исследователи хотели знать, возникает ли в команде коллективный разум, который отличается от умственных способностей любого ее члена.

Ученые набрали 699 человек, разделили их на 152 команды и предложили каждой группе ряд заданий, требовавших разных видов сотрудничества. Первое задание было рассчитано на десять минут и предполагало коллективное обсуждение возможных способов использования кирпича. За каждую оригинальную идею команда получала одно очко. Второе задание требовало от участников спланировать поход по магазинам. Предполагалось, что у каждой команды только одна машина. Всем членам команды раздали списки продуктов, которые надо было купить, и карты с указанием цены в разных магазинах. Единственный способ максимизировать счет заключался в следующем: каждый участник должен был пожертвовать одним пунктом из своего списка в обмен на то, что пригодилось бы всей группе. В третьем задании командам предстояло вообразить себя судьями и разрешить дело о дисциплинарном проступке – предположительном подкупе учителя колледжа неким игроком баскетбольной команды. Одни представляли интересы преподавательского состава, другие – отделения физкультуры и спорта. Очки присуждались за вердикт, учитывающий интересы обеих сторон.

Вышеизложенные задачи требовали не только полноценного участия от каждого члена команды, но и разных типов сотрудничества. Наблюдая за ходом выполнения заданий, исследователи обнаружили разную динамику. Одни команды придумали десятки остроумных способов использования кирпича, вынесли приговор, который устраивал всех, и легко справились с покупками. Другие описывали одни и те же способы использования кирпича, но разными словами, вынесли приговор, игнорировавший мнение некоторых участников, и купили только мороженое и хлопья, ибо никто не пожелал идти на компромисс. Что интересно, команды, которые успешно выполнили одно задание, равно успешно выполнили и другие. И наоборот, команды, которые провалили одно задание, явно не справлялись и с остальными.

Возможно, «хорошие команды» добились успеха потому, что их члены были умнее, – другими словами, групповой интеллект представляет собой не что иное, как совокупность интеллектов лиц, входящих в состав команды? Но ученые заранее измерили IQ участников и установили, что индивидуальный интеллект не коррелирует с производительностью команды. Иначе говоря, не было никакой гарантии, что группа из десяти умных участников подойдет к задачам более разумно; в действительности такие группы зачастую проигрывали людям, которые показали более низкие результаты по тестам на интеллект, но как группа казались умнее.

Может быть, хорошие команды возглавляли более решительные лидеры? Опять неверно.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что причина успеха хорошей команды крылась не во врожденных качествах составляющих ее людей, а в их отношении друг к другу. В самых успешных командах были приняты нормы, обеспечивающие превосходный контакт членов между собой.

«Результаты нашего эксперимента подтверждают существование фактора общего коллективного интеллекта, который определяет производительность группы при выполнении широкого спектра задач, – писали авторы статьи в „Science“. – Данный вид коллективного разума является свойством самой группы, а не только входящих в нее индивидов»[77]. Именно нормы, а не люди, делали команды такими умными. Исследователи установили: правильные нормы значительно повышали коллективный разум посредственных мыслителей. Неправильные нормы, напротив, оказывали на групповой интеллект обратное действие и могли свести на нет усилия даже самых одаренных личностей.

Правда, пересмотрев видеозаписи, ученые заметили, что не во всех хороших командах приняты одинаковые нормы. «Просто поразительно, как по-разному они себя вели, – сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. – В одних командах работу распределяла горстка наиболее талантливых людей. Другие группы преимущественно включали середнячков, но сумели воспользоваться относительной силой каждого. В одних группах был явный лидер. Другие были более гибкие; в таких командах участники выполняли руководящие обязанности по очереди».

Тем не менее все хорошие команды имели два общих свойства.

Во-первых, члены хороших команд говорили примерно одинаковое количество времени – явление, которое исследователи назвали «равенством в распределении разговорной очередности». В одних командах, например, всякую задачу решали сообща. В других участники высказывали свое мнение избирательно, в зависимости от задания, однако в итоге продолжительность высказываний всех членов оказывалась примерно одинаковой.

«Пока каждый имел возможность поделиться своими мыслями, команда преуспевала, – пояснила Вулли. – Но как только один или несколько человек начинали говорить все время, коллективный интеллект снижался. Разумеется, речь идет не о поминутном совпадении; тем не менее в совокупности высказывания всех членов команды должны занимать примерно равное количество времени».

Во-вторых, хорошие команды отличались «значительной социальной чувствительностью» – иначе говоря, группа отлично умела определять эмоциональное состояние своих членов по тону их голоса, манере держаться и выражению лица.

Один из самых простых способов измерить социальную чувствительность – показать испытуемому фотографию глаз и спросить, что этот человек думает или чувствует. Фактически это и есть тест на эмпатию, описанный ранее. Тест «показывает, насколько глубоко испытуемый способен проникнуть в мысли другого человека, и „настроиться“ на его психическое состояние», – пишет автор теста «Чтение мыслей по глазам», профессор Кембриджского университета Саймон Барон-Коэн[78]. Обычно доля правильных ответов у мужчин составляет 52 %, а у женщин – 61 %.

Члены хороших команд показали относительно высокие результаты по тесту «Чтение мыслей по глазам». Казалось, они интуитивно знали, когда их товарищи бывали чем-то расстроены или чувствовали себя не у дел, а потому тратили достаточно много времени на выяснение, кто что думает. Кроме того, хорошие команды содержали больше женщин.

А теперь вернемся к вопросу о том, к какой команде присоединиться. Если выбор стоит между вдумчивой, профессиональной командой А и более неформальной командой Б, следует выбрать команду Б. Команда А умная и состоит из продуктивных коллег, которые, работая индивидуально, несомненно, добьются успеха. К сожалению, и в команде они, скорее всего, будут действовать как отдельные лица. В таких группах мало что говорит о наличии коллективного интеллекта. Коллективный интеллект требует, чтобы все члены группы имели равное право голоса и были чувствительны к эмоциям и потребностям товарищей, а это в данном случае весьма маловероятно.

Команда Б менее строгая. Участники говорят параллельно друг другу, внезапно отклоняются от темы и болтают обо всем на свете. Впрочем, каждый говорит столько, сколько хочет. Все в равной степени чувствуют себя услышанными. Они заранее настроены на язык тела и выражения лиц товарищей и стараются предугадать, как отреагирует каждый. Команда Б содержит не так уж много отдельных звезд, но когда она объединяется, то в сумме дает больше, чем любая из составляющих.

Если вы спросите коллектив «Saturday Night Live», почему их шоу обернулось оглушительным успехом, они обязательно расскажут вам о Лорне Майклзе. Было что-то эдакое в его манере руководить, скажут они, отчего все ладилось. Благодаря Лорну каждый чувствовал себя услышанным. Благодаря Лорну даже самые эгоистичные актеры и сценаристы начинали относиться друг к другу с заботой и вниманием. Вот уже сорок лет, как его чутье на талант практически не имеет себе равных в индустрии развлечений.

Конечно, найдутся люди, которые скажут, что Майклз необщителен, социально неловок, чересчур горд и завистлив. Если Майклз решает кого-то уволить – вне зависимости от того, насколько преданно и верно тот ему служил, – то бросает его на произвол судьбы. Возможно, Майклз, и правда, не очень хороший друг. Но как лидер «Saturday Night Live» он, безусловно, достоин восхищения. То, что сделал Лорн Майклз, – колоссально. Он создал одно из самых продолжительных шоу в истории – шоу, построенное на таланте эгоманиакальных комиков, которые двадцать раз в год сорок лет подряд ненадолго абстрагируются от своих безумных идей ради того, чтобы сделать телевизионную программу с трансляцией в прямом эфире и всего одной неделей на подготовку.

Сам Майклз, бессменный исполнительный продюсер шоу, говорит, что «Saturday Night Live» удалась потому, что он изо всех сил старается заставить подчиненных быть командой. Секрет в том, утверждает он, чтобы дать каждому право голоса и найти людей, готовых слушать друг друга.

«Лорн всегда следил за тем, чтобы каждый мог поделиться своими идеями, – сказала мне сценаристка Мэрилин Миллер. – Он то и дело спрашивал: „У нас есть сценки для девочек на этой неделе? Кого давно не было видно?“».

«У него был настоящий дар задействовать каждого, – признался Алан Звайбел. – Я искренне верю, что именно поэтому шоу существует вот уже сорок лет. Обычно в верхней части сценария ставились инициалы всех, кто работал над скетчем. Лорн всегда говорил, что чем больше инициалов, тем он счастливее»[79].

Майклз нарочно афиширует свою социальную чувствительность – и ждет, что актеры и сценаристы последуют его примеру. В первые годы существования шоу это он приходил со словами утешения, когда измученный сценарист рыдал в своем кабинете. Как известно, он запросто мог прервать репетицию или читку сценария, тихонько отвести актера в сторону и спросить, не желает ли тот рассказать о том, что творится в его личной жизни. Однажды сценарист Майкл О’Донохью написал исключительно непристойную рекламную пародию, которой страшно гордился. Майклз велел читать ее на 18 репетициях, хотя все понимали, что цензоры канала никогда не пропустят такое в эфир.

«Помнится, однажды я подошел к Лорну и говорю: ладно, вот моя идея – девчонки собрались на первый в жизни ночной девичник и рассказывают друг другу, как работает секс. Знаете, что ответил Лорн? Он сказал: „Пишите“. Вот так запросто, без всяких вопросов. Затем он взял карточку и прикрепил ее на доску с программой следующего шоу, – рассказывал Миллер. Этот скетч вышел 8 мая 1976 года и стал одной из самых известных сценок „Saturday Night Live“. – Я был на седьмом небе от счастья. В социальном плане Лорн – настоящий экстрасенс. Иногда он точно знает, как сделать так, чтобы ты почувствовал себя самым важным человеком на земле».

Многие из первоначальных актеров и сценаристов «Saturday Night Live» не очень-то умели контролировать свои эмоции, а потому ладить с ними было нелегко. Большинство открыто признают, что даже сегодня не прочь ввязаться в войну, почесать языками, а иногда и сотворить какую-нибудь откровенную гнусность. Впрочем, будучи единой командой, они достаточно бережно относились к чувствам друг друга. Майкл О'Донохью выбросил сценарий Гарретта Морриса в мусорную корзину, но спустя некоторое время заявил, что это была глупая шутка; когда Моррис предложил идею о депрессивных детских книгах, О'Донохью придумал «Маленький поезд, который умер» («Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! О боже, какая боль!»)[80]. В целом коллектив «SNL» избегал затевать ссоры друг с другом. («Когда я рассказала эту шутку о Гитлере, Мэрилин перестала со мной разговаривать, – сказала мне Биттс. – Но в этом и смысл. Она просто со мной не разговаривала. Она не раздувала из мухи слона».) Авторы и актеры могли отчаянно критиковать идеи друг друга, но при этом старались не переступать границ дозволенного. Читая сценарии, они спорили и ругались, однако, что бы ни произошло, каждый по-прежнему сохранял право голоса. Несмотря на все колкости и соперничество, ребята в «SNL», как ни странно, заботились друг о друге. «Мы любили друг друга или, по крайней мере, старались притворяться, что любили, – вспоминает Дон Новелло, сценарист, работавший в „SNL“ в 1970-1980-х годах, а также актер, сыгравший Отца Гвидо Сардучи. – Мы искренне доверяли друг другу; звучит безумно, но так оно и было».

С точки зрения психологической безопасности члены команды не обязательно должны быть друзьями. Тем не менее каждый из них должен обладать социальной чувствительностью и знать, что остальные всегда готовы его выслушать. «Для лидера группы лучший способ обеспечить психологическую безопасность – продемонстрировать ее на собственном примере, – объяснила мне Эми Эдмондсон, которая сегодня преподает в Гарвардской школе бизнеса. – Возьмем руководителя, который из кожи вон лезет, чтобы каждый почувствовал себя услышанным, или руководителя, который начинает собрание со слов: „Я могу что-то упустить, поэтому следите за моими ошибками“, или руководителя, который говорит: „Джим, ты давно молчишь, что ты думаешь по этому поводу?“. На первый взгляд, это пустяки, но именно они играют решающую роль».

В больничных исследованиях Эдмондсон большинство коллективов с самым высоким уровнем психологической безопасности могли похвастаться начальниками, которые намеренно моделировали слушание и социальную чувствительность. Они поощряли сотрудников высказывать свое мнение. Они говорили о собственных эмоциях. Они не перебивали. Когда кто-то был чем-то взволнован или огорчен, они давали понять, что сейчас можно – и нужно – вмешаться. Они старались предвосхищать реакции своих подчиненных и идти им навстречу. Вот как команды стимулируют людей спорить, при этом оставаясь честными друг с другом. Вот как возникает психологическая безопасность: это равное право голоса плюс социальная чувствительность.

Сам Майклз говорит, что моделирование норм – его самая главная обязанность. «Всякий, кто приходит в шоу, уникален. Я должен показать им, что отношусь к ним по-разному, а потом показать всем остальным, что отношусь к ним по-разному. Тогда – и только тогда – каждый предстанет во всем своем неповторимом блеске», – сказал мне Майклз.

«„SNL“ работает только тогда, когда разные стили письма и исполнения сталкиваются и сливаются воедино, – добавил он. – В этом и заключается моя работа: оберегать индивидуальность людей, одновременно заставляя их работать сообща. Я пытаюсь сохранить то, что до прихода на шоу делало каждого из них особенным, но при этом помочь им стать более чувствительными, научиться сглаживать острые углы. Для нас это единственный способ каждую неделю делать новое шоу, не испытывая при этом желания убить друг друга, как только закончатся съемки».

Глава 4

Летом 2015 года проекту «Аристотель» исполнилось два года. Два года исследователи «Google» проводили опросы и интервью, строили регрессионные модели и анализировали статистику. Они тщательно изучили десятки тысяч единиц данных и написали десятки компьютерных программ для анализа тенденций. Наконец они были готовы озвучить свои выводы сотрудникам компании.

Общее собрание проходило в штаб-квартире в Маунтин-Вью. В зале собралось несколько тысяч человек; для остальных сотрудников организовали видеотрансляцию. Лассло Бок, руководитель отдела «People Operations», вышел на сцену и поблагодарил всех присутствующих за то, что они пришли. «Главный вывод наших исследований прост: как работает команда, во многих отношениях, значит гораздо больше, чем кто в нее входит», – сказал он.

Прежде чем выйти на сцену, он поговорил со мной. «В наших головах накрепко засел миф о том, что нам нужны суперзвезды, – сказал Бок. – Но ничего такого мы не обнаружили. Команда середнячков – при условии, что их научат должным образом взаимодействовать друг с другом – способна сделать то, что не под силу ни одной суперзвезде. Есть и другие мифы. Например, что группой продавцов нужно управлять иначе, чем группой инженеров, что коллектив обязан во всем достигать консенсуса, что команды с высокой производительностью нуждаются в большем объеме работы или что члены одной группы должны находиться в одном помещении».

«Сегодня мы можем утверждать, что это неправда, – продолжал Бок. – Данные показывают, что существует несколько универсальных факторов успеха. Важно, чтобы все члены команды знали, что имеют право голоса. Правда, действительно ли они участвуют в голосованиях и принимают решения, большого значения не имеет. Равным образом не имеют значения объем работы и совместное размещение. Что важно – так это возможность высказаться и социальная чувствительность».

На сцене Бок показал серию слайдов. «Пять ключевых норм – вот что самое главное», – сказал он аудитории.

– Команды должны верить, что их работа важна.

– Команды должны чувствовать, что их работа личностно значима.

– Команды нуждаются в ясных целях и четко определенных обязанностях.

– Члены команд должны знать, что могут положиться друг на друга.

– Но самое главное, команды нуждаются в психологической безопасности.

Необходимым условием создания психологической безопасности, сказал Бок, является моделирование надлежащего поведения руководителем команды. Для этого «Google» разработал специальные контрольные перечни. Например, руководители должны: не перебивать подчиненных во время обсуждений во избежание закрепления ненадлежащих норм; внимательно слушать каждого оратора и подводить итоги сказанного после того, как он закончит говорить; признавать, что есть вещи, которые им неизвестны; заканчивать совещание только после того, как все выскажутся минимум один раз; поощрять недовольных озвучивать свои возражения и стимулировать остальных отвечать на них конструктивно и непредвзято; обнаруживать межгрупповые конфликты и разрешать их путем открытого обсуждения.

Контрольные перечни включали десятки тактик. Впрочем, все они восходили к двум общим принципам. Первый принцип: команды успешны, если каждый знает, что может высказаться в любой момент. Второй принцип: команды успешны, если их члены чутко реагируют на чувства друг друга.

«Существует множество пустячков, которые может сделать руководитель, – сказал мне Абир Даби. – Как он ведет себя в ходе собрания: постоянно перебивает такими фразами, как „А у меня вопрос!“, или ждет, когда человек закончит говорить? Что он делает, когда кто-то явно огорчен или недоволен? Это все мелочи, но они могут иметь огромное значение. Каждая команда уникальна. Как известно, инженеров и продавцов часто учат отстаивать свои убеждения. Во всяком случае, в такой компании, как „Google“, это не редкость. Но чтобы споры носили продуктивный, а не деструктивный характер, нужны правильные нормы. В противном случае, команда никогда не станет сильнее».

Три месяца проект «Аристотель» путешествовал из отдела в отдел, объясняя свои выводы и консультируя руководителей команд. Топ-менеджеры «Google» выпустили инструменты, с помощью которых любая команда могла оценить психологическую безопасность, и рабочие таблицы, позволяющие улучшить полученные результаты.

«Цифры у меня в крови. Если вы хотите, чтобы я во что-то поверил, дайте мне факты, которые это подтверждают, – сказал Сагник Нанди, руководитель одной из крупнейших команд компании „Google“, „Analytics Engineering“. – Эти данные кардинально изменили положение дел. Инженеры обожают заниматься отладкой программного обеспечения: иногда достаточно внести пару-тройку изменений, и производительность системы повышается на десять процентов. Но мы никогда не занимаемся отладкой человеческих взаимоотношений. Мы сажаем талантливых людей рядом друг с другом и надеемся, что это сработает. Иногда это и правда срабатывает, а иногда нет. В большинстве случаев мы не знаем почему. „Аристотель“ позволяет отлаживать не программы, а людей. Этот проект в корне изменил мою манеру проводить совещания. Сегодня я уделяю гораздо больше внимания моделированию слушания и поощрению всех сотрудников высказывать свое мнение. Кстати, в последнее время я практически никогда никого не перебиваю».

Проект «Аристотель» оказал влияние и на саму команду исследователей. «Пару месяцев назад мы были на собрании, где я допустила ошибку, – рассказывает Джулия Розовски. – Не очень серьезную ошибку, конечно, но досадную. Позже я разослала извещение, в котором объясняла, что пошло не так, почему это произошло и какие меры мы предпринимали, чтобы решить проблему. Не прошло и минуты, как один из коллег прислал электронное письмо с одним-единственным словом: „ой“. Это было все равно, что получить удар в живот. Я и так была расстроена ошибкой и мучилась угрызениями совести, а тут еще это сообщение… Оно выбило меня из колеи. Правда, потом я вспомнила о всей работе, которую мы проделали, и написала: „Благодарю, ничто так не убивает психологическую безопасность, как хорошее „ой“ с утра!“ Ответ был такой: „Я просто проверял твою устойчивость“. Возможно, кому-то другому такого и не следовало говорить, однако я хотела услышать именно это. Нам понадобилось каких-то 30 секунд, и напряжения как не бывало».

«Забавно участвовать в проекте, посвященном эффективности команды, когда сам работаешь в команде – приходится проверять свои открытия на себе, – добавила Джулия. – Лично я поняла следующее: пока ты можешь высказаться в любую минуту, пока знаешь, что остальные охотно тебя выслушают, ты понимаешь, что тебе нечего бояться – твоя команда с тобой».

За последние двадцать лет американские работодатели гораздо чаще стали выбирать командно-ориентированный подход. Сегодня рабочий средней квалификации может входить в команду по продажам, и в группу менеджеров отдела, и в специальную группу планирования будущих продуктов, и в команду, курирующую корпоративный праздник. Руководители принадлежат к группам, отвечающим за заработную плату и стратегию, наем и увольнения, утверждение кадровой политики и сокращение издержек. Члены команды могут встречаться каждый день, переписываться по электронной почте или общаться дистанционно, находясь в любой точке земного шара. Команды очень важны. В компаниях и конгломератах, правительственных учреждениях и школах команды являются основной единицей самоорганизации.

Как выясняется, неписаные правила, которые определяют, добьется команда успеха или потерпит неудачу, везде одинаковые. То, как работают инвестиционные банкиры, на первый взгляд не имеет ничего общего с тем, как в ортопедическом отделении медсестры распределяют свои обязанности. Конкретные нормы, неписаные правила и корпоративные культуры в этих ситуациях, скорее всего, тоже будут варьироваться. И тем не менее у хороших команд всегда будет одно общее свойство: чувство психологической безопасности. Члены таких команд знают, что могут доверять друг другу. Они открыто выражают свое мнение, не опасаясь наказания. Они говорят примерно равное количество времени. Они чувствительны к эмоциям и потребностям друг друга.

В большинстве случаев первый шаг к созданию психологической безопасности делает руководитель. Поэтому если вы возглавляете команду – будь то группа коллег или спортивная команда, церковное собрание или семейный ужин, – подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете самых громогласных? Вы моделируете слушание? Вы демонстрируете чувствительность к мыслям и эмоциям других людей или считаете, что как лидер не можете уделять им столько внимания, сколько нужно?

Поведению, которое подрывает основы психологической безопасности, всегда найдется оправдание. Во многих ситуациях целесообразнее оборвать дебаты, принять быстрое решение, выслушать того, кто знает больше всех, и попросить других держать язык за зубами. Но как бы там ни было, а любая команда – это преувеличенное отражение ее внутренней культуры. Исследования показывают: хотя в краткосрочной перспективе эффективность психологической безопасности невелика, со временем она резко возрастает.

Если основным источником мотивации выступает выраженное чувство контроля, то психологическая безопасность – одна из важнейших вещей, о которых следует помнить при работе с группой. Установление контроля не ограничивается одним только самоопределением. Быть бунтарем неплохо лишь в том случае, если вы не руководитель.

Когда люди объединяются в группу, управлением приходится делиться. По большому счету, в этом и заключается суть групповых норм: охотно передавать контроль товарищам по команде. Правда, это работает только тогда, когда члены группы доверяют друг другу, – иными словами, когда они испытывают чувство психологической безопасности.

Руководители команд передают управление подчиненным двумя способами – они поощряют их высказывать свое внимание и следят за тем, чтобы вклад одного был равнозначен вкладу другого. Некоторые руководители «Google» ставят галочку рядом с именем каждого оратора и не заканчивают совещание до тех пор, пока у всех не накопится примерно одинаковое их количество. Члены команды осуществляют контроль сообща, внимательно слушая друг друга, – мы повторяем только что сказанное и отвечаем на комментарии. Если кто-то огорчен или недоволен, мы реагируем, а не делаем вид, будто ничего не произошло, – нам не все равно, мы заботимся друг о друге. Прислушиваясь к чужому мнению и воспринимая – пусть только на словах – чужие проблемы, как свои собственные, мы передаем контроль группе и испытываем стойкое чувство психологической безопасности.

«Знаете, что я люблю больше всего? Больше всего я люблю смотреть готовый скетч: когда актеры на сцене выкладываются так, что получается просто умора, сценаристы аплодируют друг другу, и все, кто стоит за кулисами, смеются, а другая команда уже ломает голову, как сделать персонажей еще смешнее», – сказал мне Лорн Майклз. – «Когда я вижу, что команда черпает вдохновение из одного и того же, я понимаю, что все идет так, как надо. В тот момент вся команда болеет друг за друга, и каждый человек чувствует себя звездой».

Часть III

ФОКУС ВНИМАНИЯ

Сужение объема внимания, рейс 447 и сила ментальных моделей

Глава 1

Когда обломки, наконец, нашли, стало ясно: большинство пассажиров так и не поняли, что вот-вот произойдет катастрофа. Ремни были отстегнуты, столики откинуты – никаких признаков паники и хаоса. Кислородные маски остались надежно спрятанными в потолочных панелях. Подводная лодка, обследовавшая фрагменты на дне Атлантического океана, нашла целый ряд кресел, увязших в песке в вертикальном положении – казалось, они просто ждут, когда вновь поднимутся в воздух.

Потребовалось почти два года, чтобы обнаружить бортовые самописцы; все надеялись, что как только их поднимут на поверхность, причина трагедии станет известна. Впрочем, поначалу «черные ящики» дали мало полезной информации. Согласно данным, все компьютеры самолета работали нормально. Признаки механической неисправности отсутствовали, не было перебоев и в системе электроснабжения. И только прослушав аудиозапись переговоров пилотов, специалисты, наконец, начали понимать, что произошло. Airbus А330 – один из самых больших и технически совершенных самолетов во всей истории мировой авиации; лайнер, напичканный безотказной, сверхнадежной автоматикой, – лежал на дне океана не из-за технического дефекта, а из-за сбоя внимания.

Вернемся на двадцать три месяца назад. 31 мая 2009 года. Ясное ночное небо. Самолет авиакомпании «Air France», выполнявший рейс 447, отъехал от посадочных ворот в Рио-де-Жанейро, чтобы взять курс на Париж[81]. Среди 228 его пассажиров были молодожены, бывший дирижер Вашингтонской национальной оперы, ярый сторонник контроля над вооружениями, и 11-летний мальчик, направлявшийся в школу-интернат. Один из пилотов привез в Рио свою жену, чтобы провести с ней три восхитительных дня на пляже Копакабана. Сейчас она сидела в хвосте огромного воздушного судна; ее муж и двое его коллег находились в кабине. Они летели домой[82].

Авиалайнер начал набирать высоту. Пилоты обменялись несколькими радиосообщениями с диспетчерской службой – стандартный разговор, сопровождающий взлет любого судна. Через четыре минуты после того, как самолет оторвался от взлетно-посадочной полосы, младший пилот – тот, что сидел в правом кресле, – включил автопилот. Следующие десять с половиной часов, если все пойдет по плану, лайнер будет лететь сам.

Лет двадцать назад перелет из Рио в Париж требовал от экипажа гораздо больших усилий. До 1990-х годов управление было практически не автоматизировано. Во время полета летчикам приходилось рассчитывать десятки переменных, в том числе скорость воздушного потока, расход топлива, направление и оптимальную крейсерскую высоту. При этом они должны были постоянно отслеживать погодные возмущения, переговариваться с диспетчерской службой, следить за положением самолета в небе. Перелеты были настолько сложны, что пилоты, как правило, выполняли обязанности по очереди[83]. Все знали, к чему может привести недостаток бдительности. В 1987 году в Детройте пилот оказался настолько перегружен во время взлета, что забыл выпустить закрылки. Самолет разбился; погибли 154 человека[84]. За пятнадцать лет до этой катастрофы экипаж авиалайнера, летевшего в Майами, чересчур увлекся починкой индикатора стойки шасси и не заметил, что самолет постепенно снижается. Лайнер рухнул в Эверглейдс[85]; трагедия унесла жизни 101 человека[86]. До внедрения автоматизированных систем только за один год жертвами авиакатастроф могла стать тысяча человек, если не больше, – цифра ужасная, но не такая уж и неслыханная. В большинстве случаев основная причина крушения – недостаток внимания пилота или другой человеческий фактор[87].

К счастью, оборудование самолета, летевшего из Рио в Париж, позволяло избежать таких ошибок за счет существенного уменьшения количества решений, которые должен был принимать пилот. Airbus А330 оснащен по последнему слову техники: при возникновении проблемы бортовые компьютеры автоматически определяют оптимальное решение, после чего выдают соответствующие инструкции, подсказывая пилотам, на что обратить особое внимание. В оптимальных условиях человек управляет самолетом около восьми минут за рейс – во время взлета и посадки. Самолеты типа А330 в корне изменили профессию пилота, превратив ее из проактивной в реактивную. В результате летать стало легче. Частота авиационных происшествий резко снизилась, а показатели производительности авиаперевозчиков устремились вверх: отныне больше пассажиров могли летать с меньшим экипажем. Если раньше трансокеанский перелет – например из Южной Америки в Европу – требовал шести пилотов, то в 2009 году благодаря автоматизации в кабине авиалайнеров «Air France» должны были постоянно находиться только два человека.

Через четыре часа после взлета, на полпути между Бразилией и Сенегалом, лайнер пересек экватор. Большинство пассажиров спали. Вдалеке виднелись облака тропического шторма. Двое пилотов, находившихся в кабине, обсуждали танцующие за иллюминаторами электрические разряды – так называемые огни святого Эльма.

– Я приглушу свет, чтобы видеть, что там снаружи, хорошо? – сказал Пьер-Седрик Бонэн, пилот, чья жена сидела в салоне.

– Да, да, – ответил командир.

Третий летчик отдыхал в небольшом отсеке, расположенном за кабиной пилотов. Разбудив его, командир уступил ему свое кресло и отправился спать. Самолет летел на полном автопилоте на высоте 9750 метров. Все шло хорошо.

Двадцать минут спустя летчики ощутили небольшой толчок. Лайнер вошел в зону турбулентности.

– Думаю, нужно сказать пассажирам, чтобы они пристегнулись, – попросил Бонэн стюардессу по внутренней связи.

Температура воздуха снаружи заметно понизилась, и три металлических цилиндра, выступающих из корпуса самолета, – так называемые приемники воздушного давления или трубки Пито, с помощью которых измеряют скорость воздушного потока, – забились кристаллами льда. Уже почти сто лет, как летчики жалуются на лед в трубках Пито. Впрочем, до сих пор ни к каким серьезным последствиям эта проблема не приводила. Большинство пилотов знают: если показатели воздушной скорости резко упали, то, скорее всего, это произошло из-за забитых трубок Пито. Когда оледенели трубки Пито рейса 447, компьютеры перестали получать данные о воздушной скорости, и автопилот отключился, как это и было предусмотрено программой.

Раздался предупредительный сигнал.

– Беру управление на себя, – спокойно сказал Бонэн.

– Хорошо, – отозвался его коллега.

Если бы в тот момент пилоты не предприняли никаких действий, самолет продолжал бы спокойно лететь дальше, и трубки Пито постепенно оттаяли бы. Но Бонэн, который до сигнала тревоги, должно быть, сладко дремал и теперь всеми силами стремился компенсировать потерю автопилота, слегка потянул ручку управления на себя: нос пошел вверх, самолет начал набирать высоту. Всего за одну минуту лайнер поднялся на 900 метров[88].

Поскольку нос рейса 447 теперь находился в приподнятом положении, аэродинамика изменилась. Атмосфера на этой высоте была слишком разреженная, что привело к нарушению нормального обтекания крыльев воздушным потоком. Подъемная сила – основная физическая сила, которая тянет самолет в небо за счет того, что над крылом давление меньше, чем под крылом, – стала уменьшаться. В крайних случаях это может привести к сваливанию[89] – опасной ситуации, когда самолет начинает падать даже при полной тяге двигателей и задранном носе. В самом начале выйти из сваливания легко – достаточно опустить нос самолета так, чтобы воздух мог равномерно обтекать крылья. Но если нос остается в поднятом положении, ситуация будет только усугубляться, и в конечном итоге самолет рухнет вниз, как камень в колодец.

Как только рейс 447 начал набирать высоту, в кабине раздался громкий звонок и предупреждение «Сваливание! Сваливание! Сваливание! Сваливание!», означавшее, что нос самолета поднят слишком высоко.

– Что это? – спросил второй пилот.

– Нет надежных… э-э… надежных показаний скорости? – пробормотал Бонэн. Трубки Пито были по-прежнему забиты льдом, и воздушная скорость не отображалась.

– Следите за скоростью, – сказал второй пилот.

– Ладно, ладно, я снижаюсь, – ответил Бонэн.

– Приборы показывают, что мы по-прежнему идем вверх. Снижайтесь!

– Хорошо[90].

Но самолет не снизился. Если бы Бонэн выровнял машину, все бы обошлось. Однако Бонэн продолжал тянуть ручку управления на себя. Нос лайнера задирался все выше и выше.

Сегодня автоматика проникла в каждый аспект нашей жизни. Наши автомобили оборудованы компьютерами, которые автоматически задействуют тормоза и понижают передачу, как только мы выскакиваем на мокрый или обледенелый участок дороги, причем делают это настолько мягко, что мы ничего не замечаем. Мы работаем в офисах, где клиента могут соединить с сотрудником любого отдела через компьютеризованную телефонную сеть, где электронные письма отправляются сами собой, а банковские счета мгновенно страхуются от колебаний валютных курсов. Наши смартфоны сами дописывают за нас слова. Впрочем, высокие технологии – это еще полдела. Все мы полагаемся на когнитивные автоматизмы – эвристики, помогающие решать несколько задач сразу. Вот почему мы можем одновременно писать электронное письмо няне, болтать с супругом и приглядывать за детьми[91]. Автоматизация психических процессов позволяет нам выбирать – практически на подсознательном уровне, – на что обращать внимание, а что игнорировать.

Автоматика сделала заводы более безопасными, офисы более эффективными, автомобили более надежными, а экономику более стабильной. За последние пятьдесят лет показатели личной и профессиональной производительности выросли больше, чем за предыдущие два столетия, причем во многом именно благодаря автоматизации[92].

К сожалению, повсеместное внедрение автоматики неизбежно влечет за собой увеличение риска нарушений объема внимания. Исследования Йельского университета, Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Гарварда, Беркли, НАСА, Национальных институтов здравоохранения и других учреждений показывают: больше всего ошибок мы совершаем тогда, когда приходится постоянно переключаться между автоматикой и фокусом внимания[93]. Такие ошибки особенно опасны – сегодня автоматические системы в изобилии присутствуют в самолетах, автомобилях и других местах, где любой неверный шаг чреват трагедией[94]. В век автоматизации умение управлять фокусом внимания важно, как никогда[95].

Рассмотрим, к примеру, психическое состояние Бонэна. Почему он продолжал набирать высоту, хотя согласился со вторым пилотом, что нужно снижаться, – загадка. Возможно, он надеялся подняться выше штормовых облаков, видневшихся на горизонте. Возможно, это была непреднамеренная реакция на внезапный сигнал тревоги. Мы никогда не узнаем, почему он не вернул ручку управления в нейтральное положение, как только в кабине прозвучало предупреждение о сваливании. Впрочем, найден ряд убедительных доказательств, что Бонэн находился в состоянии так называемого «суженного объема внимания». Сужение объема внимания («когнитивный туннель» или «туннельное видение») – это психический сбой, иногда возникающий при резком переходе от спокойных автоматических процессов к лихорадочному вниманию[96].

«Представьте, что ваше внимание – это прожектор, луч которого может быть широким и рассеянным или узким и сфокусированным», – объясняет Дэвид Страйер, когнитивный психолог из университета Юты. «Концентрацию внимания определяют наши намерения. В большинстве случаев мы сами выбираем, каким будет луч нашего „прожектора“: сфокусированным или рассеянным. Когда же автоматика – будь то компьютеры или автопилоты – проявляет внимание за нас, наш мозг приглушает „прожектор“ и позволяет ему светить, куда он хочет. Отчасти это попытка нервной системы сэкономить энергию. Способность таким образом расслаблять внимание дает человеку огромные преимущества. Она помогает нам подсознательно контролировать уровень стресса, облегчает мозговой штурм, спасает от необходимости постоянно отслеживать изменения окружающей среды и дает время подготовиться к решению важнейших познавательных задач. Наш мозг автоматически выискивает возможности отключиться и расслабиться».

«И вдруг – бац! – возникает чрезвычайная ситуация. Допустим, вы получаете неожиданное электронное письмо, или кто-то задает вам каверзный вопрос на совещании. Хотя прожектор в вашей голове тут же вспыхивает, поначалу он понятия не имеет, куда направить свой луч, – продолжает Страйер. – Мозг инстинктивно заставляет его как можно ярче осветить наиболее очевидные стимулы – то, что находится прямо перед вами. Тут-то и возникает когнитивный туннель».

При сужении объема внимания мы сосредотачиваемся на предметах или задачах, которые находятся у нас под носом. Вот почему родитель упрямо продолжает прижимать телефон к уху, услышав плач ребенка. Вот почему пешеходы вдруг останавливаются посреди тротуара и как завороженные таращатся в свои гаджеты, не замечая бурлящей толпы вокруг. Вот почему водители жмут на тормоз, если впереди загорается красный свет[97]. Разумеется, существуют способы более эффективного переключения между релаксацией и концентрацией; им можно научиться, но все они требуют практики и желания заниматься. Впрочем, попадая в «когнитивный туннель», мы полностью утрачиваем способность управлять фокусом внимания. Вместо этого мы зацикливаемся на самом простом и наиболее очевидном стимуле, причем часто делаем это вопреки всякому здравому смыслу[98].

Когда трубки Пито обледенели и включилась сигнализация, Бонэн угодил в «когнитивный туннель». Тревожно звенели колокольчики; мигали индикаторы на приборной панели. Внимание Бонэна, которое последние четыре часа «отдыхало», судорожно принялось искать точку фокуса. Наиболее очевидной такой точкой оказались видеомониторы, находившиеся прямо перед глазами пилота.

Кабина Airbus A330 – шедевр минимализма, среда, специально созданная для исключения любых отвлекающих факторов. Рядом со скромным количеством датчиков и рычагов управления расположено несколько экранов[99]. Один из самых заметных – основной пилотажный дисплей, находящийся непосредственно на линии взгляда обоих летчиков. Через центр экрана проходит широкая горизонтальная линия, разделяющая небо и землю. Над этой линией парит изображение самолета. Если самолет дает крен, изображение отклоняется в сторону, и пилоты понимают, что крылья больше не параллельны земле.

Основной пилотажный дисплей

Когда Бонэн услышал сигнал тревоги и взглянул на приборную панель, то увидел основной пилотажный дисплей. Изображение самолета немного отклонилось вправо. В обычной ситуации, разумеется, это не вызвало бы никаких беспокойств. Самолеты периодически дают небольшой крен то в одну, то в другую сторону и легко выравниваются. Но сейчас автопилот был выключен; в спешке прожектор в голове Бонэна высветил именно этот перекосившийся значок. Разумеется, Бонэн постарался вновь придать крыльям на дисплее горизонтальное положение. Вероятно, он слишком увлекся исправлением крена и просто не заметил, что продолжает тянуть ручку управления на себя. Нос самолета задрался вверх.

Поскольку Бонэн тянул ручку управления на себя, передняя часть лайнера поднялась выше. В этот момент возник еще один «когнитивный туннель» – на этот раз в голове второго летчика. Человека, который сидел по левую руку от Бонэна, звали Давид Робер. Официально Робер выполнял функции «наблюдающего пилота». Все, что он должен был делать, – это следить за действиями Бонэна. Если действующий пилот не справлялся со своими обязанностями, наблюдающему пилоту следовало вмешаться. В худшем случае Робер мог взять управление на себя. К несчастью, трезвон аварийной сигнализации явно вывел его из равновесия, и Робер сделал то, что в такой ситуации было наиболее естественно: он сосредоточился на самых очевидных стимулах. Рядом с ним находился экран, отображавший последние данные и инструкции бортового компьютера. Робер отвел взгляд от Бонэна и стал смотреть на бегущий текст, проговаривая сообщения вслух.

– Стабилизируйте траекторию, – читал Робер. – Вернитесь на прежнюю высоту.

Уставившись в монитор, Робер не только не видел, что Бонэн по-прежнему тянет ручку управления на себя, но и явно не осознавал, что действующий пилот поднимает самолет выше, хотя сам же согласился, что нужно спускаться. Судя по всему, Робер не смотрел на датчики. Вместо этого он лихорадочно читал сообщения, которые автоматически выдавал бортовой компьютер. Если эти подсказки и содержали полезные советы, то они, по всей вероятности, пропадали впустую. Бонэн настолько зациклился на изображении самолета прямо перед собой, что едва ли вообще слышал, что говорил его коллега.

Самолет поднялся на высоту 10 660 метров, подойдя опасно близко к максимальной отметке. Нос смотрел в небо под углом 12°.

Второй пилот, наконец, отвернулся от экрана и взглянул на приборную панель.

– Датчики показывают, что мы поднимаемся, – сказал он Бонэну. – По всем трем, вы набираете высоту. Снижайтесь!

– Хорошо.

Бонэн толкнул ручку управления вперед. Нос самолета слегка опустился: сила тяжести уменьшилась на треть, и на мгновение пилоты ощутили невесомость.

– Осторожно! – рявкнул Робер.

Сочетание звуковой сигнализации, невесомости и гнева второго пилота, по всей видимости, настолько ошеломило Бонэна, что он дернул руку назад. Нос самолета перестал опускаться. Теперь угол кабрирования[100] составлял 6°. Внезапно раздался новый сигнал тревоги. Самолет начало трясти – так называемый бафтинг, результат движения нестабильного потока воздуха вокруг крыла на ранних стадиях сваливания.

– Мы… аххх… да… мы поднимаемся, так? – пробормотал Бонэн.

Следующие десять секунд оба пилота молчали. Лайнер поднялся выше максимально рекомендованной высоты 11 430 метров. Чтобы и дальше оставаться в воздухе, самолет должен был снизиться. Если бы Бонэн просто опустил нос, все бы обошлось.

Пока пилоты смотрели на экраны, трубки Пито, засоренные кристаллами льда, прочистились, и бортовой компьютер вновь стал получать точные данные о скорости. С этого момента и до конца полета все датчики самолета работали исправно[101]. Компьютер начал выдавать инструкции по выходу из сваливания. Приборы показывали пилотам все, что нужно, чтобы выровнять самолет. Увы! Ни один из них понятия не имел, куда смотреть. Вся необходимая информация была у них под носом, но ни Бонэн, ни Робер не знали, на чем сосредоточиться.

Снова прозвучало предупреждение о сваливании. Раздался пронзительный, высокий шум – так называемый сверчок. Проигнорировать такой звук было физически невозможно.

– Черт! – вскричал второй пилот. Он уже вызвал командира. – Где он?… Только не трогайте поперечное управление.

– Ладно, – ответил Бонэн. – Перехожу на TO/GA, верно?

Позже следователи установят: именно с этого момента 228 пассажиров рейса 447 были обречены. TO/GA – аббревиатура «Take Off, Go Around» («Взлет/Уход на второй круг»). Этим режимом летчики пользуются, чтобы прервать заход на посадку или «облететь» взлетно-посадочную полосу. В то время как пилот поднимает нос, TO/GA обеспечивает максимальную тягу. Существует четкая последовательность действий, связанных с использованием режима TO/GA, которую все летчики отрабатывают сотни раз в рамках подготовки к нештатным ситуациям. На малых высотах применение TO/GA совершенно оправданно. Около поверхности земли плотность воздуха достаточно высока; если увеличить тягу и одновременно поднять нос, самолет будет лететь быстрее и выше, что позволит пилоту успешно прервать заход на посадку.

Но на высоте 11 600 метров воздух настолько разрежен, что TO/GA не работает. На такой высоте дополнительная тяга невозможна, и задирание носа лишь увеличивает тяжесть сваливания. Единственный выход в такой ситуации – это опустить нос. Вот тут-то Бонэн в панике совершил вторую ошибку – психическую оплошность, сродни попаданию в «когнитивный туннель»: он постарался направить прожектор в своей голове на нечто знакомое и в итоге прибег к реакции, которую тренировал неоднократно, – цепочке действий, прочно ассоциируемой с чрезвычайными ситуациями. Иными словами, Бонэн впал в то, что психологи называют «реактивным мышлением»[102].

Реактивное мышление лежит в основе процесса распределения внимания и во многих ситуациях представляет собой огромный плюс. Спортсмены, например, подолгу отрабатывают определенные движения. Зачем? Чтобы во время матча иметь возможность мыслить реактивно и действовать автоматически – быстрее, чем думают их противники. Именно благодаря реактивному мышлению формируются наши привычки. Вот почему так удобны списки текущих дел и электронные календари с функцией напоминания. Нам больше не нужно решать, что делать дальше – вместо этого мы полагаемся на реактивные инстинкты и автоматически переходим от одной задачи к другой. Реактивное мышление, в некотором смысле, подразумевает «аутсорсинг» решений и контроля, которые в обычных условиях обеспечивают мотивацию.

Впрочем, есть у реактивного мышления и оборотная сторона. Дело в том, что привычки и реакции могут стать настолько автоматическими, что начнут заглушать голос разума. Когда наша мотивация обеспечивается внешними источниками, мы не тратим время на размышления – мы действуем. В 2009 году Страйер провел весьма любопытное исследование[103]. Ученого интересовало, как меняется поведение водителей, если их автомобили оборудованы такими функциями, как круиз-контроль и системы автоматического торможения. Как известно, эти новшества позволяют уделять гораздо меньше внимания дорожным условиям.

«С одной стороны, такие технологии призваны сделать вождение более безопасным. В большинстве случаев так оно и есть, – писал Страйер. – С другой стороны, они существенно облегчают реактивное мышление, а значит, когда произойдет нечто неожиданное – будь то занос или необходимость резко затормозить, – вы автоматически прибегнете к отработанным, привычным реакциям. Например, вдавите педаль в пол или слишком сильно вывернете руль. Вы не думаете – вы реагируете. Если реакция неправильная, вас ждут неприятности».

Оба летчика молчали; некоторое время в кабине были слышны лишь сигналы тревоги да треск «сверчка». Второй пилот, погрузившись в свои мысли, не ответил на вопрос Бонэна – «Перехожу на TO/GA, верно?» – и снова попытался вызвать командира, который до сих пор отдыхал в заднем отсеке. Если бы Бонэн на секунду призадумался и взглянул на основные факты – он находился в разреженной атмосфере, работала сигнализация сваливания, самолет достиг предельной высоты полета, – то сразу бы понял: нужно опустить нос. Но он упрямо продолжал делать то, что делал сотни раз, – тянул ручку управления на себя. Когда Бонэн дал полный газ, нос самолета задрался на немыслимые 18°. Лайнер поднялся выше, коснулся вершины невидимой дуги, а затем начал падать. Его нос по-прежнему смотрел вверх, двигатели работали на полную мощность. Кабину начало трясти – бафтинг усилился. Самолет падал быстро.

– Черт! Что происходит? – закричал второй пилот. – Вы понимаете, что происходит или нет?

– Я не контролирую самолет! – отвечал Бонэн. – Я не контролирую самолет!

Пассажиры, вероятно, ни о чем не подозревали. Аварийной сигнализации они не слышали, а бафтинг, скорее всего, приняли за обыкновенную турбулентность. За все время пилоты так и не сделали ни одного объявления[104].

Командир, наконец, вернулся в кабину.

– Что, черт возьми, вы делаете? – рявкнул он.

– Я не знаю, что происходит, – отозвался Робер, второй пилот.

– Мы теряем управление! – закричал Бонэн.

– Мы утратили контроль над самолетом и ничего не понимаем, – сказал Робер. – Мы испробовали все.

Самолет снижался со скоростью 3 тысячи метров в минуту[105]. Командир, стоявший позади пилотов, был явно ошеломлен увиденным; он пробормотал нецензурное слово, после чего молчал в течение сорока одной секунды.

– У меня проблема, – сказал Бонэн. В его голосе слышалась паника. – Дисплеи не работают.

Это было не так. Дисплеи – экраны на приборной панели – отображали точные данные и были хорошо видны. Но Бонэн был слишком растерян, чтобы сосредоточиться.

– У меня такое впечатление, что мы идем безумно быстро, – продолжал он. На самом деле самолет в этот момент двигался слишком медленно. – Как вы думаете?

Бонэн потянулся к одному из рычагов, намереваясь поднять воздушные тормоза на крыле и еще больше сбавить скорость.

– Нет! – закричал второй пилот. – Только не выдвигайте тормоза!

– Ладно, – согласился Бонэн.

– Что нам делать? – обратился второй пилот к командиру. – Что вы видите?

– Не знаю… Мы снижаемся.

В течение следующих тридцати пяти секунд, пока пилоты выкрикивали вопросы, самолет опустился еще на 2700 метров.

– Я снижаюсь? – уточнил Бонэн. Приборы, расположенные прямо у него перед глазами, легко могли ответить на этот вопрос.

– Вы идете вниз, вниз, вниз!

Это был голос второго пилота.

– Я тяну ручку на себя, – сообщил Бонэн.

– Нет, нет! – закричал командир. Самолет теперь находился менее чем в трех тысячах метров над Атлантическим океаном. – Не поднимайтесь!

– Передайте управление мне! – вмешался второй пилот. – Управление! Мне!

– Пожалуйста. – Бонэн отпустил ручку управления. – Самолет ваш. Мы все еще в режиме ТО/GA, верно?

Тем временем лайнер снизился еще на 1800 метров.

– Осторожнее, вы задираете нос, – сказал командир.

– Я? – переспросил второй пилот.

– Вы.

– Но мы должны! – воскликнул Бонэн. – Высота тысяча двести метров!

В подобных ситуациях единственный способ набрать достаточную скорость – опустить нос в пике, чтобы больше воздуха могло обтекать крылья. Но сейчас расстояние между самолетом и поверхностью океана было настолько мизерным, что для такого маневра просто не осталось места. Включилась сигнализация опасного сближения с землей: «ВЕРТИКАЛЬНАЯ СКОРОСТЬ СНИЖЕНИЯ! КАБРИРОВАНИЕ!». Кабина наполнилась непрекращающимся шумом.

– Вы поднимаете нос, – сказал командир второму пилоту.

– Давайте! – кричал Бонэн. – Вверх! Вверх! Вверх!

Несколько секунд мужчины молчали.

– Этого не может быть, – пробормотал Бонэн. Сквозь иллюминаторы был виден океан. Если бы пилоты вытянули шеи, они могли бы различить даже волны.

– Что происходит?

Это были последние слова Бонэна. Через две секунды самолет рухнул в море.

Глава 2

В конце 1980-х годов группа психологов из консалтинговой фирмы «Klein Associates» приступила к необычным исследованиям. Ученые должны были выяснить, почему в условиях хаоса и паники одни люди сохраняют спокойствие и собранность, а другие теряются и опускают руки. Фирма «Klein Associates» занималась тем, что помогала компаниям анализировать процесс принятия решений. Самые разные клиенты хотели знать, отчего на фоне стресса и нехватки времени одни сотрудники выдают отличные идеи, другие постоянно отвлекаются на несущественные детали, а главное – можно ли каким-то образом развить способность сосредотачиваться на том, что нужно.

Свои изыскания психологи «Klein Associates» начали с расспросов специалистов, работавших в экстремальных условиях, – пожарных, военных командиров, спасателей. Многие такие беседы, однако, закончились ничем. Пожарным, например, достаточно было только взглянуть на горящую лестницу, чтобы понять, выдержит она их вес или нет. Они знали, какие части здания требуют постоянного внимания. Они улавливали малейшие признаки опасности. Беда в том, что они не могли объяснить, как у них это получается. Солдаты мгновенно определяли, в какой части поля боя, скорее всего, притаился враг и где искать признаки засады. Но когда их просили объяснить свои решения, они упрямо приписывали их интуиции или счастливой догадке.

Психологи решили подойти к вопросу с другой стороны. Бет Крэндалл посетила несколько блоков интенсивной терапии новорожденных близ Дейтона, где она жила[106]. Блок интенсивной терапии, как и все отделения интенсивного лечения, представляет собой уникальное сочетание обыденности и хаоса. Днем и ночью здесь не смолкает писк аппаратуры и трезвон систем оповещения. Многие дети находятся на пути к полному выздоровлению; они могли родиться преждевременно или получить незначительные травмы во время родов, но они не были тяжело больны. Другие чувствуют себя плохо и требуют постоянного наблюдения. К сожалению, не всегда ясно, какие младенцы больны, а какие здоровы. Состояние на первый взгляд практически здоровых, но недоношенных малышей в мановение ока может ухудшиться, а состояние больных – резко улучшиться. В итоге медсестры вынуждены постоянно решать, на ком или на чем сосредоточить свое внимание. На ребенке, который кричит, или на ребенке, который лежит тихо? На результатах анализов или встревоженных родителях, которые утверждают, что с малышом что-то не так? В довершение всего решения приходится принимать на фоне нескончаемого потока данных от аппаратуры – сердечных мониторов и автоматических термометров, систем кровяного давления и пульсоксиметров. Малейшее изменение, и раздается звуковой сигнал. Такие нововведения не только повысили уровень безопасности, но и значительно улучшили производительность отделений интенсивной терапии новорожденных. Сегодня меньше медсестер могут уследить за большим количеством детей. С другой стороны, автоматика существенно усложнила работу персонала. Крэндалл хотела выяснить, как именно медсестры понимают, что тот или иной ребенок нуждается в их внимании, и почему одни умеют сосредотачиваться на главном лучше, чем другие.

Крэндалл провела серию интервью. Всех медсестер, с которыми она беседовала, можно было условно подразделить на две группы; сталкиваясь с чем-то непредвиденным, первые сохраняли спокойствие, а вторые чуть ли не падали в обморок. Самыми интересными оказались несколько медсестер, которые, судя по всему, обладали настоящим даром замечать, что с ребенком творится неладное. Эти женщины не только лучше других умели улавливать первые тревожные признаки, но и могли предсказать ухудшение или улучшение состояния младенца, основываясь на самых что ни на есть незначительных подробностях, которые все остальные просто упускали из виду. Подсказки нередко бывали столь неуловимы, что спустя какое-то время они и сами с трудом могли вспомнить, что же, собственно, побудило их к действию. «Складывалось впечатление, что они видели то, что не видел никто, – сказала мне Крэндалл. – Казалось, они мыслили иначе – не так, как мы».

Одно из первых интервью Крэндалл провела с талантливой медсестрой по имени Дарлин, которая рассказала об одном весьма любопытном случае, происшедшем несколько лет назад. Как-то раз, проходя мимо инкубатора, Дарлин мельком взглянула на лежавшего в нем ребенка. Аппаратура показывала, что его жизненно важные органы работают нормально. Дежурную медсестру, которая внимательно наблюдала за младенцем, ничего не беспокоило. И все-таки Дарлин что-то показалось не так. Вместо равномерного розового цвета кожа малыша приобрела едва заметный мраморный оттенок, а животик казался слегка вздутым. Недавно из пяточки ребенка брали кровь на анализ, и под пластырем виднелось скорее багровое пятнышко, а не точечка.

По большому счету, ничего из ряда вон выходящего. Медсестра, следившая за ребенком, сказала, что он хорошо ест и хорошо спит. Сердцебиение в норме. И тем менее что-то в сочетании всех этих незначительных деталей привлекло внимание Дарлин. Она открыла инкубатор и осмотрела ребенка. Новорожденный пребывал в сознании и бодрствовал. При прикосновении он слегка поморщился, но не заплакал. Дарлин не могла сказать, что конкретно ее беспокоило: просто-напросто этот малыш выглядел не так, как она ожидала.

Дарлин нашла лечащего врача и заявила, что ребенку срочно нужны антибиотики. Откровенно говоря, никаких оснований для внутривенного введения антибиотиков не было – никаких, кроме интуиции Дарлин. Но доктор все-таки заказал лекарства и ряд анализов. Результаты показали, что ребенок находится на ранних стадиях сепсиса – потенциально смертельного воспаления всего организма, вызванного тяжелой инфекцией. Сепсис прогрессировал быстро. Малейшее промедление, и новорожденный, вероятно, бы умер. К счастью, малыш полностью выздоровел.

«Я была потрясена. Дарлин и вторая медсестра видели одни и те же тревожные признаки, располагали одной и той же информацией, но только Дарлин обнаружила проблему, – сказала Крэндалл. – Для другой медсестры мраморная кожа и окровавленный пластырь были всего лишь разрозненными данными – ничего серьезного, чтобы бить тревогу. Но Дарлин сопоставила все вместе. Она увидела картину целиком»[107]. Когда Крэндалл попросила Дарлин объяснить, каким образом она поняла, что ребенок болен, Дарлин ответила, что это была всего лишь догадка. Крэндалл продолжила расспросы. В конце концов Дарлин обмолвилась, что у нее была мысленная картинка, как должен выглядеть здоровый ребенок. Младенец в инкубаторе этому образу явно не соответствовал. «Прожектор» в голове Дарлин высветил кожу малыша, пятнышко крови на пятке, вздутый живот и активировал чувство тревоги. У второй медсестры, напротив, четкой мысленной картинки не было, а потому она сосредоточилась на самых очевидных деталях. Ребенок ест. Сердцебиение стабильное. Он не плачет. Вторая медсестра отвлеклась на информацию, которая буквально бросалась в глаза, и… упустила самое важное.

Такие люди, как Дарлин, – мужчины и женщины, которые превосходно умеют управлять собственным вниманием, – как правило, имеют ряд общих свойств. Одним из таких свойств является склонность создавать мысленные образы того, что они ожидают увидеть. Такие люди постоянно рассказывают себе истории о том, что происходит, а потом многократно прокручивают их в голове. Обычно они отвечают на вопросы развернутыми примерами и говорят, что часто воображают будущие разговоры. Одним словом, они визуализируют жизнь с большей конкретикой, чем большинство из нас.

Психологи придумали специальное название для такого типа привычного прогнозирования: создание ментальных моделей[108]. Процесс построения ментальных моделей является одним из важнейших вопросов когнитивной психологии. В той или иной степени все мы опираемся на ментальные модели. Осознаем мы это или нет, но все мы рассказываем себе истории о том, как устроен мир.

Одни люди строят более четкие модели, чем другие. Мы более подробно представляем себе будущие диалоги и предстоящие дела. В результате мы лучше понимаем, чему следует уделить особое внимание, а что можно проигнорировать. Секрет таких людей, как Дарлин, прост: мысленное рассказывание историй вошло у них в привычку. Они все время строят прогнозы, в подробностях представляя ближайшее будущее. Как только реальная жизнь входит в соприкосновение с воображением, внимание цепляется за малейшие несоответствия. Вот почему Дарлин заметила больного ребенка. Она привыкла представлять, как должны выглядеть младенцы в ее блоке. Поскольку окровавленный пластырь, вздутый живот и мраморная кожа не соответствовали мысленному образу, прожектор в ее голове мгновенно повернулся к детской кроватке[109].

Иногда наш «прожектор» вынужден за долю секунды перейти от приглушенного света к самому яркому. В такие моменты велика опасность сужения объема внимания и реактивного мышления. Но если мы постоянно рассказываем себе истории и создаем мысленные образы, луч этого «прожектора» никогда не гаснет. Что бы ни происходило, он все время прыгает в нашем мозгу. А значит, когда он вспыхнет в реальном мире, нас не ослепит его сияние.

Анализируя переговоры пилотов, специалисты, расследовавшие гибель рейса 447, установили: во время полета ни один из летчиков не руководствовался четкими ментальными моделями.

«Что это?» – спросил второй пилот, когда предупреждение о сваливании прозвучало в первый раз.

«Нет надежных… э-э… надежных показаний скорости?… Мы… мы поднимаемся?» – ответил Бонэн.

Ситуация усугублялась, но пилоты продолжали засыпать друг друга вопросами: все потому, что у них не было ментальных моделей, которые помогли бы обрабатывать поступающую информацию. Чем больше они узнавали, тем больше запутывались. В результате Бонэн попал в «когнитивный туннель». Он не рассказывал себе истории во время полета, и когда произошло нечто неожиданное, не знал, на чем сосредоточиться. «У меня впечатление, что мы идем безумно быстро, – сказал он, когда самолет начал терять скорость и падать. – Как вы думаете?».

Когда наконец Бонэн все же ухватился за ментальную модель – «Перехожу на TO/GA, верно?» – то ни на секунду не поставил ее под сомнение. «Я поднимаюсь, значит, мы спускаемся», – сказал он за две минуты до крушения, явно не замечая противоречия в своих словах. «Мы в режиме TO/GA, – чуть позже добавил он. – Как так получается, что мы продолжаем идти прямо вниз?»

«Этого не может быть!» – воскликнул Бонэн за несколько секунд перед тем, как самолет врезался в воду. Впрочем, его последние слова – «Что происходит?» – ставят все на свои места: несмотря на то, что самолет мчался навстречу волнам, Бонэн продолжал цепляться за ментальные модели.

Данная проблема, разумеется, была присуща не только пилотам рейса 447. Периодически все мы сталкиваемся с ней – когда сидим в офисе и едем по автостраде, когда работаем со смартфоном и делаем несколько дел одновременно, не вставая с дивана. «Эта жуткая трагедия – сто процентов наша вина, – сказал Стивен Каснер, психолог из НАСА, изучивший десятки катастроф, аналогичных рейсу 447. – У нас был творческий, гибкий, анализирующий человек и преимущественно тупой компьютер, хорошо умеющий решать разве что рутинные, повторяющиеся задачи. В итоге глупый компьютер ведет самолет, а люди – люди, которые пишут романы, строят научные теории и летают на реактивных лайнерах! – сидят перед монитором, будто горшечные растения, и таращатся на мигающие лампочки. Научиться фокусировать внимание всегда было трудно. Сейчас это еще сложнее»[110].

Через десять лет после исследований Бет Крэндалл два экономиста и один социолог из Массачусетского технологического института решили выяснить, как именно наиболее продуктивные сотрудники строят ментальные модели[111]. Для этого они убедили среднее кадровое агентство дать им доступ к данным прибылей и убытков, календарям назначений, а также 125 тысячам сообщений, которые отправили по электронной почте руководители фирмы за предыдущие десять месяцев.

Первое, что заметили исследователи, начав разбираться во всех этих сведениях, – ряд общих черт, свойственных самым успешным сотрудникам агентства, его «суперзвездам». Во-первых, они работали только над пятью проектами одновременно – серьезная нагрузка, но отнюдь не такая уж чудовищная. Некоторые сотрудники вели по 10–12 проектов сразу. Правда, нормы прибыли у них были ниже, чем у суперзвезд, которые с большей осторожностью подходили к вопросу инвестирования времени.

Экономисты предположили, что «суперзвезды» потому такие разборчивые, что выбирают только те задания, которые похожи на предыдущие. Общепринятое мнение гласит: когда люди выполняют одинаковые задачи снова и снова, производительность повышается. Повторение увеличивает скорость и эффективность, ведь нам не нужно каждый раз овладевать новыми навыками. Впрочем, присмотревшись, ученые обнаружили прямо противоположное: «суперзвезды» отнюдь не выбирали задачи, предполагающие использование уже существующих навыков[112]. Наоборот, они выбирали проекты, которые требовали новых коллег и новых способностей. Вот почему «суперзвезды» трудились только над пятью проектами одновременно: знакомство с новыми людьми, равно как и приобретение новых навыков, отнимает уйму времени.

Второй общей чертой «суперзвезд», как ни странно, оказалось явное предпочтение новых, только появившихся проектов. Дело в том, что участие в проекте, который находится в зачаточном состоянии, – всегда риск. Новые идеи – пусть даже суперудачные и отлично продуманные – нередко заканчиваются крахом. Самое безопасное – подписаться на проект, который давным-давно идет полным ходом.

С другой стороны, начальные стадии любого проекта – кладезь информации. Присоединяясь к новым инициативам, «суперзвезды» получали копии электронных писем, которые, сложись все иначе, они бы никогда не увидели. Они не только черпали новые идеи от своих талантливых молодых коллег, но и могли получить доступ к зарождающимся рынкам и науке цифровой экономики раньше, чем другие руководители. Более того, впоследствии «суперзвезды» могли заявить свои права на инновацию на том лишь основании, что присутствовали при ее рождении – а это куда как лучше, чем с пеной у рта доказывать отцовство уже после того, как она будет признана успешной[113].

Наконец, «суперзвезды» отличались особым поведением, сродни интеллектуальному и разговорному тику. Они просто обожали строить теории – много-много теорий обо всем на свете: почему одни начинания были успешными, а другие оборачивались неудачей, отчего одни клиенты были довольны, а другие возмущались, каким образом различные стили управления влияли на различных сотрудников и прочее, и прочее, и прочее. Стремление объяснить себе и своим коллегам мир превращалось у них чуть ли не в навязчивую идею.

«Суперзвезды» без конца рассказывали о том, что они видели и слышали. Иными словами, они обладали выраженной склонностью к созданию ментальных моделей. Они часто подавали ценные идеи на совещаниях; просили товарищей помочь им представить будущие разговоры или рекламную кампанию; придумывали концепции новых товаров и разрабатывали оптимальные способы их продажи. Они пересказывали последние беседы и изобретали немыслимые планы расширения. Они все время строили ментальные модели.

«Эти люди выдавали объяснение за объяснением, – сказал Маршалл Ван Олстин, один из исследователей Массачусетского технологического института. – Они могли реконструировать разговор прямо при вас, проанализировать каждую его часть, а затем попросить вас оспорить их трактовку. Все данные – какие только ни были в их распоряжении – они неизменно пытались связать воедино».

Ученые подсчитали: доступ к копиям информационно-насыщенных писем и обсуждение ментальных моделей в среднем приносили «суперзвездам» дополнительные 10 тысяч долларов в год. «Суперзвезды» занимались только пятью проектами одновременно – и все-таки умудрялись перещеголять своих коллег. Благодаря чему? Благодаря более эффективным способам мышления.

Аналогичные результаты были обнаружены и в десятках других исследований. Люди, которые умеют управлять своим вниманием и регулярно строят надежные ментальные модели, как правило, зарабатывают больше денег и получают более высокие оценки. Между прочим, эксперименты показали, что строить ментальные модели может научиться каждый. Привычка рассказывать себе обо всем, что происходит вокруг, – отличный способ отточить фокус внимания. Такие рассказы могут быть посвящены некой отдельной, весьма тривиальной теме – например, по дороге на работу вообразите предстоящее совещание: попробуйте представить, с чего оно начнется, что вы скажете, если начальник попросит вас прокомментировать тот или иной вопрос, какие возражения, скорее всего, возникнут у ваших коллег – или же, напротив, чему-то очень важному и глобальному. Помните медсестру из отделения интенсивной терапии новорожденных, которая постоянно рассказывала себе истории о том, как должен выглядеть здоровый ребенок?

Если вы хотите стать более чувствительными к мелким деталям в работе, культивируйте привычку как можно подробнее представлять то, что вы увидите или сделаете, когда подойдете к своему столу. Так вы обязательно заметите мельчайшие отличия реальной жизни от повествования в вашей голове. Если вы хотите научиться лучше слышать своих детей, методично прокручивайте в голове все, что они сказали за обедом. Каждое, даже самое незначительное событие своей жизни облекайте в слова: опыт, закодированный таким образом, глубже проникнет в мозг и надолго останется в памяти. Если вы хотите улучшить концентрацию внимания и научиться не отвлекаться, старайтесь как можно конкретнее визуализировать свои действия. Подготовиться к тому, что впереди, гораздо легче, если в голове есть хорошо проработанный сценарий.

Как утверждают компании, такая тактика важна всегда и везде, в том числе и при приеме на работу. О сотрудниках, которые рассказывают истории, мечтают все. «Мы ищем людей, которые представляют свой опыт как своего рода повествование, – сказал мне Энди Биллингс, вице-президент крупнейшей корпорации видеоигр „Electronic Arts“. – Это говорит о том, что человек обладает врожденным чутьем на логические связи и имеет более глубокое представление о том, как устроен мир. Этих-то уникумов и стараются заполучить все».

Глава 3

Через год после того, как рейс 447 авиакомпании «Air France» рухнул в океан, другой самолет – на этот раз Airbus A380, принадлежавший «Qantas Airways», – вырулил на взлетно-посадочную полосу в Сингапуре, запросил разрешение на восьмичасовой перелет в Сидней и взмыл в ясное утреннее небо[114].

Этот лайнер был оборудован точно такой же системой автопилота, что и самолет «Air France», который разбился в море. Но пилоты были другие. Командир Ричард де Крепни еще не поднялся на борт рейса 32 «Qantas Airways», а уже отрабатывал с экипажем ментальные модели, которые могли пригодиться в полете.

«Я хочу, чтобы мы представили первое, что мы сделаем, если возникнет проблема, – говорил он летчикам по дороге из отеля в сингапурский аэропорт Чанги. – Допустим, произошел отказ двигателя. На что вы посмотрите?» Пилоты по очереди описали, куда они направят свой взгляд. Де Крепни вел один и тот же разговор перед каждым полетом, и экипаж уже знал, чего ждать. Командир расспрашивал летчиков о том, на какие экраны они будут смотреть в нештатной ситуации, куда метнутся их руки, если прозвучит сигнал тревоги, повернут ли они голову влево или станут смотреть прямо вперед. «По большому счету, современный самолет – это четверть миллиона датчиков и компьютеров, которые не всегда могут отличить чушь от здравого смысла, – позже сказал мне де Крепни[115] – грубоватый австралиец, помесь Крокодила Данди и генерала Паттона. – Вот почему нам по-прежнему нужны пилоты-люди. Наша работа – думать о том, что может произойти, а не о том, что уже происходит».

После «сеанса визуализации» де Крепни изложил несколько правил. «Каждый из вас, если он не согласен с моим решением или думает, что я что-то упускаю, обязан сказать мне об этом. Марк, – командир указал на второго пилота, – если все смотрят вниз, я хочу, чтобы вы смотрели вверх. Если мы смотрим вверх, вы должны смотреть вниз. Мы наверняка совершим минимум одну ошибку за этот рейс. Каждый из вас лично отвечает за то, чтобы заметить эти ошибки как можно быстрее».

Когда пилоты вошли в кабину, 440 пассажиров только готовились подняться на борт. Де Крепни, как и все летчики компании «Qantas», был обязан проходить ежегодную проверку летных навыков. Поэтому в тот день в кабине находились два дополнительных пилота – наблюдатели, выбираемые из числа самых опытных летчиков авиакомпании. Проверка отнюдь не была чистой формальностью. Любой промах мог обернуться досрочным выходом на пенсию.

Пилоты заняли свои места. Один из наблюдателей сел в центре кабины, где, согласно стандартной процедуре, обычно размещался третий пилот. Де Крепни нахмурился. Он полагал, что наблюдатель сядет в сторонке – так, чтобы никому не мешать. В его голове была четкая картинка, как должны сидеть летчики во время полета.

Де Крепни повернулся к эксперту.

– Где вы намерены сидеть? – спросил он.

– В этом кресле, между вами и Мэттом, – ответил наблюдатель.

– Не пойдет, – отрезал де Крепни. – Вы мешаете экипажу.

В кабине воцарилась тишина. Противостояние между командиром и наблюдателями явно не входило в программу проверки.

– Если я сяду в кресло Марка, я не буду вас видеть, Рич, – сказал наблюдатель. – Как тогда прикажете вас проверять?

– Это ваша проблема. Я хочу, чтобы мои летчики сидели вместе, и требую, чтобы в вашем кресле был Марк.

– Ричард, вы ведете себя неразумно, – вмешался второй наблюдатель.

– Я отвечаю за рейс и хочу, чтобы мой экипаж функционировал должным образом.

– Послушайте, Ричард, – не унимался эксперт, – если это поможет, обещаю: в случае необходимости я буду третьим пилотом.

Де Крепни ответил не сразу. Он хотел показать пилотам, что они действительно могут оспаривать его решения. Летчики должны знать: командир уделяет пристальное внимание тому, что они хотят сказать и что думают. По мнению де Крепни, кое в чем его экипаж ничем не отличался от команд «Google» и «Saturday Night Live»: расхождение во мнениях не возбранялось, оно только приветствовалось.

– Фантастика, – пробурчал де Крепни и повернулся к рычагам управления. Позже он сказал мне, что «его обещание стать третьим пилотом отлично вписывалось в план, который был у меня в голове».

Самолет промчался по взлетно-посадочной полосе и поднялся в воздух. На высоте 600 метров де Крепни включил автопилот. Небо было безоблачным, условия идеальными.

На высоте 2250 метров, как раз в тот момент, когда де Крепни собирался приказать второму пилоту выключить значок «пристегните ремни», раздался хлопок. Должно быть, это просто поток воздуха высокого давления, поступающий в двигатель, подумал он. Однако спустя несколько секунд раздался второй хлопок, гораздо громче первого, и странный звук – будто по корпусу барабанят тысячи металлических шариков.

На приборной панели де Крепни вспыхнула красная лампочка. Завыла сирена. Позже следователи установят: возгорание масла в одном из левых двигателей привело к тому, что гигантский диск турбины оторвался от ведущего вала, развалился на три части и выстрелил наружу. Двигатель был полностью разрушен. Два крупных фрагмента пробили огромные дыры в левом крыле – через одну из них спокойно мог пролезть человек. Сотни более мелких осколков, точно кассетная бомба, разлетелись в стороны. Они перерезали электрические провода и топливные шланги, изрешетили топливный бак и гидравлические насосы. Нижняя часть крыла выглядела так, словно в нее палили из пулемета.

С левого крыла свисали длинные полосы металла. Самолет начало трясти. Де Крепни нажал кнопку, чтобы снизить скорость, – стандартная реакция в аварийной ситуации такого рода, – но автомат тяги не работал. Компьютер начал выдавать одно предупреждение за другим. В двигателе два бушевал пожар. Двигатель три был поврежден. Данных по двигателям один и четыре не было вообще. Топливные насосы работали с перебоями. Практически вышли из строя гидравлическая, пневматическая и электрическая системы. Из левого крыла широким веером утекало топливо. Позже это происшествие причислят к самым серьезным «механическим» авариям в истории современной авиации.

Де Крепни вызвал авиадиспетчерскую службу Сингапура.

– Говорит QF32, двигатель два, похоже, отказал, – сообщил он. – Курс 150, высота две тысячи двести пятьдесят метров. Связь через пять минут.

С момента первого хлопка прошло менее десяти секунд. Де Крепни отрезал подачу электроэнергии к левому крылу и приступил к выполнению противопожарных инструкций. На несколько секунд вибрация прекратилась. Ревела сигнализация. Пилоты молчали.

В салоне назревала паника. Пассажиры прилипли к иллюминаторам и тыкали в экраны, встроенные в спинки кресел – те, к несчастью, отображали вид с камеры, установленной на хвосте самолета. Все видели развороченное крыло.

В кабине летчики следовали подсказкам бортовых компьютеров, обмениваясь друг с другом короткими, действенными фразами. Из 22 основных систем лайнера 21 либо была повреждена, либо полностью вышла из строя. Оставшиеся двигатели работали с перебоями; в левом крыле отказала гидравлика. За несколько минут самолет стал практически неуправляем: отныне пилоты могли производить лишь минимальные изменения в тяге и мельчайшие корректировки курса. Никто точно не знал, как долго лайнер продержится в воздухе.

– Думаю, нужно повернуть назад, – сказал один из пилотов.

Разворачивать самолет было рискованно. Но с каждой секундой они все больше отдалялись от взлетно-посадочной полосы.

Де Крепни сообщил диспетчерам, что они возвращаются, и приступил к выполнению разворота. Чтобы вернуться в аэропорт Сингапура, лайнеру предстояло описать длинную, плавную дугу.

– Разрешите подъем на высоту три тысячи метров, – передал де Крепни.

– Нет! Нет! – закричали пилоты и быстро объяснили свои опасения: набор высоты может привести к перегрузке двигателей и ускорению утечки топлива. На их взгляд, лучше оставаться низко и удерживать самолет в горизонтальном положении.

Де Крепни налетал более 15 тысяч часов в качестве пилота и отрабатывал аналогичные сценарии бедствия на множестве тренажеров. Сотни раз воображал он подобные аварии. В его сознании была четкая картинка, как поступать в таких случаях. Эта картинка подсказывала ему подняться выше – на большей высоте больше возможностей для маневра. Все инстинкты требовали набрать высоту. С другой стороны, у каждой ментальной модели есть свои пробелы. Дело экипажа – их вовремя найти.

– Говорит QF32, – передал де Крепни авиадиспетчерам. – Отменяю подъем на три тысячи метров. Остаемся на высоте две тысячи двести пятьдесят.

В течение следующих двадцати минут пилоты старались совладать с обрушившимся на них шквалом предупреждений и аварийных ситуаций. Бортовой компьютер отображал пошаговые инструкции для решения каждой проблемы, но их было слишком много – в конце концов, летчики уже не знали, за что хвататься. Что делать в первую очередь? Куда смотреть? Де Крепни почувствовал, как его затягивает в «когнитивный туннель». Одна из инструкций требовала перекачать топливо из одного крыла в другое, тем самым равномерно распределив его вес внутри самолета. Второй пилот уже протянул руку, чтобы выполнить приказ компьютера…

– Стоп! – велел де Крепни. – А вы уверены, что нам действительно стоит перебросить топливо из хорошего правого крыла в пробитое левое?

Десять лет назад самолет, летевший в Торонто, едва не разбился оттого, что экипаж ненароком слил море топлива, перекачав его в дырявый двигатель. Пилоты решили проигнорировать инструкцию.

Сгорбившись в кресле, де Крепни старался представить повреждения и оценить те немногочисленные варианты, которые еще оставались. На протяжении всей кризисной ситуации командир и другие пилоты строили подробные ментальные модели «Airbus». Впрочем, куда бы они ни взглянули, везде было одно и то же: новый сигнал тревоги, отказ еще одной системы, очередной мигающий индикатор. Глубоко вдохнув, де Крепни снял руки с управления и сложил их на коленях.

– Итак, все просто, – сказал он. – Мы не можем перебросить топливо и не можем его слить. Уравновешивающий бак у нас в хвосте; баки для перекачки бесполезны. Поэтому забудем о насосах, о восьми других баках и о датчике горючего. Следует перестать думать о том, что сломалось, и сосредоточиться на том, что пока работает.

Один из пилотов начал перечислять оборудование, которое до сих пор находилось в рабочем состоянии. Действовали два гидравлических насоса из восьми. Левое крыло было обесточено, зато в правое электроэнергия поступала. Шасси остались целы; летчики надеялись, что де Крепни успеет прокачать тормоза хотя бы раз, прежде чем они окончательно выйдут из строя.

В свое время де Крепни пилотировал одномоторные, практически не компьютеризованные самолеты «Cessna», которые так нравятся любителям. С них он когда-то начинал. Разумеется, «Cessna» – игрушка по сравнению с «Airbus». С другой стороны, все самолеты, по сути, одинаковые: у всех есть топливная система, органы управления, тормоза, шасси. «А если, – подумал де Крепни, – я представлю, что наш лайнер – это „Cessna“? Что бы я тогда сделал?»

«Этот момент был действительно переломным, – сказала мне психолог НАСА Барбара Бериен, изучавшая рейс 32. – Когда де Крепни принял решение впредь руководствоваться ментальной моделью, предпочтя ее подсказкам компьютера, в его мышлении произошла своеобразная перестройка. Вместо того чтобы опираться на стандартные инструкции, он сам решал, на что следует обратить внимание».

«В большинстве случаев мы не осознаем информационную перегрузку. Этим она и опасна, – пояснила Бериен. – Еще ничего не произошло, а хорошие пилоты уже отрабатывают различные варианты „а что, если“, многократно прокручивая в голове всевозможные сценарии. Таким образом, когда нештатная ситуация действительно возникнет, у них будет готовая модель»[116].

К несчастью, подобная перестройка мышления – а если я представлю, что это «Cessna»? – не произошла ни у одного из пилотов рейса 447 «Air France». Французские летчики даже не пытались построить ментальную модель, которая бы объясняла происходящее. В кабине «Qantas» дела обстояли иначе. Когда ментальная модель лайнера, существовавшая в голове де Крепни, начала разваливаться под тяжестью бесконечного потока аварийных ситуаций, он решил сменить ее на нечто новое. Де Крепни вообразил, что летит на «Cessna». Это помогло ему понять, что требует внимания, а что можно проигнорировать.

Де Крепни попросил одного из пилотов рассчитать, сколько метров взлетно-посадочной полосы им понадобится. Он представил себе посадку «Cessna», только очень-очень большой. «Это здорово упростило задачу, – сказал он мне. – В моей голове была картинка с основными положениями. Чтобы посадить лайнер, этого было достаточно»[117].

Если командир не ошибается, сказал второй пилот, им потребуется 3900 метров асфальта. Протяженность самой длинной взлетно-посадочной полосы в сингапурском аэропорту Чанги составляла 4000 метров. Если они промахнутся, самолет выскочит на траву и песок: в этом случае катастрофа будет неминуема.

– Давайте сделаем это, – сказал де Крепни.

Самолет начал снижаться. На высоте 600 метров де Крепни оторвался от приборной панели и увидел взлетно-посадочную полосу. На высоте 300 метров в кабине прозвучало предупреждение «СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ!». Самолету грозила опасность сваливания. Взгляд де Крепни метался между взлетно-посадочной полосой и спидометром. Представив крылья «Cessna», он слегка увеличил тягу и чуть-чуть приподнял нос. Так подсказывала ему картинка в голове. Скорость увеличилась, сигнализация смолкла.

– Подтвердите наличие пожарных расчетов, – передал второй пилот авиадиспетчерам.

– Подтверждаю.

Лайнер снижался со скоростью 4 метра в секунду. Максимальная скорость, которую могут выдержать шасси, – всего 3,5 метра в секунду. Но других вариантов не было.

«ПЯТЬДЕСЯТ», – произнес металлический голос. «СОРОК». Де Крепни слегка потянул рычаг управления на себя. «ТРИДЦАТЬ… ДВАДЦАТЬ… СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ!». «Cessna» в голове де Крепни по-прежнему летела к взлетно-посадочной полосе – еще несколько секунд, и она приземлится в целости и сохранности. Так было сотни раз. Никакого сваливания. Де Крепни проигнорировал сигнал тревоги. Задние шасси коснулись земли. В ту же секунду командир отдал рычаг от себя. Теперь и передние шасси опустились на асфальт. Зная, что тормоза сработают только один раз, де Крепни вдавил педаль в пол. Первая тысяча метров взлетно-посадочной полосы промелькнула в один миг. На отметке две тысячи метров де Крепни подумал, что пора бы уже сбрасывать скорость. Конец взлетно-посадочной полосы летел навстречу: поле и песчаные дюны впереди росли буквально на глазах. Металл начал стонать; шасси оставляли на асфальте длинный дымящийся след. Наконец самолет замедлил свой бег, вздрогнул и остановился. До конца взлетно-посадочной оставалось 100 метров.

Позже следователи скажут, что никому за всю историю мировой авиации еще не удавалось благополучно посадить A380 с такими повреждениями. Множество пилотов попытаются воссоздать действия де Крепни на тренажерах[118] и потерпят фиаско.

Когда самолет наконец остановился, главный бортпроводник активировал систему оповещения.

– Дамы и господа, – сказал он, – добро пожаловать в Сингапур. Местное время одиннадцать пятьдесят пять, четверг, четвертое ноября. Думаю, вы согласитесь, что это была одна из самых замечательных посадок за последнее время.

Де Крепни вернулся домой героем. Сегодня инцидент с рейсом 32 проходят в летных школах и на лекциях по психологии: его упоминают всякий раз, когда речь заходит о поддержании фокуса внимания в чрезвычайных обстоятельствах. Это ярчайший пример того, как с помощью ментальных моделей можно справиться даже с самыми тяжелыми ситуациями.

Ментальные модели обеспечивают своеобразный каркас потоку информации, который нас окружает, и помогают управлять фокусом внимания. Благодаря им мы можем принимать осознанные решения, а не просто реагировать. Пилоты «Air France» не располагали сильными ментальными моделями; когда случилась трагедия, они понятия не имели, на чем сосредоточиться. Де Крепни и его экипаж, напротив, постоянно рассказывали себе истории, многократно проверяя и корректируя их еще до того, как подняться на борт. А потому, когда произошла авария, они встретили ее во всеоружии.

Мы можем этого не осознавать, но ситуации, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, в некотором отношении очень похожи на то, что происходит в кабине самолета. Только задумайтесь, какому давлению вы подвергаетесь каждый день. Представьте, что вы сидите на совещании. Если генеральный директор вдруг спросит ваше мнение, ваш разум мгновенно перейдет от пассивного слушания к активному участию. Не прояви вы должной осторожности, вы тут же попадете в «когнитивный туннель» и ляпнете нечто такое, о чем впоследствии будете горько сожалеть. Рассмотрим другой пример: допустим, вы ведете несколько разговоров сразу или выполняете несколько задач одновременно. Если в этот самый момент придет некое важное письмо, велика опасность реактивного мышления – иными словами, вы напечатаете ответ прежде, чем хорошенько обдумаете то, что хотите сказать.

Как же быть? Чтобы уметь сосредотачиваться на главном, не теряться и не отвлекаться на постоянный поток писем, разговоры и внешние помехи, которые возникают регулярно, чтобы четко понимать, на что обращать внимание, а что игнорировать, заведите привычку рассказывать себе истории. Рассказывайте обо всем, что происходит в вашей жизни. Таким образом, когда босс неожиданно задаст вам вопрос на совещании или придет срочное сообщение, на которое необходимо ответить в считаные секунды, «прожектор» в вашей голове автоматически повернется в правильном направлении.

Чтобы быть по-настоящему продуктивными, мы должны сами управлять вниманием. Для этого мы строим ментальные модели. По дороге на работу представляйте свой день. Сидя на собрании или за обеденным столом, мысленно описывайте все, что вы видите и что это означает. Изложите свою трактовку другим людям; проанализируйте их возражения. Предвосхищение того, что будет дальше, должно войти в привычку. Если вы учитель, представьте, кого вы вызовете на уроке. Если у вас дети, попробуйте заранее угадать, что они вам скажут. Со временем вы научитесь не только понимать, о чем они умолчали, но и замечать случайные оговорки – эдакие «тревожные» звоночки для любого родителя.

«Мышление – исключительно наша обязанность. Ее не переложишь на чужие плечи, – сказал мне де Крепни. – Компьютеры дают сбои, карты контрольных проверок дают сбои, все может дать сбой. Но только не люди. Мы вынуждены постоянно принимать решения – в том числе и решения о том, что заслуживает нашего внимания. Самое главное – заставить себя думать. Если вы думаете, вы на полпути домой».

Часть IV

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Умные цели, суперцели и война Судного дня

Глава 1

В октябре 1972 года главой управления военной разведки Израиля был назначен один из выдающихся генералов того времени, 44-летний Эли Зейра[119].

Главным образом управление отвечало за своевременное предупреждение властей о готовящихся нападениях со стороны врагов нации. Свой новый пост Зейра получил спустя пять лет после Шестидневной войны 1967 года, в ходе которой Израиль нанес упреждающий удар и захватил Синайский полуостров, Голанские высоты, а также ряд других территорий, ранее принадлежавших Египту, Сирии и Иордании. Эта война продемонстрировала бесспорное военное превосходство Израиля, почти удвоила площадь контролируемой им территории и обернулась величайшим позором для врагов государства.

А еще она поселила в сердцах израильских граждан неизбывную тревогу: все боялись, что рано или поздно побежденные захотят отомстить.

Подобные опасения были отнюдь не беспочвенны. После окончания войны генералы Египта и Сирии неоднократно угрожали вернуть утраченные территории, а арабские лидеры произносили пламенные речи, в которых клялись столкнуть еврейское государство в море. Со временем агрессивные настроения только усиливались. В надежде хоть как-то успокоить общественность законодатели попросили военных регулярно предоставлять им прогнозы о вероятности нападения.

К сожалению, отчеты управления военной разведки зачастую носили противоречивый и неопределенный характер. Фактически они представляли собой мешанину из десятков различных оценок. Никто точно не знал, каков уровень риска на самом деле. Аналитики меняли свою точку зрения чуть ли не каждую неделю и строчили соответствующие докладные записки. Несколько раз правительству рекомендовали привести армию в боевую готовность, но… ничего страшного не происходило. Политиков периодически вызывали на совещания: похоже, риск увеличивается, говорили им, правда, это не точно. Армейским подразделениям приказывали готовиться к обороне, а затем отменяли эти приказы без всяких объяснений.

В результате израильские политики и общественность окончательно потеряли покой. Резервисты составляли 80 % сухопутных войск Израиля. В любой момент сотням тысяч граждан могли приказать бросить семьи и ринуться к границам. Люди хотели знать, реален ли риск новой войны, и если да, то сколько времени у них будет на подготовку.

В качестве главы управления военной разведки Эли Зейра должен был устранить всякие сомнения по данному вопросу. Отчасти, ради этого ему и предложили столь ответственный пост. Зейра – бывший десантник, известный своим опытом и политическим чутьем. Он мог похвастаться стремительной военной карьерой и несколько лет проработал помощником героя Шестидневной войны Моше Даяна. Вступив в новую должность, Зейра заявил израильскому парламенту, что работа главы управления проста: обеспечить власти «максимально ясной и точной оценкой»[120]. Его главная задача, сказал он, поднять тревогу тогда и только тогда, когда угроза войны действительно станет реальной.

Метод получения «максимально ясной и точной оценки», который избрал Зейра, сводился к использованию строгой формулы в оценке арабских намерений. Совместно с военными аналитиками он разработал соответствующие критерии – так называемую «концепцию». По мнению Зейры, военно-воздушная мощь Израиля, его арсенал ракет дальнего действия и явное превосходство на поле боя во время Шестидневной войны настолько ошеломили врагов, что ни одна страна не рискнет развязать новый конфликт, не располагая достаточно сильной авиацией для защиты наземных войск от израильских самолетов, с одной стороны, и ракетами «Scud», способными поразить Тель-Авив, – с другой. Пока эти два условия не будут выполнены, заявил Зейра, угрозы арабских лидеров – не более чем просто слова[121].

Через шесть месяцев после назначения Зейры народ получил возможность проверить его концепцию на практике. Весной 1973 года египетские войска начали скапливаться вдоль Суэцкого канала – границы между Египтом и контролируемым Израилем Синайским полуостровом. Израильские шпионы сообщили, что Египет планирует вторжение в середине мая.

18 апреля премьер-министр Израиля Голда Меир созвала высших советников на закрытое заседание. Начальник штаба вооруженных сил и глава «Моссада» заявили, что нападение со стороны Египта действительно возможно, и призвали правительство готовиться к войне.

Тогда Меир обратилась к главе управления военной разведки и спросила его мнение. Нет, он не согласен с коллегами, ответил Зейра. Египет по-прежнему не располагал ни мощной военной авиацией, ни ракетами, способными поразить Тель-Авив. Лидеры Египта просто бряцали оружием, стараясь произвести впечатление на своих земляков. Вероятность вторжения, заключил он, «очень низкая».

В конечном счете Меир примкнула к точке зрения начальника штаба и «Моссаду» и приказала военным начать оборонительные приготовления. Весь следующий месяц армия готовилась к войне. Солдаты возводили стены, форпосты и батареи вдоль берегов Суэцкого канала общей протяженностью 161 километр. На Голанских высотах, граничивших с Сирией, велись артиллерийские и танковые учения. Были потрачены миллионы долларов; десятки тысяч солдат лишились отпуска. Однако нападения так и не произошло. Правительство Меир, осознав, что явно перегнуло палку, сменило официальную позицию на прямо противоположную. В июле Моше Даян, тогдашний министр обороны Израиля, сообщил журналу «Time», что война в течение следующих десяти лет маловероятна[122]. По словам историка Авраама Рабиновича, для Зейры все закончилось тем, что «его репутация и уверенность в себе существенно возросли».

«Хотя всюду шли приготовления к войне и на карту была поставлена судьба страны, он хладнокровно продолжал утверждать, что вероятность войны не просто низкая, а „очень низкая“, – писал Рабинович. – [Его] задача, говорил он, обеспечивать нормальное кровяное давление нации и не бить тревогу понапрасну. В противном случае резервистов придется мобилизовывать каждые два месяца, а это, бесспорно, окажет пагубное влияние на экономику и моральный дух».

К лету 1973 года Зейра зарекомендовал себя одним из самых влиятельных лидеров Израиля. Он вступил в новую должность с целью устранить беспричинное беспокойство и доказал, что взвешенный подход позволяет избежать неверных домыслов и догадок, которые обходятся стране миллионами, выброшенными на ветер. Нация устала бояться нападения – Зейра избавил ее от постоянной тревоги. Его назначение на более высокие и влиятельные позиции, казалось, было предопределено.

Глава 2

Допустим, вам предложили некий опросник. Ваша задача – указать степень согласия или несогласия с сорока двумя утверждениями, в том числе:

Я считаю, что аккуратность и организованность являются одними из важнейших качеств человека.

Я считаю, что стабильный распорядок дня позволяет мне получать большее удовольствие от жизни.

Мне нравятся непредсказуемые друзья.

Я предпочитаю общаться с людьми, чье мнение сильно отличается от моего.

В моем личном пространстве обычно царит беспорядок.

Меня раздражают люди, которые не могут принять определенное решение.

Группа исследователей из университета штата Мэриленд впервые опубликовала этот опросник в 1994 году. С тех пор он стал одним из самых распространенных личностных тестов. На первый взгляд предлагаемые вопросы направлены на измерение личной организованности и способности адекватно воспринимать альтернативные точки зрения. Действительно, тест позволяет выявить людей, отличающихся решительностью и уверенностью в себе. Кроме того, исследователи обнаружили, что эти черты коррелируют с общим жизненным успехом. Целеустремленные и сосредоточенные люди, как правило, работают усерднее и выполняют поставленные перед ними задачи быстрее. Они дольше остаются в браке, могут похвастаться большим количеством друзей и часто занимают высокооплачиваемые должности.

Но этот опросник не предназначен для оценки личной организованности. На самом деле он создан для измерения такой черты личности, как «потребность в когнитивной завершенности»[123], которую психологи определяют как «желание обладать четким суждением по любому вопросу в противоположность замешательству и неопределенности»[124]. Большинство людей, прошедших вышеописанный тест – он называется «Шкала потребности в завершенности», – демонстрируют предпочтение комбинации порядка и хаоса. Они говорят, что ценят аккуратность, но признаются, что на их собственных столах царит бардак. Они говорят, что нерешительность их раздражает, но дружат с ненадежными людьми. Впрочем, некоторые люди – около 20 % тестируемых, а также многие известные личности – выказывают ярко выраженное предпочтение организованности, решительности и предсказуемости, которое намного превышает средние показатели. Обычно они склонны избегать ветреных друзей и неоднозначных ситуаций. Другими словами, таким людям свойственна сильная эмоциональная потребность в когнитивной завершенности.

Во многих ситуациях потребность в когнитивной завершенности – большое преимущество. Люди с выраженным стремлением к завершенности чаще обладают развитыми навыками самодисциплины и становятся лидерами. Инстинктивная склонность придерживаться однажды вынесенного суждения позволяет избежать ненужных домыслов и длительных дебатов. Высокой потребностью в завершенности отличаются многие профессиональные шахматисты – в напряженные моменты она помогает им сосредоточиться на конкретной проблеме, а не зацикливаться на прошлых ошибках. В той или иной степени все мы стремимся к завершенности. Это хорошо, ведь личная организованность является обязательным условием успеха. Более того, принимая решение и переходя к следующему вопросу, мы испытываем ощущение продуктивности. Нам кажется, будто мы движемся вперед.

Впрочем, высокая потребность в завершенности таит в себе определенную опасность. Когда человек в первую очередь стремится к эмоциональному удовлетворению – иными словами, когда ощущение продуктивности становится залогом его спокойствия, – высока вероятность, что он будет принимать скоропалительные решения и едва ли станет пересматривать неразумный выбор. «Потребность в завершенности приводит к искажению суждений», – писала группа исследователей в журнале «Political Psychology» в 2003 году[125]. Как показывают исследования, высокая потребность в завершенности влечет за собой сужение кругозора, авторитарные побуждения и предпочтение конфликта сотрудничеству. Лица с высокой потребностью в завершенности «часто проявляют выраженное когнитивное нетерпение или импульсивность: они склонны делать быстрые выводы на основании неубедительных доказательств и могут выказывать ригидность мышления вкупе с нежеланием прислушиваться к мнению, отличному от их собственного», – писали авторы шкалы Эри Круглански и Донна Уэбстер в 1996 году[126].

В общем, решительность – это здорово, но… до определенного момента. Когда люди торопятся принять решение только потому, что это дает ощущение деятельности, вероятность ошибки особенно высока.

По мнению исследователей, потребность в завершенности состоит из нескольких отдельных элементов. Существует потребность «захватить» цель, а также тенденция к «зависанию» на выбранной задаче[127]. Решительные люди инстинктивно «цепляются» за идею, если она превышает минимальный порог приемлемости. Это плюс – в противном случае мы бы занимались не делами, а бесконечными прениями и домыслами.

Тем не менее, если наша тяга к завершенности слишком сильна, мы «зацикливаемся» на целях и стремимся испытать чувство продуктивности за счет здравого смысла. «Люди с высокой потребностью в когнитивной завершенности нередко отрицают, по-своему истолковывают или подавляют информацию, несовместимую с мнением, которое они составили себе заранее», – пишут исследователи в журнале «Political Psychology». Ставя во главу угла само чувство продуктивности, мы становимся слепы к важным деталям, которые иначе заставили бы нас призадуматься.

Чувство завершенности поднимает настроение. К несчастью, иногда мы отказываемся пожертвовать этим ощущением, даже если понимаем, что совершаем ошибку[128].

1 октября 1973 года – через шесть месяцев после того, как Зейра объявил об «очень низкой» вероятности войны и за пять дней до Йом-Киппура[129], самого святого дня в еврейском календаре, – молодой офицер израильской разведки по имени Биньямин Симан-Тов послал в Тель-Авив предупреждение: по имеющейся у него информации в ночное время на Синай прибывают египетские автоколонны. Вдоль всей границы военные выкапывали минные заграждения, готовясь к переправе грузов через канал. На египетской стороне границы росли штабеля лодок и кучи материалов для постройки моста. Такого скопления военной техники на берегах Суэцкого канала солдаты еще не видели.

На предыдущей неделе Зейра уже получил несколько аналогичных донесений, но они не вызвали у него беспокойств. Помните концепцию, посоветовал он своим помощникам: Египет по-прежнему не располагает достаточным количеством самолетов или ракет, чтобы победить Израиль. Кроме того, сейчас внимания Зейры требовали другие вещи – прежде всего перестройка корпоративной культуры управления, которой он активно занимался в последнее время. Одновременно с переработкой подхода к анализу угроз Зейра старался избавить свою организацию от склонности к бесконечным дискуссиям. Отныне, заявил он, оценка сотрудников разведки будет осуществляться на основе ясности предложенных ими рекомендаций. Ни Зейре, ни его главному помощнику «не хватало терпения выслушивать длительные обсуждения, а потому они считали их „чушью“», – писали историки Ури Бар-Джозеф и Авраам Рабинович. Зейра «открыто унижал сотрудников, которые, по его мнению, являлись на совещание неподготовленными. Офицерам, говорил он, которые весной 1973 года считали войну вероятной, не следует ожидать продвижения по службе»[130]. Хотя внутренние дебаты в принципе допускались, «каждый был обязан придерживаться раз сформулированной оценки и не имел права выражать иную точку зрения за пределами ведомства»[131].

Управление должно подать пример, объявил Зейра. Его назначили, чтобы найти ответы, а не затягивать прения. Когда один из подчиненных, обеспокоенный последними сообщениями о передвижениях египетских войск, подал докладную записку с просьбой мобилизовать горстку резервистов для анализа происходящего, Зейра лично перезвонил ему по телефону. «Йоэль, слушай внимательно, – сказал Зейра. – Работа разведки – защищать нервы нации, а не сводить общественность с ума». Просьба была отклонена.

2 и 3 октября 1973 года Египет продолжал стягивать военных к границам Израиля. Затем начали поступать донесения и об активности на границе с Сирией. Встревожившись, премьер-министр созвала еще одно совещание. Отдел Зейры вновь заявил, что никаких оснований для беспокойств нет: у Египта и Сирии нет ни мощной авиации, ни ракет, способных поразить Тель-Авив. Военные эксперты, которые не согласились с позицией Зейры шесть месяцев назад, теперь встали на его сторону. «Я не вижу конкретной опасности в ближайшем будущем», – сказал один генерал премьер-министру. Позже Меир напишет в своих мемуарах, что оценка разведки ее успокоила. Значит, она выбрала правильных людей, которые действительно принесут государству столь необходимое ему облегчение.

Через семьдесят два часа после того, как представил доклад Симан-Тов, аналитики израильской разведки узнали, что Советский Союз начал экстренную эвакуацию своих советников и членов их семей из Сирии и Египта. Как следовало из перехваченных телефонных разговоров, российским семьям было приказано срочно ехать в аэропорт. Аэрофотосъемка Суэцкого канала показала скопления танков, артиллерии и орудий ПВО. Точно так же дела обстояли и на некоторых участках Голанских высот, контролируемых Сирией.

Утром в пятницу, 5 октября, через четыре дня после доклада Симан-Това, высшее военное руководство Израиля, включая Зейру, собралось в кабинете министра обороны Моше Даяна. Герой Шестидневной войны был расстроен. На берегах Суэцкого канала египтяне разместили 1100 артиллерийских установок; кроме того, воздушная разведка подтвердила сосредоточение в этом районе большого количества войск. «Вы зря не принимаете арабов всерьез», – сказал Даян. Начальник штаба армии обороны Израиля согласился. В то утро, еще до начала совещания, он приказал привести армию в полную боевую готовность – впервые с 1967 года.

Но у Зейры было другое объяснение передвижения войск: египтяне готовятся не к нападению, а к обороне на случай вторжения Израиля. В Египте нет новых истребителей, сказал он. Нет ракет «Scud». Арабские лидеры понимают, что удар по Израилю равносилен самоубийству. «Я не вижу оснований для атаки ни со стороны египтян, ни со стороны сирийцев», – заключил Зейра.

После этого совещание переехало в кабинет премьер-министра. Меир пожелала узнать последние новости. Начальник штаба, понимая, что мобилизация резервистов в святой еврейский праздник вызовет ожесточенную критику, сказал: «Я по-прежнему думаю, что они не собираются атаковать, правда, никакой достоверной информации у нас нет».

Тогда слово взял Зейра. Опасения по поводу нападения египтян и сирийцев, заявил он, «абсолютно беспочвенны». Что же касается эвакуации военных советников СССР, тому есть логическое объяснение. «Может быть, русские думают, что арабы собираются атаковать, но это потому, что они плохо их понимают», – отрезал он. Израильтяне знают своих соседей лучше. В тот же день на брифинге с участием кабинета министров Зейра повторил, что по-прежнему убежден в «низкой вероятности» войны. То, что они наблюдают сейчас, всего-навсего оборонительные приготовления или военные учения, утверждал Зейра. Арабские лидеры отнюдь не лишены здравого смысла; они не станут вести себя неразумно.

Ухватившись за ответ, который давным-давно сложился у него в голове – Египет и Сирия знают, что не могут победить, и, следовательно, атаковать не будут, – Зейра зациклился на нем и упрямо отказывался пересматривать вопрос. Его цель – упорядоченное принятие решений – была достигнута.

А на следующее утро началась война.

Перед рассветом глава «Моссада» позвонил своим коллегам и сообщил: по данным осведомленного источника, Египет вторгнется в Израиль к вечеру. Сообщение было передано премьер-министру, Даяну и начальнику штаба вооруженных сил. Не успело взойти солнце, а они уже сидели в своих кабинетах. Вероятность войны, верило правительство, возросла только сейчас.

С началом молитв Йом-Киппур улицы Израиля опустели. Большинство граждан находились либо у себя дома, либо в синагогах. Чуть позже десяти часов – через целых шесть дней после начала сосредоточения вражеских войск вдоль израильской границы – военные наконец провели частичную мобилизацию резервистов. В молельных домах раввины зачитывали спешно составленные списки людей, которым надлежало прибыть на службу. К этому времени сосредоточение египетских и сирийских танков и артиллерии в зоне наступления длилось уже несколько недель, но о том, что беда рядом, широкая общественность узнала только сейчас. Вдоль границ собралось более 150 тысяч вражеских солдат, готовых напасть на Израиль с двух сторон. Еще полмиллиона составляли вторую волну. Египет и Сирия разрабатывали планы вторжения многие месяцы. Лишь несколько десятилетий спустя с документов того периода будет снят гриф секретности – как выяснится, президент Египта не сомневался: Израиль знает, что он делает. А как еще можно истолковать перемещение войск и техники к границе?

Меир созвала экстренное заседание кабинета министров к полудню. «Ее щеки были бледны, а глаза опущены, – писала „Times of Israel“ в статье, реконструировавшей события того дня. – Волосы, обычно аккуратно зачесанные назад, были растрепаны. Казалось, за всю ночь она так и не сомкнула глаз… Она начала с подробного отчета о событиях последних дней – усилении арабского военного контингента на границе, которое внезапно приобрело зловещий оттенок, поспешной эвакуации семей советских советников из Египта и Сирии, аэроснимках, утверждениях военной разведки, что никакой войны не будет, хотя все данные свидетельствовали об обратном». Меир объявила свой вывод: вторжение в Израиль, скорее всего, произойдет в течение следующих шести часов.

«Министры были ошеломлены, – писала „Times of Israel“. – Никто не поставил их в известность о сосредоточении арабских войск вдоль границы. К тому же, много лет подряд им твердили о том, что даже в худшем случае военная разведка предупредит об опасности за 48 часов, что позволит вызвать резервы до начала боевых действий»[132]. И вот теперь им сообщали, что война на два фронта начнется менее чем через шесть часов. Резервы были мобилизованы лишь частично, а поскольку был праздник, никто не знал, когда солдаты вообще доберутся до линии фронта.

Нападение произошло даже раньше, чем ожидала Меир. Через два часа после начала заседания кабинета министров первые из 10 тысяч египетских снарядов взорвались на Синае; в 4 часа дня 23 тысячи египетских солдат пересекли Суэцкий канал. К вечеру вражеские силы вклинились на 3 километра в глубь израильской территории. Они убили 500 израильских солдат и быстро продвигались в направлении базы ВВС и городов Ямита и Авшалом. Между тем на другой стороне страны Сирия напала на Голанские высоты: в военной операции были задействованы танки, самолеты и пехота.

Следующие двадцать четыре часа Египет и Сирия продолжали продвигаться в глубь Синайского полуострова и Голанских высот. Теперь на территории Израиля находились уже более 100 тысяч солдат противника. Потребовалось три дня, чтобы остановить наступление Египта, и два дня, чтобы организовать контрудар против Сирии. В конце концов, превосходящая огневая мощь Израиля вновь заявила о себе. Израильские солдаты оттеснили сирийскую армию обратно к границе, заставив отступающих бросить одну тысячу танков из полутора тысяч. Через несколько дней армия обороны Израиля начала обстрел окраин Дамаска.

Президент Египта Анвар Садат, надеясь завладеть как можно большей территорией на Синае, начал рискованное наступление с целью захватить два стратегически важных прохода в глубине полуострова. Но израильские силы отбросили египтян назад. 15 октября, через девять дней после египетского вторжения, Израиль пересек Суэцкий канал и приступил к захвату земель противника. В течение недели Третья египетская армия, расположенная по берегам Суэцкого канала, была окружена и отрезана от основных сил подкрепления. То же произошло и со Второй армией на севере. Президент Египта Садат потребовал прекращения огня. Под давлением Америки и Советского Союза Израиль был вынужден согласиться. Боевые действия прекратились в конце октября; 18 января 1974 года война закончилась официально. Израилю удалось отразить нападение, но ценой огромных потерь. Более 10 тысяч израильтян были убиты или ранены[133]. 30 тысяч человек потеряли Сирия и Египет.

«Война Йом-Киппур дорого обошлась нашему народу, – писала израильская газета по случаю первой годовщины войны. – Государство было спасено, это правда, однако наша вера была сломлена, доверие подорвано, а сердца изранены. Мы чуть не потеряли целое поколение»[134]. «Даже сейчас, спустя четверть века, война Судного дня остается самым травматичным событием в истории Израиля», – пишет историк П. Р. Кумарасвами[135]. Шрамы, которые оставило в душе израильтян нападение Египта, до сих пор глубоки.

Зейра поставил себе цель избавить народ от тревоги, и правительство последовало его примеру. К несчастью, стремление властей к четким ответам, решительным суждениям и определенности едва не стоили Израилю жизни.

Глава 3

Пятнадцать лет спустя на другой половине земного шара «General Electric» – одна из крупнейших компаний в мире – задумалась о совсем других типах целей. Решив разобраться, почему некоторые заводы работают из рук вон плохо, руководство обратилось за помощью к специалисту по организационной психологии из Южно-Калифорнийского университета.

В конце 1980-х «GE» занимала второе место среди самых ценных компаний в Америке, уступая лишь «Exxon». Корпорация выпускала разнообразную продукцию – от лампочек и реактивных двигателей до холодильников и железнодорожных вагонов. Кроме того, владея NBC, она проникла в миллионы американских домов с такими культовыми шоу, как «Cheers», «The Cosby Show» и «L.A. Law». В компании работали более 220 тысяч человек – больше, чем население многих американских городов. Одна из причин успеха «GE», хвастались директора, заключалась в том, что сотрудники корпорации умели выбирать правильные цели[136].

В 1940-х годах «GE» формализовала систему корпоративного целеполагания, которой в конечном итоге стал пользоваться весь мир. К 1960-м каждый сотрудник «GE» был обязан в письменном виде излагать свои цели на предстоящий год. «Проще говоря, – писали историки из Гарвардской школы бизнеса в 2011 году, – от сотрудника требовалось написать письмо своему начальнику с изложением целей на следующий период, способов их достижения и ожидаемых стандартов. Как только начальник принимал это письмо – обычно после соответствующей редактуры и обсуждений, – оно становилось рабочим контрактом»[137].

К 1980-м годам данная система превратилась в систему так называемых умных или SMART-целей, которые описывали все подразделения и все менеджеры каждый квартал. Эти цели должны были быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени[138]. Другими словами, они должны были находиться в пределах досягаемости и представлять собой конкретный план.

Если цели не отвечали критериям SMART, менеджер переписывал их снова и снова – до тех пор, пока они не получали одобрения высшего руководства. «Ориентация на конкретику – вот что было самое главное, – пояснил Уильям Конати, начальник кадровой службы „GE“, вышедший в отставку в 2007 году. – Менеджеры все время говорили: каковы детали? каковы сроки? докажите мне, что это реально. Система работала отлично: разделавшись со всей этой писаниной, мы уже довольно четко представляли себе, как будут развиваться события».

Философия SMART быстро превратилась в неотъемлемый элемент корпоративной культуры «GE». По приказу руководства компании были разработаны схемы SMART, помогавшие менеджерам среднего звена описывать ежемесячные цели, и рабочие листы SMART, помогавшие преобразовывать личные цели в план действий.

Между прочим, вера в эффективность SMART-целей имела под собой прочную научную базу. Дело в том, что значительный вклад в развитие SMART-критериев внесли два университетских психолога по имени Эдвин Локк и Гэри Лэтем, которые в 1970-х годах провели серию экспериментов по целеполаганию[139]. В рамках одного из исследований 1975 года ученые выбрали 45 самых опытных и проворных машинисток крупной корпорации и измерили скорость печати каждой[140]. В среднем они выдавали 95 строк машинописного текста в час.

Затем каждая машинистка получила конкретную цель, основанную на ее предыдущих результатах, – например 98 строк в час – и простые инструкции, как измерять почасовую производительность. Со всеми участницами эксперимента были проведены беседы: ученые должны были убедиться в реалистичности и достижимости выбранной цели. Это не отняло много времени, – скажем, 15 минут на человека, – зато теперь женщины точно знали, что делать. Иначе говоря, у каждой из них появилась своя SMART-цель.

Некоторые из коллег исследователей заявили, что никакого влияния на производительность это не окажет. Все машинистки – профессионалы с многолетним опытом работы. Что может изменить пятнадцатиминутная беседа, если человек печатал по восемь часов в день двадцать лет подряд?

Спустя неделю ученые вновь измерили скорость печати. Как ни странно, машинистки в среднем делали 103 строки в час. Спустя две недели – 112 строк. Большинство машинисток перевыполнили поставленную цель. Заподозрив, что испытуемые просто стараются произвести на них впечатление, психологи вернулись через три месяца и тайно измерили производительность снова. Скорость печати не изменилась. Мало того, некоторые женщины печатали еще быстрее, чем раньше.

«400 лабораторных и полевых исследований [показывают], что конкретные, сложные задачи приводят к более высоким результатам, чем простые, расплывчатые или абстрактные цели – такие, как призыв „сделать все возможное“», – писали Локк и Лэтем в 2006 году в обзоре экспериментов по целеполаганию. В частности, SMART-цели способны раскрыть потенциал, о существовании которого человек даже не подозревал. Отчасти это происходит потому, что системы SMART-критериев – или любые другие аналогичные им процессы целеполагания – вынуждают нас преобразовывать смутные стремления в конкретный план. Для того, чтобы придать цели конкретику и убедиться в ее достижимости, необходимо определить специфические действия, требуемые для ее достижения. Если первоначальные задачи оказываются нереальными, цель соответствующим образом корректируют. Что же касается сроков и способа измерения успеха, то они вносят в процесс элемент дисциплины, которой так не хватает большинству благих намерений.

«Разбиение цели на SMART-компоненты – вот в чем секрет. Мы не просто надеемся, что наши мечты сбудутся, мы придумываем, как воплотить их в жизнь», – сказал мне Лэтем[141].

По словам главного исполнительного директора «GE» Джека Уэлча, его приверженность SMART-целям и есть одна из причин, почему за восемь лет акции компании утроились. Впрочем, столь подробное изложение целей отнюдь не гарантировало, что все элементы компании будут работать гладко. Некоторым подразделениям никак не удавалось выйти на приемлемый уровень – одни приносили то прибыли, то убытки; другие успешно развивались вначале, а потом неожиданно разваливались. В конце 1980-х годов руководителей «GE» особенно беспокоили два подразделения – завод по производству ядерного оборудования в Северной Каролине и завод по производству реактивных двигателей в Массачусетсе. Если раньше оба завода входили в число лидирующих предприятий компании, то теперь едва сводили концы с концами.

Предположив, что эти подразделения просто-напросто нуждались в более четких целях, руководство попросило управляющих заводами подготовить соответствующие меморандумы с описанием конкретных целей. Управляющие отлично справились с заданием: изложенные ими цели были подробными, точными и реалистичными. Другими словами, они удовлетворяли всем критериям SMART.

А прибыли все равно продолжали падать.

В итоге на ядерный завод в Уилмингтоне, Северная Каролина, отправилась группа внутренних консультантов «GE». Сотрудники вкратце изложили им свои еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные цели. Один из руководителей сообщил, что его SMART-цель – положить конец «антиядерным» митингам на территории завода (мол, митингующие досаждают рабочим и подрывают их моральный дух). Он составил SMART-план строительства забора. Цель была конкретной и разумной (забор будет 30 метров в длину и 2,5 метра в высоту), ограниченной во времени (это будет сделано к февралю) и достижимой (подрядчик уже найден и готов приступить к работе).

Консультанты перекочевали на завод реактивных двигателей в Линне, штат Массачусетс. Помощница по административной части сказала, что ее SMART-цель заключается в покупке канцелярских принадлежностей и даже показала специальную SMART-таблицу. Перечисленные в ней задачи были конкретные («заказать степлеры, ручки и настольные календари»), измеримые («к июню»), достижимые, реалистичные и ограниченные во времени («Разместить заказ 1 февраля. Запросить оперативную информацию 15 марта»).

Многие SMART-цели, о которых рассказывали служащие обоих заводов, были не менее детализированы – и столь же тривиальны. Сотрудники тратили слишком много времени на то, чтобы привести свои цели в соответствие с критериями SMART, и слишком мало времени на то, чтобы убедиться в их изначальной оправданности. Охранники ядерного завода, например, сочинили пространные меморандумы о профилактике краж и разработали план, который «главным образом заключался в обыске сумок всех, кто входил на территорию завода и покидал ее, что вызвало огромные задержки, – говорит консультант Брайан Батлер. – Возможно, это и правда исключило кражи, зато свело на нет производительность – чтобы добраться домой в положенный час, служащие начали уходить с работы раньше». Даже высшее руководство пало жертвой одержимости достижимыми, но несущественными целями и сосредоточилось на реализации краткосрочных задач в ущерб более амбициозным планам.

Что же думали о SMART-целях сами сотрудники? Консультанты ожидали услышать жалобы на обременительную бюрократию – дескать, мы бы рады мыслить глобально, да связаны по рукам и ногам. Как ни странно, служащие заявили, что SMART-система им нравится. Помощница по административным вопросам, отвечавшая за канцтовары, сообщила, что выполнение поставленных целей приносит ей чувство огромного удовлетворения. Периодически она писала докладные записки о задачах, которые уже выполнила, и тут же клала их в папку «Сделано». Это было очень приятно.

Ученые, изучающие SMART-цели и другие структурированные методы выбора задач, говорят, что в этом нет ничего необычного. Такие системы, безусловно, полезны и эффективны. К несчастью, в некоторых случаях они активируют потребность в завершенности и приобретают контрпродуктивный характер. SMART-цели и их аналоги «могут привести к туннельному видению, акценту на получение немедленных результатов», – писали Локк и Лэтем в 1990 году[142]. Эксперименты показали: люди, ориентированные на SMART-цели, чаще выбирают самые легкие задачи, стремятся как можно быстрее завершить текущие проекты и «зацикливаются» на раз установленных приоритетах. «Данный образ мышления предполагает, что самое важное – это вычеркнуть из списка очередной пункт. Вы не задумываетесь над тем, насколько вообще нужно то, что вы делаете», – утверждает Лэтем[143].

Поскольку руководство «GE» не имело ни малейшего представления, как помочь заводам по производству ядерного оборудования и реактивных двигателей, оно обратилось за помощью к Стиву Керру – профессору бизнес-школы Южно-Калифорнийского университета[144]. Керр был специалистом по психологии целеполагания и начал с интервьюирования сотрудников ядерного завода. «Многие были деморализованы, – позже рассказывал он. – Они пошли в ядерную энергетику, потому что мечтали изменить мир. Потом случилась авария на АЭС Три-Майл-Айленд, потом в Чернобыле. Отрасль столкнулась с жесточайшей критикой и ежедневными протестами как со стороны общественности, так и прессы». Достижение краткосрочных целей, сказали Керру рабочие и руководители, одна из немногих вещей, которые по-прежнему приносят ими удовольствие в работе.

Единственный способ повысить производительность ядерного завода, полагал Керр, заключался в устранении акцента на краткосрочные цели. Не так давно «GE» начала проводить так называемые внутрикорпоративные «тренировки» – собрания для руководителей высшего звена, призванные заставить их больше задумываться о глобальных задачах и долгосрочных планах[145]. Керр помог организовать такие встречи и для рабочих.

Правила «тренировок» были просты: сотрудники могли предложить любую цель, к которой, по их мнению, следовало бы стремиться «GE». Ни о каких SMART-таблицах, меморандумах и докладных записках речи не шло. «Основная идея заключалась в полном отсутствии запретов», – пояснил Керр. Менеджерам предстояло одобрить или отклонить предложение если не сразу, то в самые кратчайшие сроки; «мы хотели сделать так, чтобы сказать „да“ было легко, – продолжал Керр. – Мы надеялись, что, вынудив людей сперва определять цель и только затем разрабатывать план ее достижения, мы тем самым поощрим их мыслить более масштабно. Если предложение оказывалось продуманным не до конца, добавил профессор, менеджер и тут должен был сказать «да», ведь даже если новая идея ничем не лучше того, что предлагается сейчас, то совместными усилиями план все равно получится великолепный»[146]. «После официального одобрения цели – не раньше! – начинался формальный процесс планирования, в ходе которого группа определяла, как сделать ее реалистичной, достижимой и отвечающей всем остальным критериям SMART»[147].

В ходе одной из таких «тренировок» на заводе реактивных двигателей в Массачусетсе рабочий заявил своим боссам, что они совершают ошибку, приобретая предохранительные щитки для шлифовальных станков на стороне. Завод может делать их сам, причем за половину стоимости, сказал он и развернул рулон пергаментной бумаги. Обратная сторона была испещрена схемами и чертежами. Ничего похожего на критерии SMART в предложении рабочего не было. Насколько эта идея реалистична? Насколько достижима? Какова система измерения успеха? Все это было неясно. Но, едва взглянув на чертежи, топ-менеджер сказал: «Думаю, мы попробуем».

Четыре месяца спустя, после того как чертежи перерисовали специалисты, а сам план трансформировался в серию SMART-целей, был установлен первый опытный образец. Он стоил 16 тысяч долларов – на 80 % меньше, чем контракт со сторонней компанией. В тот год идеи «тренировок» сэкономили заводу 200 тысяч долларов. «Всех нас захлестнула волна адреналина, – признался бригадир Билл Димайо. – Идеи ребят настолько обнадеживают, что в это просто не верится. Они явно входят в азарт. Все их предложения можно – и нужно – использовать на практике»[148].

Керр помог внедрить программу «тренировок» во все подразделения компании. К 1994 году каждый сотрудник «GE» хотя бы раз принял участие в «тренировке». По мере того, как прибыли и производительность росли, систему «тренировок» начали перенимать директора других компаний. К 1995 году «тренировки» проводили сотни фирм. В 1994 году Керр официально перешел на работу в «GE» и в конечном итоге стал начальником отдела обучения и развития персонала.

«Успех „тренировок“ объяснялся тем, что они обеспечивали равновесие между ориентацией на непосредственные цели, обусловленной их психологическим воздействием, и свободой мысли – иначе говоря, правом думать о более глобальных вещах, – сказал Керр. – Это очень важно. Люди поступают так, как диктует окружающая среда. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, вы будете думать только о достижимых целях. О великих свершениях вы мечтать не станете».

Впрочем, «тренировки» были отнюдь не лишены недостатков. Во-первых, они занимали целый день и, как правило, требовали замедления производства – в противном случае рабочие просто не смогли бы на них попасть. Разумеется, подобные мероприятия заводы могли устраивать максимум один-два раза в год. А во-вторых, несмотря на чувство приятного возбуждения и жажду перемен, которые они вызывали, последствия часто бывали недолговечны. Через неделю каждый возвращался к своей обычной работе – и прежнему образу мыслей.

Керр и его коллеги, напротив, стремились культивировать устойчивые амбиции. Как же заставить людей все время мыслить глобально?

Глава 4

В 1993 году, через двенадцать лет после того как Джек Уэлч стал главным исполнительным директором «General Electric», он отправился в Токио. Во время осмотра завода по производству медицинского оборудования кто-то рассказал ему историю о японской железнодорожной системе[149].

В 1950-х годах Япония, пребывая в состоянии затяжной разрухи, которую оставила после себя Вторая мировая война, бросила все силы на развитие экономики. Большая часть населения страны проживала между городами Токио и Осака или в них самих. Два города разделяли всего 560 километров железнодорожных путей. Каждый день поезда перевозили десятки тысяч людей и огромное количество сырья для промышленности. К несчастью, местный ландшафт был настолько гористый, а железнодорожная система настолько устарела, что путешествие из одного города в другой могло занять до двадцати часов. В итоге в 1955 году глава японской железнодорожной сети обратился к лучшим инженерам страны и призвал их как можно скорее изобрести быстрый поезд[150].

Шесть месяцев спустя одна из команд представила прототип локомотива, способного развивать скорость до 105 километров в час. На тот момент это был самый шустрый пассажирский поезд в мире. Не годится, отрезал глава железнодорожной системы. Нужно 190 километров в час[151].

Инженеры объяснили, что это невозможно: один резкий поворот, и центробежная сила сорвет вагоны с рельсов. 110 километров в час еще куда ни шло – возможно, даже 120. Чуть быстрее, и поезд разобьется.

– А почему поезда должны поворачивать? – спросил глава железнодорожной системы.

– Потому что между городами много гор, – ответили инженеры.

– А почему не сделать туннели?

Стоимость сооружения туннелей на такой большой территории равнялась бы стоимости восстановления Токио после Второй мировой войны.

Через три месяца инженеры представили двигатель, способный развивать скорость 120 километров в час. Глава железнодорожной системы раскритиковал проект. 120 километров в час, сказал он, народу не помогут. Незначительные усовершенствования дадут такой же незначительный экономический рост. Единственный способ кардинально перестроить транспортную систему Японии – реконструировать каждый аспект функционирования железных дорог.

В течение следующих двух лет инженеры экспериментировали. Они снабдили вагоны собственными двигателями и переделали зубчатую передачу, максимально уменьшив трение. Поскольку новые вагоны оказались слишком тяжелыми, они укрепили рельсы, тем самым повысив устойчивость, и выгадали лишний километр в час. Были предложены сотни инноваций, каждая из которых делала поезда чуточку быстрее.

В 1964 году Токайдо-Синкансэн, первый в мире поезд-пуля, отправился из Токио в Осаку по бесстыковым рельсам, проложенным сквозь туннели в горах. Свое первое путешествие он проделал за три часа пятьдесят восемь минут, при средней скорости 190 километров в час. Сотни зрителей собрались в ту ночь на вокзале Осака, чтобы увидеть новый поезд. Вскоре поезда-пули уже мчались в другие японские города, внося свой вклад в головокружительный экономический рост. Изобретение высокоскоростного поезда, по данным исследования 2014 года, играло решающую роль в развитии японской экономики вплоть до 1980-х годов[152]. В течение каких-то десяти лет японские технологии дали начало высокоскоростным железнодорожным сетям во Франции, Германии и Австралии и совершили революцию в промышленном проектировании во всем мире.

Для Джека Уэлча эта история явилась настоящим откровением. Что нужно «GE», сказал он Керру, вернувшись в Америку, так это аналогичное мировоззрение, институционная ориентация на амбициозные цели. В дальнейшем всем руководителям и отделам, помимо изложения конкретных, достижимых целей с четкими сроками, предстояло определять еще и суперцели[153] – замыслы и устремления по своему характеру столь дерзкие и обширные, что заранее описать способы их достижения было просто невозможно. Каждый сотрудник, заявил Уэлч, обязан проникнуться «мышлением поезда-пули»[154].

В 1993 году в письме к акционерам главный исполнительный директор пояснил, что «еще три-четыре года назад концепция суперцелей вызвала бы в „GE“ только ухмылки, если не смех: по сути, она означает, что, ставя бизнес-задачи, сотрудник должен руководствоваться мечтой, при этом понятия не имея, как воплотить ее в жизнь. Если он знает, как воплотить ее в жизнь, – это не суперцель».

Через шесть месяцев после поездки Уэлча в Японию каждое подразделение «GE» имело свою собственную суперцель. Подразделение, выпускавшее двигатели для самолетов, например, объявило, что снизит количество дефектов в готовых двигателях на 25 %. Если честно, руководство завода не сомневалось, что выполнить эту задачу легко. Почти все выявляемые изъяны представляли собой несущественные, косметические проблемы – например слегка смещенный кабель или пустяковые царапины. Более серьезный брак исправляли до отправки двигателя заказчику. Если нанять побольше специалистов по контролю качества, думали менеджеры, это позволит сократить косметические дефекты без особых усилий.

Уэлч согласился, что снижение количества дефектов – мудрая цель.

И велел сократить количество ошибок на 70 %.

Это смешно, ответили менеджеры. Производство двигателей – сложный процесс. Каждый двигатель весит 8,5 тонны и состоит из более чем 10 тысяч деталей. Сократить ошибки на 70 % нереально.

У них три года, отрезал Уэлч.

Некоторое время менеджеры подразделения пребывали в состоянии паники, а затем принялись анализировать ошибки, зарегистрированные в течение предыдущих двенадцати месяцев. Очень скоро они убедились, что наем дополнительных специалистов по обеспечению качества проблему не решит. Чтобы уменьшить количество ошибок на 70 %, нужно сделать контролерами качества всех сотрудников до единого. Каждый должен был взять на себя обязанность по обнаружению ошибок. Однако большинство рабочих знали о конструкции двигателя слишком мало, чтобы заметить небольшой дефект. Единственный возможный выход, заключили менеджеры, это масштабная переподготовка.

Правда, она тоже не сработала. Спустя девять месяцев обучения частота ошибок упала всего на 50 %. Менеджеры стали нанимать рабочих с хорошим техническим образованием – людей, которые четко знали, как должен выглядеть двигатель, и, следовательно, легко могли обнаружить изъян. Завод по производству двигателей CF6 в Дареме, Северная Каролина, установил: лучший способ найти правильных сотрудников – нанимать только тех кандидатов, которые имеют сертификат Федерального управления авиации в области производства двигателей. Впрочем, такие рабочие пользовались высоким спросом и на других заводах. Чтобы заманить их к себе, менеджеры пообещали предоставить сотрудникам большую автономию. Отныне рабочие могли самостоятельно расписывать свои смены и формировать бригады. В результате заводу пришлось распрощаться с идеей централизованного управления. Теперь бригады сами организовывали рабочий процесс[155].

Суперцель, которую Уэлч поставил перед авиастроительным подразделением – сокращение ошибок на 70 %, – была столь вопиющей, что единственный способ ее достичь заключался в изменении практически всех аспектов а) подготовки рабочих, б) отбора кандидатов и с) системы управления. В конечном итоге руководство завода Дарема перекроило схемы организационной структуры, заново сформулировало должностные обязанности и в корне изменило порядок собеседования при приеме на работу. В первую очередь заводу требовались люди с развитыми навыками командного взаимодействия и гибким мышлением. Другими словами, суперцель Уэлча вызвала цепную реакцию, которая привела к самым неожиданным изменениям в процессе производства двигателей. К 1999 году количество дефектов упало на 75 %. Компания установила новый рекорд: за 38 месяцев не было сорвано ни единой поставки. Каждый год производственные издержки сокращались на 10 %. Ни одной SMART-цели такое было не под силу[156].

Изучению влияния суперцелей было посвящено множество теоретических исследований; в большинстве случаев результаты показывали, что ориентация сотрудников на амбициозные, труднодостижимые цели способствует не только инновациям, но и повышению производительности. Авторы одного из исследований, опубликованного в 1997 году, установили: после внедрения концепции суперцелей время, необходимое инженерам «Motorola» для разработки нового продукта, сократилось в 10 раз[157]. В другой статье – посвященной 3М, – утверждалось, что суперцели помогли изобрести «Scotch» и утеплитель «Thinsulate»[158]. Суперцели полностью изменили «Union Pacific», «Texas Instruments» и государственные школы в Вашингтоне и Лос-Анджелесе. Опросы людей, которые сильно похудели или стали марафонцами в зрелом возрасте, показали, что для многих из них суперцели оказались залогом успеха.

Суперцели «служат своеобразным толчком, подрывающим чувство удовлетворенности и стимулирующим новые способы мышления, – писала группа исследователей в журнале „Academy of Management Review“ в 2011 году. – Вызывая значимый подъем в коллективных устремлениях, суперцели способствуют переключению внимания на возможные варианты развития событий и, вероятно, могут повысить работоспособность и энтузиазм, тем самым содействуя научению через эксперименты, инновации, расширенный поиск или игру»[159].

Впрочем, есть у суперцелей один недостаток. С одной стороны, исследования показывают, что смелая суперцель нередко влечет за собой инновационный скачок. С другой стороны, она может вызвать панику и убедить людей в невозможности успеха, так как планка слишком высока. Существует тонкая грань между целями, которые помогают добиваться потрясающих результатов, и целями, которые убивают боевой дух. Чтобы суперцель вдохновляла, она должна идти в паре со SMART-целями.

Итак, нам нужны оба типа целей. Почему? Дело в том, что смелость – сама по себе – часто пугает. Мы далеко не всегда знаем, как вообще подступиться к суперцели, не говоря уж о ее достижении. Для того чтобы суперцель перестала быть просто стремлением, чтобы она превратилась в нечто большее, требуется упорядоченный подход, который подскажет, как превратить отдаленную цель в серию реалистичных, краткосрочных задач. Большинство людей, умеющих ставить SMART-цели, приучились разбивать большие цели на легкодостижимые элементы; в итоге, сталкиваясь с казалось бы непосильными задачами, они знают, что делать. В сочетании со SMART-мышлением суперцели делают невозможное возможным.

В рамках одного из экспериментов, проведенного в университете Дьюка, студенты-спортсмены бегали по треку; за 10 секунд они должны были оказаться как можно ближе к финишной линии, находившейся в 200 метрах от линии старта. Все бегуны понимали, что цель абсурдна: преодолеть 200 метров за 10 секунд физически невозможно. В среднем спортсмены пробегали 59,6 метра.

Через несколько дней перед участниками была поставлена та же задача, однако на этот раз финиш и старт разделяли всего 100 метров. Цель по-прежнему была довольно дерзкой – но возможной. (В 2009 году Усэйн Болт пробежал 100 метров за 9,58 секунды). Во время этого испытания спортсмены в среднем пробегали 63,1 метра за 10 секунд – «большое достижение с точки зрения норм легкой атлетики»[160].

Разница в производительности объяснялась тем, что более короткая дистанция поддавалась методическому планированию и ментальному моделированию, к которым часто прибегают опытные спортсмены. Другими словами, короткая дистанция позволяла разбить суперцель на SMART-компоненты. «Все бегуны в нашей выборке занимались регулярными тренировками», – писали исследователи. Получив задание пробежать 100 метров за 10 секунд, они подошли к нему, как обычно: разбили дистанцию на части и отнеслись к ней так, как к любому другому спринту. Они бодро начали и в последние секунды сделали решающий рывок. Что же касается задачи пробежать 200 метров за 10 секунд, то здесь практический подход отсутствовал в принципе. Спортсмены не могли не только разбить цель на достижимые компоненты, но и применить те или иные SMART-критерии.

Эксперименты, проведенные в университете Уотерлу[161], университете Мельбурна[162] и других учреждениях, показывают аналогичные результаты: суперцели действительно могут привести к удивительным инновациям, но только в том случае, если они разбиты на конкретные подцели.

Данный вывод справедлив и в отношении самых тривиальных аспектов повседневной жизни. Возьмем, например, списки дел. «Списки дел – это здорово, если, конечно, вы правильно ими пользуетесь, – сказал мне Тимоти Пичил, психолог из Карлтонского университета. – Довольно часто можно услышать нечто вроде: „иногда я специально вписываю пустяковые дела, которые могу вычеркнуть сразу. Это же так приятно“. Так вот, это как раз неправильный способ составлять списки дел. Иными словами, вы используете их для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности».

Проблема со многими списками дел заключается в следующем: записывая ряд краткосрочных целей, мы, в сущности, позволяем нашему мозгу уцепиться за чувство удовлетворения, которое приносит выполнение каждой конкретной задачи. Таким образом мы стимулируем не только потребность в завершенности, но и тенденцию «зависать» на цели, не думая о том, а правильная ли это цель вообще. В результате, вместо того чтобы просто-напросто сочинить пространный, вдумчивый меморандум, мы часами отвечаем на несущественные электронные письма – естественно, ведь чистка почтового ящика приносит нам удовольствие[163].

На первый взгляд может показаться, что единственный выход – это списки задач, состоящие исключительно из суперцелей. Правда, все мы знаем, что само по себе изложение грандиозных планов отнюдь не гарантирует их осуществление. Как показывают исследования, список задач, в котором присутствуют только далеко идущие цели, скорее всего, приведет человека в состояние глубочайшего уныния и заставит отвернуться.

Одно из возможных решений – писать списки задач, сочетающие суперцели со SMART-целями. Составьте перечень ваших самых дерзких стремлений. Мечтайте по-крупному. Опишите цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными – например основать компанию или пробежать марафонскую дистанцию.

Затем выберите одну цель и разбейте ее на краткосрочные, конкретные шаги. Спросите себя: что вы реально можете сделать за следующий день, за неделю, за месяц? Сколько километров вы можете пробежать завтра? А в течение следующих трех недель? Каковы конкретные, краткосрочные шаги на пути к большему успеху? Каковы объективные сроки?

Схема постановки целей

Какова ваша суперцель?

Пробежать марафонскую дистанцию

↓

Какова конкретная подцель?

Пробежать 11 километров без остановки

↓

Как вы будете измерять успех?

Два круга вокруг парка, не ходить

↓

Это достижимо?

Да, если я буду бегать три раза в неделю

↓

Это реалистично?

Да, если я буду рано вставать по понедельникам, средам и пятницам

↓

Каковы сроки?

Пробежать 5 километров на этой неделе, 6,5 километра на следующей, 8 километров…

Откроете ли вы свой магазин за шесть месяцев или за год? Как вы будете измерять прогресс? В психологии данные мелкие цели называют «ближайшими»; многократные исследования показали, что разбиение общей, стратегической задачи на ближайшие цели значимо повышает вероятность того, что ваша мечта осуществится.

Составляя список дел, Пичил начинает с формулирования суперцели – например «провести исследование, которое объясняет неврологическую основу целеполагания», – которую записывает в верхней части страницы. Ниже идут подробности: небольшие, краткосрочные задачи, подсказывающие, что именно надо делать. Допустим, «скачать заявку на грант. Время: к завтрашнему дню».

«Таким образом я всегда знаю, что делать дальше. Вместе с тем я не забываю и о главной цели, а потому не топчусь на месте, занимаясь всякими пустяками ради хорошего настроения», – сказал Пичил.

Одним словом, нам нужны и суперцели, и SMART-цели. Как именно вы их называете, не имеет значения. Равно не важно, отвечают ли ближайшие цели всем SMART-критериям. Что важно – так это наличие четкой системы превращения общих стремлений в конкретный и реалистичный план. В этом случае каждый пустячок – каждый пункт, вычеркнутый из списка, – будет приближать вас к тому, что действительно имеет значение.

«Я и представить не мог, что наши наработки окажут влияние на весь мир», – сказал мне Керр. Приверженность «GE» SMART-целям и суперцелям неоднократно анализировалась в теоретических изысканиях и учебниках психологии. Постепенно эта система распространилась по всей корпоративной Америке[164]. «Мы доказали, что, изменив подход к целеполаганию, мы можем изменить и поведение, – добавил Керр. – Как только вы научитесь ставить правильные цели, вам будет по плечу практически все что угодно».

Глава 5

Через двадцать семь дней после прекращения боевых действий израильский парламент учредил Национальный следственный комитет для изучения причин столь опасной неподготовленности нации. Было проведено 140 совещаний и заслушаны показания 58 свидетелей, в том числе премьер-министра Голды Меир, министра обороны Моше Даяна и главы Управления военной разведки Эли Зейры.

«Научно-исследовательский отдел военной разведки располагал множеством настораживающих данных за много дней до начала войны Судного дня», – заключили следователи[165]. Тому, что Израиль был застигнут врасплох, нет оправданий. Зейра и его коллеги не только проигнорировали явные признаки опасности, но и помешали другим представителям власти прислушаться к здравому смыслу. Данные ошибки совершены не из злого умысла: Зейра и его подчиненные настолько увлеклись предотвращением ненужной паники и принятием твердых решений, что забыли о своей главной задаче – обеспечении безопасности.

Премьер-министр Голда Меир вышла в отставку через неделю после опубликования отчета правительства. Моше Даян, бывший герой, подвергался преследованиям со стороны критиков до самой смерти шесть лет спустя. Зейра был немедленно освобожден от должности и ушел с государственной службы.

Просчеты Зейры в преддверии войны Судного дня прекрасно иллюстрируют влияние целей на нашу психологию. Убеждая власти игнорировать признаки надвигающейся войны, Зейра действовал в соответствии с суперцелями, разбитыми на SMART-цели. Перед ним стояла четкая, амбициозная задача: избавить израильтян от вечной тревоги, положив конец бесконечным дебатам и домыслам. Разбиение этой общей задачи на мелкие кусочки предполагало формулирование ближайших целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и ограниченных во времени. Он перестраивал свое ведомство планомерно, шаг за шагом. Фактически Зейра выполнил все условия, которые, по мнению Лэтема, Локка и других психологов, необходимы для достижения больших и малых целей.

Тем не менее присущее Зейре стремление к завершенности и нежелание пересматривать вопросы, на которые уже даны ответы, является одной из основных причин, почему Израиль не смог предвидеть нападение. Зейра – яркий пример того, что иногда суперцелей и SMART-целей недостаточно. Дерзкие замыслы и тщательно продуманные планы – это, конечно, замечательно. И все-таки время от времени нам нужно делать шаг в сторону и спрашивать себя: действительно ли наша цель имеет значение, действительно ли мы движемся в правильном направлении? Другими словами, мы по-прежнему должны думать.

6 октября 2013 года, на 40-летнюю годовщину войны Судного дня, Эли Зейра выступил перед специалистами по национальной безопасности в Тель-Авиве. Ему было 85 лет. Нетвердой походкой он поднялся на сцену и начал свою речь, то и дело сверяясь с рукописными заметками, которые держал в руках. Он пришел, чтобы защитить себя, сказал Зейра. Были совершены ошибки, признал он, но не только им, Эли Зейрой. Каждому следовало быть более осторожным и менее самоуверенным. В том, что произошло, виноваты все[166].

– Сказки! – перебил его бывший коллега. – Вы лжете![167]

– Здесь не военно-полевой трибунал, – ответил Зейра. Война – не только его вина. Никто не желал открыто взглянуть в лицо самой страшной опасности – полномасштабному вторжению.

И все-таки Зейра признал, что допустил ошибку. Он проигнорировал, казалось бы, невозможное. Он недостаточно тщательно продумал все варианты.

– Обычно я носил в кармане листочек, – сказал он аудитории. – На нем было написано: «а если нет?».

Эта записка была его талисманом, напоминанием о том, что ориентация на результат иногда может обернуться во вред. Записка побуждала задавать более глобальные вопросы.

– Но перед войной Судного дня я не смотрел в этот листочек, – сказал Зейра. – В этом моя ошибка.

Часть V

УПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИ

История одного похищения, гибкое мышление и культура доверия

Глава 1

Фрэнк Янссен только что вернулся домой с велосипедной прогулки. Не успел он переодеться, как в дверь постучали. Была суббота. Ярко светило утреннее солнце; на стадионе неподалеку дети играли в футбол. Выглянув в окно, Янссен увидел женщину с папкой-планшетом в руках. Рядом с ней стояли двое мужчин в рубашках и брюках цвета хаки. Может быть, они проводят социологический опрос? Или это проповедники? Янссен не имел ни малейшего представления, что эти типы делают на пороге его дома, но надеялся в два счета выставить их вон[168].

Едва дверь открылась, как мужчины ринулись внутрь. Один из них прижал 63-летнего хозяина дома к стене, швырнул на пол и, выхватив из-за пояса пистолет, ударил рукояткой по лицу. Второй приставил к его груди электрошокер и нажал кнопку. Янссена парализовало. Преступники связали ему руки пластиковым хомутом, вынесли на улицу и положили на заднее сиденье ожидавшего их серебристого «Ниссана». Мужчины расположились по обе стороны от жертвы, женщина села впереди, рядом с водителем. Как только Янссен вновь обрел способность двигаться, он принялся яростно толкать своих похитителей. Те столкнули его на пол и применили электрошокер снова. Вырулив на улицу, автомобиль повернул на запад. Они миновали стадион, на котором дети играли в футбол, затем поле для гольфа, принадлежавшее «Heritage Club». Один из бандитов набросил на Янссена одеяло. Машина выскочила на шоссе и покатила на юг[169].

Жена Янссена вернулась домой приблизительно час спустя. Хотя в доме никого не было, входная дверь была приоткрыта. Велосипед Янссена стоял у гаража. Может, он ушел гулять? Прошел час, но Фрэнк так и не объявился. Жена начала беспокоиться. В надежде, что он оставил записку, она обыскала всю кухню и тут, на пороге, заметила несколько капель крови. В панике женщина выскочила из дома. Кровь была и на подъездной дорожке. Она позвонила дочери. Та велела вызвать полицию.

Фрэнк Янссен, объяснила полицейским его жена, работал консультантом в фирме, занимавшейся вопросами национальной безопасности. Вскоре ее дом окружили патрульные машины. Агенты ФБР, приехавшие на черных внедорожниках, сняли отпечатки пальцев и сфотографировали следы на траве. Следующие два дня ФБР посвятило изучению детализированных отчетов по сотовому телефону Янссена. Несколько агентов расспрашивали соседей и коллег. Тщетно. Бюро не нашло ничего, что могло бы объяснить это загадочное происшествие.

Через три дня после похищения, посреди ночи 7 апреля 2014 года, у жены Янссена загудел телефон. Это была серия текстовых сообщений, отправленных с незнакомого номера с кодом Нью-Йорка.

Твой муж у нас, говорилось в сообщениях, он лежит в багажнике автомобиля, который направляется в Калифорнию. Если она обратится в полицию, «мы отправим его тебе в 6 коробках и каждый раз, когда будет возможность, мы будем увозить кого-то из тваей семьи в Италию, мучить и убивать, мы будем абстреливать тваю семью из машин и бросать гранаты тебе в окна».

В сообщениях также упоминались дочь Янссена и человек по имени Келвин Мелтон. Наконец-то ситуация начала проясняться. Дочь Янссена, Коллин, работала помощником окружного прокурора в соседнем городке Уэйк-Форрест; несколько лет назад она вела дело Мелтона, одного из лидеров банды «Bloods». По обвинению в нападении с применением оружия Мелтон сел в тюрьму на всю оставшуюся жизнь. Агенты ФБР не сомневались: члены банды «Bloods» похитили Фрэнка Янссена, чтобы наказать его дочь. Фактически это была месть за то, что она засадила их главаря за решетку.

Уже через несколько часов полиция располагала всеми данными о телефоне, с которого были отправлены сообщения. Тексты передали из Джорджии, но сам телефон оказался незарегистрированной «однодневкой», купленной в супермаркете «Wal-Mart» за наличные. Ни в распечатках компании сотовой связи, ни в товарных чеках не было ничего, что могло бы подсказать следователям, кому принадлежал аппарат и где он находился в настоящее время.

Два дня спустя пришел новый текст, уже с другого номера – на этот раз с кодом Атланты. «Вот две фотки твоего мужа, – говорилось в сообщении. На снимках Янссен был привязан к стулу. – Если до завтра ты не скажеш мне где мои вещи я начну мучить отца коллин». Ни один из следователей понятия не имел, о каких «вещах» идет речь. Похитители также требовали, чтобы кто-нибудь принес Мелтону – сидевшему в тюрьме главарю банды – пачку сигарет. «Шеф хочет свои вещи и ему срочно нужен другой телефон чтоб мы могли закончить наши дела и если я не получу от него сообщения очень очень быстро у нас будут проблемы с его людьми». Полиция не знала, кого называют «Шеф»: Мелтона или другого человека. Кроме того, никто не понимал, с какой стати Мелтон требовал доставить ему сигарет, хотя сам мог купить их на территории тюрьмы. В других сообщениях тоже были ссылки на неизвестных людей. «Теперь он будет знать, как валять дурака, – говорилось в одном. – Скажи ему франно у нас, скажи ему что ему лучше найти способ сказать где мои вещи и получить мои деньги или мы убьем этих людей через 2 дня». Следователи были совершенно сбиты с толку этими упоминаниями о Шефе и Франно, равно как и угрозами убить нескольких человек, хотя пока было известно только об одном похищенном. Если это месть, почему похитители отправляли так много непонятных сообщений? Почему они не потребовали выкуп? По мнению одного из агентов ФБР, преступники вели себя так, как будто сами толком не понимали, что происходит, как будто у них не было никакого заранее продуманного плана.

ФБР обратилась к «Google» с просьбой отследить поисковые запросы, которые включали адрес Янссена. Компьютерный гигант сообщил, что некто действительно искал «Коллин Янссен адрес», но поисковик выдал адрес дома ее родителей, где она жила раньше. Запрос был сделан с «одноразового» телефона T-Mobile. ФБР выдвинуло новую теорию: преступники намеревались похитить Коллин, чтобы отомстить за преследование Келвина Мелтона, но случайно наткнулись на ее отца.

Следователи установили, что телефон из Джорджии был «одноразовым», как и предыдущий. Впрочем, на этот раз анализ информации от компаний сотовой связи принес свои плоды. Последние сообщения были отправлены из Атланты. Не так давно на этот телефон поступил звонок от другого абонента, который получал сообщения с третьего телефона. Полиция установила, что этот третий телефон находился в стенах исправительного учреждения Полк – тюрьмы, в которой отбывал наказание Мелтон. С этого же номера было сделано около сотни звонков его дочерям[170].

Итак, заключили следователи, похищением руководит сам Мелтон[171].

Из ФБР позвонили в тюрьму Полк и попросили надзирателя обыскать камеру Мелтона. Однако, завидев приближающихся охранников, преступник забаррикадировал дверь и разбил свой телефон вдребезги. Теперь на восстановление данных с устройства уйдет несколько дней.

Сотрудники ФБР не смогли заставить Мелтона рассказать, где находится Янссен. Он и так был осужден на всю жизнь. Никакой дополнительной информации не удалось почерпнуть и из данных о сотовых телефонах. Агенты просмотрели записи камер наблюдения из магазинов, где были приобретены «одноразовые» аппараты, и тщательно изучили кадры с дорожных камер, расположенных вблизи дома Янссена. Безрезультатно. В распоряжении ФБР были сотни фрагментов информации, в том числе номера телефонов, имена людей, посещавших Мелтона в тюрьме, списки его бывших сообщников. Были известны номера тысяч машин, проезжавших по шоссе возле дома Янссена в момент похищения, но в какой из них был сам Янссен? Как связать воедино множество разрозненных сведений?

Одни агенты надеялись, что новая компьютерная система – комплексное ПО под общим названием «Страж» («Sentinel») – поможет выявить недостающие звенья, которые они упустили. Другие были настроены скептически. Более десяти лет назад бюро начало разработку технологий, которые, как предполагалось, обеспечат новые мощные инструменты раскрытия преступлений. Большинство этих начинаний, однако, окончились неудачей. Один из проектов был закрыт в 2005 году, предварительно поглотив 170 миллионов долларов. Деньги были потрачены на создание поисковой системы, которая постоянно давала сбой. Работы по другому проекту были приостановлены в 2010 году. Аудиторы подсчитали: само по себе выяснение причин, почему система не работает – не говоря уж о ее починке, – потребует миллионных вложений. Что касается уже имеющихся баз данных, то они настолько устарели, что большинство агентов отказались вводить в них информацию, собранную в ходе расследования. Вместо этого они пользовались бумажными документами и картотеками, как это делали их предшественники несколько десятилетий назад[172].

И вот в 2012 году бюро запустило «Стража»[173]. Проще говоря, это была система для хранения и организации следственных материалов, улик, показаний свидетелей, а также десятков тысяч других разрозненных данных, которые агенты собирали каждый день. «Страж» был подключен к аналитическим системам и базам данных, которыми пользовались бюро и другие правоохранительные органы для поиска различного рода совпадений и закономерностей. За разработку программного обеспечения отвечал молодой специалист с Уолл-стрит. По его мнению, ФБР следовало перенять опыт таких компаний, как «Toyota», и такие методы, как «бережливое производство» и «гибкое программирование»[174]. Собственно, именно поэтому его и наняли. Молодой человек обещал, что вместе с небольшой группой инженеров программного обеспечения заставит «Страж» работать в течение двух лет – и сдержал слово.

«Страж» действовал. Ни один из агентов, расследовавших похищение Янссена, в глубине души не верил, что он поможет. Однако другого выхода не было. Агент ввел в систему все данные и, откинувшись на спинку стула, стал ждать – а вдруг «Страж» действительно выдаст что-нибудь стоящее?

Глава 2

Готовясь к собеседованию, Рик Мэдрид не очень-то задумывался об одежде. В итоге он явился на старый завод «General Motors» в зеркальных черных очках, футболке с принтом «Iron Maiden» и драных джинсах, которые лично он, Рик, считал «сильнейшим афродизиаком в Северной Калифорнии»[175]. Шел 1984 год. Из уважения к начальству – а также потому, что ему действительно была нужна эта работа, – Рик кое-как расчесал бороду и воспользовался дезодорантом. Впрочем, о том, чтобы надеть рубашку с длинным рукавом, которая скрыла бы его татуировки, не могло быть и речи. Это уже явный перебор, подумал Рик и остановил свой выбор на майке[176].

Мэдрид хорошо знал завод во Фримонте, Калифорния, ибо еще два года назад работал на нем сам. Потом «GM» его закрыла. В то время Фримонт по праву считался худшим автозаводом в мире. Восемь часов в день 27 лет Мэдрид долбил кувалдой по колесным дискам, разглагольствовал о всемогущем профсоюзе работников автомобильной промышленности «UAW» и угощал товарищей «волшебной отверткой» – высокооктановой смесью водки и апельсинового сока. «Отвертку» он разливал в пластиковые стаканчики, а стаканчики ставил между рамами автомобилей. Таким образом любой страждущий мог отведать этого пойла без отрыва от производства – оно само приезжало к нему по линии сборки. Конвейеры Фримонта всегда двигались плавно, и напитки не расплескивались. Правда, мешки льда, которые Рик клал в багажник, часто приводили к деформации обшивки, но это уже была проблема человека, который эту машину купит. «Для меня работа представлялась досадным вмешательством в мое свободное время, – сказал Мэдрид. – Я ходил на завод, чтобы заработать деньги. Качество работы меня не волновало, да и „GM“, откровенно говоря, тоже. Единственное, что они хотели, – выпускать машины. Как можно больше машин».

Впрочем, идя на собеседование, Мэдрид надеялся, что в этот раз все будет иначе. Корпорация «GM» заключила партнерское соглашение с японским производителем «Toyota», и завод во Фримонте возобновил работу[177]. «Toyota» получала возможность собирать автомобили в США и расширить объем продаж в Америке, а «General Motors» – побольше узнать о знаменитой «производственной системе „Toyota“», позволявшей выпускать автомобили очень высокого качества при очень низких затратах[178]. Одно из условий сотрудничества гласило: в соответствии с соглашением, заключенным между «GM» и «UAW», завод должен нанять минимум 80 % рабочих, которые были уволены два года назад. Один за другим товарищи Мэдрида проходили собеседование и возвращались на свои рабочие места. Правда, теперь это уже была другая компания – «New United Motor Manufacturing, Inc.», или «NUMMI». Рик тоже захотел вернуться.

Мэдрид считал себя хорошим кандидатом: по правде говоря, его пьянство не шло ни в какое сравнение с выходками бывших коллег. Да, возможно, он периодически напивался в хлам и занимался сексом на складе, где хранились сиденья, зато, в отличие от многих рабочих, он хотя бы не нюхал кокаин, прилаживая тормозные колодки, и не курил траву из бонгов, собранных из деталей глушителя. Рик не был завсегдатаем автофургона, стоявшего на парковке, – хотя услуги проституток всегда совпадали по времени с санкционированными профсоюзом перерывами, они его не интересовали. Наконец, он никогда сознательно не портил автомобили и, в отличие от других, не засовывал винты и пустые бутылки из-под виски за дверные панели с тем, чтобы после продажи машины они начали греметь.

Саботажники представляли собой яркий пример ожесточенной, непрерывной войны, которая велась на заводе Фримонт во времена «GM». Рабочие не гнушались грязной тактики, если, по их мнению, она могла способствовать укреплению власти профсоюза. Рабочие знали: пока конвейер движется, никого не накажут за плохое поведение, каким бы вопиющим оно ни было. Единственное, что в «GM» действительно имело значение, – так это безостановочное производство. Иногда на движущихся по конвейерной ленте автомобилях обнаруживали брак. Вместо того чтобы остановить конвейер и устранить проблему, их просто помечали либо восковым карандашом, либо клейким листком и пропускали дальше. Впоследствии бракованные, но полностью готовые автомобили буксировали на специальную площадку, где их разбирали, исправляли ошибку и собирали снова. Однажды у одного из рабочих случился сердечный приступ, и он упал в яму, оказавшись прямо под машиной. Чтобы его вытащить, остальным пришлось ждать, пока та не проедет мимо. Все знали фундаментальный закон завода: конвейер не останавливается никогда.

Первое собеседование Мэдрида проходило в небольшом конференц-зале. Напротив него сидел представитель профсоюза, два руководителя «Toyota» из Японии и менеджер «GM». Собравшиеся обменялись любезностями. Мэдрид вкратце изложил свою биографию и решил несколько простейших математических примеров и задач на сборку, призванных оценить его знания в области автомобилестроения. Затем его спросили, намерен ли он пить во время работы. Нет, ответил Рик, с этим покончено. Разговор длился недолго. Мэдрид уже собирался уходить, как один из японцев спросил, что именно ему не нравилось, когда он работал на заводе раньше.

Рик Мэдрид никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Ему не нравилось работать с бракованными автомобилями, сказал он, потому что это напрасный труд: чтобы устранить брак, их все равно придется разобрать, а значит, чтобы он ни делал, все его старания пойдут насмарку. Ему не нравилось, что начальство вечно игнорировало его идеи. Однажды, сказал Мэдрид, на заводе устанавливали новое оборудование для шиномонтажа. Он, Рик, предложил переместить пульт управления в другое место, дабы ускорить работу, и даже показал инженеру готовую схему, как это сделать. Но когда он вернулся с обеда, пульт управления располагался там, где должен был располагаться изначально. «Я управлял станком слева, а управление находилось справа, – сказал он своим собеседникам. – Слава богу, что этот инженер не строил мосты».

Когда завод находился под управлением «GM», рабочие были всего лишь винтиками в производственном механизме, сказал Мэдрид. «Вы просто делали то, что вам приказывали делать», – посетовал он. Никто никогда не спрашивал его мнения и не интересовался тем, что он думал.

Честно и прямо Рик рассказал обо всем, что его не устраивало, а затем всю дорогу домой кусал локти. Ему позарез была нужна эта работа. Лучше бы он помалкивал.

Через несколько дней Мэдриду позвонили. Японское начальство оценило его искренность и предлагало работу. Правда, сначала Рик должен поехать на две недели в Японию и побольше узнать о производственной системе «Toyota». Шестнадцать дней спустя «NUMMI» отправила Мэдрида и около двух десятков других рабочих на автомобильный завод «Такаока» в предместьях Токио-Сити. Такое путешествие предстояло совершить почти каждому сотруднику «NUMMI». Едва ступив на территорию японского завода, Мэдрид увидел знакомые конвейеры и услышал привычное шипение и жужжание пневмоинструментов. Зачем же они отправили его на другую сторону земного шара, если этот завод ничем не отличается от их собственного? После краткой экскурсии и организационного собрания Мэдрида отвели в цех. Некоторое время он наблюдал за тем, как один из рабочих методично вгоняет болты в дверные рамы, ловко орудуя пневматическим шуруповертом. Когда автомобиль сойдет с конвейера, эти болты будут скрыты несколькими слоями металла и пластика. Все было совсем как в Калифорнии – разве что надписи были на японском, да туалеты намного чище.

Рабочий взял очередной болт, вставил его в отверстие и… раздался противный визг. Болт пошел наперекосяк – распространенная ошибка – и застрял. Мэдрид не сомневался, что сейчас мужчина каким-то образом пометит дверь, как они делали это в «GM». Потом автомобиль отбуксируют на стоянку и починят. Единственная проблема с этой системой заключалась в том, что ради замены одного-единственного болта готовую дверь придется разобрать, а потом собрать снова. Кстати, и отделочные панели будут держаться хуже. Покупатель сначала ничего не заметит, но через несколько лет дверь начнет болтаться. В общем, как ни крути, машина получится дрянная.

Правда, это был японский завод. А потому, когда у одного из сотрудников завизжал шуруповерт, произошло нечто совершенно неожиданное. Подняв руку, невезучий рабочий дернул висевший у него над головой шнур и включил крутящуюся желтую лампочку. Затем он вывернул плохой болт, схватил другой инструмент и тщательно зачистил отверстие. Подошел менеджер. Остановившись у рабочего за спиной, он стал задавать какие-то вопросы. Тот, казалось, его не замечал: он пролаял несколько команд и принялся нарезать новую резьбу. Конвейер по-прежнему двигался, но ремонт был не закончен. Как только дверь добралась до конца станции, вся линия сборки вдруг остановилась. Мэдрид ничего не понимал.

Появился старший менеджер. Вместо того чтобы кричать во все горло, он выложил на поднос новый болт и инструменты, точно медсестра в операционной. Рабочий только и знал, что раздавал приказы. Вздумай он выкинуть такое во Фримонте, его бы попросту побили. А здесь не было ни разгневанных воплей, ни тревожного шепота. Другие рабочие спокойно стояли на своих местах, перепроверяя только что установленные детали. Никто даже не удивился. Наконец рабочий покончил с резьбой, закрутил новый болт и снова дернул шнур над головой. Линия сборки начала двигаться с нормальной скоростью. Все вернулись к работе.

«Я просто не мог в это поверить, – сказал Мэдрид. – Многие годы я считал, что конвейер останавливать нельзя. Это самое главное. Даже если ты свалишься в яму, линия будет работать». Ему сказали, что остановка конвейера обходится в 15 тысяч долларов в минуту. «Для „Toyota“ важнее всего было построить качественный автомобиль, а потому решения здесь принимали рабочие».

«И тут меня осенило: мы тоже так можем, мы тоже можем стать такими, как эти парни, – продолжал Мэдрид. – Много лет я старался не афишировать, что работаю на заводе „Шевроле“, ведь все знали, что эти грузовики – дерьмо. Я не гордился своей работой – ни разу за все время. Но когда я увидел, как японец останавливает конвейер, мне захотелось стать таким, как он. Мне захотелось гордиться тем, что я делаю, – наконец-то, наконец-то гордиться. Один болт изменил все».

По мере того как обучение продолжалось, были и другие сюрпризы. Однажды посреди смены какой-то рабочий заявил менеджеру, что придумал новое приспособление для установки стоек. Менеджер сбегал в токарную мастерскую и через 15 минут вернулся с готовым прототипом. Вдвоем они совершенствовали дизайн до самого вечера, а на следующее утро каждого рабочего ждал новый инструмент.

Учителя Мэдрида объяснили, что в основе производственной системы «Toyota», – в США получившей название «бережливого производства», – лежит принцип, согласно которому решения принимаются на самом низком возможном уровне. Рабочие конвейера первыми замечали проблемы и дефекты, неизбежные в любом производственном процессе. А значит, было совершенно разумно предоставить им максимальные полномочия в их устранении.

«Каждый человек в компании имеет право быть ведущим специалистом по тому или иному вопросу, – сказал мне Джон Шук, обучавший Мэдрида в качестве одного из первых западных сотрудников „Toyota“. – Если я приделываю глушители, работаю на ресепшене или служу уборщиком, я знаю о выхлопной системе, встрече клиентов или уборке офисов больше, чем кто-либо другой. Со стороны компании было бы крайне расточительно не воспользоваться моими знаниями. „Toyota“ ненавидит потери. Прежде всего наша система ориентирована на использование профессиональных знаний и умений каждого».

Когда «Toyota» впервые предложила свою философию управления «General Motors», американцы подняли наивных японцев на смех. Может быть, такой подход работает в Японии, заявили они, но в Калифорнии этот номер не пройдет. Рабочих на заводе «Фримонт» не волнуют знания и умения. Единственное, что их интересует, – работать как можно меньше.

«Однако корпорации „GM“ все-таки пришлось согласиться и пообещать, что мы попробуем. Таково было одно из условий партнерства, – сказал Шук. – Наша философия гласит: никто не приходит на работу, чтобы филонить. Если вы создадите людям все условия для успеха, они его добьются».

«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».

В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.

Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.

По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений[179].

Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина[180]: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.

«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, – сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. – Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом – в Силиконовой долине – новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали „San Jose Mercury News“ и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали ее номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов»[181]. Позже в своей статье ученые напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994—1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200[182].

Ученые исследовали каждую переменную, которая – хотя бы чисто теоретически – могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.

В конце концов исследователи собрали достаточно данных[183], чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий[184]. Первая категория получила название «звездной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надежнее, чем вкладывать деньги в элиту.

Звездная модель

Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звезд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме. «Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих „Mountain Dew“ за своими компьютерами, – пояснил Бэрон. – Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звезд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач». Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться. «Вспомните, как быстро расширилась „Facebook“, – сказал Бэрон. – Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении»[185].

Инженерная модель

В третью и четвертую категории входили фирмы, построенные на «бюрократической» и «автократической» моделях. В бюрократической модели корпоративную культуру формировала толстая прослойка менеджеров среднего звена. Руководители составляли подробные описания должностных обязанностей, строили организационные диаграммы, определяли кадровую политику. Все было прописано. Особую роль в жизни таких компаний играли ритуалы – например еженедельные всеобщие собрания или ежемесячные отчеты о ходе работ, в рамках которых сотрудникам разъясняли ценности фирмы. Автократическая культура была аналогична бюрократической, за исключением того, что все правила, должностные обязанности и организационные диаграммы в конечном счете отражали желания и цели одного-единственного человека, обычно учредителя или генерального директора. «Президент одной из автократических компаний сообщил, что его культурная модель была очень проста: „Вы работаете. Вы делаете то, что я говорю. Вы получаете деньги“», – сказал Бэрон[186].

Бюрократическая модель

Последняя, пятая, категория получила название модели «приверженности», которая, по сути, представляла собой возврат к эпохе, когда люди охотно работали в одной компании всю жизнь. «Генеральные директора этих фирм часто говорят: „Я хочу создать такую компанию, в которой будут только две причины ухода сотрудников: выход на пенсию или смерть, – пояснил Бэрон. – Эта культура не обязательно означает громоздкость и неповоротливость компании, однако подразумевает некий набор ценностей, акцентирующих медленный, но устойчивый рост“. По мнению некоторых топ-менеджеров Силиконовой долины, модель приверженности давно устарела и является пережитком корпоративного патернализма, который в свое время оказал крайне негативное влияние на американское производство. Фирмы, ориентированные на приверженность, старались не увольнять своих сотрудников и часто нанимали менеджеров по персоналу, в то время как другие стартапы тратили драгоценные доллары на инженеров или продавцов. „Руководители фирм, построенных на модели приверженности, убеждены, что формирование правильной культуры на первых порах важнее, нежели разработка наилучшего продукта“,» – говорит Бэрон.

Автократическая модель

Следующие десять лет Бэрон и Ханнан пристально следили за тем, какие стартапы процветали, а какие оборачивались неудачей. Около половины изучаемых ими фирм просуществовали, по меньшей мере, десять лет; некоторые стали одними из самых успешных компаний в мире[187]. Ученые хотели понять, коррелирует ли успех с определенными корпоративными культурами. Впрочем, даже они не были готовы к тому, насколько выраженным окажется влияние культуры на работу компании[188]. «Даже здесь, в Силиконовой долине, в динамичном мире высокотехнологичных компаний модели кадровой политики, избранные учредителями, оказывают мощное и устойчивое воздействие на развитие и деятельность их фирм», – писали исследователи в 2002 году в журнале «California Management Review»[189]. Колоссальное влияние культурных решений «очевидно, даже после учета множества других факторов, которые могли бы внести свой вклад в успех или провал молодых технологических фирм, – например возраст компании, ее размер, доступ к венчурному капиталу, изменения в высшем руководстве, экономическая обстановка и т. д.».

Модель приверженности

Как и предполагали Бэрон и Ханнан, самых грандиозных успехов добились несколько компаний, построенных на звездной модели. Как выяснилось, сосредоточение очень умных людей в одном месте – отличный способ приобрести влияние и богатство. Но, что неожиданно, таких фирм оказалось немного. В целом они реже выпускали акции на рынок, чем любая другая категория, и часто страдали от внутренней конкуренции. Любой, кто когда-либо работал в такой фирме, знает: внутренние распри в компаниях, ориентированных на звезд, нередко принимают особенно ожесточенный характер, ведь каждый стремится быть единственной звездой.

Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, – это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях. «Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, – заметил Бэрон. – Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходно владеющих навыками саморегуляции». Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка. «Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мертвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», – писали исследователи.

«Венчурные инвесторы предпочитают звездные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, все, что вам нужно, – это несколько громких успехов, – сказал мне Бэрон. – Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант – культура, ориентированная на приверженность».

Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок еще много, много лет. Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, – большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.

«Найти хороших сотрудников – всегда самое сложное, – сказал Бэрон. – Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество»[190].

Первое, что сделал Рик Мэдрид, вернувшись в Калифорнию, – рассказал всем, что он видел в Японии. Он говорил о сигнальных шнурах, называемых «андоны», и о менеджерах, которые выполняли приказы рабочих. Однажды линию вообще остановили: какой-то слесарь решил, видите ли, что ему требуется больше времени на закручивание болтов. Скоро, заявил Рик, все на заводе «Фримонт» изменится, ведь теперь им управляет «NUMMI».

Друзья Мэдрида были настроены скептически. Все это они уже слышали раньше. Руководство «GM» часто говорило, что компания ценит вклад рабочих – правда, только тех рабочих, которые воздерживались от рационализаторских предложений. О них руководство слышать не желало. В течение нескольких недель, предшествующих открытию завода «NUMMI», рабочие занимались тем, что обновляли членство в профсоюзе «UAW» и обсуждали потенциальную тактику борьбы с руководством на случай, если дело дойдет до войны. Они проголосовали за учреждение «Забастовочного фонда „NUMMI“» для оплаты расходов бастующих рабочих и потребовали создания официальной системы подачи жалоб. «NUMMI» ответила согласием.

Чуть позже администрация «NUMMI» озвучила новую политику увольнений. Соглашение, заключенное между «New United Motor Manufacturing, Inc» и «UAW», гласило: «Компания понимает, что гарантия занятости является необходимым условием благополучия сотрудника. Компания обязуется не увольнять сотрудников за исключением тех случаев, когда будет вынуждена это сделать вследствие неблагоприятной экономической ситуации, угрожающей долгосрочной рентабельности компании»[191]. «NUMMI» обещала, что скорее урежет зарплату руководителей, чем уволит рабочих. В случае необходимости, заявило руководство, их обучат мести полы, ремонтировать оборудование и разносить блюда в столовой, но сохранят рабочие места[192]. Любое замечание или предложение, независимо от того, насколько оно надуманно или дорого, компания реализует на практике; в противном случае будет вывешена официальная бумага с объяснениями, почему это невозможно. Каждая бригада получила право по своему усмотрению менять не только планировку станций, но и рабочий процесс. Любой человек в любое время мог остановить линию. До сих пор ни одна автомобильная компания в Америке столь открыто не заявляла о намерении избегать увольнений и прислушиваться к жалобам рабочих.

Легко давать такие обещания, когда завод еще даже не работает, говорили скептики, однако участвовать в этом предприятии все-таки согласились. 10 декабря 1984 года «Фримонт» начал производство «Chevy Nova».

Рик Мэдрид попал в бригаду, которая штамповала капоты и двери из гигантских листов стали. Да, все и правда изменилось. Рабочие, которые когда-то назначали свидания на складах, теперь держали руки при себе. Никакого пьянства на рабочем месте, никакого автофургончика с проститутками на парковке. Люди боялись сделать что-нибудь не так, не хотели испытывать судьбу. Эта нерешительность, однако, имела оборотную сторону. Никто не дергал андоны и не вносил рационализаторские предложения – рабочие не желали обходиться заводу в 15 тысяч долларов в минуту и рубить сук, на котором сидели. Никто не был уверен, что такая выходка не будет стоить ему работы.

Однажды, через месяц после возобновления производства, Тетсуро Тойода – президент «NUMMI», чей дед основал «Toyota» в 1933 году, – шел по цеху завода «Фримонт». Увидев, как один из рабочих сражается с задней фарой, торчащей под странным углом, Тойода подошел ближе, прочитал имя рабочего, вышитое на форме, и сказал:

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

– Я могу это починить, сэр, – отвечал Джо.

– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.

Джо никогда не дергал шнур андон. Никто из его товарищей не дергал шнур андон. С тех пор как завод открыли, шнур дергали всего несколько раз, причем один раз по чистой случайности.

– Сэр, я могу это починить, – повторил Джо, изо всех сил стараясь поставить фару на место.

Неподалеку стоял начальник бригады. Один из менеджеров следовал за Тойодой по пятам, а это значило, что и начальник маневрирует где-нибудь поблизости. Джо поднял глаза: за каждым его движением пристально следили шесть самых больших шишек завода.

– Джо, пожалуйста, – сказал Тойода, взял руку Джо и поднял ее вверх. Вместе они дернули андон. Завертелась мигающая лампочка. Когда кузов с неустановленной фарой добрался до конца станции, линия перестала двигаться. Джо так дрожал, что ему пришлось держать свой лом обеими руками. Установив задний фонарь, он с ужасом взглянул на руководство и, дернув андон во второй раз, перезапустил конвейер.

Тойода посмотрел на Джо, поклонился и заговорил по-японски.

– Джо, пожалуйста, простите меня, – перевел его помощник. – Я плохо объяснил вашим менеджерам, как важно помогать вам дергать шнур, когда возникает проблема. Вы – самая важная часть этого завода. Только вы можете сделать автомобиль превосходным. Обещаю, я сделаю все, чтобы впредь вас не подводить.

К обеду все рабочие «Фримонта» уже знали об этой истории. На следующий день шнуры андон дернули раз пятнадцать. Через день – двадцать пять. Через месяц линию останавливали по сто раз на дню.

Шнуры андон, рационализаторские предложения и публичные извинения Тойоды показали, что судьба компании в руках рабочих. «Руководство изо всех сил старалось убедить сотрудников, что они – часть одной большой семьи, – объяснил Джоэл Смит, представитель „UAW“ в „NUMMI“. – Это требовало огромного труда, но это было реально. Мы могли расходиться во мнениях и по-разному смотреть на вещи, однако в целом мы ратовали за успех друг друга».

«Если бы андоны стали дергать без уважительной причины, завод полетел бы ко всем чертям», – сказал Смит. Все знали, что каждая минута простоя по-прежнему обходится в тысячи долларов «и что любой человек в любое время мог остановить линию, не опасаясь штрафных санкций. Другими словами, рабочие могли разорить завод, если бы захотели».

«Располагая такими полномочиями, вы не можете не чувствовать ответственности за свои действия, – продолжал Смит. – Даже младшие сотрудники не хотели, чтобы „NUMMI“ обанкротилась, и руководство этого не хотело. Неожиданно все оказались по одну сторону стола». Как только рабочие получили право самостоятельно принимать решения, их мотивация резко возросла. Аналогично участникам экспериментов Дельгадо и морским пехотинцам, рабочие, испытывавшие сильное чувство контроля, с гораздо большим рвением выполняли свои обязанности.

Слухи об эксперименте «NUMMI» скоро облетели всю Америку. Посетив завод через несколько лет после его повторного открытия, профессора из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что бывшие сотрудники «GM», которые когда-то тратили на работу только 45 секунд из 60, теперь трудились в среднем 57 секунд в минуту. К 1986 году «показатели производительности „NUMMI“ были выше показателей производительности любого другого объекта „GM“ и в два раза превышали показатели своего предшественника, „GM-Fremont“», – писали ученые. Количество прогулов упало с 25 до 3 %. Наркомания, проституция и саботаж отсутствовали. Официальной системой подачи жалоб почти никогда не пользовались. Производительность «NUMMI» была столь же высока, что и у заводов в Японии, «хотя в среднем американские рабочие были на десять лет старше и гораздо хуже разбирались в производственной системе „Toyota“», – писали исследователи из Гарварда[193]. В 1985 году журнал «Car and Driver» выпустил номер, на обложке которого красовался заголовок «Рак свистнул». В статье сообщалось, что «NUMMI» производит одни из лучших автомобилей в мире. Самый ужасный автозавод на свете стал одним из самых эффективных предприятий, хотя на нем работали те же самые рабочие, что и раньше.

Через четыре года после открытия «NUMMI» по автомобильной промышленности ударил мировой экономический кризис. Американский ВВП снизился на 3,6 %. Безработица росла. Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.

«После этого рабочие были готовы сделать для компании все что угодно, – сказал Смит. – За тридцать лет своего существования „NUMMI“ пережила четыре кризиса и никого не уволила. Каждый раз, когда ситуация стабилизировалась и продажи начинали расти, все работали еще усерднее, чем раньше».

Рик Мэдрид ушел из «NUMMI» в 1992 году, отдав сборке автомобилей почти сорок лет. Три года спустя Смитсоновский центр организовал в Национальном музее американской истории специализированную выставку. Среди экспонатов, вошедших в экспозицию «Дворец прогресса», можно было увидеть рабочее удостоверение и шляпу Мэдрида. «NUMMI», писали кураторы выставки, – культовая компания в истории американского автопрома, доказавшая возможность объединения рабочих и менеджеров вокруг общего дела. Ее секрет – стратегия взаимной приверженности и коллективное управление[194].

Даже сегодня многие профессора бизнес-школ и руководители корпораций приводят «NUMMI» в качестве примера того, чего может добиться организация, построенная на модели приверженности. С момента основания «NUMMI» принципы «бережливого производства» проникли почти в каждую отрасль американской коммерческой деятельности, начиная Силиконовой долиной и заканчивая Голливудом и здравоохранением. «Я очень рад, что завершил свою трудовую жизнь рабочим в „NUMMI“, – признался Мэдрид. – Мой путь начался с депрессий и скуки – люди понятия не имели, что я вообще существую, – но закончился он хорошо: Д. Дж. Пауэр включил „NUMMI“ в число лучших заводов мира».

По этому поводу сотрудники «NUMMI» устроили праздник. «Когда я произносил речь, я сказал, что мы, черт возьми, самые лучшие, – сказал Мэдрид. – Не только рабочие. Не только менеджеры. Все мы. Мы – самые лучшие, потому что мы преданы друг другу»[195].

Глава 3

В 2008 году, за шесть лет до похищения Фрэнка Янссена, Федеральное бюро расследований обратилось к 34-летнему управленцу с Уолл-стрит с вопросом, не желает ли он взяться за развитие технологических систем бюро. Чад Фулгэм никогда не работал в правоохранительных органах. Главным образом, он занимался разработкой крупных компьютерных сетей для инвестиционных банков – например «Lehman Brothers» или «JPMorgan Chase», – а потому приглашение на собеседование в ФБР, мягко говоря, его сильно удивило.

Совершенствование технологий уже давно являлось одной из первоочередных задач бюро. Еще в 1997 году руководство ФБР пообещало конгрессу запустить модернизированную систему, которая объединит десятки внутренних баз данных и аналитических систем. Предполагалось, что эта сеть обеспечит агентов новыми мощными инструментами для сопоставления отдельных дел. Прошло одиннадцать лет. К тому времени, как бюро связалось с Фулгэмом, система «Страж» уже поглотила 305 миллионов долларов, а работе по-прежнему не было видно ни конца, ни краю[196]. Бюро пригласило специалистов со стороны и попросило выяснить, отчего отладка «Стража» занимает так много времени. Специалисты ответили, что бюро настолько погрязло в бюрократии и внутренних противоречиях, что потребуются десятки миллионов долларов, чтобы просто-напросто вернуть программу в нужное русло.

Тогда бюро обратилось к Фулгэму – может быть, он найдет более дешевый способ заставить систему действовать? «В глубине души я всегда хотел работать на ФБР или ЦРУ, – признался он мне. – Фактически они предложили работу моей мечты».

Прежде всего Фулгэму предстояло убедить бюро, что его подход – самое то. Присущий ему стиль управления сильно отличался от того, к которому привыкли в ФБР. По словам самого Фулгэма, он черпал вдохновение из таких примеров, как «NUMMI». Последние лет двадцать, когда успех «NUMMI» стал общеизвестен, философию производственной системы «Toyota» начали применять и в других отраслях промышленности[197]. В 2001 году, например, группа программистов, уединившись на одной из лыжных баз в Юте, выработала набор принципов под названием «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения», позволявший внедрить методы «Toyota» и бережливого производства в программирование[198]. Так называемая гибкая методология подчеркивала сотрудничество вкупе с частым тестированием и быстрым итерированием и возлагала устранение проблем на тех, кто находился у их истоков. Она в корне изменила разработку программного обеспечения и в настоящее время является стандартной методологией большинства крупнейших технологических компаний[199].

Что касается мира кино, на принципах управления «Toyota» построен «метод Pixar». В основе этого метода лежит расширение прав и возможностей аниматоров низкого уровня. Когда в 2008 году студии «Pixar» предложили взять на себя управление «Disney Animation», руководители произнесли «речь „Toyota“», «в которой я рассказал об ориентации этой компании на расширение полномочий сотрудников и предоставление рабочим конвейера права самостоятельно принимать решения, – позже писал соучредитель „Pixar“ Эд Кэтмулл. – Я подчеркнул, что никому в компании „Disney“ не нужно ждать разрешения, чтобы устранить проблему. Какой смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если они заведомо лишены возможности починить поломку?»[200]

В больницах делегирование полномочий медсестрам и прочему обслуживающему персоналу получило название системы «бережливого здравоохранения». «Бережливое здравоохранение» – это особая философия управления; «культура, в которой каждый может – и должен – „остановить линию“, если что-то не так», – писал председатель Медицинского центра Вирджиния Мейсон в 2005 году[201].

Вышеупомянутые подходы возникли в разных отраслях, однако все они – наряду с множеством других модификаций принципов бережливого производства – имеют ряд общих свойств. Каждый из них предполагает устранение проблем у истоков их возникновения. Каждый поощряет сотрудничество, обеспечивая право на самоуправление и самоорганизацию. Каждый акцентирует корпоративную культуру приверженности и доверия.

Совершенствование технологий ФБР, заявил Фулгэм, невозможно без внедрения аналогичного подхода. Бюро обязано предоставить свободу принятия решений людям на местах, сказал он, например нижестоящим инженерам программного обеспечения или младшим агентам. Это было что-то новенькое. До сих пор разработка любой технологической системы начиналась с того, что руководители бюро – которые вечно сомневались друг в друге и боролись за власть, – обрисовывали тысячи требований, которым должен удовлетворять каждый фрагмент программного обеспечения. Комитеты и рабочие группы исписывали сотни страниц правилами функционирования баз данных. Любое существенное изменение требовало многочисленных согласований. Система работала отвратительно: потратив на создание программы несколько месяцев, инженеры запросто могли получить приказ все отменить. Неудивительно, что результаты оказывались хуже некуда. Когда Фулгэм потребовал показать ему «Стража», инженер подвел его к монитору компьютера и попросил ввести какие-нибудь ключевые слова – например прозвище преступника и место преступления.

– Через пятнадцать минут мы получим отчет о всех делах, в которых фигурировало это имя и этот адрес, – пояснил инженер.

– Ребята, с которыми я собираюсь работать, носят оружие, а вы хотите, чтобы я сказал им, что компьютер будет соображать пятнадцать минут? – воскликнул Фулгэм.

В докладе генерального инспектора от 2010 года говорилось, что отладка «Стража» потребует еще шесть лет и 396 миллионов долларов[202]. Фулгэм заявил, что, если ему дадут право распределять полномочия по своему усмотрению, он сократит число необходимых сотрудников с 400 до 30 и запустит «Страж» через год с небольшим, потратив на это всего 20 миллионов. Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.

Главная беда «Стража», полагал Фулгэм, заключалась в том, что бюро – как, впрочем, и многие другие крупные организации – пыталось все спланировать заранее[203]. Но создание программного обеспечения – во всяком случае такого уровня – требует гибкости. Проблемы возникают неожиданно, а способы их решения непредсказуемы. По правде говоря, никто не знал, как именно агенты ФБР собираются использовать «Стража», когда он наконец заработает. К тому же по мере совершенствования методов борьбы с преступностью наверняка потребуются изменения. Но какие? И этого никто не знал. В итоге инженерам пришлось отказаться от тщательного эскизного проектирования каждого интерфейса и системы. Они должны были превратить «Страж» в инструмент, способный самостоятельно адаптироваться к потребностям агентов. Фулгэм не сомневался: единственный способ это сделать – предоставить полную свободу самим разработчикам[204].

Команда Фулгэма выдала более тысячи сценариев, в которых «Страж» играл одну из первых ролей – от хранения показаний потерпевших до отслеживания улик и взаимодействия с базами данных ФБР, осуществлявших поиск совпадений и закономерностей. После этого программисты вернулись к началу и постарались определить, какие типы ПО наилучшим образом отвечают каждой из выявленных потребностей. По утрам проводили «пятиминутки», в ходе которых все стояли, а не сидели, что обеспечивало предельную краткость. Инженеры отчитывались по результатам предыдущего дня и рассказывали о планах на следующий. Тот, кто непосредственно работал над конкретной проблемой или частью кода, считался экспертом по теме, однако любой программист или агент, независимо от его ранга, имел право высказать свое мнение. Однажды было предложено построить часть «Стража» на модели «TurboTax» – популярного финансового ПО, преобразовывавшего тысячи страниц сложнейшего налогового законодательства в серию ключевых вопросов. «По сути, речь шла о „Расследовании и правосудии для чайников“, – сказал Фулгэм. – Идея была блестящая».

При старой системе получение разрешения на реализацию «блестящей идеи» заняло бы около шести месяцев и потребовало бы несколько десятков докладных записок. Мало того, каждую такую записку надо было тщательно вычистить от любых упоминаний о «TurboTax» и прочих намеков на попытки упростить федеральные процедуры. Кому захочется, чтобы какой-нибудь предприимчивый адвокат или журналист наложил руки на программу, которая простым языком объясняла работу системы? Впрочем, при Фулгэме никакой такой бюрократии не существовало. Программист и агент изложили свою идею в понедельник, прототип был готов в среду, а в пятницу подход был уже принят. «Наше правление явно сидело на стероидах», – шутил Фулгэм.

Раз в две недели команда демонстрировала свои успехи перед широкой аудиторией высокопоставленных служащих бюро. По распоряжению директора, микроменеджмент исключался. Никто не имел права предъявлять программистам те или иные требования. Максимум, что могли главы отделов, – озвучить свои пожелания, каждое из которых регистрировали, а затем отправляли на рассмотрение инженеру, отвечающему за данную часть кода. Постепенно команда «Стража» стала смелее: они не только создали программу для хранения данных, но и подключили «Страж» к инструментам, позволявшим определять тенденции и сравнивать отдельные дела. Через шестнадцать месяцев после прихода Фулгэма работы были закончены. К тому времени «Страж» представлял собой ядро мощнейшей системы, способной одновременно обрабатывать миллионы расследований и находить закономерности и совпадения, которые агенты упустили из виду. «Запуск приложения „Страж“ в июле 2012 года явился поворотным моментом для ФБР», – позже писало бюро. Только в первый месяц «Стражем» воспользовались более 30 тысяч агентов. С тех пор он помог раскрыть тысячи преступлений[205].

В «NUMMI» децентрализация процесса принятия решений заставила сотрудников более ответственно подходить к своей работе. В ФБР она сыграла несколько иную роль. Бережливый менеджмент и гибкие методы помогли разжечь амбиции и стремление к инновациям младших программистов. Они не только избавили их от гнета бюрократической системы, но и позволили открыто озвучивать идеи, которые никогда не рассматривались раньше. Говоря спортивным языком, теперь-то можно было размахнуться как следует – даже если ты пропустишь мяч, ничего страшного не случится.

«„Страж“ оказал сильнейшее влияние на деятельность ФБР, – пишет Джефф Сазерленд, один из авторов Гибкого Манифеста, в своей статье, посвященной „Стражу“ и опубликованной в 2014 году. – Способность общаться и обмениваться информацией в корне изменила возможности бюро»[206].

«Но главное – успех „Стража“ послужил источником вдохновения для руководства. „Опыт „Стража“ многому нас научил. Мы и не предполагали, что расширение полномочий сотрудников способно разблокировать столь мощный потенциал, – сказал мне Джефф Джонсон, нынешний технический директор бюро. – Люди были полны небывалого энтузиазма. Анализируя недавние дела – похищение в Северной Каролине, освобождение заложников, расследование терактов, – мы поняли: агенты должны знать, что могут принимать самостоятельные решения. Это самое важное“.»

«Правда, расширение прав и возможностей людей в организации такого размера – задача непростая, – добавил Джонсон. – До 9/11 это было настоящей проблемой – никто не считал, что получает достойную награду за независимое мышление. К счастью, сегодня у нас есть „Страж“ – стоит только вспомнить о его создании, как ты понимаешь, что возможно все».

Глава 4

Как только агенты, расследовавшие дело о похищении Фрэнка Янссена, закончили ввод собранной информации, «Страж» и подключенные к нему базы данных принялись искать совпадения и зацепки. Одни агенты ввели номера сотовых телефонов, которые удалось установить, адреса, по которым выезжали следователи, и прозвища, которыми пользовались похитители в перехваченных звонках. Другие ввели имена людей, посещавших Келвина Мелтона в тюрьме, номерные знаки автомобилей, запечатленных камерами неподалеку от дома Фрэнка, и операции по кредитным картам, совершенные в магазинах, где были куплены «одноразовые» телефоны. Одним словом, в надежде найти хоть какое-то связующее звено «Стражу» скормили все подробности до единой.

Базы данных агентства обнаружили только одно совпадение: с телефона, с которого похитители отправили фотографии Янссена его жене, был сделан звонок в Остелл, Джорджия, – небольшой городок в предместьях Атланты. Компьютеры ФБР просмотрели миллионы отчетов и нашли ссылку на Остелл в другом деле.

В марте 2013 года – то есть годом раньше – тайный осведомитель сообщил бюро адрес квартиры в Остелле, которую, по его словам, преступники использовали в качестве явочной. Тот же информатор, но уже в другом разговоре, упомянул некоего заключенного главаря банды, который «заказал окружную прокуроршу, засадившую его в тюрьму». По мнению ФБР, речь шла о Келвине Мелтоне – человеке, предположительно спланировавшем похищение Янссена.

В то время никто в ФБР не понимал, о чем говорит осведомитель. До похищения Фрэнка Янссена оставался целый год. Второй раз к этим разговорам возвращаться не стали, тем более что агенты, которые опрашивали информатора, в поисках Янссена не участвовали.

К счастью, компьютеры, подключенные к «Стражу», нашли связь: тайный осведомитель упомянул некоего человека, который соответствовал описанию Келвина Мелтона. Тот же осведомитель назвал адрес квартиры в Остелле – именно в эту квартиру поступил звонок с телефона одного из похитителей.

Пожалуй, решили агенты, им стоит наведаться в гости.

Проблема заключалась в том, что это была всего лишь одна из нескольких десятков ниточек, которые проверяли следователи. Бывшие подельники Мелтона, люди, которые посещали его в тюрьме, прежние подружки… На самом деле потенциальных зацепок было слишком много, чтобы агенты могли проследить их все. ФБР требовалось определить приоритеты. Стоит ли заниматься разговором годовой давности, пока было не ясно. Возможно, это не лучший способ потратить время.

С другой стороны, в последние годы бюро стало применять бережливые и гибкие методы гораздо чаще. Успех «Стража» привлек к себе всеобщее внимание. И начальство, и оперативные сотрудники приняли подход, согласно которому решать проблемы следовало у истоков их возникновения. Директор ФБР Роберт Мюллер запустил целую серию программ, которые, как он сообщил конгрессу в 2013 году, должны были произвести «коренной сдвиг в культурном менталитете ФБР»[207]. Особое внимание было уделено поощрению младших агентов принимать самостоятельные решения, а не ждать приказов сверху. Любой агент имел право проверить любую зацепку. Фактически речь шла о тех же самых андонах, только для правоохранительных органов. «Это был настоящий прорыв, – сказал Джонсон, технический директор ФБР. – Агенты, ведущие расследование, должны самостоятельно решать, как тратить свое время». «Страж» был далеко не единственным фактором, обусловившим это изменение, однако он значимо ускорил принятие гибкой философии. «Сегодня у ФБР гибкий базовый менталитет, – сказал мне Фулгэм. – Успех „Стража“ его только закрепил».

У следователей по делу Янссена были десятки ниточек на выбор. К счастью, младших агентов активно поощряли самостоятельно принимать решения. Два молодых следователя вызвались посетить квартиру, о которой год назад упоминал информатор.

Прибыв по указанному адресу, они выяснили, что в квартире проживала женщина по имени Тианна Брукс. Сейчас она отсутствовала, зато дома находились двое ее малолетних детей – совсем одни. Агенты вызвали службу защиты детей. Когда малышей забрали социальные работники, следователи расспросили соседей, куда делась сама Брукс. Этого не мог сказать никто, хотя один человек сообщил, что к Брукс приезжали двое мужчин, остановившихся где-то поблизости. Агенты разыскали их и допросили. Мужчины заявили, что ничего не знали ни о Брукс, ни о похищениях.

В 23.33 на один из прослушиваемых телефонов поступил звонок.

«У них мои дети!» – сказал женский голос.

Узнав о звонке, агенты в Остелле учинили своим подозреваемым допрос с пристрастием. Агенты отметили, что двое подозреваемых недавно посетили Тианну Брукс. Только что ФБР перехватило телефонный звонок испуганной женщины – по всей вероятности, самой Брукс, – которая сказала, что ее дети у ФБР.

Другими словами, подозреваемые недавно посетили человека, который может быть причастен к похищению.

Возможно, они хотят сказать следствию что-то еще?

Один из подозреваемых назвал адрес квартиры в Атланте.

Агенты немедленно связались с командным центром. За несколько минут до полуночи группа быстрого реагирования прибыла в жилой комплекс в Атланте, о котором упомянули подозреваемые. Высыпав из грузовиков, спецназовцы ринулись к ветхим зданиям. В считаные секунды они нашли нужный дом и, высадив железную дверь, ворвались внутрь. Двое мужчин, спокойно сидевшие в своих креслах, были застигнуты врасплох. На полу валялись веревки, лопата и бутылки с отбеливателем. Не так давно преступники отправили со своих телефонов несколько сообщений – они хотели знать, как избавиться от тела. «Возьми отбеливатель и обрызгай стены, – приказал кто-то. – Лучше делать это в гардеробной».

Один из спецназовцев кинулся в спальню. Фрэнк Янссен действительно сидел в гардеробной, привязанный к стулу. Он был без сознания. Хотя с момента похищения прошло шесть дней, на его лице до сих пор остались следы запекшейся крови от удара, который нанес ему один из преступников. Полицейские разрезали веревки и осторожно понесли его к выходу. В соседней комнате злоумышленники уже лежали на полу в наручниках. Янссена отвезли в больницу. Увидев его, жена расплакалась. Целую неделю никто не знал, что с ним: жив он или погиб? К счастью, все обошлось без серьезных травм – всего несколько синяков и порезов. Фрэнка выписали через два дня: он был совершенно здоров.

Прорыв в деле Янссена произошел не только потому, что компьютерные системы бюро сопоставили похищение и старый, казалось бы, не связанный с ним разговор с информатором. Преступление удалось раскрыть благодаря сотням преданных людей, работавшим в режиме нон-стоп, и гибкой культуре, позволявшей младшим агентам самим решать, что им делать.

«Агенты расследуют преступления, прислушиваясь к интуиции. Иногда новая улика полностью меняет направление следствия, – объяснил мне Фулгэм. – Но чтобы разблокировать это внутреннее чутье, руководство должно наделить агентов соответствующими полномочиями. Агенты должны выбирать то решение, которое считают лучшим. Они должны знать, что их всегда поддержат – даже тогда, когда ставка рискованна. Вот почему бюро приняло гибкий подход. Гибкий подход позволяет нам быть теми, кто мы есть на самом деле».

По существу, один из важнейших уроков, которые преподают нам «NUMMI» и другие организации, принявшие бережливую и гибкую философию, заключается в следующем: сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех. Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину. А еще они должны знать, что им нечего бояться – что бы ни случилось, товарищи их поддержат.

Децентрализация принятия решений способна превратить любого человека в эксперта. Но если доверие отсутствует, если сотрудники «NUMMI» не верят, что руководство заботится о них, если программисты ФБР не имеют возможности самостоятельно решать проблемы, а агенты не слушают собственную интуицию, опасаясь порицания, организации теряют доступ к обширному опыту и знаниям, которые все мы носим у себя в головах. Зато когда рабочие сами могут остановить конвейер, программисты – перенаправить разработку ПО в новое русло, а следователи – действовать инстинктивно, будьте спокойны: эти люди сделают все возможное, чтобы их предприятие удалось.

Разумеется, культура приверженности и доверия – не волшебная пилюля. Она не гарантирует, что продукт будет продаваться, а идея принесет плоды. Однако это лучший способ создать для этого все условия.

Впрочем, существуют веские причины, почему компании не стремятся к децентрализации полномочий. С точки зрения логики, сосредоточение власти в руках единиц, безусловно, оправдано. В «NUMMI» горстка недовольных рабочих могла разорить завод, начав дергать андоны без нужды. В ФБР бестолковый программист мог написать плохую программу, а невезучий агент – пойти по неверному пути. И все же в конечном итоге выгода, которую приносит автономия и культура приверженности, всегда перевешивает затраты. Любой сотрудник может совершить ошибку. Это плохо. Но еще хуже, когда он заведомо лишен возможности оступиться.

Через несколько недель после возвращения домой Фрэнк Янссен написал благодарственное письмо агентам, которые его спасли. «Когда твердый голос американского солдата произнес „Мистер Янссен, мы здесь, чтобы отвезти вас домой“, я испытал невероятное чувство радости, облегчения и свободы, – писал он. – Несмотря на кошмар, который мне довелось пережить, сам факт, что я пишу это письмо у себя дома, – свидетельство потрясающей работы, которую сделали потрясающие люди». С ним приключилась ужасная беда, сказал Янссен, но его спасли – это лучшее доказательство приверженности ФБР своему делу.

Часть VI

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Прогнозирование будущего при помощи байесовской психологии

Глава 1

Дилер смотрит на Энни Дьюк. Что она скажет? В центре стола лежит гора фишек на 450 тысяч долларов[208]. Девять лучших игроков в покер – все мужчины – нетерпеливо ждут, когда Энни сделает ставку. Это турнир чемпионов 2004 года – транслируемый по телевидению чемпионат с призовым фондом в 2 миллиона долларов. Тот, кто займет второе место, не получит ничего[209].

Дилер еще не открыл общие карты. У Энни две десятки. Комбинация достаточно сильная, поэтому она уже положила большую часть своих фишек в банк. Теперь ей предстоит решить, стоит ли поставить все. Остальные игроки сбросили карты за исключением одного – Грега Реймера по прозвищу The FossilMan, упитанного джентльмена из Северной Каролины, который таскает в карманах куски окаменелой коры и носит очки с нарисованными на стеклах голографическими глазами ящерицы.

Энни не знает, какие карты у Грега. Еще несколько секунд назад, судя по ходу игры, она не сомневалась, что эту раздачу выиграет[210]. Но тут Грег поставил все, что у него было, и планы Энни рухнули. Неужели все это время Грег водил ее за нос? Вынуждал повышать ставки, а сам только и ждал, чтобы нанести удар? Или он просто пытается запугать ее огромной ставкой в надежде, что она струсит и выйдет из игры?

Все смотрят на Энни. Она понятия не имеет, что делать.

Разумеется, можно сбросить карты. Но это будет означать потерю десятков тысяч долларов, потраченных на то, чтобы попасть за этот стол. Энни лишится всего, чего она достигла за последние девять часов, всего, к чему она так стремилась.

С другой стороны, можно ответить на ставку Грега и поставить все оставшиеся фишки. Если Энни проиграет, она выбывает из турнира. Зато если ставка окупится и раздача будет выиграна, она мгновенно выйдет на первое место, а значит, станет на шаг ближе к оплате школьных счетов и ипотеки, не говоря уже о тяжелом разводе и всех тех неопределенностях, из-за которых по ночам у нее сводит живот.

Энни снова смотрит на гору фишек на столе и чувствует, как сжимается горло. Всю жизнь ее мучили приступы паники; срывы бывали настолько серьезны, что она запиралась в квартире и наотрез отказывалась выходить из дома. Двадцать лет назад, на втором курсе аспирантуры, она так разволновалась, что сама приехала в больницу. Ее выписали только через две недели.

Прошло уже 45 секунд, а Энни так и не может решить, что делать.

– Мне очень жаль, – говорит она. – Я знаю, что думаю слишком долго. Просто это очень трудное решение.

Энни сосредотачивается на своих десятках. Она думает о том, что ей известно и что неизвестно. Больше всего в покере Энни нравится определенность. Игрок делает прогнозы, воображает альтернативные варианты будущего, а затем вычисляет, какие из них наиболее вероятны. Такова суть покера. Благодаря статистике Энни чувствует, что все зависит от нее. Она, конечно, не знает наверняка, что произойдет дальше. Зато она точно знает, какова вероятность, что ее догадки верны. За покерным столом царит атмосфера спокойствия и безмятежности.

Но вот появляется Грег и все портит. Он делает ставку, которая не соответствует ни одному из сценариев, которые Энни прокручивает в голове. Как узнать, что произойдет скорее всего? Кажется, будто все ее мысли скованы льдом.

– Прошу прощения, – говорит она, – мне нужна еще секундочка.

Когда Энни была маленькой девочкой, ее мать частенько коротала вечера за картами – садилась за кухонный стол с пачкой сигарет, бокалом виски и колодой карт и раскладывала один пасьянс за другим. Когда выпивка кончалась, а из пепельницы начинали вываливаться окурки, она кое-как добиралась до дивана и засыпала.

Отец Энни работал учителем английского языка в школе-интернате Святого Павла в Нью-Гемпшире – закрытом учебном заведении для отпрысков сенаторов и генеральных директоров. Семья жила в доме, примыкающем к одному из общежитий, а потому всякий раз, когда ее родители ругались (а ругались они часто) – папе не нравилось, что мама пьет, а маме не нравилось, что у папы нет денег, – Энни боялась, что ее одноклассники могут подслушать. В школе она чувствовала себя изгоем. Она была слишком бедной, чтобы отдыхать с богатенькими детишками, слишком умной, чтобы дружить с популярными девочками, слишком беспокойной, чтобы влиться в компанию хиппи, слишком влюбленной в математику и науку, чтобы заниматься общественной работой. Ключом к выживанию в условиях вечного движения тектонических плит подростковой популярности стало умение прогнозировать. Заранее зная, чей социальный капитал будет расти или убывать, Энни с легкостью могла избежать ненужных распрей. Заранее зная, когда ее родители поругаются или мама напьется, она понимала, безопасно ли в этот день приглашать одноклассников домой.

«Если в вашей семье алкоголик, вы тратите уйму времени на размышления о том, что будет дальше, – сказала мне Энни. – Другие дети твердо знают, что им приготовят ужин и скажут, когда ложиться спать. Это само собой разумеющееся. У меня было не так. Я понимала, что в любую секунду все могло полететь в тартарары».

После окончания школы Энни поступила в Колумбийский университет, где и открыла для себя факультет психологии. Наконец-то она нашла то, что искала! На одних лекциях профессора сводили человеческое поведение к набору доступных пониманию правил и социальных формул; на других – рассказывали о различных категориях личности и причинах тревоги. Энни читала статьи о пагубном влиянии алкоголизма родителей на их детей. Постепенно она начала понимать, почему иногда у нее случаются панические атаки, почему порой она не желает вставать с постели, а главное – почему ее все время мучает страх, что вот-вот должно случиться нечто ужасное.

В тот момент психология переживала своеобразную трансформацию, обусловленную последними открытиями в области когнитивных наук. Эти открытия сделали возможным научный подход к пониманию поведения, которое до сих пор казалось недоступным систематическому анализу. Психологи и экономисты трудились сообща: они хотели понять, почему люди поступают так, а не иначе. Самые захватывающие исследования – работы, которые в итоге получили Нобелевскую премию[211], – были посвящены процессу принятия решений. Почему, думали ученые, некоторые люди решают завести детей, хотя «расходы» – с точки зрения как финансовых, так и трудовых затрат – очевидны, а «доходы» – любовь и гармония – подсчитать невозможно? На каком основании родители предпочитают дорогие частные школы, а не бесплатные государственные? С чего вдруг человек решает вступить в брак спустя годы «свободных» отношений?

Дело в том, что многие судьбоносные решения, по сути, есть попытки прогнозировать будущее. Записывая ребенка в частную школу, мы рассчитываем, что деньги, потраченные на обучение сегодня, принесут счастье и возможности в будущем. Решая завести ребенка, мы верим, что радость забот о малыше перевесит бессонные ночи. Вступая в брак – хотя это может показаться абсолютно неромантичным, – мы производим определенные расчеты и приходим к выводу, что «осесть» куда выгоднее, чем искать очередную пассию. Умение принимать хорошие решения тесно связано с базовой способностью предвидеть, что произойдет дальше.

Что заинтриговало психологов и экономистов больше всего – так это частота, с которой люди умудрялись выбирать себе будущее из множества различных альтернатив, явно не тяготясь ни сложностью, ни многогранностью каждого такого решения. Более того, оказалось, что некоторые люди отличаются особым талантом представлять альтернативное будущее и выбирать оптимальный для себя вариант. Почему же одни принимают лучшие решения, чем другие?

Окончив колледж, Энни поступила в аспирантуру по когнитивной психологии Пенсильванского университета и начала копить гранты и публикации. Спустя пять лет напряженной работы, успешных статей и наград за считаные месяцы до получения ученой степени Энни пригласили на «собеседование» в несколько университетов. Если все пройдет хорошо, престижная кафедра ей обеспечена.

В ночь перед первой речью в Нью-Йоркском университете Энни отправилась поездом в Манхэттен. Всю неделю ее мучило чувство тревоги. За ужином ее вырвало. Она подождала час, выпила стакан воды, но ее снова стошнило. Тревога не отпускала. Энни никак не могла прогнать мысль, что совершает ошибку. На самом деле она не хочет быть профессором. Все, что она делает, она делает потому, что это самый безопасный, предсказуемый путь. В итоге она позвонила в университет и попросила отложить встречу. Жених Энни прилетел на Манхэттен и отвез ее обратно в Филадельфию, где она легла в больницу. Девушку выписали через две недели. И все же тревога осталась – большой горячий камень в животе. Прямо из больницы Энни отправилась в Пенсильванский университет читать лекции. Каким-то образом она выдержала одну пару, хотя ее ужасно тошнило и так трясло, что она едва не падала в обморок. Следующий урок ей не по силам, решила она. И никаких собеседований. Она не может стать профессором.

Энни запихнула свои исследования в багажник машины, написала записку, что некоторое время ее не будет, и по-ехала на запад. В окрестностях Биллингса, штат Монтана, ее жених присмотрел дом, который стоил 11 000 долларов. Приехав, Энни пришла к выводу, что даже эта сумма слишком велика. Впрочем, она была чересчур измотана, чтобы спорить. Энни спрятала диссертацию в шкаф и устроилась на диване. Думать не хотелось.

Через несколько недель брат Энни, Говард, пригласил ее в Лас-Вегас. Говард был профессиональным игроком в покер. Каждую весну уже много лет подряд Энни прилетала к нему в Вегас и, пока он играл на турнире, сидела у бассейна в «Golden Nugget». Всякий раз, когда ей становилось скучно, она пробиралась внутрь посмотреть, как играет он, или сыграть несколько раздач самой. Но в этом году Энни заявила, что слишком больна.

Говард не на шутку встревожился. Энни любила Вегас и ни разу не отказывалась от поездки.

– Почему бы тебе не сходить в местный покерный клуб? – предложил он. – Хотя бы начнешь выбираться из дома.

Поскольку к тому времени Энни уже была замужем, она попросила супруга навести справки. Оказалось, что в Биллингсе есть бар «Crystal Lounge», в подвале которого каждый вечер собираются престарелые фермеры, строители и страховые агенты. Это насквозь прокуренное, безрадостное подземелье с линолеумом на стенах – весьма оригинальное дизайнерское решение, но явно неудачное. В первый же вечер Энни вернулась в полном восторге. Через несколько дней она пошла туда снова и стала на 50 долларов богаче. «Игра в покер оказалась сочетанием математики, которую я обожала, и всех тех когнитивных штучек, которые я изучала в аспирантуре, – сказала мне Энни. – Я видела, как игроки пытались надуть друг друга и скрыть радостное волнение, когда им выпадала хорошая карта. Они делали все то, что мы часами обсуждали в университете. Каждый вечер я звонила брату и пересказывала ему сыгранные комбинации. Он разбирал ошибки, объяснял, каким образом противник раскусил мою тактику и использовал ее против меня, говорил, что нужно изменить в следующий раз». Изначально дела у Энни шли не очень хорошо. Тем не менее она выигрывала достаточно часто, чтобы двигаться вперед. Но главное – за покерным столом у нее никогда не болел живот.

Вскоре Энни стала ходить в «Crystal Lounge» как на работу. Каждый будний день она являлась в бар в три часа дня и оставалась до полуночи, делая заметки и отрабатывая стратегии. Брат прислал ей чек на 2400 долларов с условием, что будет забирать половину выигрыша. К концу месяца Энни заработала 2650 долларов, и это без учета доли Говарда. Следующей весной, когда он вновь пригласил ее в Лас-Вегас, она провела за рулем 14 часов, купила место на турнире и к концу первого дня собрала фишек на 30 тысяч долларов.

30 тысяч долларов… Это было больше, чем Энни зарабатывала за весь год в аспирантуре. Она понимала покер, понимала его лучше, чем многие, с кем ей доводилось играть. Энни знала: неудачная рука – не обязательно проигрыш. Скорее это эксперимент. «К тому времени я наконец выяснила, что отличает среднего игрока от элиты, – призналась мне Энни. – На среднем уровне вы стараетесь узнать как можно больше правил. Средние игроки жаждут определенности. Элита использует это стремление против них: из-за него средние игроки становятся более предсказуемыми».

«Чтобы войти в элиту, – продолжала Энни, – нужно думать о ставке, как о способе задать вопрос другим игрокам. Желаете сбросить карты прямо сейчас? Хотите поднять? Как далеко я должен зайти, прежде чем вы начнете действовать импульсивно? Получив ответы, вы сможете предсказать будущее немного точнее, чем ваш противник. По большому счету, фишки нужны для того, чтобы максимально быстро собрать необходимую информацию – быстрее, чем другие игроки. В этом весь покер».

К концу второго дня турнира общая стоимость выигранных Энни фишек составляла 95 тысяч долларов. Она занимала 26-е место, опередив сотни профессионалов, многие из которых играли в покер годами. Три месяца спустя Энни и ее муж переехали в Лас-Вегас. Через некоторое время она позвонила в Пенсильванский университет и сказала, что не вернется.

* * *

Прошла целая минута. У Энни по-прежнему две десятки. Если у Грега карты крупнее – допустим, две дамы – и Энни остается в игре, она почти наверняка вылетит с турнира. С другой стороны, если Энни выиграет, она автоматически станет чип-лидером.

Все вероятностные графики, которые строит Энни в голове, подсказывают ей одно и то же: ответить на ставку Грега. Правда, каждый раз, когда Энни задавала Грегу вопрос очередной ставкой, его ответ носил исключительно рациональный характер. Грег никогда не ставил все свои фишки без веских на то оснований. Сейчас он положил в банк все, что у него было, хотя Энни упорно продолжала повышать ставки.

Грег знает, как трудно ей сейчас отступить. Энни это понимает. Грег знает, что, в отличие от некоторых других игроков, ее имени нет в Зале славы. Это ее первое появление перед миллионом телезрителей[212]. Ее мучит мысль, что на самом деле ей здесь не место, что ее пригласили только потому, что продюсеры желали видеть за столом женщину. Неужели Грег знает и это тоже? Наверное, да.

Внезапно Энни сознает, что с самого начала ее представление об этой раздаче ошибочно. Грег не просто делает вид, что у него сильная комбинация, – у него действительно сильная комбинация! Энни ищет подвох там, где его нет – по крайней мере, так ей кажется. Она не уверена[213].

Она смотрит на свои десятки, смотрит на 450 тысяч долларов на столе и сбрасывает карты. Грег забирает фишки. Энни понятия не имеет, верно она поступила или нет: Грег не обязан показывать свои карты. Вы неправильно поняли ситуацию, шепчет ей один из игроков. Если бы вы остались, вы бы выиграли.

Несколько раздач спустя, когда Энни уже вышла из игры, Грег, имея на руках десятку и девятку, ставит все свои фишки снова. Это умный ход, правильный шаг, но когда дилер открывает общие карты, ситуация оборачивается против него. Даже самых ловких игроков в покер может погубить обыкновенное невезение. Вы можете рассчитать вероятность, что произойдет то-то и то-то, но это отнюдь не гарантия, что все случится именно так, а не иначе. Грег выбывает из турнира. Поднявшись из-за стола, он наклоняется к Энни.

– Я знаю, что одна из раздач далась вам с трудом, – говорит Грег. – Я хочу, чтобы вы знали: у меня было два короля. Вы правильно сделали, что сбросили карты.

Слушая Грега, Энни чувствует, как тает панический комок в животе. Отдав ему победу, она никак не могла сосредоточиться. Она постоянно пересматривала и перепроверяла свое решение, прокручивала карты в голове, пыталась выяснить, правильно ли поступила. Теперь она снова в игре.

Желание знать, как все обернется, безусловно, совершенно нормально. Страшно представить, сколь многое зависит от выбора, исход которого мы предсказать не в силах. Родится мой малыш здоровым или больным? Будем ли мы с моим супругом по-прежнему любить друг друга через десять лет? Нужно ли моему ребенку частное учебное заведение, или он научится всему необходимому в государственной школе? В основе принятия хороших решений лежит прогнозирование будущего, однако прогнозирование – неточная, подчас пугающая наука. Стараясь предсказать грядущие события, мы вдруг понимаем, что на самом деле знаем очень, очень мало! Как ни парадоксально, чтобы научиться принимать оптимальные решения, прежде всего нужно научиться спокойно относиться к неопределенности.

Впрочем, эту неопределенность можно чуточку уменьшить. Существуют методы, которые позволяют сделать смутное будущее более предсказуемым. Для этого требуется вычислить, что нам известно, а что неизвестно.

Тем временем Турнир Чемпионов продолжается. У Энни достаточно фишек, чтобы остаться в игре. Дилер сдает новые карты.

Глава 2

В 2011 году Управление директора Национальной разведки обратилось к нескольким университетам с просьбой принять участие в некоем проекте «с целью существенного повышения надежности, точности и своевременности прогнозов разведки»[214]. Получив соответствующий грант, каждый факультет должен был набрать команду специалистов по международным делам, после чего попросить этих специалистов сделать ряд прогнозов о будущем. Исследователям предстояло определить, кто дал наиболее точные прогнозы, а главное – как они это сделали. Выводы, надеялось правительство, помогут аналитикам ЦРУ лучше выполнять свою работу.

Большинство университетов, принявших участие в программе, выбрали стандартный подход. Они обратились к профессорам, аспирантам, исследователям в сфере международной политики, а также к другим ученым и задали этим специалистам вопросы, на которые никто не знал ответов, – возобновит ли Северная Корея переговоры по вооружениям к концу года, получит ли партия «Гражданская платформа» большинство мест на парламентских выборах в Польше и тому подобное. Изучение различных подходов, думали все, подкинет ЦРУ свежие идеи[215].

Два университета, однако, избрали другую тактику. Группа психологов, статистиков и политологов[216] из Пенсильванского и Калифорнийского университетов в Беркли использовали правительственные деньги иначе. Ученые решили выяснить, можно ли научить прогнозированию обывателей. Данное исследование получило название «Проект „Здравое суждение“» («Good Judgment Project»). Вместо того чтобы нанимать специалистов, ученые обратились к тысячам обычных людей – юристам, домохозяйкам, студентам, любителям читать газеты, фактически ко всем, кто имел высшее образование, – и организовали интернет-классы по прогнозированию, в рамках которых желающих обучали разным способам думать о будущем. По окончании тренинга участники должны были ответить на те же вопросы касательно внешней политики, что и эксперты[217].

В течение двух лет исследователи проводили тренинги и собирали данные. Помимо отслеживания результатов, особый интерес представляли изменения производительности в зависимости от типа обучения. В конце концов был опубликован следующий вывод: даже краткий тренинг в области исследовательских и статистических методов – обучение различным способам думать о будущем – повышал точность предсказаний. При этом наиболее эффективным способом развить способность к прогнозированию оказался определенный вид урока – а именно, обучение вероятностному рассуждению[218].

На занятиях по вероятностному рассуждению участников учили думать о будущем не как о том, что должно произойти, а как о серии возможностей, которые могут произойти. Их учили представлять будущее в виде массива потенциальных исходов разной вероятности. «Большинство людей крайне небрежно подходят к вопросу о будущем, – сказал Лайл Ангер, профессор информатики из Пенсильванского университета, который помогал наблюдать за ходом проекта „Здравое суждение“. – Они часто говорят что-то типа: „Вероятно, в следующем году мы поедем отдыхать на Гавайи“. Ну? И что это значит? Они в этом уверены на 51 процент? Или на 90 процентов? А ведь это важно, если вы покупаете билеты, не подлежащие возврату». Цель вероятностного обучения – научить людей преобразовывать интуицию в статистические вероятности.

В рамках одного из упражнений, например, участники должны были проанализировать вопрос: «Будет ли президент Франции Саркози переизбран в 2012 году?»

Чтобы предсказать шансы на переизбрание Николя Саркози, требовалось рассмотреть минимум три переменных. Первая переменная – это срок пребывания в должности. Предыдущие выборы во Франции показали, что действующий президент – например президент Саркози – в среднем может рассчитывать на получение 67 % голосов. Следовательно, на основании этих данных вероятность того, что Саркози останется на своем посту, составляла 67 %.

Но были и другие переменные, которые следовало учесть. В последнее время Саркози не пользовался популярностью среди французских избирателей. Социологи подсчитали, что из-за низких рейтингов шансы на переизбрание Саркози на самом деле составляют 25 %. Иными словами, вероятность того, что Саркози уже не будет президентом, равнялась 75 %. Кроме того, французская экономика на тот момент находилась в весьма плачевном состоянии. Со своей стороны, экономисты полагали, что Саркози наберет только 45 % голосов.

Итого, от участников требовалось рассмотреть три потенциальных будущих: Саркози мог получить 67 %, 25 % или 45 % голосов. В первом случае он выиграет выборы легко, во втором проиграет с большим отрывом, а в третьем проиграет с минимальным отрывом. Как же сочетать эти противоречивые результаты в одном прогнозе? «Нужно усреднить оценки, сделанные на основании данных предыдущих выборов, рейтингов одобрения и темпов экономического роста, – говорили на тренинге. – В отсутствие веских оснований считать одну переменную важнее другой, считайте их равновесными. Используя этот подход, мы получаем [(67 % + 25 % + 45 %) / 3] = 46 %. То есть шансы на переизбрание Николя Саркози составляют 46 %».

Три возможных варианта развития событий

Девять месяцев спустя Саркози набрал 48,4 % голосов и уступил пост президента Франсуа Олланду.

Это самый базовый вид вероятностного мышления – упрощенный пример, который учит основной идее: противоречивые варианты развития событий можно объединить в единый прогноз. Специалисты, как правило, представляют различные исходы в виде вероятностных кривых – графиков, показывающих распределение потенциальных вариантов. Так, отвечая на вопрос «сколько мест получит партия Саркози во французском парламенте», эксперт может описать возможные результаты в виде кривой, которая отражает связь между количеством мест в парламенте и шансами Саркози остаться президентом:

В действительности, когда Саркози проиграл выборы, его партия, Union pour un mouvement populaire, или UMP, получила лишь 194 места – то есть значительно меньше, чем на предыдущих выборах.

Учебные модули проекта «Здравое суждение» включали разнообразные методы объединения вероятностей и сравнения альтернативных вариантов будущего. Впрочем, на протяжении всего курса обучения участникам без конца повторяли одну и ту же основную идею. Будущее – это не что-то одно. Скорее, это множество вариантов, которые часто противоречат друг другу, пока один из них не сбудется. Все варианты можно объединить и предсказать, какой из них наиболее вероятен.

Это и есть вероятностное мышление – способность удерживать в уме несколько противоречивых возможностей и оценивать их относительную вероятность. «Мы не привыкли думать о нескольких будущих, – сказала Барбара Меллерс, руководитель проекта „Здравое суждение“. – Мы живем только в одной реальности, а потому представление о будущем, как о многочисленных возможностях, может вызвать дискомфорт, ибо в этом случае мы вынуждены думать о разных вещах, в том числе и тех, которые, как мы надеемся, не сбудутся никогда».

Как сообщают исследователи, обучение вероятностному мышлению привело к 50-процентному повышению точности прогнозов. «Команды, прошедшие курс обучения, показали наилучшие результаты, – отметил сторонний наблюдатель. – Главным образом, их учили преобразовывать интуитивные догадки в вероятности. Каждый день команда проводила онлайн-обсуждения и корректировала свои предположения… Грандиозные теории, скажем, о природе современного Китая были совершенно бесполезны. Способность рассмотреть узкий вопрос с различных позиций и быстро скорректировать степень вероятности того или иного исхода – вот что было самое главное»[219].

Мышление сквозь призму вероятностей требует от нас способности усомниться в собственных предположениях и умения мириться с неопределенностью. Чтобы научиться лучше предсказывать будущее – другими словами, принимать оптимальные решения, – мы должны отличать наши надежды от фактической вероятности того или иного события. К сожалению, это не всегда одно и то же.

«Если вы на сто процентов уверены, что в данный конкретный момент любите свою подругу – это, конечно, прекрасно. Но если вы планируете сделать ей предложение, разве вы не захотите узнать, каковы шансы остаться с ней в браке в течение следующих тридцати лет? – говорит Дон Мур, профессор школы бизнеса Хасс в Беркли. – Разумеется, я не могу сказать точно, сохраните ли вы влечение друг к другу через тридцать лет. Зато я могу рассчитать вероятность, что вы будете по-прежнему любить друг друга, а также привести статистические данные о влиянии рождения детей на отношения между супругами. Получив эти сведения, вы проанализируете вероятности с учетом личного опыта и собственных представлений о том, что произойдет скорее всего. Это поможет вам спрогнозировать будущее чуточку точнее».

«С точки зрения перспективы, – продолжает Мур, – такие прогнозы весьма ценны: несмотря на то, что вы на сто процентов уверены, что любите эту женщину сейчас, вероятностный подход к будущему заставит вас задуматься о вещах, которые пока не столь очевидны, но в дальнейшем очень важны. Вероятностное мышление вынуждает вас быть честным с самим собой – в том числе признаться, что кое в чем вы не уверены»[220].

Когда Энни увлеклась покером всерьез, брат объяснил ей, что отличает победителей от всех остальных. Неудачники, сказал Говард, всегда ищут определенности. Победители охотно признают, что они не знают то-то и то-то. В самом деле, если вы знаете, что именно вы не знаете, – это огромное преимущество, которое можно использовать против других игроков. Когда Энни звонила Говарду и жаловалась, что проиграла, что ей не повезло, что карты выпали плохие, брат неизменно повторял одно и то же: перестань ныть.

«А тебе не приходило в голову, что ты и есть тот идиот, который жаждет определенности?» – спрашивал он.

В техасском холдеме – разновидности покера, в который играла Энни, – каждый игрок получает две закрытые карты, после чего на середину стола сдают пять общих карт. Победителем становится тот, кто составит наилучшую комбинацию из своих и общих карт.

Когда Говард только учился играть, сказал он Энни, его противниками были маклеры с Уолл-стрит, чемпионы мира по бриджу и прочие отборные фанаты математики. За одну ночь из рук в руки перетекали десятки тысяч долларов. Обычно компания засиживалась до рассвета, а потом шла завтракать. За завтраком разбирали сыгранные комбинации. В конечном итоге Говард пришел к выводу, что самая сложная часть покера – вовсе не математика. Потренировавшись, любой может научиться запоминать шансы или рассчитывать возможность забрать банк. Нет, самое сложное – это научиться делать выбор, основываясь на вероятностях.

Допустим, вы играете в техасский холдем. У вас на руках червовая дама и червовая девятка. Дилер кладет на стол четыре общие карты.

Предстоит открыть еще одну карту. Если последняя карта окажется червой, у вас получится флеш или пять черв. Это сильная комбинация. Быстрый мысленный расчет говорит следующее: поскольку в колоде 52 карты и 4 червы уже открыты, значит, остается 9 черв и 37 не-черв. Иными словами, есть 9 карт, которые дадут флеш, и 37 карт, которые не дадут флеш. Шансы на получение флеша, таким образом, составляют 9 к 37, то есть примерно 20 %[221][222].

Иначе говоря, вероятность того, что вы не соберете флеш и можете потерять деньги, равна 80 %. Начинающий игрок, скорее всего, сбросит карты. Это потому, что новичок ориентируется на определенность: шансы на флеш в данном случае относительно невелики. Вместо того чтобы ставить деньги на маловероятный исход, он предпочтет выйти из игры[223].

Эксперт видит эту игру по-другому. «Опытный игрок в покер не думает об определенности, – сказал брат Энни. – Он хочет знать, что ему известно, а что нет».

Допустим, эксперт получает даму и девятку червей и надеется на флеш. Если его оппонент ставит 10 долларов, в результате чего общий банк доходит до 100 долларов, он приступает к вычислению второго набора вероятностей. Чтобы остаться в игре – и посмотреть, окажется ли последняя карта червой, – эксперт должен всего-навсего ответить на последнюю ставку. Если он поставит 10 долларов и соберет флеш, то выиграет 100 долларов. «Шансы банка» составляют 10 к 1: в случае выигрыша он получит 10 долларов за каждый доллар, которые поставит сейчас.

Теперь опытный игрок может сравнить шансы, представив эту же руку сто раз. Он не знает, выиграет он или проиграет именно эту руку, но он знает, что, если он сыграет ее сто раз, то, в среднем, выиграет 20 раз. Каждая победа принесет ему 100 долларов. Итого, получается 20 раз по 100 долларов, или 2000 долларов.

Еще опытный игрок знает, что сыграть 100 рук будет стоить ему всего 1000 долларов (потому что каждый раз он ставит всего 10 долларов). Таким образом, даже если он проиграет 80 раздач, то все равно положит в карман 1000 долларов (что соответствует выигрышу в размере 2000 долларов за вычетом 1000 долларов, необходимых для участия в игре).

Понятно? Если нет – ничего страшного. Суть в том, что вероятностное мышление подсказывает эксперту, как быть дальше. Он понимает, что многое предсказать не в силах. Но если он сыграет эту же руку 100 раз, то наверняка станет на 1000 долларов богаче. Поэтому опытный игрок делает ставку и остается в игре. С вероятностной точки зрения ставка со временем окупится. Неопределенность исхода именно этой руки не имеет значения. Что важно – так это шансы, которые в долгосрочной перспективе принесут победу.

«Большинство игроков зациклены на определенности, и это оказывает значимое влияние на их выбор, – сказал Энни ее брат. – Быть великим игроком означает принимать неопределенность. Пока неопределенность тебя не беспокоит, шансы будут работать на тебя»[224].

Итак, Грег Реймер выбывает. Брат Энни, Говард[225], играет на этом турнире чемпионов рядом с сестрой. За последние двадцать лет Говард зарекомендовал себя в качестве одного из лучших игроков в мире. У него два браслета Мировой серии покера и миллионные выигрыши. В начале турнира Энни и Говарду повезло: пока им нечасто доводилось напрямую соперничать за крупный банк. Теперь же, семь часов спустя, количество игроков сократилось, и им неизбежно придется играть друг против друга.

Первым выбыл Грег, которого погубило обыкновенное невезение. Дойл Брансон, 71-летний девятикратный чемпион, вышел из игры из-за рискованной попытки удвоить свои фишки. Фил Айви, который выиграл свой первый турнир Мировой серии покера в 24 года, был выбит Энни, положившей туза и даму против его туза и восьмерки. Они играют уже 12 часов; куча фишек Энни выросла, потом уменьшилась, затем снова выросла. Сейчас за столом сидят только Энни, Говард и мужчина по имени Фил Хельмут. «Тренировочный» обмен фишками длится уже 90 минут – пока они только присматриваются друг к другу. И тут Энни получает пару шестерок.

Она начинает прикидывать, что она знает и чего не знает. Она знает, что у нее сильные карты. Она знает, что если сыграет эту руку 100 раз, то останется в плюсе. «Иногда, когда я учу людей играть в покер, я говорю им, что бывают ситуации, когда нужно сначала сделать ставку, и только потом смотреть свои карты, – сказала мне Энни. – Если шансы банка в вашу пользу, вы всегда должны делать ставку. Просто примите это за правило».

Говард, ее брат, похоже, доволен своей комбинацией, потому что он кладет в банк все свои фишки, 310 тысяч долларов. Фил Хельмут сбрасывает карты. Ставка за Энни.

– Принимаю, – говорит она.

Оба открывают карты. У Энни две шестерки.

У Говарда две семерки.

– Хорошая рука, – говорит Энни.

Шансы на победу Говарда составляют 82 %[226]. Если Говард выиграет, он заберет более 500 тысяч долларов и станет чип-лидером. С вероятностной точки зрения оба сыграли совершенно верно. «Энни сделала правильный выбор, – позже сказал мне Говард. – Она просчитала шансы и не ошиблась».

Дилер открывает первые три общие карты.

– О боже! – восклицает Энни и закрывает лицо руками. – О боже!

Шестерка и две дамы в числе общих карты дают Энни фул-хаус. Если Энни и Говард сыграют эту руку 100 раз, Говард, скорее всего, выиграет 82 раза. Но не сейчас. Дилер кладет на стол две оставшиеся карты[227].

Говард выбывает из игры.

Энни вскакивает со стула и обнимает брата.

– Мне очень жаль, Говард, – шепчет она и, всхлипывая, выбегает из студии.

– Все нормально, – говорит Говард, найдя ее в холле. – Просто побей Фила.

«Вы должны научиться жить с этим, – позже сказал мне Говард. – Я только что прошел через это с собственным сыном. Он подал заявления в несколько колледжей и страшно нервничал. В итоге мы составили список из двенадцати школ, разделив их на три группы. В школы из первой группы он попадал наверняка, из второй группы – 50 на 50, а из третьей группы – с большой натяжкой. Потом мы сели и начали рассчитывать вероятности».

Проанализировав статистику, которую эти школы публиковали в интернете, Говард и его сын рассчитали вероятность попадания в каждый из колледжей. Затем они сложили все вероятности вместе. Это была довольно простая математика, доступная даже магистру английского языка, при условии, конечно, что он умеет пользоваться Гуглом. Они выяснили, что шанс попадания по меньшей мере в одну школу равнялся 99,5 %, а шанс попадания в хорошую школу превышал 50 %. К сожалению, вероятность того, что сын Говарда попадет в одну из престижных школ, которые ему так понравились, оказалась весьма невелика. «Это было печально, но, посмотрев на цифры, он немного успокоился, – сказал Говард. – Возможно, он не попадет туда, куда хочет, но уж куда-нибудь его точно возьмут».

«Вероятности ближе всего к предсказаниям, – пояснил Говард. – Нужны силы, чтобы жить с мыслью о том, что может произойти»[228].

Глава 3

В конце 1990-х годов профессор когнитивистики из Массачусетского технологического института по имени Джошуа Тененбаум приступил к масштабным исследованиям: ученый хотел знать, каким образом обыкновенные люди делают повседневные прогнозы. Каждый день мы сталкиваемся с десятками вопросов, ответить на которые невозможно без той или иной степени прогнозирования. Допустим, нам нужно прикинуть, как долго продлится собрание, или выбрать маршрут с минимальным количеством пробок, или решить, куда поехать отдыхать всей семьей: на океан или в «Диснейленд». Размышляя о подобном, мы делаем прогнозы, приписывая вероятности различным исходам. Возможно, мы этого не осознаем, но мы мыслим сквозь призму вероятностей. Как наш мозг это делает?

Специальностью Тененбаума была вычислительная когнитивистика – в частности, сходства в процессах обработки информации, свойственных компьютеру и человеку[229]. По сути, компьютер представляет собой детерминированный автомат. Он, конечно, может спрогнозировать, что предпочтет ваша семья (пляж или «Диснейленд»), но только при одном условии: если вы дадите ему четкую формулу для сравнения достоинств пляжных забав и парков развлечений. Человек, напротив, может принять решение даже в том случае, если он никогда раньше не ездил ни на океан, ни в Волшебное Королевство. Основываясь на предыдущем опыте, наш мозг, скорее всего, сделает примерно такой вывод: раз дети вечно ноют «на лоне природы» и обожают смотреть мультфильмы, все получат больше удовольствия от встречи с Микки и Гуфи.

«Каким же образом наш мозг извлекает столь многое из столь малого? – пишет Тененбаум в статье, опубликованной в журнале „Science“ в 2011 году. – Любой родитель знает, и ученые это подтвердили, что типичные двухлетние дети понимают, как правильно употреблять новое слово, например „лошадь“ или „расческа“, увидев всего несколько примеров»[230]. Для двухлетнего ребенка лошадь и щетка для волос имеют много общего. На картинках у обеих длинное тело с серией прямых линий, торчащих наружу – в одном случае это ноги, во втором – щетинки. И те, и другие бывают разных цветов. И все же, несмотря на то, что ребенок, возможно, видел только одну фотографию лошади и пользовался только одной расческой, он может быстро понять разницу между этими словами.

Компьютер, напротив, нуждается в подробных инструкциях, когда следует употреблять «лошадь», а когда «расческа». Ему требуется особая программа, в которой будет четко оговорено, что четыре ноги увеличивают шансы на лошадиность, а сто щетинок повышают вероятность расчески. Ребенок производит такие расчеты раньше, чем строит предложения. «С точки зрения оперирования сенсорной информацией это подвиг, – писал Тененбаум. – Как ребенок улавливает границы этих подмножеств, увидев только один или несколько примеров?»[231]

Другими словами, почему мы так хорошо умеем прогнозировать определенные типы событий – и, таким образом, принимать оптимальные решения, – если мы практически ничего не знаем о всех потенциальных обстоятельствах?

Чтобы ответить на этот вопрос, Тененбаум и его коллега Томас Гриффитс провели любопытный эксперимент. Они прочесывали интернет, собирая данные по различным категориям предсказуемых событий, – например, сколько денег соберет фильм в прокате, какова продолжительность жизни среднего человека, сколько времени печется пирог. Интерес к такого рода вопросам объяснялся просто: если для каждого из них построить свой график, то он будет иметь строго определенный вид. Кассовые сборы, например, обычно подчиняются базовому правилу: каждый год выпускают несколько блокбастеров, которые приносят огромную прибыль, и множество фильмов, которые оказываются убыточными.

В математике это называется «степенным распределением». Если доходы от всех кинофильмов, выпущенных в том или ином году, представить на одном графике, то он будет выглядеть так:

Сборы в прокате

Графики других типов событий выглядят иначе. Возьмем продолжительность жизни. Шансы умереть достаточно высоки в момент рождения – некоторые младенцы погибают, едва появившись на свет, – но если ребенок благополучно прожил первый год, то, скорее всего, он проживет еще несколько десятков лет. После 40 лет шансы умереть начинают повышаться. После 50 лет вероятность смерти резко возрастает с каждым годом, достигая максимума примерно в 82 года. Это и есть средний возраст смерти.

Продолжительность жизни придерживается нормальной, или гауссовой, кривой распределения. График выглядит так:

Продолжительность жизни

Большинство людей интуитивно понимают: для прогнозирования различных видов событий нужны разные виды рассуждений. Мы знаем, что кассовые сборы и продолжительность жизни требуют разных типов оценок, даже если нам ничего не известно о медицинской статистике или тенденциях в индустрии развлечений. Тененбаум и Гриффитс хотели выяснить, откуда берутся эти интуитивные знания. Поэтому они выбрали события с четкими закономерностями: от кассовых сборов и продолжительности жизни до средней длины стихотворений, продолжительности карьеры конгрессмена (которая придерживается распределения Эрланга) и времени пребывания пирога в духовке (которое лишено четко выраженных закономерностей)[232].

Затем они попросили сотни студентов предсказать будущее на основании одного фрагмента данных:

Вы читаете о фильме, который собрал на сегодняшний день 60 миллионов долларов. Сколько он соберет в итоге?

Вы встречаете человека, которому 39 лет. Как долго он или она будет жить?

Пирог печется уже 14 минут. Сколько времени он должен оставаться в духовке?

Вы встречаете американца, который является членом конгресса уже 11 лет. Сколько лет он прослужит в конгрессе в общей сложности?[233]

Никакой дополнительной информацией студенты не располагали. Им ничего не рассказали ни о степенном распределении, ни о кривых Эрланга. Их просто попросили сделать прогноз, основанный на одном фрагменте данных без каких-либо подсказок касательно типов вероятностей.

И все же прогнозы участников оказались поразительно точны. Они знали, что фильм, который собрал 60 миллионов, – это блокбастер, который, скорее всего, соберет еще 30 миллионов. Интуиция подсказывала им, что человек, которому стукнул четвертый десяток, вероятно, проживет еще лет 50. Они догадывались, что конгрессмен, который находился у власти в течение 11 лет, наверняка прослужит еще лет шесть или около того: несмотря на то, что длительный срок пребывания в должности дает свои преимущества, даже видные законодатели могут пострадать от новых политических веяний.

В ответ на заданные вопросы лишь немногие из участников сумели описать логику, которой они пользовались при прогнозировании. Они просто давали те ответы, которые казались правильными. В среднем их прогнозы зачастую отличались от правильного ответа менее чем на 10 %. На самом деле, когда Тененбаум и Гриффитс графически представили все предсказания студентов по каждому вопросу, полученные кривые распределения почти идеально соответствовали реальным закономерностям, которые обнаружили профессоры в данных из интернета.

Кроме того, каждый студент интуитивно понимал, что различные виды предсказаний требовали различных видов рассуждений. Это было очень важно. Они понимали – хотя и не обязательно осознавали почему, – что продолжительность жизни имеет форму нормальной кривой, тогда как кассовые сборы, как правило, подчиняются степенному закону.

Некоторые исследователи называют эту способность интуитивно улавливать закономерности «байесовским мышлением» или «байесовской психологией». Дело в том, что для подобных прогнозов компьютер использует ту или иную разновидность правила Байеса[234] – математическую формулу, которая обычно требует анализа тысяч моделей одновременно и сравнения миллионов результатов[235]. В основе правила Байеса лежит следующий принцип: даже при наличии очень малого количества данных прогнозирование будущего возможно. В этом случае нам придется скорректировать наши предположения с учетом наблюдений за окружающим миром. Допустим, ваш брат говорит, что идет ужинать с другом. Поскольку большинство друзей вашего брата мужского пола, вы можете предположить, что он собирается встретиться с мужчиной с вероятностью 60 %. Теперь вообразим, что ваш брат говорит, что этот друг – коллега по работе. В этом случае вы, скорее всего, измените свой прогноз, ибо знаете, что большинство коллег вашего брата женского пола. Правило Байеса позволяет вычислить точную вероятность того, что ваш брат будет ужинать с женщиной или мужчиной, на основании всего одного или двух фрагментов данных и ваших предположений[236]. Чем большим количеством информации вы располагаете – его друга зовут Пэт, он или она любит приключенческие фильмы и модные журналы, – тем точнее вы сможете вычислить вероятности.

Люди делают подобные расчеты, практически не задумываясь, и, как правило, оказываются на удивление точны. Большинство из нас никогда не видели актуарных таблиц продолжительности жизни, но опыт подсказывает нам, что малыши умирают сравнительно редко, а 90-летние старики часто. Большинство из нас не обращают внимание на статистику кассовых сборов, однако мы знаем, что каждый год выпускают несколько фильмов, которые смотрят все, и кучу фильмов, которые исчезают из кинотеатров в течение одной-двух недель. Таким образом, мы делаем предположения о продолжительности жизни и кассовых сборах, основываясь на собственном опыте. Чем больше похорон и кинотеатров мы посетим, тем точнее будут наши догадки. Пусть мы этого и не осознаем, но люди – настоящие асы в байесовском прогнозировании.

Впрочем, иногда и мы совершаем ошибки. Когда Тененбаум и Гриффитс попросили участников предсказать, как долго будет царствовать египетский фараон, если он уже управляет страной 11 лет, большинство студентов сочли, что фараоны ничем не отличаются от других царственных особ – например европейских королей. Из книг по истории и телепередач мы знаем, что некоторые члены королевских семей умирают рано. Однако если король или королева доживает до среднего возраста, то, он или она, как правило, остается на престоле, пока не поседеет. Участникам эксперимента Тененбаума показалось логичным, что у фараонов дела обстоят точно так же. Они предложили ряд догадок, основная масса которых приходилась на 23 года царствования.

Догадки относительно продолжительности царствования фараона

Эта догадка была бы совершенно верной, если бы речь шла о британском короле, но для египетского фараона она не годилась: 4000 лет назад продолжительность жизни была гораздо короче. Если фараон доживал до 35 лет, его считали чуть ли не стариком! Таким образом, правильный ответ заключается в следующем: фараон, который провел на престоле 11 лет, скорее всего, будет править еще лет 12, а потом умрет от болезни или какой-либо другой распространенной причины смерти в Древнем Египте:

Реальная продолжительность царствования фараона

Студенты рассуждали правильно. Интуиция их не подвела: срок царствования фараона действительно подчиняется распределению Эрланга. Ошибочным оказалось исходное предположение – так называемая априорная вероятность, или «базовая оценка». Поскольку студенты исходили из заведомо неверного представления о продолжительности жизни фараонов, неверными были и их дальнейшие прогнозы[237].

«Наша способность делать прогнозы на основании минимальной информации и корректировать их с учетом данных из жизни – просто невероятна, – сказал мне Тененбаум. – Но это работает только тогда, когда верна исходная формула».

Как же получить верную «исходную формулу»? Ответ прост: убедиться в полноте своего опыта. Наши предположения базируются на том, с чем мы столкнулись в жизни, но в основе нашего опыта лежит необъективная выборка. В частности, мы склонны запоминать успехи и забывать о неудачах. Многие из нас, например, узнают о мире бизнеса из газет и журналов. Мы чаще ходим в шумные рестораны и смотрим популярные фильмы. Проблема в том, что такой опыт предполагает знакомство преимущественно с одной – успешной – стороной той или иной сферы. Газеты и журналы, как правило, печатают гораздо больше репортажей о молодых компаниях, приобретенных за один миллиард долларов, чем о сотнях аналогичных компаний, которые обанкротились. Мы едва ли обратим внимание на пустой ресторанчик, который находится по дороге в нашу любимую, вечно переполненную пиццерию. Все это заставляет нас предсказывать благополучный исход слишком часто, ибо мы опираемся на опыт и предположения, в которых чересчур велика доля успеха. Промахи-то мы игнорируем[238].

Многие успешные люди, напротив, тратят огромное количество времени на поиск информации о неудачах. Они специально выискивают статьи о компаниях-банкротах. Они приглашают на обед коллег, которые не получили повышения, и подробно расспрашивают их, что пошло не так. На ежегодных обзорных совещаниях они ждут не только похвалы, но и критики. Они тщательно анализируют выписки по кредитным картам в надежде выяснить, почему, собственно, они не накопили столько, сколько рассчитывали. Возвращаясь домой после работы, они обдумывают совершенные оплошности и не забывают мелкие ошибки. Они спрашивают себя, почему данный конкретный разговор прошел не так, как они хотели, и мысленно прокручивают прошедшее совещание – возможно, им следовало быть более краткими? Все мы от природы склонны быть оптимистами, игнорировать собственные ошибки и забывать незначительные промахи друг друга. Однако любой хороший прогноз опирается на реалистичные предположения, а те, в свою очередь, основываются на нашем опыте. Если мы обращаем внимание только на хорошие новости, мы заведомо ставим себя в невыгодное положение.

«Хорошие предприниматели четко осознают риски, которыми чреваты беседы исключительно с успешными людьми, – утверждает Дон Мур, профессор из Калифорнийского университета в Беркли, специалист по психологии предпринимательства, который принимал участие в проекте „Здравое суждение“. – Они стремятся как можно больше времени проводить в кругу людей, которые жалуются на свои неудачи, – людей, которых большинство из нас, как правило, избегают».

По существу, в этом и заключается один из главных секретов принятия оптимальных решений. В основе хорошего выбора лежит прогнозирование будущего. Точное прогнозирование требует учета как можно большего количества как побед, так и разочарований. Чтобы понять, сколько соберет тот или иной фильм в прокате, нам придется посидеть не только в полных, но и в пустых залах, чтобы точно оценить продолжительность жизни – провести время в кругу детей и стариков, а чтобы развить деловую хватку – побеседовать как с преуспевающими, так и со слабыми руководителями.

Конечно, это трудно, ведь на успех смотреть приятнее. Обычно мы избегаем задавать грубые вопросы коллегам, которых только что уволили, и не решаемся расспрашивать друзей, что именно привело их к разводу. И тем не менее уточнение базовой оценки требует общения не только с состоявшимися людьми, но и с теми, чьи надежды не оправдались.

В общем, когда в следующий раз ваш друг прозевает продвижение по службе, спросите его, как так получилось. Если сорвется сделка, позвоните другой стороне и выясните, что конкретно вы сделали не так. Если у вас выдался плохой день или вы накричали на супруга, не говорите, что завтра все будет иначе, – заставьте себя действительно разобраться в том, что произошло.

В следующий раз используйте полученные знания для прогнозирования будущего. Ни одному человеку не дано знать наверняка, как все обернется в итоге. Но чем больше вы будете представлять потенциальные варианты развития событий, чем точнее научитесь определять, какие предположения верны, а какие надуманны, тем выше будут ваши шансы принять лучшее решение.

Энни многое знает о байесовском мышлении с аспирантуры и постоянно использует его в покере. «Когда я играю против человека, которого никогда не встречала прежде, первое, что я делаю, – я думаю о базовых оценках, – сказала она. – Тем, кто никогда не изучал правило Байеса, может показаться, что я предвзята. Если я играю, скажем, с 40-летним бизнесменом, я предположу, что его беспокоит только одна вещь – похвастаться друзьям, что он играл против профи. Поскольку на самом деле он не очень-то и стремится выиграть, он будет много рисковать. Если напротив меня сидит 22-летний парень в покерной футболке, я предположу, что он учился играть онлайн, а значит, будет действовать сдержанно и осмотрительно».

«Разница между предвзятостью и байесовским мышлением, – продолжала Энни, – заключается в том, что по ходу игры я стараюсь уточнить свои предположения. Если я вижу, что 40-летний бизнесмен превосходно блефует, это может означать, что передо мной профессионал, который надеется, что все его недооценят. С другой стороны, если 22-летний парень будет блефовать каждую раздачу, я, вероятно, сочту, что он – просто богатенький мальчик, который не понимает, что делает. Я трачу много времени на корректировку своих предположений, ведь если они ошибочны, моя базовая оценка никуда не годится».

После выбывания Говарда за столом остаются только два игрока: Энни и Фил Хельмут. Хельмут – живая легенда покер-румов, телевизионная знаменитость по прозвищу The Poker Brat[239]. «Я – Моцарт покера, – сказал он мне. – Я могу читать своих противников лучше, чем кто-либо из игроков, может быть, лучше всех в мире. Это белая магия, инстинкт».

Энни сидит на одном конце стола, Хельмут на другом. «Я отлично представляла, какой видел меня Фил в тот момент, – позже призналась Энни. – Однажды Фил сказал мне, что невысокого мнения о моей креативности. Он сказал, что я больше везучая, чем умная, и боюсь блефовать, когда это действительно важно»[240].

Для Энни это проблема. Она хочет, чтобы Фил думал, будто она блефует. Единственный способ заманить его в игру по-крупному – убедить, что она блефует, когда на самом деле это не так. Чтобы выиграть турнир, Энни должна заставить Фила изменить свои предположения о ней.

У Фила другой план. Он считает, что он сильный игрок. Он считает, что видит Энни насквозь. «У меня есть способность учиться очень, очень быстро, – сказал он мне. – Зная, что делают другие игроки, я могу контролировать стол». Это не хвастовство. Хельмут выиграл 14 чемпионатов по покеру.

У Энни и Фила примерно равное количество фишек. Следующий час они разыгрывают одну комбинацию за другой, но ни один не получает явного преимущества. Фил продолжает тонко подкалывать Энни, пытаясь сбить ее с толку, разозлить, обидеть – все что угодно, лишь бы вывести из равновесия.

– Я бы предпочел играть с вашим братом, – говорит он.

– Все в порядке, – отвечает Энни. – Я в финале, и это главное.

Энни блефует четыре раза. «Я хотела, чтобы он достиг той точки, когда он скажет: „К черту! Она блефует раздачу за раздачей, я должен дать отпор“», – объяснила Энни. Но Фил по-прежнему спокоен. Он не горячится.

Наконец Энни получает комбинацию, которую она так ждала. Дилер дает ей короля и девятку. Фил получает короля и семерку. В центре стола лежат общие карты: король, шестерка, девятка и валет.

Фил знает, что у него пара королей. Но он не знает, что у Энни две пары – короли и девятки. Ни он, ни она не видят карты друг друга.

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Джонсон писал: «Идея в том, чтобы думать о подмножестве релевантных данных».

Энни поднимает ставку – 120 тысяч долларов. Фил, думая, что его рука – два короля – самая сильная, отвечает. Тогда Энни ставит все свои фишки, и в банке оказывается 970 тысяч долларов.

Теперь очередь Фила.

Он что-то бормочет себе под нос.

– Это невероятно, – говорит он. – На самом деле невероятно. Она, скорее всего, даже не знает, насколько я силен. Я даже не уверен, что она в полной мере осознает силу руки.

Фил встает.

– Не знаю, – произносит он, расхаживая вокруг стола. – Не знаю, у меня дурное предчувствие.

Фил сбрасывает карты[241].

Он переворачивает своих королей, показывая Энни, что у него была старшая пара. И тут Энни наносит удар: она случайно переворачивает одну из своих карт и показывает Филу пару девяток. О паре королей он ничего не знает.

«Я хотела заставить его изменить свои предположения обо мне, – позже сказала Энни. – Я хотела заставить его думать, будто я блефовала с парой девяток».

– Ничего себе! И ты поставила все с какой-то девяткой? – говорит Фил Энни. – Это так безрассудно, особенно если играешь против кого-то вроде меня. Возможно, я поторопился.

Игроки готовы к следующей раздаче. Фишки Энни – 1 460 000 долларов; фишки Фила – 540 тысяч долларов. Дилер сдает карты. У Энни король и десятка. У Фила десятка и восьмерка. Первые общие карты – 2, 10 и 7.

У Фила две десятки и восьмерка. Это хорошая комбинация. У Энни тоже две десятки и король, что немного лучше.

Фил кладет в банк 45 тысяч долларов. Энни поднимает ставку до 200 тысяч. Это агрессивный шаг. Но Фил начинает верить, что Энни играет безрассудно. Он думает, что видит закономерность, которую отнюдь не ожидал: она блефует, и блефует, и блефует. Базовая оценка Фила постепенно меняется.

Фил смотрит на стопку фишек на столе. Может быть, его предположение, что Энни слишком боится, чтобы блефовать в критические моменты, ошибочно? Может быть, Энни блефует прямо сейчас? Может быть, она наконец перегнула палку?

– Ставлю все, – говорит Фил, толкая свои фишки на середину стола[242].

– Отвечаю, – заявляет Энни.

Игроки открывают карты.

– Дерьмо, – ругается Фил, видя, что у них обоих по две десятки. Но если вторая карта Фила – восьмерка, то у Энни – король.

Дилер кладет на стол семерку, которая не дает преимущества ни одному из игроков.

Энни стоит, прижимая руки к щекам. Фил тоже вскакивает.

– Дайте мне восьмерку, – шепчет он. Это единственная карта, которая может его спасти. Дилер открывает последнюю общую карту. Это тройка.

Энни выигрывает два миллиона долларов. Фил выбывает из турнира[243]. Игра окончена. Энни – чемпион.

Позже она скажет, что победа в этом турнире изменила ее жизнь. Фактически она стала самой знаменитой женщиной, которая когда-либо играла в покер. В 2010 году она выиграла престижный турнир «National Heads-Up Poker Championship». Сегодня она занимает первое место по прибыли в Мировой серии покера. В общей сложности Энни выиграла более четырех миллионов долларов. Она больше не беспокоится об ипотеке. Ее не мучают приступы паники. В 2009 году она появилась в шоу «Celebrity Apprentice». Перед началом съемок она нервничала, но не сильно. Срывов больше не было. Последнее время она мало играет на турнирах. Большую часть времени Энни читает лекции. Эти лекции посвящены вероятностному мышлению, неопределенности и роли байесовского подхода в принятии оптимальных решений в повседневной жизни.

«В покере многое зависит от удачи, – сказала мне Энни. – Как и в жизни. Никогда не знаешь, чем все закончится. Когда на втором курсе я легла в психиатрическую больницу, я и представить не могла, что в конечном итоге стану профессиональным игроком в покер. Вы точно не знаете, к чему все идет, но с этим нужно смириться. Так я избавилась от тревоги. Все, что мы можем сделать, – это научиться принимать наилучшие решения здесь и сейчас и надеяться, что со временем шансы окажутся в нашу пользу».

Как же научиться принимать хорошие решения? Отчасти путем тренировки вероятностного мышления. Для этого мы должны представить различные варианты развития событий – иными словами, удерживать в сознании несколько противоречивых сценариев одновременно – после чего проанализировать широкий спектр успешных начинаний и неудач. Интуиция подскажет нам, какие прогнозы сбудутся скорее всего.

Развить такого рода интуицию можно различными способами: изучая статистику, играя в покер, размышляя над потенциальными подводными камнями и факторами успеха, помогая собственным детям справиться со своими страхами – изложить их на бумажке и терпеливо подсчитать вероятность того, что все эти «ужасные события» действительно произойдут. Существует множество способов развить байесовский инстинкт. Некоторые из них на удивление просты – достаточно взглянуть на свои прошлые решения и спросить себя: почему я был так уверен, что все будет именно так? Почему я оказался не прав?

Какой бы метод мы ни избрали, цель всегда одна: представить будущее как множество возможностей, а не один заранее определенный исход; установить, что известно, а что нет, найти вариант, который предполагает наилучшие шансы. Предсказать будущее нереально. Никто не может предсказать завтра с абсолютной уверенностью. Поэтому некоторые люди избегают каких-либо прогнозов вообще: их жажда уверенности слишком сильна, а страх сомнения невыносим.

Если бы Энни осталась в университете, пригодилось бы ей все это? «Безусловно, – сказала она. – Допустим, вы выбираете работу. Прикидываете, можете ли позволить себе съездить в отпуск. Решаете, сколько вам нужно отложить на пенсию. Все это – прогнозы». Здесь действуют те же самые основные правила. Чтобы принять лучшее решение, необходимо представить различные варианты будущего, а затем спросить себя, какие из этих вариантов кажутся наиболее вероятными и почему. Во всяком случае, так поступают люди, которые умеют делать правильный выбор.

Любой человек может научиться принимать оптимальные решения. Мы все можем приучить себя замечать прогнозы, которые делаем каждый день. Конечно, никто не застрахован от ошибки. И все-таки, потренировавшись, мы можем научиться влиять на вероятность того, что наше предсказание сбудется.

Часть VII

ИННОВАЦИИ

Брокеры идей, продуктивное отчаяние и «Холодное сердце»

Глава 1

До открытия просмотрового зала еще час, а перед его дверьми уже выстроилась целая очередь. Это режиссеры и аниматоры, редакторы и сценаристы. Все они – сотрудники «Disney». Всем не терпится поскорее увидеть черновой вариант фильма, о котором ходит столько разговоров[244].

Зрители рассаживаются, гаснет свет, и на экране появляются две сестры на фоне зимнего пейзажа. Анна, младшая сестра, властная и чопорная. Она только и думает, что о предстоящей коронации и свадьбе с прекрасным принцем Хансом. Эльза, старшая сестра, завистлива, зла – и заколдована. Все, к чему она прикасается, превращается в лед. Из-за проклятия она уступает трон сестре и убегает в хрустальный дворец высоко в горах, где лелеет злобу и горькую ненависть. Она жаждет мести.

День свадьбы Анны приближается. Эльза решает завладеть короной. Вместе с ехидным снеговиком Олафом она пытается похитить Анну, но лихой принц Ханс срывает их коварные планы. В ярости Эльза приказывает армии снежных монстров разрушить город. Жители отбивают атаку, но когда дым рассеивается, выясняется, что сердце принцессы Анны наполовину заморожено, а принц Ханс бесследно исчез.

Во второй половине фильма Анна ищет своего возлюбленного в надежде, что его поцелуй исцелит ее ледяное сердце. Тем временем Эльза готовит новое нападение. Город наводняют злобные снежные существа. Вскоре, однако, монстры выходят из-под контроля и начинают угрожать всем, включая саму Эльзу. Анна и Эльза понимают: единственный способ выжить – объединить свои силы. Они побеждают чудовищ и снова становятся друзьями. Сердце Анны оттаивает. Воцаряется мир. С тех пор все живут долго и счастливо.

Фильм называется «Холодное сердце». И он должен выйти на экраны через восемнадцать месяцев.

Обычно после показа следуют аплодисменты, одобрительные возгласы и крики. Во всяком случае, именно так заканчиваются большинство рабочих просмотров в «Disney». В зале всегда стоят коробки с салфетками, потому что слезы – явный признак того, что фильм удался.

Но на этот раз никаких слез нет. Никто не аплодирует, не кричит. Салфетки нетронуты. Зрители покидают зал очень, очень тихо.

После показа с десяток режиссеров студии «Disney», в том числе и режиссер «Холодного сердца», Крис Бак, собрались в одной из столовой, чтобы обсудить увиденное. Это было собрание так называемого сценарного треста, в рамках которого участники открыто высказывают свои замечания к тому или иному фильму. Готовясь к обсуждению «Холодного сердца», каждый из режиссеров взял себе щедрую порцию шведских фрикаделек. Бак не взял ничего. «В тот момент я испытывал уйму чувств, но только не голод», – признался он.

Первым взял слово креативный директор «Disney», Джон Лассетер. «Несколько сцен просто великолепны», – сказал он и перечислил то, что ему особенно понравилось: захватывающие битвы, остроумный диалог между сестрами, жуткие монстры, динамичный сюжет. «Мультфильм получится дивный», – добавил он.

И начал перечислять недостатки. Список был длинный.

«Вы копаете недостаточно глубоко, – заключил Лассетер. – Зрителю не за что уцепиться, нет персонажа, за которого он будет болеть. Анна слишком чопорная, а Эльза слишком злая. Лично я не проникся ни одним из героев почти до самого конца мультфильма».

Когда Лассетер умолк, к обсуждению присоединились и другие участники «сценарного треста». Во-первых, налицо серьезные логические недочеты, сказали они. Почему, например, Анна так держится за принца Ханса, хотя это не такая уж выгодная партия? Во-вторых, в фильме слишком много персонажей, за ними трудно уследить. В-третьих, сюжетные повороты чересчур предсказуемы. То, что Эльза похитила сестру, а затем напала на город, не испробовав сперва нечто менее радикальное, – вообще неправдоподобно. Анна – вопиюще плаксива для принцессы, которая живет в замке, собирается замуж за принца и скоро станет королевой. Одному из участников собрания – сценаристке Дженнифер Ли – особенно не понравился циничный подельник Эльзы. «Ненавижу долбаного Олафа, – пометила она в своих записях. – Убейте снеговика».

По правде сказать, Бака вовсе не удивила подобная критика[245]. Уже несколько месяцев его команда чувствовала, что фильм не складывается. Сценарий неоднократно переписывали. Так, по одной из версий, Анна и Эльза вообще не были сестрами; по другой – королевой стала Эльза, а Анне пришлось довольствоваться ролью «запасного варианта», что ее страшно огорчало. Авторы песен – семейная пара, написавшая такие бродвейские хиты, как «Avenue Q» и «The Book of Mormon»[246] – сочиняли и забраковывали одну песню за другой. По их словам, им никак не удавалось придать теме о зависти и мести более или менее беззаботный характер.

Сценаристы придумали множество вариантов. В одном сестры были не принцессами, а обычными горожанами, в другом – примирялись на фоне общей любви к северным оленям. В одном сценарии они выросли порознь, в другом – Анну бросили у алтаря. Бак ввел дополнительных персонажей, чтобы объяснить проклятие Эльзы, и попытался обрисовать вторую любовную линию. Ничего не помогало. Стоило ему решить одну проблему – например сделать Анну более симпатичной, а Эльзу менее злобной, – как на ее месте тут же возникали десятки других[247].

«Поначалу любой фильм – отстой, – сказал Бобби Лопес, один из композиторов „Холодного сердца“. – Но наш был похож на головоломку: каждый новый кусок, который мы добавляли, рушил все остальное. А время шло». Хотя обычно на создание анимационных проектов отводят четыре или пять лет, «Холодное сердце» запустили по ускоренному графику. Работы над фильмом начались менее года назад, однако из-за недавнего провала другого своего детища руководство «Disney» перенесло дату выхода «Холодного сердца» на ноябрь 2013-го. У команды Бака оставалось каких-то полтора года. «Нам предстояло найти ответы, и найти их быстро, – сказал Питер Дель Вечо, продюсер фильма. – При всем том мы не могли допустить, чтобы наше кино превратилось в набор стереотипов, ряд заезженных историй, кое-как сляпанных вместе. Наш мультфильм должен трогать душу. Да уж, нелегкое тогда выдалось время».

Разумеется, это непростая задача – как найти новые идеи к определенному сроку или, иначе говоря, как сделать творческий поиск более продуктивным – присуща не только миру кино. Каждый день студенты, управленцы, артисты, художники, политики и миллионы других людей сталкиваются с проблемами, которые требуют срочных, но оригинальных ответов. Сегодня, когда экономика кардинально меняется и наша способность выдавать креативные идеи приобретает особое значение, потребность в быстрых новаторских решениях высока, как никогда.

Для многих людей ускорение инноваций – одна из основных обязанностей, их работа. «Мы помешаны на продуктивности творческого процесса, – говорит Эд Кэтмулл, президент „Disney Animation Studios“ и соучредитель „Pixar“. – Мы считаем, что им можно управлять, причем как хорошо, так и плохо. Если творческий процесс направлен в нужное русло, нестандартные решения появляются быстрее. В противном случае мы глушим хорошие идеи на корню»[248].

Собрание «сценарного треста», посвященное «Холодному сердцу», подходило к концу[249]. «На мой взгляд, в фильме прослеживается несколько отдельных историй, – сказал Лассетер. – У нас есть линия Эльзы и линия Анны, а еще принц Ханс и снеговик Олаф. В каждой из этих историй есть отличные элементы. Хорошего материала много, но вы должны объединить все это в одно повествование, которое зацепит зрителя. Вам нужно ядро фильма».

Лассетер поднялся со своего места. «Не торопитесь, у вас будет столько времени, сколько нужно, чтобы решить проблему, – сказал он. – Но было бы здорово, если бы это произошло в ближайшее время».

Глава 2

В 1949 году хореограф по имени Джером Роббинс поделился со своими друзьями – Леонардом Бернстайном и Артуром Лорентсом – одной очень смелой и оригинальной идеей. Они должны написать мюзикл нового типа, заявил он. Это будет адаптация классической пьесы Шекспира «Ромео и Джульетта». Перенеся действие в современный Нью-Йорк, они смогут сочетать классический балет с оперой и экспериментальным театром. Хорошо бы добавить элементы джаза и модернистской драмы. Цель – бродвейский авангард[250].

Роббинс уже был известен произведениями – и личной жизнью, – которые переходили все границы дозволенного. Он был бисексуалом, хотя в то время гомосексуализм был запрещен. Опасаясь, как бы антисемитские настроения не погубили его карьеру, он сменил фамилию Рабинович на фамилию Роббинс. Представ перед комиссией по расследованию антиамериканской деятельности, он выдал имена своих друзей-коммунистов из страха, что в случае отказа его гомосексуальные наклонности выплывут наружу и люди начнут обходить его стороной. Он был тираном и перфекционистом. Многие танцовщики его презирали и разговаривали с ним только на сцене. Но мало кто отказывался от его предложений. Роббинс был признан одним из самых креативных деятелей культуры своего времени. Им восхищались.

Идея Роббинса была весьма дерзкой: в те дни авторы большинства бродвейских мюзиклов придерживались довольно предсказуемого плана. Сюжет строился вокруг отношений мужчины и женщины, которые разговаривали, а не пели. В каждом представлении были великолепные декорации, несколько дуэтов, танцевальные и хоровые номера. Но элементы сюжета, песни и танцы не переплетались между собой, как, например, в балете, где сюжетная линия и танец представляют собой единое целое, или в опере, где диалоги поют, а музыка является таким же носителем действия, как и артисты[251].

Роббинс решил испробовать нечто другое. «Почему бы нам не объединить наши таланты? – позже сказал он. – Почему Ленни должен сочинять оперу, Артур – пьесу, а я – балет?»[252] Они мечтали создать нечто современное, но в то же время вечное. Наткнувшись на газетную статью о расовых волнениях, Бернстайн и Лорентс предложили написать мюзикл о двух влюбленных – потомке белых иммигрантов и пуэрториканской девушке, – чьи семьи были связаны с противоборствующими группировками. Мюзикл, решили они, будет называться «Вестсайдская история»[253].

Следующие несколько лет Роббинс, Бернстайн и Лорентс обменивались идеями по поводу текстов, музыки и хореографии. Они жили в разных уголках страны и посылали черновики по почте. Прошло пять лет. Роббинс стал проявлять нетерпение. Этот мюзикл важен, писал он Бернстайну и Лорентсу. Это новые возможности, выход на следующий уровень. Они обязаны его закончить. Чтобы ускорить процесс, следует отказаться от идеи придумать что-то абсолютно новое. Лучше придерживаться традиций, которые точно работают. Единственное, что им нужно, – сочетать эти традиции самым необычным и оригинальным образом.

Несколько месяцев они мучились с первой встречей Тони и Марии, главных героев мюзикла[254]. Вместо того чтобы изобретать велосипед, заявил Роббинс, обратитесь к Шекспиру. Пусть влюбленные увидят друг друга на танцплощадке. Только эта танцплощадка должна быть современная, это должно быть место, где «звучит дикое мамбо, а ребята танцуют джиттербаг»[255].

Схватку, в которой Тони убивает своего врага, сказал Роббинс, необходимо поставить так, как ставят подобные сцены в кино. «Драка должна быть спровоцирована сразу, – писал Роббинс, – иначе зритель заскучает»[256]. Драматическая встреча Тони и Марии, напротив, обязана напоминать классическую сцену свадьбы из «Ромео и Джульетты», но отличаться театральностью оперы и духом сентиментального романтизма, который так любят на Бродвее.

Самое сложное, однако, было выяснить, какие традиции действительно работали, а какие превратились в клише. Лорентс, например, разделил мюзикл на традиционные три действия, но это «серьезная ошибка, два антракта слишком много»[257], – писал Роббинс. Как показывал опыт кино, зрители будут спокойно сидеть в своих креслах только в том случае, если действие постоянно развивается. Кроме того, писал Роббинс Лорентсу, «больше всего мне нравятся моменты, где ты идешь своим путем, пишешь о своих собственных персонажах с присущим только тебе стилем и воображением. Наименее успешными мне кажутся те, в которых я чувствую страх и робость. Можно подумать, сам Шекспир стоит у тебя за спиной»[258]. Ролей, которые были слишком предсказуемы, следовало избегать любой ценой. «Образ Аниты никуда не годится, – писал Роббинс коллегам. – Это же типичный вспомогательный персонаж второго плана… Забудьте об Аните»[259].

К 1957 году – спустя восемь лет – работа над «Вестсайдской историей» была закончена. Объединив различные виды театрального искусства, ее авторам удалось создать нечто совершенно новое: мюзикл, в котором танец, песня и диалог были вплетены в историю расизма и несправедливости – не менее современную, чем газеты, которые продавали у входа в театр. Осталось решить финансовый вопрос. Почти все продюсеры, к которым они обращались, ответили отказом. «Вестсайдская история» слишком сильно отличается от того, что ждут зрители, говорили инвесторы. Наконец Роббинс нашел спонсоров, готовых финансировать постановку в Вашингтоне, округ Колумбия. К счастью, это было достаточно далеко от Бродвея – если шоу провалится, в Нью-Йорке об этом даже не узнают.

Оказывается, метод, который предложил Роббинс для ускорения творческого процесса – взять проверенные, классические идеи, но сочетать их по-новому, – поразительно эффективен. Этой тактикой пользуются многие люди для стимуляции творческой деятельности. В 2011 году два профессора из бизнес-школы Северо-Западного университета решили проанализировать аналогичные комбинации в научных исследованиях. «Комбинирование существующего материала является центральным элементом в теориях креативности, будь то в искусстве, науке или коммерческих инновациях», – пишут они в журнале «Science» в 2013 году[260]. И все же самые оригинальные идеи коренятся в старых концепциях. «Строительные блоки для новых идей часто заключены в уже существующих знаниях». Некоторые люди обладают настоящим даром укладывать старые блоки по-новому. Но почему? Что отличает их от всех остальных?

Исследователи – Брайан Уцци и Бен Джонс[261] – решили сосредоточиться на деятельности, с которой были хорошо знакомы: написании и публикации научных работ. Они имели доступ к базе данных, включавшей 17,9 миллиона научных статей, опубликованных в 12 миллионах журналов. Разумеется, объективно измерить креативность каждой статьи – физически невозможно. Тем не менее ученые могли оценить оригинальность статьи, проанализировав источники, указанные в примечаниях. «Статья, которая сочетает в себе работы Ньютона и Эйнштейна, представляет собой классический вариант. Таких комбинаций тысячи, – объяснил мне Уцци. – А вот статья, которая объединяет в себе Эйнштейна и Ван Чуна, китайского философа, наверняка окажется креативной – подобное сочетание слишком необычно». Ограничившись только самыми популярными работами – иначе говоря, исследованиями, цитируемыми другими авторами тысячи раз, – ученые могли оценить креативный вклад каждой такой статьи. «Чтобы попасть в пять процентов наиболее часто цитируемых исследований, нужно сказать что-то очень, очень новое», – пояснил Уцци.

Уцци и Джонс – совместно с коллегами Сатьям Мукерджи и Майком Стрингером – написали алгоритм для оценки 17,9 миллиона статей. На основе различных данных – количества отдельных идей, содержащихся в исследовании, упоминании этих идей ранее и популярности статьи – программа оценивала новизну каждой публикации. Проанализировав полученные результаты, ученые могли выявить общие качества, присущие самым креативным работам.

Одни оригинальные статьи оказались короткими, другие – длинными. Некоторые были написаны одним человеком, большинство – группами ученых. Одни публикации принадлежали молодым исследователям, другие – опытным специалистам.

Короче говоря, существовало множество способов написать творческую работу.

Правда, почти все креативные статьи обладали одной общей чертой: они представляли собой комбинацию уже известных идей, объединенных по-новому. На самом деле около 90 % идей, содержащихся в большинстве «оригинальных» работ, уже были опубликованы ранее и использованы тысячами других ученых. Тем не менее в креативных исследованиях эти классические понятия применялись совершенно необычным образом. «Анализ 17,9 миллиона статей из всех областей науки показывает, что научные исследования придерживаются одной, практически универсальной модели, – пишут Уцци и Джонс. – Наиболее влиятельные труды преимущественно основываются на традиционном сочетании предыдущих работ, однако при этом содержат необычные комбинации». Именно эти комбинации идей, а не сами идеи, делают статью столь важной и креативной[262].

Чтобы увидеть эту теорию в действии, достаточно взглянуть на самые значимые интеллектуальные нововведения последних пятидесяти лет. Возьмем отрасль поведенческой экономики, которая возникла в середине 1970-х годов и в корне изменила деятельность компаний и правительств. Своим развитием она обязана внедрению в экономику давно устоявшихся принципов психологии. Экономисты вдруг начали задаваться «психологическими» вопросами – например «почему совершенно разумные люди покупают лотерейные билеты?»[263] Другой великолепный пример нестандартного совмещения знакомых идей – современные соцсети. Знаете, как они появились? Очень просто: программисты взяли модели для объяснения распространения вирусов и применили их к системе обмена новостями в кругу друзей. Что касается медицины, то сегодня во всех генетических лабораториях применяется математика Байеса, благодаря которой составление схем сложных генетических последовательностей теперь занимает гораздо меньше времени и доступно любому врачу[264].

Данный метод содействия креативности – совмещение старых концепций оригинальным образом – далеко не нов. Историки отмечают, что большинство изобретений Томаса Эдисона явились результатом импорта идей из одной области науки в другую. Эдисон и его коллеги «воспользовались своими знаниями об электромагнитной энергии, которые почерпнули в телеграфной индустрии, где они работали раньше, и перенесли старые идеи [в сферы] освещения, телефонной связи, фонографов, железных дорог и добычу полезных ископаемых»[265], – писали двое профессоров из Стэнфордского университета в 1997 году. Исследователи установили, что многие лаборатории и компании намеренно поощряют такие комбинации с целью обеспечения креативности. Исследование фирмы «IDEO», занимающейся дизайном товаров широкого потребления, показало, что большинство самых успешных разработок компании возникли как результат «комбинирования существующих знаний из разных отраслей промышленности». В частности, дизайнеры «IDEO» создали исключительно популярную бутылку для воды путем сочетания стандартной формы графина с герметичным носиком тары для шампуня.

Необычное сочетание старых идей отлично работает и в финансовой сфере, где цена фондовых деривативов определяется путем комбинирования формул, описывающих движение пылинок, с приемами, используемыми в играх на деньги[266]. Современные велосипедные шлемы существуют потому, что некий дизайнер однажды спросил себя, нельзя ли взять корпус лодки, который может выдержать почти любое столкновение, и придать ей вид шляпы[267]. Даже такое дело, как воспитание детей, – и то не исключение. Одна из самых популярных книг – «Ребенок и уход за ним» Бенджамина Спока, впервые изданная в 1946 году, – сочетает традиционные методы воспитания детей с фрейдистской психотерапией[268].

«Многие люди, которых мы считаем исключительно креативными, по существу являются интеллектуальными посредниками, – утверждает Уцци. – Они умеют переносить знания между различными отраслями или группами. Они видели много разных людей, которые решали одну и ту же проблему в разных условиях, а потому знают, какие типы идей сработаются скорее всего».

В социологии эти посредники часто называются «брокерами инноваций». В рамках одного из исследований, опубликованного в 2004 году, социолог по имени Рональд Берт изучил 673 менеджеров крупной компании по производству электроники и обнаружил, что самые «креативные» идеи принадлежали сотрудникам, наделенным особым талантом подмечать полезные концепции в одном отделе и объяснять их служащим других отделов. «Люди, выступающие связующим звеном между группами, лучше ознакомлены с альтернативными способами мышления и поведения, – пишет Берт. – Межгрупповые брокеры чаще высказывали предложения, которые реализовывали на практике и считали ценными»[269]. Кроме того, предлагая ту или иную идею, они приводили веские аргументы в ее пользу, поскольку заранее знали, какие идеи уже сработали в другом месте[270].

«Креативность – не удел гениев, – утверждает Берт. – Креативность есть продукт импортно-экспортной деятельности».

Что интересно, брокерство не связано с неким определенным типом личности. Исследования показывают, что почти каждый человек может стать брокером инноваций – если, конечно, он движется в правильном направлении[271].

Еще до начала репетиций «Вестсайдской истории» Роббинс заявил коллегам, что недоволен первой сценой мюзикла. Предполагалось, что первая сцена будет весьма традиционной: персонажи ведут диалог, раскрывающий основной конфликт:[272]

АКТ 1

СЦЕНА 1

На сцену выходит А-раб, подросток из банды «РАКЕТЫ». Два ТЕМНОКОЖИХ ЮНОШИ стремительно спускаются вниз по стене и набрасываются на него. А-раб падает. Обидчики убегают. С противоположной стороны на сцену выбегают несколько парней, одетых как А-раб.

ДИЗЕЛЬ

Это А-раб!

БЭБИ ДЖОН

Его сильно избили.

ЭКШН

И на нашей же территории!

Появляется Рифф, главарь банды «Ракеты».

РИФФ

Кто это сделал?

ЭКШН

Чертовы пуэрторикашки!

ДИЗЕЛЬ

Мы здесь главные. Это наш район.

МАУСПИС

Они давят нас так же, как их паршивые предки давят наши семьи!

А-РАБ

Нам нужно что-то предпринять, Рифф.

ЭКШН

Зададим им жару!

БЭБИ ДЖОН

Драка!

РИФФ

Ну-ну, сбавьте обороты, парни! Да что вы вообще об этом знаете? Ваша тупость меня приводит в ужас. Как, по-вашему, начинается война?

БЭБИ ДЖОН

Им конец.

РИФФ

Во-первых, вы отправляете лазутчиков к главарю другой банды и устраиваете военный совет. Потом…

ЭКШН

Нападаем!

РИФФ

Нужно позвать Тони и провести голосование.

ЭКШН

Он и так всегда делает то, что ты говоришь.

В этой версии первой сцены зрители получают общее представление о сюжете, едва поднимается занавес. Они узнают, что есть две противоборствующие банды, разделенные по этническому признаку. Внутри каждой банды существует своя иерархия – Рифф явно главарь «Ракет», – а также определенные формальности: драка не может состояться без военного совета. Зрители чувствуют напряжение и узнают о другом важном персонаже – Тони. В общем, эффектное начало.

Роббинс его отверг. Слишком предсказуемо, сказал он. Вальяжно и стереотипно. Банды не просто борются друг с другом, они владеют территорией точно так же, как танцор владеет сценой. Начало мюзикла об иммигрантах и Нью-Йорке обязано быть впечатляющим, энергичным, даже опасным – зритель должен почувствовать то же самое, что почувствовали Роббинс, Бернстайн и Лорентс, когда эта идея пришла им в голову. Они сами, сказал Роббинс, борцы по натуре. Все трое – евреи и отщепенцы. Этот мюзикл – уникальная возможность рассказать о социальной отчужденности и амбициях на собственном опыте, способ вынести на сцену свои эмоции и переживания.

«Роббинс умел быть жестоким, – сказала Аманда Вейл, биограф Роббинса. – Он нутром чуял творческую удовлетворенность и тут же заставлял вас придумывать что-то новое, лучшее». Роббинс был брокером инноваций и превращал в брокеров всех, кто его окружал.

Вот что в итоге появилось на сцене – а позже на киноэкранах. Это так называемый «Пролог» – одно из самых влиятельных театральных произведений, созданных за последние шестьдесят лет.

Начало музыкальное: только танцы, жесты и мимика. Главным образом, это краткое изложение усиливающейся вражды между двумя молодежными группировками – бандами «РАКЕТЫ» и «АКУЛЫ». У каждой банды есть своя униформа. «РАКЕТЫ» носят баки и длинные волосы; они энергичны, нетерпеливы и язвительны. «АКУЛЫ» – пуэрториканцы.

«РАКЕТЫ» стоят на асфальтированной площадке, щелкая пальцами в такт оркестру. В сеточное ограждение ударяет мячик, и музыка смолкает. Главарь банды, РИФФ, кивком головы приказывает вернуть мяч его испуганному владельцу. Парень подчиняется. Музыка возобновляется.

«РАКЕТЫ» неторопливо идут по площадке. Когда громкость музыки нарастает, они делают пируэты. Они кричат «Да!» и выполняют серию ronds de jambe en l’air[273]. Эта площадка принадлежит им. Они бедны и отвергнуты обществом, но сейчас этот двор – их собственность.

Появляется главарь «АКУЛ». «РАКЕТЫ» перестают двигаться. Появляются другие «АКУЛЫ». Они начинают огрызаться, а затем выполняют серию пируэтов. «АКУЛЫ» заявляют о своих правах на сцену.

Банды спорят о территории, жестами передавая угрозы и извинения. Они соперничают, но не вступают в явное противоборство. На сцену выскакивают десятки «РАКЕТ» и «АКУЛ», которые дразнят и подначивают друг друга. Вдруг один из «АКУЛ» ставит подножку одному из «РАКЕТ». Парень толкает своего обидчика. Звенят тарелки, и члены банд набрасываются друг на друга. Начинается драка. Раздается свисток полицейского. Это ОФИЦЕР КРУПКЕ. Банды расходятся и притворяются друзьями.

В течение девяти минут актеры не участвуют в диалогах. Все передается через танец[274].

Премьера «Вестсайдской истории» состоялась в 1957 году. Зрители не знали, что и думать. Актеры были одеты в повседневную одежду, но двигались, как в классическом балете. Танцы напоминали «Лебединое озеро», но описывали уличные драки, попытки изнасилования и стычки с полицейскими. Музыка сочетала в себе симфонические тритоны Вагнера и ритмы латинского джаза. На протяжении всего мюзикла актеры постоянно переключались между песней и диалогом.

«Основные правила, по которым играется „Вестсайдская история“, изложены в начале мюзикла, – позже писал историк театра Ларри Стемпел. – Еще не было произнесено ни единого внятного предложения, не пропето ни единой музыкальной фразы, а танец уже передал самую важную информацию»[275].

Когда занавес опустился, в зале воцарилась мертвая тишина. Зрители только что посмотрели мюзикл об уличных разборках и убийстве. В песнях рассказывалось о нетерпимости и предубеждении. Хулиганы танцевали как балерины и пели оперными голосами.

Труппа готовилась выйти на поклон. «Мы заняли свои места и взялись за руки. Занавес поднялся. Мы смотрели на зрителей, зрители смотрели на нас, и я подумала: „О боже, это провал!“, – сказала Кэрол Лоуренс, сыгравшая Марию[276]. – А потом зрители вскочили на ноги. Я никогда не слышала, как люди топают и кричат. К тому времени Ленни уже пробрался за кулисы. Он подошел ко мне, обнял, и мы оба расплакались».

Впоследствии «Вестсайдская история» стала одним из самых популярных и влиятельных мюзиклов в истории театра. Она удалась благодаря талантливому сочетанию оригинальности и традиций, позволившему создать нечто совершенно новое. Авторы воспользовались старыми идеями, но перенесли их в новую обстановку, причем сделали это столь изящно, что многие люди даже не осознают, что на их глазах знакомое превращается в уникальное. Роббинс заставил своих коллег стать брокерами, вынести на сцену свои собственные переживания. «Это было огромным достижением», – позже скажет Роббинс.

Глава 3

Помещение, отведенное создателям «Холодного сердца» для ежедневных собраний, было просторным и удобным. На стенах висели эскизы замков, ледяных пещер, дружелюбных северных оленей, снежного монстра Маршмеллоу и множество набросков троллей. Каждый день в девять часов утра режиссер Крис Бак и основная группа сценаристов и художников встречались здесь за чашечкой кофе, чтобы обсудить предстоящие дела[277]. Композиторы Бобби Лопес и Кристен Андерсон-Лопес, жившие в Бруклине, участвовали в происходящем по видеосвязи. Каждое собрание начиналось одинаково: с паники по поводу того, как мало времени у них осталось.

На следующее утро после провального показа и разноса на заседании «сценарного треста» никто не находил себе места. С самого начала создатели «Холодного сердца» понимали: нельзя просто взять и пересказать старую сказку. В их фильме должно быть что-то новое, неизбитое. «Принц дарит кому-то поцелуй, и этот поцелуй есть знак истинной любви? Нет, такая концовка слишком банальна», – сказал мне Бак. Фильм ведь рассказывает не об этом. Это история о том, что девушки могут прожить и без Прекрасных Принцев. О том, что сестры могут спасти себя сами. Команда «Холодного сердца» задумала перевернуть стандартную формулу принцессы с ног на голову. Собственно, отсюда-то и были все беды.

«Мы замахнулись на нечто грандиозное, – сказала Дженнифер Ли, сценаристка, которая присоединилась к коллективу „Холодного сердца“ после работы над другим фильмом „Disney“, „Ральфом“. – Но это было очень трудно. В любом фильме должен быть эмоциональный накал, некий внутренний конфликт. Но если в „Холодном сердце“ основной конфликт между сестрами, как сделать симпатичными их обеих? Мы попробовали сюжетную линию ревности, однако она получилась плоской. Мы попробовали историю мести, но Бобби заявил, что нам нужна оптимистичная героиня, а не смертельная вражда. Сценарный трест прав: фильм должен цеплять эмоционально. Проблема в том, что мы не знали, как это сделать, не погрязнув в стереотипах».

Присутствующим было отлично известно, что осталось восемнадцать месяцев. Питер Дель Вечо, продюсер «Холодного сердца», попросил всех закрыть глаза.

«Мы испробовали много разных вещей, – сказал он. – Ничего страшного, что пока мы не нашли ответов. Каждый фильм проходит через это. Зато с каждым неверным шагом разгадка становится ближе».

«А теперь, – продолжил он, – перестаньте думать о том, что не получилось, и подумайте о том, что может сработать. Дайте волю фантазии! Ну же! Каковы ваши самые смелые мечты? Если бы мы могли сделать все на свете, что бы вы хотели увидеть на экране?»

Несколько минут в комнате царила тишина. Потом люди открыли глаза и начали рассказывать, чем этот проект привлек их в первую очередь. Одним «Холодное сердце» нравилось потому, что оно давало возможность кардинально изменить киношный образ девочки-принцессы. Другие сказали, что их вдохновила сама идея фильма, рассказывающего о воссоединении двух сестер.

«В детстве мы с сестрой часто ссорились», – сказала Ли. Родители Дженнифер развелись, когда она была еще ребенком. Потом Ли переехала на Манхэттен, а ее сестра устроилась школьной учительницей к северу от Нью-Йорка[278]. Когда Дженнифер было чуть больше двадцати, с ее другом произошел несчастный случай – он утонул. В трудную минуту сестра была рядом. «Рано или поздно наступает момент, когда ты начинаешь воспринимать брата или сестру как человека, а не как отражение себя, – сказала Ли. – Думаю, именно это и беспокоит меня в нашем сценарии. Если у вас есть две сестры и одна из них – злодейка, а другая – божий одуванчик, это неправдоподобно. В реальной жизни так не бывает. Сестры не отдаляются друг от друга, потому что одна хорошая, а другая плохая. Они отдаляются друг от друга потому, что обе дуры. А потом они вдруг понимают, что нужны друг другу. Вот что я хочу показать».

Весь следующий месяц команда «Холодного сердца» прорабатывала отношения Анны и Эльзы, черпая вдохновение из собственного опыта. «Найти нужную историю не так уж сложно – достаточно спросить себя, что реально, а что нет, – пояснил мне Дель Вечо. – К сожалению, иногда мы забываем, что в качестве сырья можем использовать нашу жизнь, наши мысли и переживания, а это тормозит процесс. Вот почему метод „Disney“ такой эффективный – он заставляет нас копать глубже и глубже. До тех пор, пока на экране не появимся мы сами»[279].

Джерри Роббинс требовал, чтобы его коллеги стали креативными брокерами и черпали вдохновение из собственного опыта. Производственная система «Toyota» раскрыла инновационный потенциал сотрудников, предоставив им больше полномочий. Система, принятая в «Disney», выполняет несколько иную функцию. Она побуждает сценаристов вкладывать собственные эмоции в диалоги анимированных персонажей, внедрять реальные чувства в ситуации, которые по определению нереальны и фантастичны. По большому счету, этот метод – использование собственного опыта как основы для творчества – позволяет любому человеку стать брокером идей. Все мы обладаем врожденной склонностью не рассматривать свои эмоции в качестве креативного материала. Тем не менее ключевым элементом способности переносить идеи из одних условий в другие, отличать реальное от стереотипного является повышенное внимание к собственным чувствам и эмоциям. «Креативность – это просто соединение вещей, – сказал основатель „Apple“ Стив Джобс в 1996 году. – Когда вы спрашиваете креативных людей, как они сделали то-то или то-то, они чувствуют себя немного виноватыми, поскольку на самом деле они не сделали, а просто увидели нечто. Через некоторое время им это кажется очевидным. Все потому, что они смогли связать знания, которые у них были, и синтезировать новое. Причина, почему им это удалось, заключается либо в том, что у них было больше опыта, либо в том, что они больше размышляли о своем опыте, чем другие люди»[280]. Иными словами, мы становимся креативными брокерами, когда начинаем уделять пристальное внимание тому, какие чувства и реакции вызывают у нас те или иные вещи.

«Большинство людей слишком узко подходят к креативности, – утверждал Эд Кэтмулл. – В результате мы тратим огромное количество времени, побуждая их глубже заглядывать внутрь себя, находить то, что в устах персонажа на экране будет звучать максимально правдоподобно. В каждом из нас кроются творческие способности. Любой может их использовать, просто иногда нас нужно немножко к этому подтолкнуть»[281].

Данный вывод применим не только к миру кино и бродвейским мюзиклам. Стикеры «Post-It», например, изобрел инженер-химик, которому безумно надоело, что из его псалтыря вечно вываливаются закладки. В итоге он решил намазать их новым клеем, который не впитывался и не оставлял следов[282]. Целлофан изобрел химик, который отчаянно искал способ защитить скатерть от винных пятен[283]. Детскую смесь придумал измученный отец, который хранил растительные питательные вещества в виде порошка, чтобы быстро покормить своего малыша посреди ночи[284]. Все эти изобретатели черпали сырье для инноваций в собственной жизни. Что примечательно, большинство находились во взвинченном состоянии. Мы более склонны распознать открытия, скрытые в нашем собственном опыте, когда паника или разочарование заставляют нас применить старые идеи в новых условиях. Психологи называют это «продуктивным отчаянием». Не вся креативность зависит от паники, конечно. Тем не менее исследования когнитивного психолога Гэри Клейна[285] подтверждают: 20 % креативных «открытий» предшествует тревога, аналогичная стрессу, который испытывали создатели «Холодного сердца», или давлению, который оказывал Роббинс на своих коллег по «Вестсайдской истории». Эффективные брокеры далеко не хладнокровны и не собраны. Напротив, они часто бывают встревожены и испуганы.

Однажды – через несколько месяцев после заседания «сценарного треста» – композиторы Бобби Лопес и Кристен Андерсон-Лопес гуляли в Проспект-парке, с тревогой размышляя обо всех песнях, которые им предстояло написать. И вдруг Кристен спросила:

– А если бы Эльзой был ты? Что бы ты чувствовал?

Кристен и Бобби принялись обсуждать, как бы поступили они, если бы их заколдовали.

– Что, если бы ты всю жизнь старался быть хорошим, а люди все равно бы тебя осуждали и презирали? – спросила она.

Кристен было знакомо это чувство. Она кожей ощущала неодобрительные взгляды, когда вместо здоровой пищи давала дочерям мороженое, а в ресторане разрешала играть в айпад, потому что им с мужем хотелось хоть минуты покоя. Конечно, Кристен не была наделена неким смертоносным даром – но она знала, что такое осуждение. Это несправедливо. Она не виновата, что хотела сделать карьеру. Она не виновата, что старалась быть хорошей мамой, и хорошей женой, и успешным композитором. Домашние бутерброды и остроумную беседу за ужином – не говоря уже о благодарственных письмах, упражнениях и переписке по электронной почте – иногда приходилось отодвигать на второй план, но это было неизбежно. Кристен не желала извиняться за свое несовершенство. Она не считала, что должна это делать. И уж тем более она не считала, что за свои недостатки должна извиняться Эльза.

– Всю свою жизнь Эльза старалась поступать правильно, – сказала Кристен мужу. – Теперь она наказана за то, кто она есть на самом деле. Единственный выход для нее – перестать об этом думать. Она должна отпустить ситуацию, выкинуть ее из головы.

Они на ходу стали сочинять слова и тут же напевали их друг другу.

– А если песня будет начинаться так же, как сказки, которые мы читаем дочкам? – предложил Бобби.

– Точно! – подхватила Кристен. – А потом Эльза расскажет, как трудно быть хорошей девочкой. – Она вскочила на скамейку. – Эльза превратится в женщину. В этом-то и есть суть взросления – научиться отпускать вещи, которые нельзя изменить.

Повернувшись к деревьям и мусорным бакам, Кристен запела. В песне говорилось о том, что Эльза устала быть хорошей, что ее больше не волнует, как о ней думают другие. Бобби записывал импровизацию на айфоне.

Кристен раскинула руки.

Отпусти и забудь,

Что прошло – уже не вернуть.

– По-моему, ты только что придумала припев, – объявил Бобби.

Вернувшись домой, они записали черновой вариант песни в своей импровизированной студии. На заднем плане слышался звон тарелок, доносившийся из греческого ресторанчика на первом этаже. На следующий день Бобби и Кристен отправили ее по электронной почте Баку, Ли и остальным. Это была наполовину баллада, наполовину классическая ария, пронизанные собственными разочарованиями авторов. А еще в песне сквозило чувство свободы, которое испытали Бобби и Кристен, перестав обращать внимание на ожидания окружающих[286].

На следующее утро, едва команда «Холодного сердца» собралась в штаб-квартире «Disney», Бак включил «Отпусти и забудь». Крис Монтан, музыкальный директор «Disney», стукнул рукой по столу.

– Вот оно! – воскликнул он. – Вот наша песня! Вот о чем весь фильм!

– Я должна переписать начало, – сказала Ли.

«Я была так счастлива, – призналась она позже. – Такое облегчение! У нас так долго ничего получалось, а тут эта песня… Это был настоящий прорыв. Наш фильм наконец-то обрел целостность. До сих пор у нас были только отдельные куски. Мы не видели в персонажах самих себя. „Отпусти и забудь“ сделала Эльзу одной из нас»[287].

Глава 4

Семь месяцев спустя создатели «Холодного сердца» придумали две трети мультфильма. Они придумали, как сделать Анну и Эльзу симпатичными и как противопоставить их друг и другу, придав сюжету необходимый драматизм. Они даже переделали Олафа – долбаного снеговика – в очаровательного персонажа второго плана. Все встало на свои места.

Вот только как закончить фильм, они понятия не имели.

«Вот это была всем задачам задача, – пожаловался Эндрю Мильштейн, президент „Disney Animation Studio“. – Мы испробовали все. В конце концов мы решили, что Анна должна пожертвовать собой ради спасения Эльзы. Мы решили, что между сестрами должна быть настоящая любовь. Но этот финал нужно было заработать. Развязка обязана быть правдоподобной»[288].

Когда режиссеры «Disney» застревают на одном месте, говорят, что они «забуксовали». «Пробуксовка возникает тогда, когда вы попадаете в колею и больше не можете видеть свой проект со стороны», – сказал Эд Кэтмулл. Поэтому успешность творческого поиска главным образом зависит от поддержания дистанции, способности абстрагироваться от собственного творения. На беду, создатели «Холодного сердца» так зациклились на собственном представлении о сестрах, так обрадовались, что наконец-то выработали основной сюжет, что утратили всякую способность видеть альтернативы.

Данная проблема знакома всем, кто работал над длительными творческими проектами. Объединяя различные идеи, брокеры инноваций тем самым высвобождают творческую энергию. Чтобы повысить эту энергию, достаточно создать небольшое напряжение. Источником этого напряжения может быть дефицит времени[289], разногласия, возникающие при комбинировании разных подходов, или натиск коллег. «Это напряжение может привести к большей креативности. Дело в том, что оно запускает дивергентное мышление – способность посмотреть на идею с позиций других людей и увидеть нечто новое, – говорит Франческа Джино, специалист по психологии творчества из Гарвардской школы бизнеса. – Но когда напряжение исчезает, когда группа людей находит решение проблемы, они начинают не только одинаково смотреть на вещи, но и одинаково думать, а потому часто забывают о других возможных вариантах».

Создатели «Холодного сердца» справились почти со всеми проблемами. Они безумно устали от обсуждений, споров и дискуссий. Никто не желал отказываться от того, что уже достигнуто. Но как закончить фильм? «Утратив гибкость, вы начинаете буксовать на одном месте, – сказал Кэтмулл. – Вы слишком дорожите тем, что уже создали. Будьте готовы убить своих любимцев, если это необходимо, чтобы двигаться вперед. Если вы не можете расстаться с тем, чего добились тяжким трудом, оно в конце концов загонит вас в ловушку».

Поэтому руководству «Disney» пришлось кое-что изменить.

«Мы были вынуждены устроить им небольшую встряску, – пояснил Кэтмулл, – и назначили Дженн Ли вторым режиссером»[290].

В принципе это изменение не должно было привести к кардинальным переменам. Ли и так была сценаристом фильма. Назначение ее на должность второго режиссера, обладающего равными правами с Крисом Баком, не изменило состав участников ежедневных дискуссий и не добавило лишнего голоса на совещаниях. Ко всему прочему, Ли первая признала, что топталась на месте так же, как и все остальные.

Однако руководство «Disney» это не беспокоило: Кэтмулл надеялся, что даже такого незначительного нарушения групповой динамики будет достаточно, чтобы ребята сдвинулись с мертвой точки[291].

В 1950-х годах биолог по имени Джозеф Коннелл, проживавший в Калифорнии, отправился в Австралию. Ученого беспокоил следующий вопрос: почему одни уголки земного шара отличаются удивительным биологическим разнообразием, тогда как другие характеризуются выраженной экологической однородностью?[292]

Коннелл выбрал Австралию по двум причинам. Во-первых, он не желал изучать новый язык. А во-вторых, австралийские леса и морские пейзажи таили в себе идеальные примеры биологического разнообразия и гомогенности, расположенные в непосредственной близости друг от друга. На некоторых участках австралийского побережья соседствовали сотни различных видов кораллов, рыб и растений. А совсем рядом буйства животных и растений уже не было: здесь обитали один-два вида кораллов и столько же водорослей. Точно так же дела обстояли и в тропических лесах. В одних местах росли десятки видов деревьев, лишайников, грибов и лиан. Но всего в ста метрах это изобилие вдруг сокращалось до одного вида каждого. Коннелл хотел понять, почему биоразнообразие – способность природы к креативному созиданию – распространено столь неравномерно[293].

Свои исследования он начал с тропических лесов Квинсленда – 32,6 тысячи квадратных километров, содержащих все виды растительности, от лесного полога до эвкалиптовых рощ – тропического леса Дейнтри, где царствуют хвойные и папоротники, и Национального парка Юнджелла, в котором деревья растут так плотно, что даже днем здесь царит полумрак. Продираясь сквозь заросли, Коннелл нашел очаги биоразнообразия, которые, казалось, возникли из ниоткуда. Всего в нескольких минутах пути растительный мир сокращался до одного или двух видов растений. Так чем же объясняются разнообразие и однородность?

В конце концов Коннелл обнаружил нечто общее: в центре каждого очага биоразнообразия когда-то упало большое дерево. Иногда он находил гниющий ствол или глубокую выемку. В других зеленых карманах под верхним слоем почвы скрывались обугленные останки. По всей видимости, раньше здесь бушевал пожар. Вероятно, его вызвала молния, однако сырость тропических лесов быстро погасила пламя.

Упавшие деревья и пожары, решил Коннелл, играли ключевую роль в многообразии видов. Почему? Потому что в какой-то момент «в лесу образовалась прореха; эта прореха была достаточно большой, чтобы сюда проник солнечный свет, и другие виды могли вступить в борьбу за существование», – объяснил мне Коннелл. Сейчас он на пенсии, живет в Санта-Барбаре, но отлично помнит подробности всех своих путешествий. «С момента пожара или падения дерева прошли годы. Теперь на их месте выросли новые деревья и снова заслонили солнце, – сказал он. – Тем не менее раньше сюда проникало достаточно света, чтобы на эту территорию начали претендовать и другие виды. Когда-то здесь произошло некое возмущение, которое дало шанс новым растениям».

В тех районах, где не падали деревья и не было пожаров, один вид стал доминирующим и вытеснил остальных конкурентов. Иными словами, как только некий вид решает проблему выживания, он тут же отметает другие альтернативы. Чтобы возникло биоразнообразие, необходимо изменить существующую экосистему.

«Но только чуть-чуть, – подчеркивает Коннелл. – Если прореха в лесу была слишком большая, она имела обратный эффект». В тех частях тропического леса, где лесорубы очистили обширные поля, сильная буря уничтожила целые секторы или огонь выжег большую площадь, даже спустя десятилетия обитало гораздо меньше видов. Если травма оказывалась слишком велика, выживали только самые выносливые деревья и лианы.

Затем Коннелл перебрался на побережье и занялся рифами. И здесь он обнаружил аналогичную картину. В одних местах имел место головокружительный ассортимент кораллов и водорослей, живущих в тесном соседстве друг с другом, в других – всего в нескольких минутах езды на лодке – доминировал какой-то один вид быстрорастущих кораллов. По мнению Коннелла, разница заключалась в частоте и интенсивности волн и штормов. В районах с высоким биоразнообразием средние волнения и умеренные бури случались лишь изредка. В местах, где не было ни волн, ни штормов, обитало только несколько видов. Там же, где волны были слишком сильными или штормы случались очень часто, риф был практически безжизненным.

Казалось, креативные возможности природы зависели от некоего периодического возмущения – например падения дерева или шторма, – которое временно нарушало естественную среду. Однако возмущение не могло быть слишком маленьким или слишком большим; оно должно было быть строго определенной интенсивности. «Средние возмущения – вот что имело решающее значение», – сказал мне Коннелл. В биологии это называется гипотезой умеренных нарушений[294], согласно которой «местное разнообразие достигает максимума при не слишком частых и не слишком редких нарушениях экосистемы»[295]. Существуют и другие теории видового богатства, однако гипотеза умеренных нарушений считается одной из основ современной биологии[296].

«Идея заключается в том, что каждый ареал изначально колонизирован множеством видов, однако с течением времени один или несколько из них, как правило, берут верх над остальными», – пояснил Стив Паламби, директор морской станции Стэнфордского университета в Монтерее, штат Калифорния. Это называется «конкурентным исключением». В отсутствие нарушений окружающей среды сильные виды доминируют. При интенсивных и частых нарушениях выживают самые выносливые. И только умеренные нарушения позволяют процветать многим видам одновременно.

Человеческая креативность, конечно, отличается от биологического разнообразия. Приравнивать упавшее дерево в австралийском тропическом лесу к изменению в менеджменте «Disney», разумеется, не совсем корректно. Тем не менее это интересная аналогия, ибо она подразумевает следующее: иногда сильные идеи вытесняют конкурентов настолько основательно, что альтернативам просто не остается места. А потому лучший способ стимулировать креативность – произвести небольшие пертурбации, которые откроют доступ свету.

«Итак, я стала режиссером. Изменения были практически неуловимы и в то же время очень реальны, – сказала мне Дженнифер Ли. – Когда вы работаете над сценарием, вы знаете, что фильму нужно то-то и то-то, но это только ваше мнение. Один голос. У других людей тоже есть свое видение, свои предложения. Ваша задача – объединить все эти идеи в единое целое. Режиссер – это совсем другое. Он руководит, он главный. Став режиссером, я поняла, что должна еще внимательнее прислушиваться к тому, что говорят остальные, ведь теперь это моя работа. И, как ни странно, я начала замечать вещи, на которые раньше не обращала внимания».

Одни аниматоры, например, призывали вставить в конец фильма снежную бурю, как метафору смятения, царившего в душе персонажей. Другие настаивали на том, что развязка должна быть совершенно неожиданной, и любых предзнаменований следует избегать. В качестве сценариста Ли рассматривала эти предложения как средства; став режиссером, она поняла, что люди требовали ясности, общего направления с тем, чтобы каждая деталь, каждый выбор – от погоды на экране до решений, что скрыть, а что показать, – отражали основную идею.

Через несколько месяцев после назначения Ли вторым режиссером Кристен Андерсон-Лопес прислала ей письмо. Уже год, как они переписывались почти каждый день. Вечерами женщины разговаривали по телефону, а днем обменивались посланиями. С повышением Ли их дружба не закончилась, но немного видоизменилась.

В тот день Кристен должна была сопровождать второй класс, в котором училась ее дочка, в музей естественной истории. Сидя в школьном автобусе, она достала из сумки телефон и написала Ли письмо.

«Вчера я ходила к своему терапевту, – напечатала Кристен. Они обсудили разные точки зрения на финал „Холодного сердца“ и поговорили о назначении Ли вторым режиссером. – Я болтала о динамике, политике, власти и всей прочей ерунде в этом духе. И тут она спросила меня: „Зачем вы это делаете?“».

«В общем, если откинуть деньги и самолюбие, все сводится к одному: просто-напросто есть вещи, которыми мне ужасно хочется поделиться, – продолжила Кристен. – Я хочу рассказать людям о том, что я узнала, испытала, пережила. Вдруг им поможет мой опыт? Взять хотя бы наше „Холодное сердце“. Что ты, Бобби и я ДОЛЖНЫ сказать в этом фильме? Лично для меня это история о том, как важно быть самим собой. Какие бы роли ни навязывали нам обстоятельства, над которыми мы не властны, они убивают наше я».

Сама Ли была идеальным тому примером. Ли пришла в «Disney» сразу после окончания киношколы, не имея за плечами ничего, кроме маленькой дочки, развода и студенческих кредитов. Прошло совсем немного времени, и она стала сценаристом в одной из самых больших студий в мире. А теперь она – первая женщина-режиссер в истории «Disney». Кристен и Бобби тоже принадлежали к числу людей, победивших обстоятельства. Много лет они трудились не покладая рук. Им говорили, что надеяться прокормить себя сочинением песен – смешно. Но они никого не слушали: они написали великолепные мюзиклы и сегодня живут той жизнью, о которой всегда мечтали.

Чтобы «заработать» финал «Холодного сердца», сказала Кристен, они должны найти способ передать зрителям веру в свои возможности.

– Что это для тебя? – напечатала Кристен.

Ли ответила через 23 минуты. В Лос-Анджелесе было 7 часов утра.

«Обожаю твоего терапевта, – написала она, – и тебя тоже». У каждого из членов команды было свое видение фильма. Участники «сценарного треста» замкнулись на собственном представлении о концовке. Увязать эти идеи вместе не получится, чувствовала Ли.

Тем не менее у «Холодного сердца» мог быть только один финал. Кто-то должен был сделать выбор. Правильное решение, написала Ли, в том, что «страх нас губит, любовь нас исцеляет. На протяжении всего фильма Анна познает, что такое истинная любовь; все просто». В конце, «когда она видит свою сестру на фьордах, она завершает свой путь высшим актом истинной любви: она жертвует своими потребностями ради другого человека. ЛЮБОВЬ сильнее СТРАХА. Выбирайте любовь».

Став режиссером, Ли была вынуждена по-другому взглянуть на вещи – и этой небольшой встряски оказалось достаточно, чтобы она поняла, что нужно фильму, и чтобы все остальные с ней согласились.

В том же месяце Джон Лассетер пригласил Ли на неофициальную встречу[297].

– Нам нужна ясность, – сказала Ли. – Это фильм не о добре и зле, потому что в реальной жизни такого не бывает. И не о любви и ненависти. Это фильм о том, почему сестры отдаляются друг от друга.

– Это фильм о любви и страхе, – продолжила она. – Анна – воплощение любви, Эльза – воплощение страха. Анна чувствует себя покинутой и бросается в объятия прекрасного принца, потому что не знает разницы между настоящей любовью и увлечением. Она должна понять, что любовь – это всегда жертва. А Эльза должна понять, что нельзя бояться того, кто ты есть на самом деле. Мы не можем убежать от самих себя. Каждый обязан постичь свои сильные стороны и научиться ими пользоваться. Вот что нам нужно сделать с концовкой – показать, что любовь сильнее страха.

– Повтори-ка, – попросил Лассетер.

Ли еще раз изложила свою теорию о противопоставлении любви и страха. Снеговик Олаф воплощает невинную любовь, объяснила она, а принц Ханс доказывает, что любовь без жертвы – на самом деле вовсе не любовь, это нарциссизм.

– Повтори снова, – сказал Лассетер.

Ли повторила.

– А теперь иди и расскажи это всем[298].

В июне 2013 года, за несколько месяцев до выхода в широкий прокат, «Холодное сердце» показали в одном из кинотеатров Аризоны. Это «Холодное сердце» было совсем не похоже на фильм, который показывали в просмотровом зале «Disney» пятнадцать месяцев назад. Анна энергична, жизнерадостна, но одинока. Эльза полна любви, но боится своего дара и мучается воспоминаниями о том, как в детстве ненароком навредила сестре. Эльза убегает в ледяной замок, намереваясь поселиться вдали от человечества, однако нечаянно погружает все королевство в вечную зиму и частично замораживает сердце Анны.

Анна ищет принца в надежде, что поцелуй истинной любви растопит лед в ее сердце. Но человек, которого она находит, – принц Ханс – сам хочет взойти на трон. Принц Ханс заключает Эльзу в тюрьму и бросает медленно замерзающую Анну на верную смерть. Когда обе умрут, никто не помешает ему захватить корону.

Эльза сбегает из камеры и бежит по заснеженным фьордам, спасаясь от принца. Анна слабеет: лед сковывает ее сердце. Все трое – Анна, Эльза и Ханс – встречаются посреди замерзшего моря. Вокруг бушует снежная вьюга. Анну снедает леденящий холод. Ханс заносит меч над головой Эльзы, но Анна бросается между ними и закрывает сестру своим телом. Меч опускается, но в то же мгновение Анна превращается в лед. Ценой своей жизни Анна спасает Эльзу. Этот подлинный знак истинной любви наконец растапливает ее сердце. Анна оживает. Эльза перестает бояться, что может причинить вред любимым людям, и использует свой дар, чтобы расправиться со злым Хансом. Теперь она знает, как вернуть в королевство лето. Объединившись, сестры побеждают врагов, а вместе с ними и неуверенность в себе. Ханса изгоняют из королевства, и в город возвращается весна. Любовь побеждает страх.

Мультфильм включал все элементы традиционного сюжета «Disney». Здесь были принцессы и бальные платья, красивый принц, остряк и множество жизнеутверждающих песен. Но все эти элементы были чуточку искажены – ровно настолько, чтобы появилось нечто новое и необычное. Ханс оказался не прекрасным принцем, а злодеем. Принцессы были далеко не беспомощны и в итоге спасли себя сами. Истинная любовь пришла не потому, что кто-то кого-то освободил, – она возникла между сестрами, которые научились использовать свои сильные стороны во благо.

Когда экран погас, Кристен Андерсон-Лопес наклонилась к Питеру Дель Вечо. «Это когда же наш фильм стал таким хорошим?» – прошептала она. Позже «Холодное сердце» не только получит премию «Оскар» в номинациях «Лучший анимационный фильм 2014 года» и «Лучшая песня», но и станет самым кассовым анимационным проектом в истории кино.

Креативность не может быть сведена к некой формуле. По своей сути, она требует новизны, неожиданности и других элементов, которые нельзя запланировать заранее – в противном случае ни о какой свежести и оригинальности не будет и речи. Рецепта, который позволял бы выдавать инновационные идеи по требованию, не существует.

Но креативный процесс – это другое. Мы можем создать особые условия для стимулирования креативности. Например, мы знаем, что инновации более вероятны, когда старые идеи объединяют по-новому. Мы знаем, что шансы на успех выше, когда брокеры – люди, обладающие нестандартным видением и имеющие представление, как работает та или иная идея в разных условиях – черпают вдохновение из всего того многообразия мыслей и чувств, которое таится в их головах. Мы знаем, что иногда небольшое возмущение может вытряхнуть нас из колеи, в которую попадают даже самые креативные мыслители, если, конечно, эти встряски точь-в-точь такие, какие нужно.

Если вы хотите стать брокером и повысить продуктивность творческого процесса, вам поможет следующее. Во-первых, будьте чувствительны к собственным переживаниям. Обращайте пристальное внимание на то, какие мысли и эмоции вызывают у вас те или иные события. Только так мы можем отличить клише от истинного озарения. Как сказал Стив Джобс, лучшие дизайнеры – это дизайнеры, которые «больше размышляли о своем опыте, чем другие люди». Метод, принятый в «Disney», побуждает аниматоров анализировать собственные эмоции и переживания до тех пор, пока воображаемые персонажи не станут «живыми». Джерри Роббинс заставил коллег привнести в «Вестсайдскую историю» их самые сокровенные стремления и чувства. Воспринимайте свою жизнь как основу для креатива, выносите свой опыт во внешний мир.

Во-вторых, вы должны понимать, что паника и стресс, которые вы испытываете, пытаясь создать нечто новое, не есть признак того, что все летит в тартарары. Напротив, это состояние придает нам необходимую гибкость. Продуктивное отчаяние нередко играет решающую роль; именно тревога зачастую заставляет нас взглянуть на старые идеи по-новому. Чтобы избавиться от смятения и хаоса, которые царят в вашей душе, проанализируйте то, что вы уже знаете, обдумайте методы, которые точно работают, и постарайтесь применить их к новым проблемам. Используйте творческие мучения по максимуму.

Наконец, помните, что чувство облегчения, сопровождающее любой творческий прорыв, безусловно, приятно и сладко, однако оно может настолько ослепить вас, что вы утратите всякую способность видеть альтернативы. Мы должны уметь абстрагироваться от своего творения и поддерживать необходимую дистанцию на протяжении всего творческого процесса. Без самокритики и напряжения одна-единственная идея быстро вытеснит конкурентов. Как этого избежать? Отчаянно критикуйте то, что вы уже сделали. Взгляните на свое детище с совершенно иной точки зрения. Измените расстановку сил или наделите новыми полномочиями того, кто не обладал ими раньше. Небольшие возмущения, встряска – вот в чем залог успеха.

Все вышеизложенные рекомендации объединяет одна общая идея: креативный процесс, по сути, есть процесс, а значит, его можно разбить на части и объяснить. Фактически это означает, что любой человек может повысить свою креативность. Каждый способен стать брокером инноваций. Все мы располагаем опытом и инструментами, которые могут превратить нас в брокеров – конечно, если мы готовы использовать отчаяние и потрясения во благо и постараться по-новому взглянуть на старые представления.

«Креативность – это способность решать проблемы, – сказал мне Эд Кэтмулл. – Если вы относитесь к креативности как к решению проблем, она перестает казаться волшебством. Это и не волшебство. Кто такие брокеры? Всего-навсего люди, которые уделяют пристальное внимание сути проблем и уже испытанным способам их решения. Самые креативные люди – это люди, которые знают, что чувство страха, безусловно, хороший знак. Мы просто должны научиться доверять себе ровно настолько, насколько это необходимо, чтобы наша креативность вырвалась наружу».

Часть VIII

ОБРАБОТКА ДАННЫХ

Преобразование информации в знания в школах Цинциннати

Глава 1

Не успели ученики начальной школы Саут-Эйвондейл рассесться по своим местам, как включилась система громкой связи.

– Говорит директор Мейкон, – произнес женский голос. – Объявляю блиц-турнир. Пожалуйста, приготовьтесь. Мы начинаем. Пять, четыре, три, два…

Через две минуты и тридцать три секунды восьмилетний Данте Уильямс[299] бросил карандаш на парту и поднял руку. Нетерпеливо ерзая, он подождал, пока учитель проставит время, затем сорвался с места, вылетел из класса и, энергично работая локтями, понесся по коридору. В его кулачке был зажат лист с примерами на умножение.

Тремя годами ранее, в 2007 году, когда Данте поступил на подготовительное отделение, школа Саут-Эйвондейл считалась чуть ли не худшей школой в Цинциннати. Учитывая, что город и без того мог похвастаться одними из самых низких показателей в штате, это означало, что школа была худшей не только в Цинциннати, но и во всем Огайо. В тот год ученики Саут-Эйвондейл показали результаты столь плачевные, что власти объявили школу «академической катастрофой». Всего за несколько недель до того, как Данте впервые переступил порог школы, здесь проходил футбольный чемпионат под гордым названием «Кубок мира». В ходе данного мероприятия один из подростков был убит – одна пуля в голову, одна в спину[300]. Это преступление, в сочетании с отвратительным обучением, низкой успеваемостью и общим убеждением, что проблемы Саут-Эйвондейл слишком велики, вынудило городские власти задуматься, а не закрыть ли школу вообще. Правда, возникал вопрос, куда деть Данте и его одноклассников. Результаты экзаменов показали, что соседние школы ненамного лучше. Если обязать их взять дополнительных детей, ничего хорошего из этого не выйдет.

Район, в котором находилась школа Саут-Эйвондейл, всегда был бедным. 1960-е годы ознаменовались расовыми волнениями. В 1970-х, когда предприятия стали закрываться, безработица взлетела до небес. Многие ученики приезжали в школу отощавшие, со следами побоев. В 1980-х годах вокруг школы началась бойкая торговля наркотиками, да так и не закончилась. Периодически ситуация настолько усугублялась, что во время занятий территорию патрулировала полиция. «Это было довольно страшное место, – призналась Изветта Мейкон, выполнявшая функции директора с 2009 по 2013 год. – В Саут-Эйвондейл шли только те, кому больше некуда было идти».

Единственное, что не представляло проблем, – так это ресурсы. Цинциннати вложил миллионы долларов в Саут-Эйвондейл. Местные компании, такие как «Procter & Gamble», построили компьютерные классы и оплатили тьюторские и спортивные программы. В целом на каждого ученика Саут-Эйвондейл городские власти потратили почти в три раза больше долларов, чем на учеников в более благополучных районах. В Саут-Эйвондейле работали энергичные учителя, увлеченные библиотекари, тьюторы, специалисты по чтению и школьные психологи. Последние прошли обучение в сфере образования детей раннего возраста и активно помогали родителям получить право на государственные и федеральные программы помощи.

Кроме того, школа располагала современным программным обеспечением для контроля успеваемости. У каждого ученика был собственный «личный кабинет», в котором хранилась информация о посещаемости, результатах тестов, выполнении домашних заданий и работе на уроке. Онлайн-кабинеты были доступны и для родителей, и для преподавателей. Педагоги регулярно получали сводки и таблицы, отражающие успехи каждого ребенка за прошедшую неделю, месяц и год. Другими словами, во всем, что касалось Больших данных[301], Саут-Эйвондейл был в первых рядах. «Школы должны иметь четкую стратегию развития информационно-ориентированной культуры», – гласил отчет департамента образования США, которым руководствовались в Цинциннати[302]. Тщательно изучив данные каждого ученика, надеялись педагоги, они смогут предоставить тот вид помощи, в котором ребенок нуждается больше всего.

«Мы подписывались на любую идею, любую новую программу, – сказала Элизабет Холтзаппл, директор по исследованиям и оценке в системе государственных школ Цинциннати. – Мы видели, как данные и аналитика помогли улучшить ситуацию в других районах. И мы не отставали»[303].

Впрочем, в Саут-Эйвондейле перемен к лучшему не наблюдалось. Спустя шесть лет после введения онлайн-кабинетов более 90 % учителей признались, что практически никогда в них не заглядывали. И не пользовались данными, которые рассылал округ. И не читали еженедельные сводки, которые составляла школа. В 2008 году 63 % третьеклассников Саут-Эйвондейл не соответствовали образовательным стандартам штата[304].

Поэтому в тот год Цинциннати решил испробовать другой подход. Для Саут-Эйвондейла и пятнадцати других начальных школ с низкой успеваемостью была разработана специальная программа «Elementary Initiative», или «EI»[305]. «EI» не подразумевала выделение дополнительных средств и дополнительных учителей и не включала новых тьюторских занятий и факультативных программ. Педагогический состав и ученики каждой школы остались прежними.

«EI» была направлена на изменение самой системы принятия решений в классах. В основе реформ лежала следующая идея: данные могут явиться преобразующей силой, но только в том случае если люди знают, как их использовать[306]. Чтобы изменить жизнь учащихся, преподаватели должны были научиться преобразовывать таблицы, статистические данные и информацию личных кабинетов в конкретные выводы и планы. Иначе говоря, они должны были взаимодействовать с данными до тех пор, пока их поведение не изменится.

К тому времени, как Данте перешел в третий класс – а это произошло через два года после внедрения «EI», – программа оказалась настолько успешной, что Белый дом рекомендовал ее в качестве общей модели реформирования школьного образования в неблагополучных районах[307]. Тестовые оценки Саут-Эйвондейла настолько повысились, что школа получила рейтинг «отлично». К концу года 80 % одноклассников Данте читали на уровне, соответствующем данному этапу обучения; 84 % сдали итоговый экзамен по математике[308]. Количество учеников, отвечающих нормам штата, увеличилось в четыре раза. «В 2010–2011 учебном году Саут-Эйвондейл резко улучшил успеваемость учащихся и в корне изменил внутреннюю культуру», – гласил обзор, проведенный школьным округом[309]. Перемены в школе были столь разительными, что спустя какое-то время в Цинциннати съехались исследователи со всех уголков страны.

Когда ученые посетили Саут-Эйвондейл, им сказали, что самым важным элементом в преобразовании школы были данные – те же данные, которые округ исправно собирал многие, многие годы. Информационно-ориентированная культура, заявили учителя, в корне изменила то, как они принимали педагогические решения.

В ходе дальнейших расспросов, однако, те же учителя признались, что редко заглядывали в личные интернет-кабинеты, сводки или таблицы, присылаемые главным офисом. На самом деле «EI» работала потому, что учителям было приказано оставить все эти инструменты и навороченное ПО и… манипулировать информацией вручную.

Каждая школа создала собственную «информационную комнату». В одних случаях это был пустующий конференц-зал, в других – большой чулан, в котором раньше хранились чистящие средства. В таких информационных комнатах учителя вписывали результаты тестов в индивидуальные карточки и строили графики на больших листах бумаги, прикрепленных к стенам. Они проводили импровизированные эксперименты – результаты тестов по чтению улучшатся, если детей разбить на более мелкие группы? Что произойдет, если учителя поменяются классами? – а затем записывали результаты на доске. Вместо того чтобы пассивно поглощать данные, педагогам приходилось с ними работать. «EI» действовала потому, что учителя намеренно придавали информации дисконтинуальный (прерывный) характер – ее было труднее обрабатывать, зато запоминалась она куда лучше. Выписывая статистические данные и проверяя различного рода предположения, учителя научились активно пользоваться всеми сведениями, которые они получали. «Elementary Initiative», как это ни парадоксально, сделала данные более громоздкими и неудобными для восприятия – но более полезными[310]. Именно эти карточки и нарисованные от руки графики и привели к более высокой успеваемости.

«В информационных комнатах происходило нечто особенное», – сказала Мейкон, директор. Школа Саут-Эйвондейл улучшилась не потому, что учителя располагали большим объемом данных, а потому, что они научились их понимать. «С помощью „Google“, интернета и всей той информации, которая у нас есть сейчас, вы можете найти ответы практически на любую проблему за считаные секунды, – добавила Мейкон. – Но Саут-Эйвондейл показывает, что нахождение ответа и понимание того, что он значит, – далеко не одно и то же».

Глава 2

За последние двадцать лет объем информации, с которым мы имеем дело в ходе повседневной жизни, увеличился в разы. У нас есть смартфоны, которые считают наши шаги, и веб-сайты, которые отслеживают наши траты. У нас есть цифровые карты, которые сами прокладывают маршрут, программы, запоминающие открытые интернет-страницы, и приложения, которые управляют нашим распорядком дня. Мы можем измерить, сколько калорий мы съедаем каждый день, насколько понизился наш холестерин за месяц, сколько денег мы потратили в ресторанах и сколько минут было выделено на спортзал. Вся эта информация может быть невероятно полезной. При должном применении данные способны сделать наши дни более продуктивными, рационы – более здоровыми, школьное обучение – более эффективным, а жизнь – менее напряженной[311].

К несчастью, большинство из нас не всегда успевают за столь стремительным потоком информации. Хотя сегодня мы с легкостью можем отследить расходы и холестерин, мы по-прежнему едим и тратим деньги так, как не следовало бы. Даже самые простые способы использования информации – например выбор ресторана или новой кредитной карты – не стали проще. Допустим, нам нужно найти хороший китайский ресторанчик. Что лучше: проконсультироваться у «Google» или задать свой вопрос на «Facebook»? Позвонить другу? Или открыть журнал в браузере и посмотреть, где мы заказывали в прошлый раз? То же касается и кредитных карт. Обратиться в службу поддержки онлайн? Позвонить в банк? А может, прочитать кучу писем, которые валяются на столе в гостиной?

В теории информационный взрыв должен делать правильный ответ очевидным. На практике, однако, огромное количество данных вовсе не облегчает, а затрудняет принятие решения[312].

Неспособность пользоваться данными, когда их становится слишком много, называется «информационной слепотой». Если снежная слепота подразумевает утрату способности отличать заснеженные деревья от холмов[313], то информационная слепота предполагает отказ мозга впитывать информацию, когда та поступает в избытке.

В рамках одного из исследований информационной слепоты, опубликованного в 2004 году, группа ученых из Колумбийского университета решила выяснить, почему одни люди выбирали пенсионные планы 401 (к)[314], а другие нет. В исследовании приняли участие порядка 800 тысяч человек из сотен разных компаний[315]. Предполагалось, что большинство служащих с легкостью сделают правильный выбор: во-первых, планы 401 (к) позволяли сэкономить крупные суммы за счет уменьшения налоговых сборов, а во-вторых, многие работодатели обещали производить отчисления, аналогичные взносам работников. В фирмах, предоставивших информацию о двух вариантах 401 (к), в программу записались 75 % служащих. По их собственным словам, выбор был очевиден. Они просмотрели две брошюры, выбрали план, который казался им наиболее разумным, и стали ждать, когда их пенсионные счета начнут толстеть.

В других компаниях предлагаемых планов было гораздо больше. Тем не менее доля сотрудников, отдававших предпочтение именно этой пенсионной программе, по-прежнему оставалась высока. Даже при наличии 25 вариантов количество желающих составило 72 %.

Но когда количество возможных планов перевалило за тридцать[316], что-то сломалось. Объем информации оказался настолько огромным, что сотрудники перестали делать правильный выбор. Некоторые отказались его делать вообще. При 39 планах программу 401 (к) выбрали только 65 % служащих. При 60–53 %. «Добавление в список десяти новых фондов влекло за собой снижение доли записавшихся на 1,5–2 %», – пишут исследователи в статье от 2004 года. Выбор 401 (к) – правильное решение. Но когда информации было слишком много, люди просто-напросто запихивали брошюры в стол и больше к ним не возвращались.

«Мы обнаружили аналогичную картину в самых разных условиях, – говорит Мартин Эпплер, профессор из университета Санкт-Галлена, изучающий феномен информационной перегрузки[317]. – В целом большой объем актуальной информации улучшает качество принимаемых решений. Тем не менее, когда количество данных превышает некий предел, люди начинают игнорировать отдельные варианты, делают неправильный выбор или вовсе перестают реагировать на поступающую информацию».

Информационная слепота объясняется особенностями развития нашего мозга. Люди исключительно хорошо умеют впитывать и обрабатывать информацию – при условии, что данные можно разложить на серию более мелких фрагментов. Этот процесс называется «просеиванием» или «скаффолдингом»[318]. Скаффолдинг[319] предполагает сооружение мысленного каркаса – системы «полочек», наподобие картотечного шкафчика с кучей папок внутри – который помогает нам хранить и при необходимости быстро находить нужную информацию. Человек, которому в ресторане вручили гигантскую карту вин, например, обычно не испытывает проблем с выбором: мозг автоматически разбивает все его знания о вине сначала на общие категории, сведя выбор к двум альтернативам (я хочу красного или белого? Белого!), а потом на более мелкие подкатегории (дорогого или дешевого? Дешевого!). Наконец остается последнее сравнение (Совиньон за 7 или Шардоне за 6 долларов?), в основе которого лежат давно известные предпочтения (я люблю Шардоне!). Все эти операции мы проделываем так быстро, что практически их не осознаем[320].

«Наш мозг требует свести выбор к двум или трем вариантам, – пояснил Эрик Джонсон, когнитивный психолог из Колумбийского университета, изучающий процесс принятия решений. – Столкнувшись с большим объемом информации, мы автоматически начинаем раскладывать ее по мысленным папкам, подпапкам и подподпапкам».

Способность переваривать большие объемы данных путем разбиения их на мелкие фрагменты крайне важна. Ведь именно так наш мозг преобразует информацию в знания. Мы узнаем, какие факты и выводы применимы в данной конкретной ситуации, консультируясь с теми или иными папками. В некотором смысле эксперты отличаются от новичков тем, сколько таких папок хранится в их головах. Энофил взглянет на винную карту и немедленно обратится к обширной системе папок – например год урожая и область, – которой у новичков нет. Другими словами, энофил умеет организовывать информацию (сначала выбрать год, а затем посмотреть на цену) способами, позволяющими сделать ее не столь удручающей. Поэтому, пока новичок в растерянности листает страницы, эксперт уже не обращает внимания на целые разделы.

Аналогичным образом, когда мы сталкиваемся с информацией о 60 различных планах 401 (к) и понятия не имеем, как приступить к ее анализу, наш мозг автоматически обращается к бинарной схеме принятия решений: что мне делать – попробовать разобраться во всей этой путанице или просто засунуть все в стол?

Один из способов преодолеть информационную слепоту заключается в манипулировании данными с целью их преобразования в последовательность вопросов или решений. Фактически этот процесс предполагает исключение так называемой «когнитивной беглости» – иначе говоря, придание информации дисконтинуального (прерывистого) характера. Обработка такой информации требует определенных усилий. Вместо того чтобы просто выбрать домашнее вино, вы должны задать себе ряд вопросов (красное или белое? Дорогое или дешевое?). Вместо того чтобы убрать все брошюры о планах 401 (к) с глаз долой, вы должны обдумать преимущества каждого и сделать выбор[321]. По большому счету, это не так уж и трудно, однако именно эти незначительные усилия и играют решающую роль в предупреждении информационной слепоты. Процесс придания информации элемента дисконтинуальности может быть как простым – например сравнение нескольких вин, – так и сложным – например, составление таблиц для расчета выплат по 401 (к). И в том, и в другом случае лежащая в основе познавательная деятельность одна и та же: получив массу сведений, мы подвергаем эти данные некой процедуре, которая значимо облегчает их усвоение[322].

«Судя по всему, выполнение определенных операций – один из ключевых элементов, – сказал Адам Олтер, профессор Нью-Йоркского университета. – Если заставить людей употребить новое слово в предложении, они будут помнить его дольше. Если заставить их записать предложение с новым словом, они начнут использовать его в речи»[323]. В своих экспериментах Олтер специально дает инструкции, напечатанные трудночитаемым шрифтом: стараясь разобрать слова, участники читают текст более внимательно. «Трудности с обработкой текста заставляют вас больше задумываться о том, что вы читаете, поэтому вы тратите больше времени и энергии на его осмысление», – пояснил он. Когда вы задаете себе вопросы о вине или сравниваете платежи по планам 401 (к), данные теряют свою монолитность и предстают в виде ряда решений. Если информация поступает не в виде единого потока, а отдельными фрагментами, требующими активной обработки, мы узнаем больше.

В 1997 году руководство отдела по взысканию задолженностей «Chase Manhattan Bank» задалось вопросом, отчего группе сотрудников в Тампе, штат Флорида, гораздо лучше удавалось убеждать людей оплачивать кредиты, чем их коллегам[324]. В то время «Chase» был одним из крупнейших эмитентов кредитных карт в США. А заодно и крупнейшей организацией по взысканию долгов. В банке работали тысячи людей. Сидя в своих офисах, разбросанных по стране, они целыми днями обзванивали должников, досаждая им просроченными счетами.

Как показывали корпоративные опросы, специалисты по взысканию задолженностей не особенно жаловали свою работу, и руководители давно привыкли к далеко не блестящим результатам их деятельности. В итоге компания разработала набор инструментов, призванных облегчить нелегкий труд коллектора. В частности, стоило коллектору набрать очередной номер, как компьютер тут же предоставлял ему информацию, которая могла придать убедительности его требованиям: на мониторе высвечивался возраст должника, частота, с которой он платил по счетам, количество принадлежащих ему карт, даже тактики ведения разговора, сработавшие в прошлом. Служащих отдела отправляли на тренинги и снабжали ежедневными справками с диаграммами и графиками, отражающими успешность различных стратегий взыскания долгов.

К сожалению, почти никто из сотрудников не обращал внимания на предоставляемую информацию. Сколько бы занятий ни проводили, сколько бы материалов ни рассылали, коэффициенты взыскания, по существу, оставались на прежнем уровне. Естественно, руководство было приятно удивлено, когда одна из команд вдруг начала собирать больше, чем обычно.

Группу возглавляла женщина по имени Шарлотта Фладд – ярая протестантка со страстью к длинным юбкам и острым куриным крылышкам. В свое время она тоже начинала с должности коллектора, однако быстро продвинулась по служебной лестнице и в конечном счете возглавила группу, работавшую с самыми трудными счетами – должниками, просрочившими платеж на 120–150 дней. Держатели карт с подобными долгами почти никогда не погашали свою задолженность. Тем не менее группа Фладд собирала в месяц на один миллион долларов больше, чем все остальные команды коллекторов, хотя и имела дело с самыми отъявленными неплательщиками. Более того, подчиненные Фладд могли похвастаться одними из самых высоких показателей удовлетворенности. Должники, с которыми они работали, – и те заявляли, что довольны отношением к себе.

В надежде, что Фладд сможет поделиться своей тактикой с другими менеджерами, руководство «Chase» попросило ее выступить на региональном совещании в отеле «Innisbrook Resort», расположенном близ Тампы. Ее доклад назывался «Оптимизация системы автоматического набора номера MOSAIX/Voicelink». Зал был переполнен.

– Расскажите, пожалуйста, как вы планируете работу номеронабирателя? – попросил один из менеджеров.

– Тщательно. С девяти пятнадцати до одиннадцати пятидесяти утра, – объяснила она, коллекторы звонят на домашние номера. В это время высока вероятность, что трубку поднимет жена, которая сидит дома с детьми, а женщины более склонны выписывать чеки, чем мужчины.

– С полудня до половины второго мы звоним должникам на работу, – продолжала Фладд. – Как правило, к телефону подходят мужчины, но мы можем начать разговор, сказав что-то вроде: «О, я так рад, что вы еще не ушли на обед», как будто этот человек реально важен и вечно занят. Естественно, он захочет соответствовать ожиданиям и пообещает заплатить. Вечером, в районе ужина, мы звоним людям, которые, по нашим сведениям, не состоят в браке. Скорее всего, им одиноко и они захотят поговорить. После ужина мы звоним должникам, чьей баланс скачет вверх-вниз. Вероятно, они уже выпили стаканчик вина и расслабились, а значит, самое время напомнить им, как приятно оплачивать долги по карте.

У Фладд были десятки аналогичных советов. В том числе, совет о том, когда нужно прибегнуть к утешительному тону (если должник смотрит мыльную оперу, которая слышна на заднем плане), когда раскрыть личные данные (если должник упоминает детей), а когда выбрать жесткий подход (если должник приплетает религию).

Другие менеджеры не знали, что и думать. Все рекомендации звучали вполне логично – беда в том, что их подчиненные едва ли смогут ими воспользоваться. Среднестатистический сотрудник отдела по взысканию долгов имел разве что аттестат об окончании средней школы. Для многих это была первая настоящая работа. Все свое время менеджеры главным образом тратили на то, чтобы убедить своих подопечных разговаривать по телефону не так топорно. Определить, какую передачу смотрит неплательщик? Уловить религиозный подтекст? Нет уж, коллекторы явно на это не способны. Кто из них сможет проанализировать имеющуюся информацию и на ее основе выяснить, кому лучше звонить: жене или мужу? Да никто! Они разговаривали с тем, кто поднимал трубку. Руководство «Chase» могло сколько угодно снабжать своих сотрудников ценными меморандумами; оно могло предоставить им компьютеры и организовать специальные занятия, но менеджеры-то знали: почти никто не читал эти материалы, не смотрел на мониторы и не пользовался тем, чему научился на тренингах. Телефонный разговор с незнакомцем о таком чувствительном вопросе, как просроченный платеж, – предприятие и без того сложное и угнетающее. Беседуя по телефону, средний коллектор просто не в состоянии обрабатывать дополнительную информацию.

На вопрос, каким образом ее сотрудникам удавалось воспринимать больше информации, Фладд не дала конкретного ответа. Поэтому после конференции руководство «Chase» наняло консалтинговую фирму «Mitchell Madison Group» и поручило подробно изучить ее методы работы.

– Как вы поняли, что лучше звонить женщинам по утрам? – спросил консультант по имени Трейси Энтел, когда Фладд вернулась в офис.

– Хотите, я покажу вам мой календарь? – ответила Фладд. Консультанты не знали, зачем ей понадобился календарь, если ее спрашивали о стратегии, но были готовы посмотреть и календарь. Они думали, что Фладд покажет им какой-нибудь еженедельник или книгу записей. Вместо этого она грохнула на стол чудовищную папку на кольцах, а потом прикатила целую тележку. В тележке лежали точно такие же папки.

– Итак, – сказала Фладд, листая страницы, исписанные номерами телефонов и заметками, – однажды мне пришла в голову идея, что собирать долги с молодых людей проще, ведь они должны быть особенно заинтересованы в хорошей кредитной истории.

Фладд объяснила, что в ее отделе придумывание таких теорий – обычное дело. Сотрудники собирались во время обеденных перерывов или после работы и перебрасывались идеями. Как правило, эти идеи были лишены всякого смысла – по крайней мере, сначала. Некоторые казались откровенно абсурдными – например предположение, что безответственный молодой человек, который и так просрочил платежи, вдруг страшно озаботится своей кредитной историей. Суть заключалась не в том, чтобы предложить хорошую идею; суть заключалась в том, чтобы предложить идею вообще – любую идею, – а затем проверить ее на практике.

Фладд посмотрела в свой календарь.

– Поэтому на следующий день мы начали обзванивать людей в возрасте от двадцати одного до тридцати семи лет.

В конце смены сотрудники сообщили об отсутствии заметных изменений в суммах, которые им удалось получить. На следующее утро Фладд изменила одну переменную: она велела обзванивать людей в возрасте от 26 до 31 года. Результаты незначительно улучшились. На следующий день было решено обзванивать держателей карт в возрасте между 26 и 31 с балансами от 3000 до 6000 долларов. Показатели снизились. На следующий день: держателей карт с балансом от 5000 до 8000 долларов. Это привело к самым высоким показателям за неделю. По вечерам менеджеры просматривали результаты дня и пытались разобраться, что получилось, что не получилось и почему. Они распечатывали журналы звонков и обводили особенно удачные. Это и был «календарь» Фладд: распечатки звонков с аннотациями, комментариями сотрудников и примечаниями, почему удалась или не удалась та или иная тактика.

Через какое-то время Фладд пришла к заключению, что ее первоначальная теория относительно молодых людей никуда не годилась. В принципе в этом не было ничего удивительного. Вначале почти все теории казались бесполезными. Сотрудники выдавали множество идей, проверяли их, но большинство оборачивались абсолютно никчемными. И все-таки с каждым новым экспериментом служащие становились более чувствительными. Они улавливали закономерности, которых раньше не замечали. Они стали внимательнее. Они отслеживали, как должники реагируют на различного рода вопросы. И в конечном итоге наступало «озарение», – скажем, лучше всего звонить на домашний номер между 9.15 и 11.50 утра, потому что трубку снимет жена, а женщины более склонны платить долги. Некоторые коллекторы развивали своего рода чутье, которое они не могли выразить словами, но к которому тем не менее научились прислушиваться.

Потом кто-то предлагал новую теорию или эксперимент, и процесс начинался сначала. «Когда вы регистрируете каждый звонок, ведете записи и обсуждаете то, что произошло, с человеком в соседней кабинке, вы начинаете по-другому смотреть на вещи, – сказала мне Фладд. – Вы учитесь замечать детали»[325].

С точки зрения консультантов, это был пример научного подхода к вычленению и тестированию переменных. «Коллеги Шарлотты обычно меняли несколько параметров сразу, – писал в своем заключении Нико Кантор, один из консультантов. – Шарлотта меняла только один параметр за раз. Поэтому она лучше понимала причинно-следственную связь».

Впрочем, дело было не только в том, что Фладд грамотно вычленяла переменные. Формулируя и проверяя различные гипотезы, ее подчиненные оттачивали чувствительность к окружающей их информации. В некотором смысле, они добавляли в работу элемент дисконтинуальности. Коллекторы манипулировали «данными», почерпнутыми в ходе разговоров до тех пор, пока выводы не приобретали максимально легкий для усвоения вид. Электронные таблицы и меморандумы, поступающие каждое утро, сведения, которые отображали компьютеры, посторонние звуки в телефонной трубке – все становилось материалом для новых теорий и новых экспериментов[326]. Каждый телефонный звонок содержал тонны информации, которые большинство коллекторов не регистрировали. Подчиненные Фладд, напротив, искали факты, подтверждающие или опровергающие их теории, а потому замечали все. Они оперировали данными, скрытыми в каждом разговоре, придавали им доступную форму и использовали на практике.

Собственно, именно так и происходит обучение. Мы впитываем информацию, практически этого не осознавая. Фладд подошла к потоку информации иначе: она научила свою команду раскладывать данные по папкам, что значимо облегчало их восприятие. Ее подчиненные манипулировали сведениями, которые содержались в меморандумах и телефонных разговорах, благодаря чему процесс обучения шел гораздо быстрее.

Глава 3

Честно говоря, Нэнси Джонсон выбрала карьеру педагога потому, что ничего лучше придумать не удалось. Проучившись в колледже семь лет, она сделалась стюардессой, вышла замуж за пилота, а потом решила «осесть». В 1996 году, в надежде получить постоянную работу, Нэнси устроилась замещающим преподавателем в государственные школы Цинциннати. Она кочевала из класса в класс, обучая самым разнообразным предметам, начиная английским языком и заканчивая биологией. В конце концов ей предложили штатную должность преподавательницы четвертого класса. Увидев новую учительницу, директор сказал: «Ага, значит, вы и есть мисс Джонсон»[327]. Позже выяснилось, что на это место претендовали несколько человек с одинаковой фамилией, в результате чего бедняга имел весьма смутное представление о том, кого он в итоге нанял.

Через несколько лет, в соответствии с федеральным законом No Child Left Behind[328], в Цинциннати была введена система отслеживания успеваемости по чтению и математике с помощью стандартизированных тестов. Джонсон тонула в отчетах. Каждую неделю она получала данные о посещаемости учеников, их достижениях в математике, чтении, письме, понимании литературного текста и какой-то таинственной штуки под названием «когнитивное манипулирование». Кроме того, администрация регулярно снабжала Нэнси обзорами, посвященными общей подготовленности класса, ее преподавательским способностям и школьным показателям. Информации было так много, что городским властям пришлось обратиться за помощью к специалистам по визуализации данных. В обязанности нанятой команды входила разработка еженедельных справок, распространяемых через личные интернет-кабинеты. Ребята оказались исключительно талантливы. Схемы и таблицы получались на удивление простыми, а сайты содержали четкие выводы и графики с разноцветными линиями трендов.

Впрочем, первые несколько лет Джонсон практически ничем таким не пользовалась. Предполагалось, что учителя будут учитывать полученную информацию при составлении учебных программ, однако сама мысль об этом вызывала у Нэнси головную боль. «У нас была уйма материала и статистических данных. Я знала, что их нужно использовать в работе, но это было выше моих сил, – сказала она. – Между всеми эти цифрами и тем, что мне действительно требовалось знать, была настоящая пропасть».

Большинство ее учеников были бедны; многие росли в неполных семьях. Нэнси Джонсон была хорошей учительницей, но класс по-прежнему показывал низкие результаты. В 2007 году, за год до внедрения программы «Elementary Initiative», средний результат в тесте на чтение составил 38 %.

В 2008 году была запущена программа «Elementary Initiative». Директор обязал всех учителей посещать школьную информационную комнату минимум два раза в месяц. Сидя за столом совещаний, преподаватели выполняли разнообразные упражнения. В итоге сбор данных и составление статистических таблиц стали отнимать еще больше времени и сил. В начале семестра Джонсон и ее коллегам велели завести на каждого ученика отдельную карточку. Каждую вторую среду Нэнси отправлялась в информационную комнату: вписав в карточки результаты очередных тестов, она раскладывала карточки по разноцветным кучкам. Кучек было три – красная, желтая и зеленая. В первую попадали дети, которые явно не успевали, во вторую – дети, которые соответствовали ожиданиям, а в третью – дети, чьи результаты превышали результаты одноклассников. Со временем Нэнси стала группировать карточки иначе: в одну кучку она складывала карточки учеников, которые улучшили свои показатели, в другую – карточки учеников, которые начали отставать.

Это было ужасно скучно. И, честно говоря, никому не нужно, так как вся эта информация уже была доступна в личных кабинетах. Многие учителя работали в школе десятки лет. Они и без карточек отлично знали, что творится в их классах. Но приказ есть приказ. И они покорно ходили в информационную комнату каждые две недели. «Идея была в том, чтобы подержать карточки в руках, повертеть их так и сяк, – пояснила Джонсон. – Мы терпеть этого не могли. По крайней мере, в начале».

А потом одному учителю третьего класса пришла в голову весьма любопытная мысль. Поскольку ему и так приходилось тратить уйму времени на заполнение карточек, он решил не только вписывать в них результаты, но и попутно отмечать, на какие конкретные вопросы ребенок ответил неправильно. Учитель параллельного класса согласился проделать то же самое. В следующий раз учителя объединили свои карточки и сгруппировали их в зависимости от допущенных ошибок. Выяснилось, что в одном классе большинство учеников отлично справились с местоимениями, но споткнулись о дроби; а в другом – решили примеры с дробями, но напортачили с местоимениями. Учителя обменялись учебными программами. Показатели обоих классов пошли вверх.

На следующей неделе кто-то предложил объединить карточки учеников из нескольких классов и сгруппировать их по месту проживания. Впоследствии все дети из одного района стали получать одинаковые задания по чтению. Результаты тестов улучшились. Дети сообща выполняли домашнее задание, пока ехали в автобусе домой.

В своем классе Джонсон стала разбивать учеников на группы, руководствуясь теми же принципами, по которым раскладывала карточки в информационной комнате. Манипулирование карточками помогло ей лучше осознать сильные и слабые стороны каждого ребенка. Она поймала себя на том, что ходит в информационную комнату пару раз в неделю и группирует карточки самыми разнообразными способами, причем раз от раза кучек становилось все больше. Раньше Нэнси думала, что отлично знает свой класс, однако по-настоящему она стала понимать его только сейчас. «Когда у вас двадцать пять учеников, вы перестаете воспринимать их по отдельности. Я всегда думала о них, как о классе. Информационная комната заставила меня сосредоточиться на конкретных детях, заставила меня вглядеться в каждого и спросить себя: „Что нужно именно этому ребенку?“».

Ближе к середине учебного года коллеги Джонсон заметили, что в каждом классе есть несколько учеников, которым никак не дается математика. Если бы не информационная комната, ни один из учителей не обратил бы на это внимания. И все-таки тенденция была очевидна. Так появились общешкольные блиц-турниры. Вскоре все ученики третьих классов, включая и восьмилетнего Данте, начинали утро с того, что решали примеры на умножение, а потом бежали к директору. Имена самых шустрых объявляли по громкой связи[329]. За какие-то двенадцать недель общешкольные показатели по математике выросли на 9 %.

Через восемь месяцев после внедрения «Elementary Initiative» класс Джонсон написал итоговый тест. К тому времени она посещала информационную комнату постоянно. Учителя группировали карточки всевозможными способами, проверяли различные планы уроков и отслеживали результаты на длинных полосках бумаги, прикрепленных к стенам. Информационная комната пестрела колонками цифр и рукописными заметками.

Результаты теста пришли через шесть недель. Ученики Джонсон в среднем набрали 72 % баллов – почти вдвое больше, чем в предыдущем году. Удвоились и общешкольные показатели. В 2009 году Джонсон была назначена педагогом-инструктором и обучила пользоваться информационными комнатами персонал нескольких школ. В 2010 году коллеги выбрали Нэнси учителем года.

Глава 4

Когда Цинциннати запустил программу «Elementary Initiative», Делия Моррис[330] уже училась в старшей школе. Поскольку реформы прежде всего были нацелены на начальные и средние классы, то они, естественно, ее не коснулись. Позже городские власти расширили «EI», но и тут, похоже, опоздали. В тот год отец Делии лишился работы охранника в местном продуктовом магазине, а спустя какое-то время сцепился с домовладельцем. В один прекрасный день девочка вернулась домой и обнаружила, что на входной двери висит большущий замок. Все пожитки Делии и ее семи братьев и сестер запихнули в черные мешки для мусора и свалили в коридоре. Сначала дети жили у прихожан церкви, которую они посещали, потом в квартирах друзей, однако нигде не оставались надолго. Каждые несколько месяцев семья была вынуждена переезжать на новое место.

Делия была хорошей девочкой и прилежной ученицей. Преподаватели считали ее необычайно умной – во всяком случае, достаточно одаренной, чтобы вырваться из бедных районов Цинциннати и поступить в колледж. Впрочем, это отнюдь не означало, что успех гарантирован. Каждый год в школе появлялось несколько учеников, которые явно заслуживали лучшей жизни, но бедность крепко держала их в своих цепких лапах. Учителя Делии с оптимизмом смотрели в будущее, однако были далеко не наивны. Они понимали, что для многих талантливых детей лучшая жизнь навсегда останется вне досягаемости. Делия тоже это понимала. А если учителя узнают, что у нее нет дома?… Боясь, что от нее попросту отвернутся, она никому не рассказывала, что творится в ее семье. «Я очень любила ходить в школу, она скрашивала мои дни, – сказала мне Делия. – Я не хотела лишиться еще и этого».

В 2009 году город взялся за реформирование старших школ. Поначалу результаты разочаровывали. Учителя жаловались, что такие нововведения, как информационные комнаты, были хорошим началом, но не решением. Старшеклассники – уже сформировавшиеся личности, их трудно изменить, говорили преподаватели, да и времени на вмешательство практически нет. Чтобы улучшить жизнь детей, утверждали они, школе необходимо научить их принимать решения. Решения, которые в принципе не предполагают экспериментов. Подросткам нужна поддержка в таких вопросах, как: поступить в колледж или устроиться на работу? прервать беременность или выйти замуж? кого из членов семьи выбрать, когда в их помощи нуждаются все?

В итоге школьный округ сместил основной акцент с начальной школы на старшие классы. При содействии местных университетов и Национального научного фонда во многих школах – включая и Вестерн-Хиллс-Хай, где училась Делия, – появились инженерные классы. В кратком обзоре программы говорилось, что ее главная цель – «междисциплинарный подход к образованию, стимулирующий применение технологий, которыми ученики пользуются в повседневной жизни, для решения проблем реального мира». 90 % учеников Вестерн-Хиллс-Хай жили за чертой бедности. Полы в их классах устилал старый, ободранный линолеум, а на стенах висели треснутые доски. Одним словом, большинство учеников не очень-то волновали «технологии». И все-таки Делия записалась в инженерный класс. Занятия вел Деон Эдвардс. Его вступительная речь точно отражала реальность, которая окружала их всех.

«На наших уроках мы будем учиться думать, как ученые, – сказал он классу на первом занятии. – Мы оставим родителей и друзей в стороне и научимся делать взвешенный выбор, не думая о том бремени, которое родные норовят взвалить на ваши плечи. Кстати, если кому-то из вас сегодня утром было нечего есть, учтите, в моем столе лежат энергетические батончики. Берите, не стесняйтесь. Нет ничего постыдного в том, что вы голодны».

Центральное место на занятиях мистера Эдвардса занимала система принятия решений, известная под названием «процесс инженерного проектирования»[331]. В рамках этой системы ученики должны были определить дилемму, собрать необходимые данные, провести мозговой штурм возможных решений, обсудить альтернативные подходы, после чего провести многократные эксперименты. «Процесс инженерного проектирования представляет собой серию шагов, которым следуют инженеры, пытаясь решить некую задачу или разработать решение чего-либо; это методический подход к решению проблем», – объясняло одно из пособий[332]. В основе процесса инженерного проектирования лежала следующая концепция: многие задачи, которые поначалу кажутся сверхтрудными, могут быть разбиты на более мелкие фрагменты; потенциальные решения проверяют снова и снова, пока не сделают окончательный вывод. От учеников требовалось четко определить проблему, которую они хотели решить, провести исследования, сформулировать ряд потенциальных решений, после чего провести испытания и измерить результаты. Данную процедуру надлежало повторять до тех пор, пока не будет найден ответ. Фактически, данный подход предполагал упрощение проблемы с тем, чтобы она вписалась в мысленные папки.

Первое большое задание, которое получил класс, касалось конструирования электромобиля. Несколько недель ученики мистера Эдварда, разбившись на команды, работали со схемами, подробно описывающими каждый этап процесса инженерного проектирования. Разумеется, в классе было мало рабочих материалов. Ничего страшного, сказал мистер Эдвардс. Смысл упражнения заключался в том, чтобы научиться выжимать информацию из окружающей среды, какой бы она ни была. Вскоре ученики уже ходили по автосалонам, наведывались в механические мастерские и выуживали алюминиевые банки из мусорных контейнеров, чтобы собрать устройство для проверки аккумуляторов. Инструкцию они нашли в интернете. «Моя главная обязанность заключалась в том, чтобы научить их вовремя останавливаться, – сказал Деон Эдвардс. – Эти дети решают проблемы весь день напролет. У кого-то нет отца или матери, у кого-то – бойфренд, который распускает руки, у кого-то – одноклассники-наркоманы. Что бы ни происходило в их жизни, они должны принимать решения быстро. Я просто хочу показать им, что, если у тебя есть система, ты можешь позволить себе сбавить обороты и немножко подумать».

В середине семестра, после того как класс закончил работу над электромобилем и перешел к проектированию автомата для сортировки стеклянных шариков, у 21-летней сестры Делии родился ребенок. Папаша куда-то сгинул, и сестра, совершенно измучившись, умоляла Делию приглядывать за младенцем после обеда. Ну разве могла Делия отказать? Правильное решение, заявил отец, очевидно. Это же семья!

Придя на занятие к мистеру Эдвардсу, Делия вытащила из папки инженерную блок-схему и вместе со своей группой подвергла стоящую перед ней дилемму привычной процедуре. Если она согласится сидеть с малышом, что произойдет? Поскольку одним из первых шагов в инженерном проектировании был сбор данных, Делия составила список событий, которые в данном случае казались наиболее уместными. Несколько лет назад одна из сестер стала ходить после школы на работу. Семья быстро к этому привыкла и рассчитывала на ее зарплату. Для сестры это означало, что бросить работу ей теперь никто не даст, а значит, о колледже нечего и думать. Делия подозревала, что, согласись она нянчить малыша, нечто подобное случится и с ней. Это во-первых.

Затем Делия прикинула, как будет выглядеть ее расписание. Школа с 8.30 до 15.30. Малыш с 15.30 до 19.30. Домашнее задание с 19.30 до 22.00. Естественно, просидев с племянником четыре часа, она так устанет, что в конечном итоге все закончится плачевно: вместо того чтобы делать математику или готовиться к очередному тесту, она будет тупо смотреть в телевизор. Это во-вторых.

Группа Делии разбила ее дилемму на мелкие фрагменты, обсудила возможные решения и даже разыграла диалоги, которые могут состояться у нее с отцом и сестрой. Тем временем остальная часть класса обдумывала, как отделить цветные шарики от прозрачных. Наконец заключение было готово: сидение с ребенком на первый взгляд не такая уж большая жертва, однако факты показывали, что это далеко не так. Делия записала все шаги, через которые она прошла, и показала этот листочек папе. Нет, она не сможет этого сделать, сказала девочка.

Как утверждают психологи, такой способ принятия решений крайне важен, в особенности для молодых людей: во-первых, он значимо облегчает процесс обучения на собственном опыте, а во-вторых, предполагает рассмотрение доступных вариантов с различных позиций. По сути, это одна из форм нарушения когнитивной беглости, которая позволяет нам не только объективнее оценивать собственную жизнь, но и сглаживать эмоции и предубеждения, мешающие извлекать надлежащие уроки из прошлого. Аниматоры «Холодного сердца», например, черпали вдохновение из личных переживаний. Однако наше прошлое таит в себе не только материал для творчества. Прошлое – это кладезь данных. Все мы обладаем врожденной склонностью игнорировать информацию, содержащуюся в предыдущих решениях. Мы забываем, что всякий раз, когда мы делаем выбор, мы экспериментируем, а значит, провели уже тысячи таких экспериментов. К сожалению, зачастую люди просто не в состоянии абстрагироваться от собственного опыта, а потому не понимают, как разбить эти данные на мелкие фрагменты.

Такие системы, как процесс инженерного проектирования, – которые побуждают нас активно искать данные и коллективно обсуждать потенциальные решения, делать различные типы выводов и проверять всевозможные идеи, – помогают нам исключить когнитивную беглость, заставляя взглянуть на прошлое под другим углом. Новые рамки устраняют склонность нашего мозга к двоичному выбору – помочь сестре или бросить семью в беде? – и вынуждают переформулировать решения по-новому.

Одно из важнейших исследований эффективности определенных рамок для принятия решений – так называемых фреймов – было опубликовано в 1984 году. Исследователь из Северо-Западного университета попросил группу участников перечислить доводы в пользу покупки видеомагнитофона, основываясь только на собственном опыте[333]. Добровольцы назвали десятки причин для такой покупки. Одни говорили, что видеомагнитофон – это отличное развлечение. Другие рассматривали его как инвестицию в образование. Третьи видели в нем способ проводить больше времени с семьей. Затем тех же людей попросили привести аргументы против покупки видеомагнитофона. Это им не удалось: подавляющее большинство заявили, что все-таки купят его в самое ближайшее время.

Набрав новую группу добровольцев, исследователь попросил их составить список доводов, почему покупать видеомагнитофон не следует. Нет проблем, ответили они. Одни сказали, что телевизор отвлекает их от семьи. Другие утверждали, что фильмы бездумные и смотреть их нечего. Когда тех же самых людей попросили перечислить доводы в пользу покупки видеомагнитофона, они ничего не придумали и сообщили, что вряд ли когда-нибудь его купят.

Больше всего ученого интересовали усилия, которые прилагала каждая группа, стараясь принять противоположную точку зрения. С демографической точки зрения обе группы были одинаковые, а значит, они должны были одинаково отнестись к покупке видеомагнитофона. Во всяком случае, и та, и другая должны были генерировать равное количество причин его купить или не купить. Этого не произошло. Стоило участникам ухватиться за некие рамки – это инвестиция в образование или это помеха для общения с семьей, – как они уже не могли представить выбор иначе. Видеомагнитофон являлся либо инструментом для обучения, либо отвлекающим фактором, в зависимости от того, как был сформулирован вопрос[334]. Аналогичные результаты были обнаружены в десятках других экспериментов, участники которых принимали самые разнообразные решения, начиная от выбора эвтаназии и заканчивая покупкой автомобиля. Вывод был один: после установления определенных рамок отказаться от этого контекста практически невозможно[335].

Единственный выход – заставить себя взглянуть на проблему под другим ракурсом. Как мы помним, Делия применила к стоящей перед ней дилемме схемы мистера Эдвардса. Привнесенный ими элемент прерывности исключил когнитивную беглость, а заодно и помог устранить рамки, выбранные изначально. Когда она пришла домой и объяснила свою логику отцу и он увидел проблему по-новому. Она не могла ухаживать за племянником, сказала ему Делия, потому что по вторникам и четвергам должна посещать занятия в клубе робототехники, которые идут до 6 часов вечера. Этот клуб – ее билет в колледж. В другие дни недели ей нужно ходить в библиотеку, потому что делать домашнюю работу в шуме и бардаке, который царит у них дома, просто нереально. Другими словами, Делия переформулировала выбор, противопоставив сиюминутной помощи успехи в школе и более значимую поддержку, но позже. Отец согласился. Они найдут другую няню. Делии нужно учиться.

«Наш мозг стремится к простым рамкам так же, как и к бинарным решениям, – объяснил мне Эрик Джонсон, психолог из Колумбийского университета. – Вот почему, размышляя о расставании с другом или подругой, подростки ставят вопрос: „Я люблю его/ее или нет?“, а не: „Я хочу отношений или хочу поступить в колледж?“ Вот почему, покупая автомобиль, вы думаете: „Я хочу стеклоподъемники или GPS?“, хотя в первую очередь следовало бы спросить себя: „А я уверен, что могу позволить себе эту машину?“»

«Если научить человека переосмысливать выбор, предоставить ему ряд шагов, благодаря которым выбор приобретет чуточку иной вид, чем раньше, – сказал Джонсон, – он сможет лучше контролировать то, что происходит у него в голове»[336].

Одним из самых эффективных способов увидеть свой опыт в новом свете является создание формальной системы принятия решений – такой, как блок-схема, серия заранее сформулированных вопросов или процесс инженерного проектирования, – которая заведомо исключает столь любимые нами легкие варианты. «Такие системы вынуждают человека подходить к вопросам с непривычной для него стороны, – сказал Джонсон. – Они помогают увидеть альтернативы».

Когда Делия перешла в выпускной класс, жизнь дома превратилась в настоящий хаос. Одна сестра растила ребенка. Другую недавно выгнали из школы. Стоило им найти жилье, как что-то случалось – очередная потерянная работа или сосед, который жаловался, что в однокомнатной квартире живет слишком много народу, – и им снова приходилось переезжать. Наконец семья Делии сняла квартиру на долгий срок. Правда, в ней не было отопления, а за просроченный счет отключали электричество.

Учителя Делии давно догадались, что происходит, и видели, как тяжело ей приходится трудиться. И все-таки Делия получала твердые пятерки. Ей помогали всем, чем могли. Когда Делии нужно было стирать, учительница английского языка, мисс Тол, приглашала ее к себе. Когда Делия слишком уставала, мистер Эдвардс разрешал ей подремать в его классе, пока он проверяет контрольные работы. Все видели ее потенциал. Все надеялись, что она сможет поступить в колледж.

Мистер Эдвардс был своеобразной константой в жизни Делии. Он представил ее школьному психологу-консультанту и помог ей подать заявку на получение стипендии. Он отредактировал ее анкеты для колледжей и убедился, что они поданы вовремя. Всякий раз, когда Делия ссорилась с друзьями, ругалась с бойфрендом или цапалась с отцом, всякий раз, когда у нее было слишком много домашней работы и слишком мало времени, – всякий раз, когда казалось, что жизнь невыносима, – она доставала блок-схемы мистера Эдвардса и анализировала свои неприятности шаг за шагом. Это успокаивало. Это помогало находить решения.

Весной Делии начали приходить письма из стипендиальных комиссий. Она получила стипендию Nordstrom – 10 тысяч долларов – и грант от университета Цинциннати. А письма все приходили и приходили. В общей сложности Делии предложили семнадцать стипендий. Она была лучшим выпускником в классе и имела все шансы на успех. Ночь перед церемонией вручения дипломов она провела в доме мисс Толл, чтобы утром принять горячий душ и завить волосы. Осенью Делия поступила в университет Цинциннати.

«Учиться в колледже оказалось гораздо сложнее, чем я думала», – призналась мне Делия. Сейчас она учится на втором курсе по специальности «информационные технологии». На большинстве занятий она – единственная девушка и единственный чернокожий студент. Стремясь хоть чем-то помочь таким ребятам, как Делия – студентам в первом поколении, – университет запустил программу под названием «Gen-1»[337]. Программа обеспечивает особую систему кураторства, обязательные занятия и консультирование. В первый год обучения участники живут в одном общежитии и подписывают контракт на семи страницах, в котором обещают соблюдать режим и не шуметь по вечерам. Основная идея заключается в том, чтобы помочь им побыстрее отвыкнуть от тех условий, в которых они выросли, и увидеть себя в новом контексте.

«Дома у нас по-прежнему жуткий кавардак», – сказала Делия. Всякий раз, когда реальность начинает угнетать, девушка вспоминает о занятиях мистера Эдвардса. Любую проблему можно решить, шаг за шагом. «Когда меня что-то беспокоит, я разбиваю проблему на более мелкие кусочки. В таком виде она уже не выводит меня из равновесия, и я могу спокойно обдумать способы ее решения», – добавила она.

«Мне многое довелось пережить, – призналась Делия. – Но пока у меня есть система, которая позволяет выйти за пределы привычного образа мыслей, я могу учиться на собственном опыте. Что бы со мной ни происходило, из всего можно извлечь урок. Если, конечно, подойти к этому с правильной стороны».

Люди, которые лучше других умеют учиться, – те из нас, кто умеет переваривать огромные объемы данных, делать выводы из собственного опыта и извлекать пользу из окружающей информации, – это люди, которые знают, как использовать нарушение когнитивной беглости в своих интересах. Они не просто принимают сведения, которые подкидывает им жизнь, – они их трансформируют. Они знают, что лучшие уроки – это уроки, которые заставляют нас что-то делать, манипулировать информацией. Они преобразуют данные в эксперименты при каждой возможности. Не важно, пользуемся ли мы процессом инженерного проектирования, проверяем идею на работе или обсуждаем новую концепцию с другом – элемент прерывности, который мы привносим в информацию, тем самым усложняя ее обработку, как ни парадоксально, существенно облегчает ее восприятие и понимание.

В рамках одного из исследований, опубликованного в 2014 году, ученые из Принстонского и Калифорнийского университетов изучали взаимосвязь между научением и когнитивной беглостью на примере разницы между студентами[338], которые писали конспекты от руки, и студентами, которые пользовались ноутбуками. Записывать лекции от руки не только тяжелее, но и не столь эффективно, чем набирать текст на клавиатуре. Во-первых, сводит пальцы. Во-вторых, человек пишет медленнее, чем печатает, а значит, сможет зафиксировать гораздо меньше слов. Студенты, которые пользуются ноутбуками, напротив, тратят меньше времени на активную работу во время лекции, зато делают примерно в два раза больше записей, чем те, кто пишет от руки. Иными словами, письмо от руки требует более активной обработки информации, чем печать: оно предполагает больше труда и позволяет фиксировать меньше фраз[339].

Проанализировав результаты теста на запоминание материала лекции, ученые обнаружили, что те, кто писал от руки, набрали в два раза больше баллов, чем те, кто печатал. Поначалу исследователи были настроены скептически. Может быть, студенты, которые писали от руки, больше занимались по вечерам? Они провели второй эксперимент: на этот раз обе группы – студентов, пользующихся ноутбуками, и студентов, предпочитающих писать от руки, – посадили в одну аудиторию. По окончании лекции сделанные ими конспекты собрали. Через неделю ученые провели тест. Студенты, делавшие заметки вручную, снова опередили любителей компьютеров[340]. Какие бы ограничения ни вводили, студенты, которые пользовались более трудоемким способом конспектирования, – то есть те, кто искусственно вносил элемент прерывности в обработку информации, – усваивали больше материала.

Этот вывод применим и в обыденной жизни. Столкнувшись с новой информацией, не сидите сложа руки, оперируйте полученными данными – только так вы сможете извлечь из них урок. Ваши весы автоматически отправляют ежедневные обновления приложению в вашем телефоне? Этого недостаточно. Если вы действительно хотите похудеть, постройте график на миллиметровой бумаге. Тогда в обед вы скорее предпочтете гамбургеру салат. Если вы читаете книгу, полную новых идей, заставьте себя прерваться и объясните парочку концепций тому, кто сидит рядом с вами. Это совсем не сложно, и вы скорее начнете применять прочитанное на практике. Если вы столкнулись с новой информацией, работайте с ней – используйте ее в эксперименте или расскажите о ней другу. Разложите ее по мысленным папкам. Эти папки – основа процесса научения.

Любой выбор – это эксперимент. Каждый день приносит с собой новые возможности, позволяющие найти лучшие рамки для принятия решений. Эпоха, в которую мы живем, изобилует данными, причем сегодня их гораздо дешевле анализировать и гораздо легче преобразовывать в действия, чем когда-либо прежде. Благодаря смартфонам, веб-сайтам, цифровым базам данных и приложениям в нашем распоряжении находятся громадные объемы информации. Правда, она будет полезна только в том случае, если мы знаем, что с ней делать.

Данте Уильямс окончил начальную школу Саут-Эйвондейл в 2013 году. В последний учебный день на том же самом стадионе, где шесть лет назад во время Кубка Мира погиб подросток, состоялось торжественное мероприятие. Все было организовано великолепно: воздушные шары, надувной замок, сахарная вата, даже диджей. Школа Саут-Эйвондейл по-прежнему находилась в одном из беднейших районов Цинциннати, во многих домах были заколочены окна, а на улицах продавали наркотики. И все-таки в том году 86 % учеников показали результаты, превышающие образовательные стандарты штата. В предыдущем – 91 %. В дирекции лежал список детей, ожидавших перевода в Саут-Эйвондейл из других школ.

Разумеется, ни одна школа не может измениться благодаря одной-единственной программе, как ни один ученик не может сделаться отличником благодаря одному-единственному предмету или преподавателю. И Данте, и Делия, – а вместе с ними Саут-Эйвондейл и Вестерн-Хиллс-Хай – добились успеха благодаря комбинации целого ряда факторов. Это целеустремленные администраторы и учителя, беззаветно преданные своей работе. Это собранные и внимательные директора. Это поддержка реформ со стороны родителей. Впрочем, преданность и целеустремленность работают только тогда, когда мы знаем, что с ними делать. Информационные комнаты, в которых данные превращались в реальные знания, и преподаватели, которые научились видеть в своих учениках детей с уникальными потребностями и способностями, – вот что в корне изменило государственные школы Цинциннати.

Под аплодисменты родителей Данте поднялся на импровизированную сцену. Как и все остальные дипломы, которые вручали в тот день, диплом Данте был заполнен не до конца. Остается последнее, сказала ему директор. Никто не оканчивает начальную школу, не выполнив финального задания. Каждый должен сделать диплом своим. Она протянула Данте ручку. И он вписал в пустую строку свое имя.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Руководство по использованию этих идей на практике

Через несколько месяцев после того как я познакомился с Атулом Гаванде – писателем и врачом, о котором рассказывал в предисловии, – я начал собирать материал для этой книги. Почти два года я беседовал с самыми разными специалистами, штудировал научные статьи, выискивал конкретные примеры. В какой-то момент я начал воображать, что и сам сделался экспертом по продуктивности. Передать все эти идеи на бумаге, думал я, проще простого. Слова будут буквально слетать с кончиков моих пальцев.

Увы.

Иногда я садился за стол, но вместо того чтобы систематизировать уже собранный материал, часами рыскал в интернете в поисках новых исследований. Я поднимался на борт самолета с сумкой, доверху набитой научными публикациями, которые намеревался прочитать во время рейса, но весь полет отвечал на письма или составлял список дел. Короче говоря, я упорно игнорировал сложные, однако важные задачи.

У меня была цель – я хотел написать книгу о том, как применять все то, что мы знаем о продуктивности, в повседневной жизни. Однако эта цель казалась настолько далекой и грандиозной, что сама мысль о ней ввергала меня в состояние глубочайшего уныния. В итоге я предпочитал заниматься более легкими задачами. Прошло несколько месяцев. Единственное, что я мог показать, – кое-какие наброски. Глав не было и в помине.

«Я чувствую себя неудачником, – написал я своему редактору в момент отчаяния. – Ну что я делаю неправильно?»

Редактор указал на очевидное: все, чему я научился у экспертов, мне следует применить самому. Я сам должен жить по принципам, о которых пишу.

Мотивация

Одна из самых сложных проблем, с которыми я столкнулся в ходе работы на книгой, касалась мотивации. Дело в том, что моя мотивация имела обыкновение пропадать в самое неподходящее время. Во-первых, я по-прежнему трудился репортером в газете «New York Times». Во-вторых, занимался продвижением предыдущей книги. В-третьих, пытался быть хорошим отцом и мужем. Одним словом, я был измотан до предела. Просидев весь день в редакции «Times», я приходил домой, чтобы перепечатывать заметки или составлять план очередной главы, укладывать детей спать, убирать посуду или отвечать на письма. Чтобы я ни делал, я испытывал явный дефицит самомотивации. Больше всего меня мучили письма, причем этой пытке я подвергался каждый день. Мой почтовый ящик был вечно полон: вопросами от коллег и других писателей, письмами от ученых, у которых я надеялся взять интервью, а также прочими самыми разнообразными сообщениями, требовавшими вдумчивого ответа.

Я же мечтал об одном – посмотреть телевизор.

Каждый вечер я с боем заставлял себя сесть за компьютер. В конце концов я решил последовать совету редактора и задумался о ключевом выводе из первой главы и идеях Чарлза Крулака – генерала корпуса морской пехоты, который в корне изменил программу подготовки новобранцев, сделав упор на их внутренний локус контроля:

– Чтобы повысить мотивацию, необходимо преобразовать неприятную для нас задачу в значимый выбор. Это даст нам чувство контроля.

Ежедневно я получал, скажем, пятьдесят писем, на которые нужно было ответить. Каждый вечер я обещал себе, что примусь за них сразу после ужина. И каждый вечер я изыскивал способы максимально оттянуть этот момент – я читал детям не одну, а две сказки, наводил порядок в гостиной, проверял свою страничку в «Facebook» – все что угодно, только не письма. Печатать ответы – боже, как это нудно! Иногда я открывал одно письмо за другим, решительно нажимал кнопку «Ответить», но, увидев десятки пустых окошек, налезающих одно на другое, приходил в отчаяние. Нет, мне это не по силам!

Генерал Крулак сказал одну вещь, которая глубоко врезалась в мою память: «Большинство новобранцев понятия не имеют, как заставить себя приступить к трудной задаче. Сделать первый шаг – всегда самое сложное. Если благодаря этому шагу ты почувствовал себя главным, дальше будет легче».

Идеи Крулака, решил я, могут помочь и мне. Поэтому однажды вечером, уложив детей спать, я сел за ноутбук, открыл несколько писем и нажал кнопку «Ответить». На мониторе появились пустые формы для ответов. В каждой из них я быстренько напечатал по одному предложению. Например, один мой коллега спрашивал, приду ли я на собрание. Я все тянул с ответом, потому что, честно говоря, идти не хотел. Я знал, что мероприятие будет долгим и скучным. Но и отказаться было не совсем удобно. Фраза, которую я написал, звучала следующим образом:

Я могу присутствовать, но мне нужно будет уйти через двадцать минут.

Аналогичным образом я разделался с двадцатью другими письмами – на каждое письмо одно коротенькое предложение. Потом я вернулся к началу и дописал остальное:

Привет, Джим!

Конечно, я могу присутствовать, но мне нужно будет уйти через двадцать минут. Надеюсь, это не страшно.

Спасибо, Чарлз.

Я заметил две вещи. Во-первых, писать ответ гораздо легче, когда одно предложение уже готово. А во-вторых – и это самое главное, – если это первое предложение давало мне чувство контроля, вопрос мотивации отпадал сам собой. Итак, я сказал Джиму, что могу присутствовать только в течение двадцати минут. Это напомнило мне, что я вовсе не обязан участвовать в его проекте, если мне не хочется. В ответ на чье-то приглашение выступить на конференции я напечатал:

Я хотел бы уехать во вторник и вернуться в Нью-Йорк в четверг вечером.

То есть подчеркнул, что все зависит от меня.

Каждый короткий ответ напоминал мне, что выбор за мной. (Выражаясь языком психологии, эти ответы усиливали мой внутренний локус контроля.) Через какие-то тридцать пять минут папка «Входящие» была пуста.

Ну хорошо, а как насчет других видов проволочек? Что делать, когда перед тобой стоит куда более сложная и важная задача – например сочинение пространной докладной записки или трудный разговор с коллегой? Как быть, если простого способа убедиться, что все в твоих руках, не существует? Для таких ситуаций у меня припасен второй ключевой вывод из главы о мотивации:

– Чтобы повысить самомотивацию, мы должны воспринимать наши решения как утверждение наших основных ценностей и целей.

Кстати, именно поэтому новобранцы морской пехоты задают друг другу вопросы, начинающиеся со слова «зачем»: «Зачем ты лезешь на эту гору?», «Зачем ты убираешь столовую, зачем ты отжимаешься, зачем ты рвешься на поле боя, когда есть более безопасные, более легкие способы жить?» Размышляя, зачем мы делаем то-то и то-то, мы тем самым напоминаем себе, что текущая задача – какая бы трудная и муторная она ни была – это просто шаг на пути к более важной цели.

Чтобы заставить себя читать научные труды в самолетах, я придумал хитрый способ: на первой странице каждой статьи я писал, зачем она мне нужна. Благодаря этому нововведению приступать к чтению стало легче. Оказывается, такая простая штука, как пара-тройка причин, почему нужно сделать то или это, здорово упрощает дело.

Зачем читать эту статью?

– Чтобы найти подходящего персонажа для первой главы.

– Чтобы закончить книгу.

– Чтобы лучше разобраться в механизмах продуктивности.

Самый эффективный способ стимулировать мотивацию – принимать решения, которые доказывают нам, что мы а) контролируем ситуацию и б) работаем в направлении значимых целей. Именно чувство самодетерминации заставляет нас двигаться вперед.

ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ МОТИВАЦИЮ:

– Сделайте выбор, благодаря которому вы почувствуете себя хозяином положения. Если вы отвечаете на электронные письма, напишите первое предложение, которое выражает ваше мнение или решение. Если вам предстоит нелегкий разговор, заранее выберите место, где он произойдет. Конкретные решения, которые мы принимаем, значат гораздо меньше, нежели сам факт контроля.

– Установите, как текущая задача связана с важными для вас вещами. Объясните себе, каким образом она приблизит вас к значимой цели. Подумайте, зачем она нужна, – и вы обнаружите, что приступить к ее выполнению стало гораздо легче.

Постановка целей

К сожалению, иногда одной мотивации недостаточно. Написание книги – цель столь обширная и сложная, что поначалу не знаешь, с какого боку к ней и подступиться. Стараясь в полной мере осознать всю ее грандиозность и сообразить, как лучше приступить к делу, я обратился к собранному мной материалу по целеполаганию. Собственно, главный вывод заключался в том, что мне нужно два вида целей:

– суперцель, которая явится отражением общего замысла (конечного результата)

– и SMART-цель, которая поможет составить конкретный план действий.

Одним из наиболее действенных способов сформулировать обе цели, как сказали мне специалисты, является составление списка дел строго определенного вида. Я должен был изложить свои стремления на бумаге, но таким образом, чтобы одновременно определить и суперцели, и SMART-цели. Сказано – сделано. В верхней части страницы я записывал основную, долгосрочную цель. (Это помогло избежать проблем, связанных с потребностью в когнитивной завершенности, из-за которой мы часто зацикливаемся на легких, краткосрочных задачах.) Ниже я записывал подцель и все ее компоненты SMART. В итоге у меня получался конкретный план.

Одна из моих суперцелей, например, звучала так: найти историю, иллюстрирующую, как работают ментальные модели. Я знал, что, по мнению большинства авиационных экспертов, ментальные модели играют важную роль в том, как пилоты реагируют на чрезвычайные ситуации. Поэтому я взял чистый лист бумаги и написал:

Глава 3

Суперцель:

Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.

Под этой суперцелью я записал связанные с ней SMART-цели:

Глава 3

Суперцель:

Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.

S: Найти авиационного эксперта → статьи в «Google Scholar».

M: Каждое утро обзванивать 4 экспертов, пока не найдется подходящ. история, сюжет.

A: Освоб. утро; отключить почту с 9.00 до 11.30.

R: Пн: 1 час на поиск авиационных экспертов – сост. список звонков. К 10.15 4 звонка; рекоменд.

T: 16 звонков к четвергу → если безрезультатно, новый план. Если история найдется, в пт отправить Энди синопсис.

На всякий случай я написал вот что:

Суперцель:

Найти историю про самолеты (катастрофу, которую чудом удалось избежать?), иллюстрирующую ментальные модели.

S: Найти авиационного эксперта, изучая научные статьи в «Google Scholar».

M: Каждое утро обзванивать четырех экспертов, пока не найдется нужный человек/история.

A: Освободить утро и отключить электронную почту с 9.00 до 11.30. В понедельник потратить час на поиск авиационных экспертов и составление списка звонков; к 10.15 приступить к звонкам. В конце каждого разговора попросить рекомендовать других экспертов, которым можно позвонить.

T: Если я буду делать четыре звонка в день, то к четвергу я сделаю минимум шестнадцать звонков. Если я не найду подходящую историю к четвергу, я придумаю новый план. Если я найду подходящую историю, я отправлю синопсис моему редактору в пятницу.

Чтобы записать суперцель и ее SMART-компоненты, мне потребовалось всего несколько минут, но зато я столько успел! В ту неделю я переделал море дел. Теперь я составляю аналогичные списки задач для каждой крупной цели. Садясь за стол каждое утро, я точно знаю, что делать. Мне больше не нужно принимать решения и бояться, что меня занесет не в ту степь, – у меня есть четкое представление о том, как надо действовать.

Кроме того, памятуя о суперцели, я не отвлекаюсь и не поддаюсь соблазну добавить в свой список всякие пустяки, после чего их с удовольствием вычеркивать. Как сказали бы ученые, я подавил тягу к когнитивной завершенности. Я не перестаю работать на том лишь основании, что взял отличное интервью, нашел полезную статью или наткнулся на интересный рассказ, который мог бы использовать в книге. Я всегда помню, что преследую SMART-цели не ради них самих, а ради других, более важных задач: например, найти идеальный сюжет, или закончить главу, или написать книгу. На самом деле у меня есть целый ряд суперцелей, которые не дают мне забыть о главном:

Глава 3

Суперцель: Объяснить ментальные модели

Суперцель: Объяснить, почему разбился AF447

Суперцель: Объяснить, что такое когн. туннель

Суперцель:

Найти историю о самолете, который едва не разбился

Суперцель:

Найти исслед-е, кот. объясняет ментальные модели в жизни/работе (?)

ЧТОБЫ ПОСТАВИТЬ ЦЕЛЬ:

– Выберите суперцель, то есть цель, отражающую ваши общие стремления.

– Затем разбейте ее на подцели и выработайте SMART-задачи.

Фокус внимания

Реальный мир всегда полон самых разнообразных отвлекающих факторов и прочих вещей, соперничающих за наше внимание. Следовательно, помимо составления плана, мне предстояло решить вопрос и о том, как от него не отвлекаться. Ключевой вывод из главы о рейсе «Qantas»-32 гласит:

– Поддерживать фокус внимания нам помогают ментальные модели – мысленные истории о том, что мы ожидаем увидеть.

Другими словами, чтобы обеспечить сосредоточенность на суперцелях и SMART-целях, я должен представить, что произойдет, когда я в очередной раз сяду за письменный стол. Поэтому каждый воскресный вечер я выкраиваю несколько минут, беру блокнот и принимаюсь воображать, как должны выглядеть следующий день и следующая неделя. Обычно я выбираю три или четыре дела, которые мне очень хочется сделать, и заставляю себя ответить на ряд вопросов:

МОЯ ЦЕЛЬ

Найти историю, которая иллюстрирует ментальные модели

ЧТО СЛУЧИТСЯ СНАЧАЛА?

Я составлю список авиационных экспертов.

↓

КАКИЕ МОГУТ БЫТЬ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ФАКТОРЫ?

Куча писем, на которые надо ответить.

↓

КАК ТЫ С НИМИ СПРАВИШЬСЯ?

Я не буду проверять почтовый ящик до 11.30.

↓

КАК ТЫ БУДЕШЬ ИЗМЕРЯТЬ УСПЕХ?

Я сделаю минимум 10 звонков и поговорю с 4 экспертами.

↓

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ УСПЕХА?

Мне понадобится чашка кофе, чтобы не пришлось вставать из-за стола.

↓

ЧТО ТЫ БУДЕШЬ ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?

Я проверю информацию, которую мне удастся узнать, и составлю список звонков на следующий день.

Как правило, это занимает всего несколько минут. В итоге в моей голове складывается своеобразная история – ментальная модель основных событий утра. Когда появятся отвлекающие факторы – а это обязательно произойдет, – мне будет легче решить, что заслуживает моего внимания, а что можно проигнорировать.

Допустим, в моем почтовом ящике скопилось тридцать новых сообщений. Я не буду их читать до 11.30, потому что так велит мне история, которую я прокручиваю у себя в мозгу. Но если звонит телефон и на экране высвечивается номер эксперта, с которым я безуспешно пытался связаться вчера, я приму вызов, так как этот разговор отлично вписывается в мою ментальную модель.

Итак, у меня есть суперцели, SMART-цели, конкретный план и мысленное представление о том, как должны развиваться события. Все это существенно облегчает процесс принятия решений, определяющих фокус моего внимания.

ЧТОБЫ НЕ ОТВЛЕКАТЬСЯ:

– Представьте, что произойдет. Что случится сначала? Каковы потенциальные препятствия? Как вы их преодолеете? Если у вас есть четкая мысленная картинка – четкое представление о том, что должно произойти, – вам будет легче решить, куда направить свое внимание в реальной жизни.

Принятие решений

Итак, я сформулировал суперцели и SMART-задачи. У меня была ментальная модель, которая помогала мне поддерживать внимание на том, что действительно важно. Я даже нашел способы повысить свою мотивацию. Однако, несмотря на все эти ухищрения, время от времени происходило нечто такое, что начисто рушило мои столь тщательно выстроенные планы. То жена спросит, не можем ли мы вместе пообедать. То редактор даст неожиданное, но интересное задание.

Так как же мне принимать решение, когда происходит что-то незапланированное? В главе, посвященной вероятностному мышлению, говорится:

– Представьте различные варианты будущего, а затем спросите себя, какие из этих вариантов кажутся наиболее вероятными и почему.

Что касается такого пустякового решения, как обед с женой, тут ничего сложного нет. В одном потенциальном будущем я трачу на обед час и прихожу на работу довольным и отдохнувшим. В другом обед длится долго; большую часть времени мы обсуждаем вопросы семейной логистики и проблемы няни, и я возвращаюсь за свой стол выжатый, как лимон.

Продумав возможные варианты, я смог предпринять кое-какие меры, чтобы события развивались желательным для меня образом. Выбирая ресторан, например, я предложил тот, который был ближе к моему офису. Когда поднялся вопрос о семейной логистике, я попросил жену подождать с ним до вечера. Одним словом, благодаря прогнозированию я оказался гораздо лучше подготовлен к принятию мудрых решений.

Важные решения – такие, как согласие на новый проект, – требуют более тщательного анализа. В самый разгар работы над книгой одна продюсерская компания поинтересовалась, не хочу ли я принять участие в создании некой телепрограммы. Чтобы решить, принять предложение или нет – что, бесспорно, замедлит сбор материала для книги, но может с лихвой окупиться в дальнейшем, – я взял лист бумаги и набросал несколько потенциальных вариантов развития событий. Итак, если я все-таки соглашусь работать над сценарием, может произойти следующее:

К несчастью, я понятия не имел, как подойти к их оценке. Кроме того, наверняка существовало множество других возможностей, которые следовало бы учесть. В итоге я позвонил друзьям, которые работали на телевидении, и, выслушав их мнение, присвоил каждому сценарию приблизительную вероятность:

Судя по оценкам специалистов, большие временные затраты едва ли окупятся. Но, если я потрачу умеренное количество времени, есть вероятность, что я как минимум узнаю что-нибудь новое.

Я решил положиться на мои байесовские инстинкты и несколько дней кряду воображал различные исходы. В конце концов я пришел к выводу, что есть еще один потенциальный вариант, который я не учел: даже если эта программа никогда не выйдет в эфир, я получу массу удовольствия. Поэтому я решил согласиться – правда, заранее указал, что мое участие должно быть относительно скромным.

Отличное получилось решение. В общей сложности я потратил недели две. Зато результаты превзошли самые смелые ожидания. Программа выйдет на экраны этой осенью. Работая над ней, я узнал много интересного и полезного.

Самое важное, однако, заключается в том, что решение было тщательно обдуманное и взвешенное. Поскольку я заранее предусмотрел различные варианты развития событий – а заодно уж и набросал пару-тройку суперцелей и SMART-целей, – я смог грамотно распорядиться своим временем.

ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ:

– Вообразите несколько вариантов развития событий. Обдумывание различных – иногда противоречивых – возможностей повышает вероятность того, что в итоге вы сделаете правильный выбор.

– Отточить байесовский инстинкт нам помогают разносторонний опыт, новые точки зрения и идеи других людей. Новая информация, которую мы нашли и с которой свыклись, позволяет получить более четкое представление о возможных вариантах.

Главная мысль

Данное приложение представляет собой краткий обзор нескольких ключевых концепций, которые пригодились мне в моей собственной повседневной жизни. Если вы научились управлять мотивацией, поддерживать внимание, ставить цели и принимать правильные решения, считайте, что высокая продуктивность почти у вас в кармане. Во всяком случае, большая часть пути уже пройдена. Конечно, в книге упоминаются и другие идеи, которые помогают нам управлять окружающими нас людьми, быстрее учиться и выдавать новаторские решения к конкретному сроку. Каждый из этих аспектов продуктивности имеет свои секреты:

ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ КОМАНДЫ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ:

– Работайте с как, а не с кто. Двумя важнейшими условиями психологической безопасности являются: а) равное право голоса и б) чувствительность к мыслям и эмоциям друг друга.

– Если вы возглавляете команду, подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете только самых громогласных? Вы повторяете то, что говорят другие люди, тем самым показывая, что внимательно их слушаете? Вы отвечаете на вопросы? Демонстрируете чуткость к мыслям и чувствам своих подчиненных и призываете их следовать вашему примеру?

ЧТОБЫ РЕЗУЛЬТАТИВНО УПРАВЛЯТЬ ДРУГИМИ:

– Бережливые и гибкие методы управления говорят нам, что сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех.

– Предоставление права принимать решения тому, кто находится у истоков возникновения проблемы, позволяет менеджерам воспользоваться опытом каждого и разблокировать инновационный потенциал.

– Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину.

ЧТОБЫ СТИМУЛИРОВАТЬ ИННОВАЦИИ:

Зачастую креативность возникает как результат сочетания старых идей новыми способами. Ключевую роль при этом играют «брокеры инноваций». Чтобы стать брокером самому и стимулировать брокерство в вашей организации, необходимо:

– Чутко реагировать на собственные переживания. Обращайте пристальное внимание на то, какие мысли и эмоции вызывают у вас те или иные вещи. Только так мы можем отличить клише от истинного озарения. Тщательно изучайте свои чувства и эмоциональные реакции.

– Понимать, что стресс, который вы испытываете в ходе творческого процесса, не есть признак того, что все плохо. Продуктивное отчаяние нередко играет решающую роль; бывает, что именно тревога заставляет нас взглянуть на старые идеи по-новому.

– Помнить, что чувство облегчения, сопровождающее любой творческий прорыв, безусловно, приятно и сладко, однако оно может настолько ослепить вас, что вы утратите всякую способность видеть альтернативы. Отчаянно критикуйте то, что вы уже сделали. Взгляните на свое детище с совершенно иной точки зрения. Наделите новыми полномочиями того, кто не обладал ими раньше. Это позволит вам сохранить ясный взгляд на вещи.

ЧТОБЫ ЛУЧШЕ ВОСПРИНИМАТЬ ИНФОРМАЦИЮ:

– Столкнувшись с новыми данными, работайте с ними. Письменно изложите все, что вы узнали, проведите несложный опыт, постройте график или растолкуйте идею другу. Любой выбор, которые мы делаем в жизни, – это эксперимент. Хитрость в том, чтобы увидеть данные, которые содержат эти решения, и на их основе чему-то научиться.

Впрочем, самое важное – это основополагающая идея, объединяющая все восемь ключевых выводов данной книги: суть продуктивности заключается в осознании альтернатив, которые большинство людей часто упускают из виду. В основе продуктивности лежит принятие определенных решений определенными способами. Это подход к жизни, который мы выбираем, и истории, которые мы себе рассказываем. Это цели, которые мы прорабатываем во всех деталях. Это культура, которую мы стремимся привить нашим товарищам по команде, и мерка, с которой мы подходим к выбору и информации. Продуктивные люди и компании заставляют себя принимать решения, которые большинство других людей счастливо игнорируют. Продуктивность возникает тогда, когда люди начинают мыслить иначе.

Работая над книгой, я наткнулся на историю, которая мне безумно понравилась. Речь шла о Малкольме Маклине – человеке, которому мы обязаны современным контейнером для морских перевозок. Маклин умер в 2001 году. Несколько месяцев я просматривал оставшиеся видеозаписи, читал о нем, беседовал с членами его семьи и бывшими коллегами. Обычно о нем отзывались как о человеке, который упорно преследовал одну идею – а именно: перевозка грузов внутри больших металлических коробок есть способ значимо повысить производительность доков. В конечном итоге это привело к настоящей революции в производстве, транспорте и экономике целых континентов. Как мне сказали, продуктивность Маклина объяснялась его одержимостью одной-единственной идеей.

Часами я выискивал информацию об этом величайшем предпринимателе и даже написал несколько черновых вариантов его истории, решив непременно включить ее в книгу.

К сожалению, ни один из них не подошел. Урок, который преподает нам Маклин – искренняя преданность идее способна привести к масштабным переменам, – оказался не таким уж универсальным и важным, как другие концепции, которые мне хотелось объяснить. История Маклина, безусловно, заслуживала внимания, однако без нее вполне можно было обойтись. То, что сработало для него, работает не для всех. Есть множество примеров, когда фанатичная преданность производила обратный эффект.

И все-таки время, которое я потратил на Маклина, стоило того. Отказ от этого материала помог мне разобраться в механизме фокуса внимания. Ментальная модель книги, сложившаяся в моей голове, находилась в явном противоречии с собранными сведениями. SMART-план для истории Маклина не отвечал моей суперцели описать рекомендации, которые работали бы всегда и везде. Другими словами, материал о Маклине помог мне понять, о чем полагается быть моей книге. Он напомнил мне о том, что такое продуктивность. Продуктивность вовсе не означает, что всякое действие обязано быть эффективным. И уж тем более она не означает, что потерь нет вообще. Иногда креативность стимулирует определенное напряжение. Иногда досадный промах становится важнейшим шагом на пути к успеху.

Научившись распознавать альтернативы, которые для многих отнюдь не очевидны, вы сможете стать умнее, быстрее и лучше. Конечно, на это потребуется время. И все-таки любой человек способен стать креативнее и внимательнее, научиться лучше формулировать цели и принимать более мудрые решения. Можно в корне изменить школы, научив педагогов иначе работать с данными. Можно научить команды извлекать пользу из ошибок, использовать напряжение во благо и превращать казалось бы бездарно потраченное время в ценные выводы. Можно полностью переделать организацию, расширив полномочия сотрудников, которые находятся у самих истоков возникновения проблем. Можно улучшить жизнь стариков, поощряя их быть бунтарями.

Каждый человек может повысить свою продуктивность. Теперь вы знаете, с чего начать.

Выражение признательности

По правде говоря, сам я стал умнее, быстрее и лучше во многом благодаря доброте других людей.

В первую очередь я обязан этой книгой Энди Уорду, который сначала купил идею, а затем два года помогал мне облекать ее в слова и предложения. Все, что делает Энди – от великолепной, изящной редактуры до жестких требований к качеству и искренней, сердечной дружбы, – заставляет окружающих становиться лучше и по мере возможностей делать этот мир еще прекраснее. Я безумно рад, что с ним знаком.

Мне невероятно повезло, ибо судьба привела меня в издательский дом «Random House», который существует благодаря мудрому и надежному руководству Джины Сентрелло, Сьюзан Камил и Тома Перри, а также сверхчеловеческим усилиям Марии Брэкел, Салли Марвин, Сэнью Диллона, Терезы Зоро, Авиде Баширрада, Николь Морано, Кейтлин Маккаски, Мелиссы Милстен, Ли Маршант, Алайны Ваагнер, Денниса Эмброуза, Нэнси Делии, Бенджамина Дрейера и в высшей степени терпеливой Каэлы Майерс. Я безмерно признателен Дэвиду Фезину, Тому Невинсу, Бет Келер, Дэвиду Уэллеру, Ричарду Каллисону, Кристин Макнамара, Джеффри Уэберу, Дэвиду Ромайну, Синтии Ласки, Стейси Беренбаум, Гленну Эллису, Эллисон Перл, Кристен Флеминг, Кэти Серпико, Кену Уолробу, а также всем остальным сотрудникам отдела продаж «Random House». Спасибо им за их талант вкладывать мысли автора в руки читателя. Кроме того, мне посчастливилось сотрудничать с Джейсоном Артуром, Эммой Финниган, Мэтью Раддлом, Джейсоном Смитом, Найджелом Вилкоксоном и Асланом Бирном из издательства «William Heinemann», а также Мартой Конья-Форстнер и Кэти Поини в Канаде.

Особую признательность выражаю Эндрю Уайли и Джеймсу Пуллену из агентства «Wylie». Эндрю всеми силами стремится сделать мир более безопасным для авторов. Джеймс Пуллен помог опубликовать мою книгу на языках, по которым я почти наверняка получал двойки в школе.

Я в неоплатном долгу перед «New York Times»: огромное спасибо Дину Бакету, Энди Розенталю и Мэтту Парди, чьи советы и личный пример помогают мне делать правильный выбор в повседневной жизни. Артур Салзбергер, Марк Томпсон и Мередит Копит Левиен, вы – замечательные друзья. Также хочу поблагодарить Дина Мерфи, бизнес-редактора, и Питера Лэттмена, помощника бизнес-редактора, за их время, дружбу, советы и терпение. Без них я бы никогда не написал эту книгу. Спасибо Ларри Инграссия за его бесценную помощь. Кроме того, я чрезвычайно признателен за поддержку Джерри Марцорати, Кинси Уилсон, Сьюзен Чира, Джейку Силверстейну, Биллу Васику и Клиффу Леви.

Не могу не поблагодарить моих коллег по «Times»: Дэвида Леонхардта, А. Г. Салзбергера, Уолта Богданича, Сэма Долника, Эдуардо Портера, Дэвида Перпича, Джоди Кантор, Веру Титьюник, Питера Латтмана, Дэвида Сигала, Джо Носера, Майкла Барбаро, Джима Стюарта и других. Спасибо вам за ваши идеи и щедрость, с которой вы ими делитесь.

Также выражаю искреннюю признательность Алексу Бламбергу, Адаму Дэвидсону, Поле Шуман, Найви Норд, Алексу Беренсону, Назанин Рафсанджани, Брэндану Кернеру, Николасу Томпсону, Саре Эллисон, Аманде Шаффер, Деннису Потами, Джеймсу и Мэнди Уинн, Ноа Котчу, Грегу Нельсону, Кэттлин Пайк, Джонатану Клейну, Аманде Клейн, Мэттью и Хлое Галкин, Нику Панагопулосу и Мариссе Ронка, Доннану Стилу, Стейси Стил, Уэсли Моррису, Адиру Вальдману, Ричу Фрэнкелю, Дженнифер Казин, Аарону Бендиксону, Ричарду Рампеллю, Дэвиду Левицки, Бет Вальтемат, Эллен Мартин, Эми Уоллес, Рассу Уману, Эрин Браун, Джеффу Нортону, Радж де Датта, Рубену Сигалу, Дэну Костелло и Питеру Блейку за их поддержку и советы. Дизайн обложки и рисунки принадлежат невероятно талантливому Антону Юхновецу. Антон, ты молодец.

Отдельное спасибо моим верным помощникам, Коулу Луисону и Бенджамину Фалену, за тщательную проверку фактов, а также Оливии Бун за помощь в систематизировании и оформлении примечаний.

Хочу еще раз поблагодарить всех тех, кто щедро делился со мной своим временем и знаниями в период работы над фактическим материалом. Многие упомянуты в примечаниях, тем не менее мне бы хотелось выразить особую признательность Уильяму Лонгавишу, который помог разобраться в технических аспектах полетов, а также Эду Кэтмуллу и Эми Уоллес, которым я обязан главой о компании «Disney».

Наконец, огромное спасибо моей семье. Кэти Дахигг, Джеки Дженкаски, Дэвид Дахигг, Дэн Дахигг, Тони Марторелли, Александра Олтер и Джейк Гольдштейн – отличные друзья. Мои сыновья, Оливер и Гарри, служили и служат неиссякаемыми источниками вдохновения и радости. Мои родители, Джон и Дорис, с самого раннего детства поощряли мою страсть к писательству.

И конечно, моей жене Лиз, чья неизменная любовь, поддержка, руководство, ум и дружба сделали возможным появление этой книги.

Об источниках

Сведения, изложенные в данной книге, основаны на сотнях интервью, публикаций и исследований. Многие источники указаны в самом тексте или приведены в примечаниях, равно как и ссылки на литературу для дополнительного чтения.

Большинству людей, располагавшими ключевыми сведениями по тому или иному вопросу, а также авторам важнейших исследований было предоставлено краткое изложение материала с просьбой просмотреть собранные мной факты. Каждому из них была предоставлена возможность дать дополнительные комментарии, указать на возможные несоответствия, а также высказать любые замечания относительно подачи информации. Многие такие комментарии представлены в примечаниях. (Ни один из источников не имел доступа к полному тексту книги; все комментарии основаны на составленных мной конспектах.) В целях верификации претензий независимыми фактчекерами была проведена тщательная проверка соответствующих документов.

По ряду причин некоторые источники пожелали остаться неизвестными. В трех случаях личная информация была опущена или изменена в целях сохранения конфиденциальности или по другим соображениям.

Об авторе

Чарлз Дахигг – репортер газеты «New York Times» у лауреат Пулитцеровской премии, премии Национальной академии наук, премии «Национальная журналистика» и премии имени Джорджа Полка. Автор книги «Сила привычки». Чарлз – выпускник Гарвардской школы бизнеса и Йельского колледжа. Живет в Бруклине с женой и двумя детьми

charlesduhigg.com

Facebook.com/charlesduhigg

@cduhigg

notes

Примечания

1

Католическое движение, основанное в 1882 году и принимающее активное участие в политической и социальной жизни США. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, примеч. пер.

2

Сегодня это учреждение называется Медицинский центр имени Ошнера (Ochsner Medical Center).

3

Richard L. Strub, «Frontal Lobe Syndrome in a Patient with Bilateral Globus Pallidus Lesions», Archives of Neurology 46, № 9 (1989): 1024-27.

4

Michel Habib, «Athymhormia and Disorders of Motivation in Basal Ganglia Disease», The Journal of Neuropsychiatry & Clinical Neurosciences 16, № 4 (2004): 509-24.

5

Вот как описывает полосатое тело Маурисио Дельгадо, невролог из Ратгерского университета: «Полосатое тело – входной блок более крупной структуры, базальных ганглий. Я говорю „входной блок“, потому что полосатое тело получает информацию от разных отделов мозга, выполняющих различные функции, вследствие чего находится в наилучшем положении для оказания влияния на поведение. Базальные ганглии и, в свою очередь, полосатое тело играют важнейшую роль в регуляции таких аспектов поведения, как моторика (дефекты в этой структуре распространены при болезни Паркинсона), познание и мотивация. Согласно одной из теорий о функциях полосатого тела и его роли в мотивации (а именно, обработке данных о вознаграждении), полосатое тело собирает сведения о возможном вознаграждении, после чего использует их для принятия поведенческих решений, предоставляя мозгу оперативную информацию о соответствии этого вознаграждения предварительным ожиданиям».

6

Oury Monchi et al., «Functional Role of the Basal Ganglia in the Planning and Execution of Actions», Annals of Neurology 59, № 2 (2006): 257-64; Edmund T. Rolls, «Neurophysiology and Cognitive Functions of the Striatum», Revue Neurologique 150 (1994): 648-60; Patricia S. Goldman-Rakic, «Regional, Cellular, and Subcellular Variations in the Distribution of D_1, and D_5, Dopamine Receptors in Primate Brain», The Journal of Neuroscience 15, № 12 (1995): 7821- 36; Bradley Voytek, Robert T. Knight, «Prefrontal Cortex and Basal Ganglia Contributions to Working Memory», Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107, № 42 (2010): 18167-72.

7

Разобраться в том, какое влияние травмы головного мозга могут оказывать на поведение, мне помогла книга Julien Bogousslavsky & Jeffrey L. Cummings, Behavior and Mood Disorders in Focal Brain Lesions (Cambridge: Cambridge University Press, 2000).

8

У больных болезнью Паркинсона часто наблюдается поражение черной субстанции – области, сообщающейся с полосатым телом. R. K. B. Pearce et al., «Dopamine Uptake Sites and Dopamine Receptors in Parkinson’s Disease and Schizophrenia», European Neurology 30, supplement 1 (1990): 9-14; Philip Seeman et al., «Low Density of Dopamine D_4 Receptors in Parkinson’s, Schizophrenia, and Control Brain Striata», Synapse 14, № 4 (1993): 247-53; Philip Seeman et al., «Human Brain D_1 and D_2 Dopamine Receptors in Schizophrenia, Alzheimer’s, Parkinson’s, and Huntington’s Diseases», Neuropsychopharmacology 1, № 1 (1987): 5-15.

9

В психологии мотивации – внутреннее побуждение; импульс к действию. В более общем смысле – внутренняя энергия, энтузиазм.

10

Жизненная сила (фр.).

11

Mauricio R. Delgado et al., «Tracking the Hemodynamic Responses to Reward and Punishment in the Striatum», Journal of Neurophysiology 84, № 6 (2000): 3072-77.

12

В некоторых версиях этого эксперимента за правильную догадку полагалось небольшое финансовое вознаграждение, а за неправильную – штраф. В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Дельгадо более подробно рассказал о своих экспериментах: «Целью этих первых исследований явилось изучение нейронной цепи, отвечающей за реакцию на вознаграждение. Из экспериментов на животных мы знали, что в обработке информации о вознаграждении задействованы определенные отделы мозга. Но о том, как эта информация преобразуется в человеческом мозге, о том, как он реагирует на наиболее распространенные вознаграждения – например деньги – было известно очень немногое. Последнее, кстати, особенно важно для понимания различных типов поведенческой зависимости, в частности патологического пристрастия к азартным играм. Таким образом, прежде всего мы решили выяснить, что происходит в мозгу, когда участники выигрывают и проигрывают небольшие суммы денег в результате верных и неверных догадок соответственно.

Наблюдаемый нами паттерн характерен для реакции на вознаграждение. Мы видим активность в полосатом теле (как в дорсальной, так и в вентральной его части). Реакция представляет собой повышение активности в самом начале раунда, когда на мониторе появляется знак вопроса, и испытуемые начинают гадать. Мы предположили, что это отражает предвосхищение потенциального вознаграждения. Данная гипотеза находит поддержку в других исследованиях с использованием этой задачи (см. Delgado et al., 2004, Leotti & Delgado, 2011), а также работах Брайана Натсона (Brian Knutson, 2001). Испытуемые пока не знают, верна их догадка или нет, ведет она к выигрышу или проигрышу. Таким образом, повышение активности характерно для обоих типов догадок. Наконец на экране отображается правильный ответ. Изменение паттерна говорит о том, что полосатое тело различает положительный и отрицательный результат – выигрыш или проигрыш. В случае выигрыша отмечается усиление активности, в случае проигрыша – ее снижение.

Одна из интерпретаций полученных нами данных гласит, что полосатое тело кодирует ценность результата. Согласно более общему объяснению, принимающему во внимание все нейронные входы и выходы этой структуры, полосатое тело получает информацию о результате/вознаграждении, сопоставляет ее с ожиданиями (например, правильно вы угадали или ошиблись, загадав крупную карту) и дает возможность системе скорректировать или выработать следующее решение (например, в следующий раз загадать карту помельче)».

13

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Дельгадо пояснил следующее: «Было проведено три эксперимента, посвященных этому вопросу… В первом (Tricomi et al., 2004) участникам показывали два круга. Увидев желтый круг, испытуемые должны были выбрать кнопку 1 или 2. За каждый правильный ответ полагался денежный приз. Увидев синий круг, испытуемые могли нажать любую кнопку (моторный контроль) – в данном случае выбор кнопки не имел никакого отношения к вознаграждению; оно носило произвольный характер. На самом деле вознаграждение носило произвольный характер в обоих случаях. Тем не менее если субъекты искренне верили, что выбор кнопки имеет значение – как в раундах с желтым кругом, – активность полосатого тела оказывалась намного сильнее. Эксперимент показал: реакция на вознаграждение была более выражена, когда участники испытывали чувство контроля над ситуацией.

Второй эксперимент включал угадывание карт (Delgado et al., 2005). Перед началом каждого раунда участникам предлагали подсказку (например, круг), указывающую на старшую или мелкую карту. Методом проб и ошибок испытуемым предстояло установить, что именно обозначала подсказка. Результаты эксперимента говорили о том, что активность полосатого тела связана не только с обработкой ценности вознаграждения, но и с активным анализом любой доступной информации о нем…

В ходе третьего эксперимента (Leotti & Delgado, 2005) мы предлагали испытуемым, скажем, две подсказки – квадрат и круг. Квадрат обозначал выбор 50/50. Выбор правильного варианта сопровождался вознаграждением (проигрыш как таковой отсутствовал; испытуемый либо получал приз, либо не получал). Субъекты считали, что все „зависит“ от них – совсем как тот молодой человек, который надеялся „переиграть компьютер“. Второй тип раундов предполагал отсутствие выбора. Испытуемым показывали круг; в этом случае выбор делал компьютер. Если компьютер оказывался прав, испытуемые получали вознаграждение. Таким образом, получить вознаграждение можно было в обоих типах раундов. Единственное отличие – в первом случае выбор делали сами испытуемые, во втором – компьютер. Первый тип раундов требовал больше усилий (фактический выбор), хотя предусматривал аналогичное вознаграждение. Что интересно, испытуемые предпочитали именно его. Активность в полосатом теле возникала одновременно с предъявлением квадрата (но не круга). Иными словами, как только участники обнаруживали, что могут делать выбор самостоятельно, мы регистрировали активность в этой области мозга. Это свидетельствует о том, что сама возможность выбора может носить вознаграждающий характер».

14

Тем, кого интересует дополнительная информация по экспериментам Дельгадо, могу порекомендовать следующие статьи: Elizabeth M. Tricomi, Mauricio R. Delgado, Julie A. Fiez, «Modulation of Caudate Activity by Action Contingency», Neuron 41, № 2 (2004): 281-92; Mauricio R. Delgado, M. Meredith Gillis, Elizabeth A. Phelps, «Regulating the Expectation of Reward via Cognitive Strategies», Nature Neuroscience 11, № 8 (2008): 880-81; Laura N. Martin, Mauricio R. Delgado, «The Influence of Emotion Regulation on Decision-Making Under Risk», Journal of Cognitive Neuroscience 23, № 9 (2011): 2569-81; Lauren A. Leotti, Mauricio R. Delgado, «The Value of Exercising Control over Monetary Gains and Losses», Psychological Science 25, № 2 (2014): 596–604; Lauren A. Leotti, Mauricio R. Delgado, «The Inherent Reward of Choice», Psychological Science 22 (2011): 1310-18.

15

«Self-Employment in the United States», Monthly Labor Review, U.S. Bureau of Labor Statistics, 09/2010, http://www.bls.gov/opub/mlr/2010/09/art2full.pdf.

16

Согласно данным исследования, проведенного Счетной палатой США в 2006 году, доля временных рабочих составляла 31 %.

17

Michelle Conlin et al., «The Disposable Worker», Bloomberg Business, 7/01/2010.

18

Lauren A. Leotti, Sheena S. Iyengar, Kevin N. Ochsner, «Born to Choose: The Origins and Value of the Need for Control», Trends in Cognitive Sciences 14, № 10 (2010): 457-63.

19

Diana I. Cordova, Mark R. Lepper, «Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice», Journal of Educational Psychology 88, № 4 (1996): 715; Judith Rodin, Ellen J. Langer, «Long-term Effects of a Control-Relevant Intervention with the Institutionalized Aged», Journal of Personality and Social Psychology 35, № 12 (1977): 897; Rebecca A. Henry, Janet A. Sniezek, «Situational Factors Affecting Judgments of Future Performance», Organizational Behavior and Human Decision Processes 54, № 1 (1993): 104-32; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, Alyson J. Smith, «The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance», Personality and Social Psychology Bulletin 25, № 11 (1999): 1405-16; Jack W. Brehm, «Postdecision Changes in the Desirability of Alternatives», The Journal of Abnormal and Social Psychology 52, № 3 (1956): 384; Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, vol. 2 (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962); Daryl J. Bem, «An Experimental Analysis of Self-Persuasion», Journal of Experimental Social Psychology 1, № 3 (1965): 199–218; Louisa C. Egan, Laurie R. Santos, Paul Bloom, «The Origins of Cognitive Dissonance Evidence from Children and Monkeys», Psychological Science 18, № 11 (2007): 978-83.

20

E. J. Langer, J. Rodin, «The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting», Journal of Personality and Social Psychology 34, № 2 (1976): 191-98.

21

Margaret W. Sullivan, Michael Lewis, «Contextual Determinants of Anger and Other Negative Expressions in Young Infants», Developmental Psychology 39, № 4 (2003): 693.

22

Lauren A. Leotti, Mauricio R. Delgado, «The Inherent Reward of Choice», Psychological Science (2011).

23

Там же.

24

Erika A. Patall, Harris Cooper, Jorgianne Civey Robinson, «The Effects of Choice on Intrinsic Motivation and Related Outcomes: A Meta-Analysis of Research Findings», Psychological Bulletin 134, № 2 (2008): 270; Deborah J. Stipek, John R. Weisz, «Perceived Personal Control and Academic Achievement», Review of Educational Research 51, № 1 (1981): 101-37; Steven W. Abrahams, «Goal-Setting and Intrinsic Motivation: The Effects of Choice and Performance Frame-of-Reference» (PhD diss., Columbia University, 1989); Teresa M. Amabile, Judith Gitomer, «Children’s Artistic Creativity Effects of Choice in Task Materials», Personality and Social Psychology Bulletin 10, № 2 (1984): 209-15; D’Arcy A. Becker, «The Effects of Choice on Auditors’ Intrinsic Motivation and Performance», Behavioral Research in Accounting 9 (1997); Dan Stuart Cohen, «The Effects of Task Choice, Monetary, and Verbal Reward on Intrinsic Motivation: A Closer Look at Deci’s Cognitive Evaluation Theory» (PhD diss., Ohio State University, 1974); Diana I. Cordova, Mark R. Lepper, «Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice», Journal of Educational Psychology 88, № 4 (1996): 715; Hsiao d’Ailly, «The Role of Choice in Children’s Learning: A Distinctive Cultural and Gender Difference in Efficacy, Interest, and Effort», Canadian Journal of Behavioural Science 36, № 1 (2004): 17; Edward L. Deci, The Psychology of Self-Determination (New York: Free Press, 1980); J. B. Detweiler, R. J. Mendoza, M. R. Lepper, «Perceived Versus Actual Choice: High Perceived Choice Enhances Children’s Task Engagement», 8th Annual Meeting of the American Psychological Society, San Francisco, 1996; John J. M. Dwyer, «Effect of Perceived Choice of Music on Exercise Intrinsic Motivation», Health Values: The Journal of Health Behavior, Education and Promotion 19, № 2 (1995): 18–26; Gregory G. Feehan, Michael E. Enzle, «Subjective Control over Rewards: Effects of Perceived Choice of Reward Schedule on Intrinsic Motivation and Behavior Maintenance», Perceptual and Motor Skills 72, № 3 (1991): 995-1006; Terri Flowerday, Gregory Schraw, Joseph Stevens, «The Role of Choice and Interest in Reader Engagement», The Journal of Experimental Education 72, № 2 (2004): 93-114; Claus A. Hallschmidt, «Intrinsic Motivation: The Effects of Task Choice, Reward Magnitude and Reward Choice» (PhD diss., University of Alberta, 1977); Sheena S. Iyengar, Mark R. Lepper, «Rethinking the Value of Choice: A Cultural Perspective on Intrinsic Motivation», Journal of Personality and Social Psychology 76, № 3 (1999): 349; Keven A. Prusak et al., «The Effects of Choice on the Motivation of Adolescent Girls in Physical Education», Journal of Teaching in Physical Education 23, № 1 (2004): 19–29; Johnmarshall Reeve, Glen Nix, Diane Hamm, «Testing Models of the Experience of Self-Determination in Intrinsic Motivation and the Conundrum of Choice», Journal of Educational Psychology 95, № 2 (2003): 375; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, Alyson J. Smith, «The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance», Personality and Social Psychology Bulletin 25, № 11 (1999): 1405-16; Miron Zuckerman et al., «On the Importance of Self-Determination for Intrinsically-Motivated Behavior», Personality and Social Psychology Bulletin 4, № 3 (1978): 443-46.

25

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, полковник Роберт Грани, командующий Учебным центром для новобранцев КМП в Сан-Диего, писал: «С того момента, как новобранцы сходят с автобуса и ступают на желтые следы, они подвергаются определенной степени коллективного шока и стресса, призванного не только акцентировать командное взаимодействие и подчинение приказам, но и подчеркнуть тот факт, что они вступают в новую фазу своей жизни – фазу, в которой самоотверженная преданность друг другу ценится гораздо больше, нежели личные достижения. Сразу по прибытии, помимо медицинского осмотра и стрижки, новобранец проходит проверку на предмет контрабанды, решает практические задачи, связанные с обработкой административных данных, и получает одежду. После этого ему разрешается позвонить домой и уведомить своих родителей или другое ответственное лицо, что он благополучно прибыл в пункт подготовки».

26

Высший по званию офицер корпуса морской пехоты США; подчиняется непосредственно военно-морскому министру и отвечает за всю деятельность корпуса, включая руководство, дисциплину, внутреннюю организацию и подготовку новобранцев.

27

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, полковник Грани отозвался о реформах Крулака следующим образом: «В основе серии реформ лежало внедрение в обучение новобранцев элемента ценностно-ориентированной подготовки, с одной стороны, и введение Горнила – с другой. Наряду с повышением самомотивации и оттачиванием лидерских качеств, реформы были направлены на развитие способности к взаимодействию, формирование стремления подчиняться, а также закрепление основных человеческих ценностей (честь, мужество, самоотверженность). Благодаря философии, которую стремился внедрить генерал Крулак, наши морские пехотинцы могли научиться принимать правильные ценностно-ориентированные решения как в военное, так и в мирное время».

28

Своим пониманием особенностей начальной подготовки новобранцев КМП США я обязан генералу Крулаку и майору Нилу Руджеро, начальнику отдела по связям с общественностью в пункте сбора и подготовки новобранцев КМП Сан-Диего/Западного вербовочного района. Много полезной информации я почерпнул из книги Thomas E. Ricks, Making the Corps (New York: Scribner, 2007). Другие использованные мной источники включают: Vincent Martino, Jason A. Santamaria, Eric K. Clemons, The Marine Corps Way: Using Maneuver Warfare to Lead a Winning Organization (New York: McGraw-Hill, 2005); James Woulfe, Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century (Novato, Calif.: Presidio Press, 2009); Jon R. Katzenbach, Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees (Boston: Harvard Business Press, 2000); Megan M. Thompson, Donald R. McCreary, Enhancing Mental Readiness in Military Personnel (Toronto: Defense Research and Development, 2006); Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, «Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training» (1984); Raymond W. Novaco et al., Psychological and Organizational Factors Related to Attrition and Performance in Marine Corps Recruit Training, №AR-001 (Seattle: Washington University Department of Psychology, 1979); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, «Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement», Cognitive Therapy and Research 6, № 4 (1982): 409-27.

29

Julian B. Rotter, «Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement», Psychological Monographs: General and Applied 80, № 1 (1966): 1; Timothy A. Judge et al., «Are Measures of Self-Esteem, Neuroticism, Locus of Control, and Generalized Self-Efficacy Indicators of a Common Core Construct?», Journal of Personality and Social Psychology 83, № 3 (2002): 693; Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum, 1982); Cassandra Bolyard Whyte, «High-Risk College Freshmen and Locus of Control», Humanist Educator 16, № 1 (1977): 2–5; Angela Roddenberry, Kimberly Renk, «Locus of Control and Self-Efficacy: Potential Mediators of Stress, Illness, and Utilization of Health Services in College Students», Child Psychiatry and Human Development 41, № 4 (2010): 353-70; Victor A. Benassi, Paul D. Sweeney, Charles L. Dufour, «Is There a Relation Between Locus of Control Orientation and Depression?», Journal of Abnormal Psychology 97, № 3 (1988): 357.

30

Alexandra Stocks, Kurt A. April, Nandani Lynton, «Locus of Control and Subjective Well-Being-a Cross-Cultural Study», Problems and Perspectives in Management 10, № 1 (2012): 17–25.

31

Копинг – действия, предпринимаемые человеком с целью борьбы со стрессом. – Примеч. науч. ред.

32

Claudia M. Mueller, Carol S. Dweck, «Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance», Journal of Personality and Social Psychology 75, № 1 (1998): 33.

33

Эксперимент профессора Дуэк, описанный в этой главе, главным образом был посвящен ее имплицитной теории интеллекта, а не локусу контроля. О роли этой работы в понимании локуса контроля она рассказала в ходе одного из интервью.

34

Тем, кого интересует более подробная информация об увлекательнейших исследованиях профессора Дуэк, могут порекомендовать: Carol S. Dweck, Ellen L. Leggett, «A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality», Psychological Review 95, № 2 (1988): 256; Carol S. Dweck, «Motivational Processes Affecting Learning», American Psychologist 41, № 10 (1986): 1040; Carol S. Dweck, Chi-yue Chiu, Ying-yi Hong, «Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word from Two Perspectives», Psychological Inquiry 6, № 4 (1995): 267-85; Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Random House, 2006).

35

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, полковник Джим Грани, командующий учебным центром для новобранцев КМП в Сан-Диего, писал, что «возможно, такие ситуации действительно имели место в то время, когда рассказавший эту историю морской пехотинец проходил курс начальной подготовки. Сегодня новобранцы не убирают столовые. Тем не менее этот сценарий наглядно иллюстрирует как методы, которыми широко пользуются инструкторы по строевой подготовке, так и уроки, которые они стремятся преподать новичкам».

36

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, официальный представитель КМП США подчеркнул, что во время прохождения Горнила новобранцы находятся под постоянным наблюдением и что территория, на которой проводятся учения, является собственностью КМП США. В Калифорнии Горнило проводят на базе Кэмп-Пендлтон; в Пэррис-Айленд, Южная Каролина – на территории старого аэродрома.

Полковник Джим Грани, командующий учебным центром для новобранцев КМП в Сан-Диего, писал: «Генерал Крулак ввел систему ценностно-ориентированной подготовки, а также финальное испытание для закрепления ее результатов. По словам Крулака, Горнило представляет собой кульминационное событие всей программы обучения и как таковое должно выполнять тройственную функцию. Во-первых, Горнило – это последняя возможность, когда инструктор может сказать новобранцу „годен“ или „негоден“. Во-вторых, Горнило „акцентирует все ключевые ценности, усвоенные в рамках курса начальной подготовки“… И, в-третьих, Горнило „смещает акцент с самодисциплины на то, что в бою самое главное – самоотверженность…“ Новобранца, не сумевшего пройти Горнило, переводят в другую роту, в составе которой он подвергается испытанию повторно. К исключению из корпуса морской пехоты прибегают только в том случае, если новобранец не справился с финальным заданием несколько раз подряд или получил травму, несовместимую со службой в армии».

Полковник Кристофер Нэш, командующий Батальоном оружия и полевой подготовки, писал: «Горнило – 54-часовое испытание на выносливость, знаменующее собой превращение гражданского лица в морского пехотинца США. В течение трех дней новобранцы проходят около 68 километров пешком, едят не более трех раз и спят менее четырех часов за ночь. Горнило ориентировано на основополагающие ценности и командное взаимодействие. За три дня новобранцы должны преодолеть 24 участка/препятствия, принять участие в трех ценностно-ориентированных дискуссиях и пройти два ночных испытания на выносливость. Ни одно из испытаний нельзя пройти одному. Горнило завершается 16-километровым маршем. В конце этого испытания новобранцам официально присваивают звание морского пехотинца».

37

Образ смерти (фигура в капюшоне с косой в руках).

38

Joey E. Klinger, «Analysis of the Perceptions of Training Effectiveness of the Crucible at Marine Corps Recruit Depot, San Diego» (PhD diss., Naval Postgraduate School, 1999); S. P. Dynan, Updating Tradition: Necessary Changes to Marine Corps Recruit Training (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); M. C. Cameron, Crucible Marine on Point: Today’s Entry-Level Infantry Marine (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); Michael D. Becker, «We Make Marines: Organizational Socialization and the Effects of ‘The Crucible’ on the Values Orientation of Recruits During US Marine Corps Training» (PhD diss., Indiana University of Pennsylvania, 2013); Benjamin Eiseman, «Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century», Military Review 80, № 1 (2000): 94; Terry Terriff, «Warriors and Innovators: Military Change and Organizational Culture in the US Marine Corps», Defense Studies 6, № 2 (2006): 215-47; Antonio B. Smith, United States Marine Corps’ Entry-Level Training for Enlisted Infantrymen: The Marginalization of Basic Warriors (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2001); William Berris, Why General Krulak Is the Marine Corps’ Greatest Strategic Leader (Carlisle Barracks, Penn.: U.S. Army War College, 2011); Terry Terriff, «Of Romans and Dragons: Preparing the US Marine Corps for Future Warfare», Contemporary Security Policy 28, № 1 (2007): 143-62; Marie B. Caulfield, Adaptation to First Term Enlistment Among Women in the Marine Corps (Boston: Veterans Administration Medical Center, 2000); Craig M. Kilhenny, «An Organizational Analysis of Marine Corps Recruit Depot, San Diego» (PhD diss., Naval Postgraduate School, 2003); Larry Smith, The Few and the Proud: Marine Corps Drill Instructors in Their Own Words (New York: W. W. Norton, 2007); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, «Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement», Cognitive Therapy and Research 6, № 4 (1982): 409-27; Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, The Marine Corps Basic Training Experience: Psychosocial Predictors of Performance, Health, and Attrition (San Diego: Naval Health Research Center, 1983); Ross R. Vickers Jr., Terry L. Conway, «Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training» (Annual Meeting of the American Psychological Association: Toronto, Canada (24–28/08/1984); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, Irwin G. Sarason, Generalized Expectancies, Life Experiences, and Adaptation to Marine Corps Recruit Training (Seattle: Washington University: Department of Psychology, 1980); R. R. Vickers Jr. et al., The Marine Corps Training Experience: Correlates of Platoon Attrition Rate Differences (San Diego: Naval Health Research Center, 1983).

39

Rosalie A. Kane et al., «Everyday Matters in the Lives of Nursing Home Residents: Wish for and Perception of Choice and Control», Journal of the American Geriatrics Society 45, № 9 (1997): 1086-93; Rosalie A. Kane et al., «Quality of Life Measures for Nursing Home Residents», The Journals of Gerontology Series A: Biological Sciences and Medical Sciences 58, № 3 (2003): 240-48; James R. Reinardy, Rosalie A. Kane, «Anatomy of a Choice: Deciding on Assisted Living or Nursing Home Care in Oregon», Journal of Applied Gerontology 22, № 1 (2003): 152-74; Robert L. Kane, Rosalie A. Kane, «What Older People Want from Long-Term Care, and How They Can Get It», Health Affairs 20, № 6 (2001): 114-27; William J. McAuley, Rosemary Blieszner, «Selection of Long-Term Care Arrangements by Older Community Residents», The Gerontologist 25, № 2 (1985): 188-93; Bart J. Collopy, «Au- tonomy in Long Term Care: Some Crucial Distinctions», The Gerontologist 28, supplement (1988): 10–17; Elizabeth H. Bradley et al., «Expanding the Andersen Model: The Role of Psychosocial Factors in Long-Term Care Use», Health Services Research 37, № 5 (2002): 1221-42; Virginia G. Kasser, Richard M. Ryan, «The Relation of Psychological Needs for Autonomy and Relatedness to Vitality, Well-Being, and Mortality in a Nursing Home: Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged», Journal of Applied Social Psychology 29, № 5 (1999): 935-54; James F. Fries, «The Compression of Morbidity», The Milbank Memorial Fund Quarterly: Health and Society 83, № 4 (2005): 801-23; Richard Schulz, «Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged», Journal of Personality and Social Psychology 33, № 5 (1976): 563.

40

Бонвиван, человек, любящий жить в свое удовольствие, жизнелюб (фр.).

41

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хабиб подчеркнул, что говорить о непонимании чувств в данном случае едва ли корректно: «Проблема не в самих чувствах, а в их выражении. Пациенты помнят, что чувствовали раньше. На сегодняшний день не найдено никаких доказательств, что они больше к этому неспособны. Нам кажется, что чувства отсутствуют потому, что больные не выказывают стремления к удовлетворению. Это очень интересное наблюдение – по всей видимости, интенсивность чувств человека зависит от его способности стремиться к удовлетворению или вознаграждению».

42

Alex Roberts, «What a Real Study Group Looks Like», Yale School of Management, MBABlog, 31/08/2010, http:// som.yale.edu/what-real-study-group-looks.

43

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «С некоторыми ребятами из учебной группы я в итоге сдружилась, но гораздо более близкие отношения сложились у меня с конкурсной командой».

44

«Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition», Yale School of Management, 10/11/2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.

45

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Каждый раз мы сообща решали, стоит ли принять участие в конкурсе. Любой конкурс – это отдельная команда, отдельный процесс. Мне просто повезло, что я систематически работала с одной командой».

46

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал, что «основной задачей „People Analytics“ является тщательное изучение ключевых факторов, определяющих Здоровье, Благополучие и Продуктивность сотрудников „Google“… Решения о найме и повышении контролирует не какой-то один отдел, а все гуглеры сообща, включая менеджеров и пр.». Дополнительную информацию касательно принятого в «Google» подхода к управлению кадрами см.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, Jeremy Shapiro, «Competing On Talent Analytics», Harvard Business Review 88, № 10 (2010): 52–58; John Sullivan, «How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR», ERE Media, 25/02/2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, «How Google Sold Its Engineers On Management», Harvard Business Review 91, № 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, «Google’s Quest To Build A Better Boss», The New York Times, 12/03/2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights From Inside Google That Will Transform The Way You Live And Lead (New York: Twelve, 2015).

47

В 2007, 2008, 2012, 2013 и 2014 годах «Google» занимал первое место (по версии журнала Fortune).

48

Название объясняется тем, что, по мнению «Google», хорошее управление необходимо компании так же, как человеку – кислород.

49

Исследователи обнаружили, что хороший менеджер должен 1) быть хорошим коучем; 2) вдохновлять и не заниматься микроменеджментом; 3) проявлять интерес к успехам и благополучию своих подчиненных; 4) быть ориентированным на результат; 5) уметь слушать и делиться информацией; 6) помогать сотрудникам в профессиональном развитии; 7) иметь четкое представление о целях и стратегии; 8) обладать ключевыми техническими навыками. – Примеч. автора.

50

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «До того как попасть в „Аристотель“, я принимала участие в нескольких проектах. Вот моя краткая биография, которой я пользуюсь для внутренних целей: „Джулия Розовски присоединилась к команде „People Analytics“ в августе 2012 года. Во время работы в „Google“ Джулия консультировала команды по вопросам кадрового планирования и разработки стратегий, занималась анализом влияния программ гибкой организации труда, а также проводила исследования, посвященные расширению прав и возможностей руководителей. В настоящее время она является менеджером проекта „Аристотель“, направленного на повышение эффективности команд в „Google“. До прихода в „Google“ Джулия сотрудничала с профессорами Гарвардской бизнес-школы, проводившими исследования в сфере конкуренции и организационного поведения с акцентом на теорию игр, этику, финансовый контроль и организационную структуру. Ранее Джулия работала стратегическим консультантом в фирме по анализу рынка бутиков. Джулия имеет степень магистра по управлению бизнесом (Йельская школа менеджмента) и степень бакалавра в математике и экономике (Университет Тафтса)“».

51

В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Первое, что нам предстояло сделать, – это дать определение команде. Мы определили команду как группу людей, совместно работающих над проектами и стремящихся в достижению общей цели. Так как в нашей среде – среде, предполагающей взаимодействие между разными линиями подчинения, – иерархическое определение команды будет носить чересчур ограничивающий характер, мы должны были придумать способ систематически собирать данные как о самих командах, так и их членах. В конце концов нам пришлось делать это вручную: топ-менеджеры сообщали нам общую информацию о командах, а руководители этих команд – подробные сведения о входящих в их состав сотрудниках».

52

David Lyle Light Shields et al., «Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression», Sociology of Sport Journal 12 (1995): 324-36.

53

Более подробную информацию о нормах см.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, «Structural Characteristics of Norms», Current Studies in Social Psychology 301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., «The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, «Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control», Psychometrika 72, № 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., «Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender», Sex Roles 44, №№ 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, «The Development and Enforcement of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, Katherine M. White, «The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms», The British Journal of Social Psychology 38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, Antony S. R. Manstead, «Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The influence of Group Norms», European Journal of Social Psychology 27, № 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart, Stefanie E. Naumann, «Organizational Citizenship Behavior In Work Groups: A Group Norms Approach», Journal of Applied Psychology 89, № 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, «The Development And Enforcement Of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman, Francis J. Flynn, «The Influence Of Demographic Heterogeneity On The Emergence And Consequences Of Cooperative Norms In Work Teams», Academy of Management Journal 44, № 5 (2001): 956-74.

54

Sigal G. Barsade, «The Ripple Effect: Emotional Contagion And Its Influence On Group Behavior», Administrative Science Quarterly 47, № 4 (2002): 644–675; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Building The Emotional Intelligence Of Groups», Harvard Business Review 79, № 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Group Emotional Intelligence And Its Influence On Group Effectiveness», The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups and organizations (2001): 132-15; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, «The Emotional Reality Of Teams», Journal of Organizational Excellence 21, № 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, «Psychological Conditions Of Personal Engagement And Disengagement At Work», Academy of Management Journal 33, № 4 (1990): 692–724; Tom Postmes, Russell Spears, Sezgin Cihangir, «Quality Of Decision Making And Group Norms», Journal of Personality and Social Psychology 80, № 6 (2001): 918; Chris Argyris, «The Incompleteness Of Social-Psychological Theory: Examples From Small Group, Cognitive Consistency, And Attribution Research», American Psychologist 24, № 10 (1969): 893; James R. Larson, Caryn Christensen, «Groups As Problem-Solving Units: Toward A New Meaning Of Social Cognition», British Journal of Social Psychology 32, № 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al. «The Constructive, Destructive, And Reconstructive Power Of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34.

55

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Такое впечатление учебная группа производила время от времени. Не всегда».

56

В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Мы хотели протестировать как можно больше групповых норм. Но на этапе тестирования мы еще не знали, что как окажется важнее кто. Анализ статистических моделей показал: нормы действительно были самыми важными, причем ключевую роль играли пять тем».

57

Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error», The Journal of Applied Behavioral Science 32, № 1 (1996): 5-28; Druskat, Wolff, «Group Emotional Intelligence», 132-55; David W. Bates et al., «Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention», Journal of the American Medical Association 274, № 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., «Systems Analysis of Adverse Drug Events», Journal of the American Medical Association 274, № 1 (1995): 35–43.

58

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Это не МОЕ наблюдение, что ошибки возникают из-за сложности системы (в сочетании с гетерогенностью пациентов)… Я всего лишь глашатай, который старается донести эту точку зрения до определенной аудитории. Конечно, возможности упустить нечто важное возникают постоянно. Следовательно, основная задача должна заключаться в развитии осведомленности и командного взаимодействия как способа вовремя заметить, исправить и предотвратить вероятные промахи».

59

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Моя главная цель состояла в том, чтобы выяснить, варьирует ли межличностный климат в других организациях так же, как в больницах. Особый интерес для меня представляли его вариации среди групп одной и той же организации. Позже я назвала это психологической безопасностью. Кроме того, я хотела узнать, связаны ли эти различия – если таковые действительно имели место – с различиями в учебном поведении (и производительности)». Более подробно об исследованиях Эдмондсон см.: Amy C. Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly 44, № 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard, Amy C. Edmondson, «Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams», Journal of Organizational Behavior 27, № 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, Karen S. Cook, «Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens», Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches 10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, Gary P. Pisano, «Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals», Administrative Science Quarterly 46, № 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker, Amy C. Edmondson, «Why Hospitals Don’t Learn from Failures», California Management Review 45, №. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review 86, №№ 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, «A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams», Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson, Kathryn S. Roloff, «Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams», Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches 34 (2009): 183–208.

60

Amy C. Edmondson, «Psychological Safety And Learning Behavior In Work Teams», Administrative science quarterly 44, № 2 (1999): 350-83.

61

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Статьи Эдмондсон о психологической безопасности подсказали нам, как сгруппировать важные нормы, которые мы выявили, в мета-темы. Просматривая материалы о психологической безопасности, мы заметили, что такие нормы, как отсутствие негативных последствий в случае неудачи, уважение чужого мнения, отсутствие противодействия со стороны других членов команды, по сути, представляют собой элементы психологической безопасности. Она стала одной из наших пяти ключевых тем, наряду с общей надежностью, структурой/ясностью, значимостью работы и последствиями».

62

Вечерняя музыкально-юмористическая передача, которая выходит по субботам на американском канале NBC, одна из самых популярных программ в истории телевидения США. В России транслировалась на канале «MTV Россия» в 2005 году под названием «Субботняя лихорадка».

63

Разобраться во всех нюансах создания шоу «Saturday Night Live» и его существования на первых порах мне помогли те сценаристы и актеры, которые любезно согласились побеседовать со мной, а также: Tom Shales, James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live» (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone» Visits «Saturday Night Live» (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill, Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live» (San Francisco: Untreed Reads, 2011).

64

Национальный парк, расположенный в юго-восточной части Калифорнии.

65

70-этажный небоскреб в Мидтауне Манхэттена, центральный объект Рокфеллеровского центра. С 2015 года носит название «30 Rockfeller Center». В здании расположена штаб-квартира NBS Universal, снимаются многочисленные сериалы и передачи.

66

В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Для меня это были очень яркие переживания, ведь я никогда не жил в Нью-Йорке и никогда не работал над юмористическими программами. Многие из нас были новичками на Манхэттене и в качестве таковых старались держаться вместе – не только потому, что тогдашний Нью-Йорк был своего рода опасным или страшным, но и потому, что мы практически никого не знали. К тому же мы только и делали, что думали о нашем шоу. В то время большинству из нас было лет 25–30. Мы вместе ели в ресторанах и вместе ходили по барам. Даже выходя из студии, мы не расставались. Мы везде ходили скопом и постоянно старались друг друга рассмешить».

67

Malcolm Gladwell, «Group Think: What Does Saturday Night Live Have in Common with German Philosophy?», The NewYorker, 2/12/2002.

68

Donelson Forsyth, Group Dynamics (Boston; Cengage Learning, 2009).

69

Alison Castle, Saturday Night Live: The Book (Reprint, Cologne: Taschen, America, 2015).

70

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Биттс писала: «Моя шутка о холокосте, которая, конечно, была рассказана мимоходом, к слову – другого способа рассказывать шутки не существует – не имела ни малейшего отношения к сценаристам шоу. Ее точная формулировка была такова: „Представьте, если бы Гитлер не убил шесть миллионов евреев, как трудно было бы найти квартиру в Нью-Йорке“. Это была шутка о том, как сложно снять квартиру в Нью-Йорке, намек на большую еврейскую общину и этнические чувства в общем, а-ля „Не обязательно быть евреем, чтобы любить ржаной хлеб Леви. Хотя это бы не помешало“. Ничего личного. Мэрилин Миллер обиделась при одном упоминании Гитлера и холокоста, которые для нее в принципе не могли быть предметом шуток и острот… [Что касается] конкуренции среди сценаристов, не то чтобы ее не было – она была – но… у каждого был шанс отыграться на следующей неделе. Кроме того, другие сценаристы, да и все в целом, несмотря на борьбу за эфирное время, одобрение Лорна, зрительские симпатии и т. д., всегда были готовы поддержать коллег в их начинаниях и искренне сочувствовали неудачам друг друга. Никто не ходил, потирая руки от удовольствия, и не говорил „ха-ха, твой скетч вырезали, а мой показали, так-то вот!“. Наоборот, мы желали „удачи в следующий раз“. Думаю, все чувствовали себя частью одной большой семьи, может быть неблагополучной, но все-таки дружной. Я бы сказала, что в „SNL“ – во всяком случае, в то время, когда была я – ревности, соперничества, конкуренции и групповщины было куда меньше, чем в любой самой обычной школе».

71

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «Я злился не из-за этого персонажа, не из-за сценариев. Мы не разговаривали по причинам, которые я, правда, не помню. Некоторое время я действительно не писал с ней (и для нее), но потом – думаю, нам потребовалось порядка трех шоу – мы оба осознали, что страдает наша работа. Поскольку вместе у нас выходило лучше, чем по отдельности, мы зарыли топор войны и снова начали сотрудничать».

72

Евреи, массово переселявшиеся из России в США в конце XIX – начале XX века, открыли с 1920-х по 1970-е годы в Катскильских горах штата Нью-Йорк, излюбленном месте отдыха жителей этого штата, сеть отелей. Так у Катскильских гор возник разговорный вариант названия гор – Jewish Alps (Еврейские Альпы). – Примеч. науч. ред.

73

В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Я бы сказал, что у некоторых – не всех – комедийных сценаристов и стендап-комиков засела в душе либо печаль, либо злость. Эти чувства и подстегивают их творчество. И те и другие остры на язык. Ко всему прочему, стендап-комики привыкли к тому, что их все время перебивают. Собственно, именно поэтому они не только умеют говорить смешные вещи, но и запросто могут уколоть враждебным (но забавным) замечанием… Хотя мы любили друг друга, атмосфера в „SNL“, бывало, дышала конкуренцией – нас было десять сценаристов, ровно столько скетчей попадало в эфир, а потому мы из кожи вон лезли, лишь бы написать выигрышный скетч или снять (в моем случае) лучшую короткометражку».

74

Правильные ответы приведены в примечаниях.

75

Правильные ответы (по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла): огорчение, решимость, осторожность, скептичность. Фотографии заимствованы из следующих публикаций: Simon Baron-Cohen et al., «Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome», Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, № 7 (1997): 813-22; Simon Baron-Cohen et al., «The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism», Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, № 2 (2001): 241-51.

76

Anita Williams Woolley et al., «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups», Science 330, № 6004 (2010): 686-88.

77

Anita Woolley, Thomas Malone, «What Makes a Team Smarter? More Women», Harvard Business Review 89, № 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear, Anita Williams Woolley, «The Role of Gender in Team Collaboration and Performance», Interdisciplinary Science Reviews 36, № 2 (2011): 146-53; David Engel et al., «Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face», PloS One 9, № 12 (2014); Anita Williams Woolley, Nada Hashmi, «Cultivating Collective Intelligence in Online Groups», in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso, Anita Williams Woolley, «Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration», Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, «Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups», Science 330, № 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., «Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance», Social Neuroscience 2, № 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, «Group Intelligence, Teamwork, and Productivity», Research Technology Management 55, № 2 (2012): 7.

78

Baron-Cohen et al., «‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version», 241-51.

79

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «[Майклз] любил, когда на странице стояло много инициалов – значит, говорил он, в этом сценарии множество самых разнообразных мыслей и чувств. Я убежден, что шоу идет вот уже сорок лет только потому, что Лорн – настоящий гений, когда дело касается распознавания таланта и соответствия веяниям времени. Он, как никто другой, умеет заставлять людей (одновременно поддерживая и развивая индивидуальность каждого) работать друг с другом так, чтобы в итоге получалось нечто большее, нежели сумма отдельных составляющих».

80

В сценарии, который дошел до эфира, О’Донохью говорит: «Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! Сердце! Сердце! О боже, какая боль! О боже, какая боль! О боже, какая боль!» Необходимо отметить, что идею о депрессивных книгах для детей первым предложил О’Донохью, а не Гарретт.

81

Своим пониманием подробностей крушения рейса 447 я обязан многочисленным экспертам, в том числе Уильяму Лонгавишу, Стиву Каснеру, Кристоферу Уикенсу и Мике Эндсли. Многие сведения я почерпнул из следующих публикаций: William Langewiesche, «The Human Factor», Vanity Fair, 10/2014; Nicola Clark, «Report Cites Cockpit Confusion in Air France Crash», New York Times, 6/07/2012; Nicola Clark, «Experts Say Pilots Need More Air Crisis Training», New York Times, 21/11/2011; Kim Willsher, «Transcripts detail the final moments of flight from Rio», Los Angeles Times, 16/10/2011; Nick Ross, Neil Tweedie, «Air France Flight 447: ‘Damn it, we’re going to crash», The Daily Telegraph, 1/05/2012; «Air France flight 447: when all else fails, you still have to fly the airplane», Aviation Safety, 1/03/2011; «Concerns over recovering AF447 recorders», Aviation Week, 3/06/2009; Flight crew operating manual, Airbus 330 – Systems – Maintenance System; Tim Vasquez, «Air France Flight 447: A detailed meteorological analysis», Weather Graphics, 3/06/2009, http://www.weathergraphics.com/tim/af447/; Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies, «Air France Flight #447: did weather play a role in the accident?», Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies, 1/06/2009, http://cimss.ssec.wisc.edu/goes/blog/archives/2601; Richard Woods, Matthew Campbell, «Air France 447: The computer crash», The Times, 7/06/2009; «AF 447 may have come apart before crash: experts», Associated Press,3/06/2009; Wil S. Hylton, «What Happened to Air France Flight 447?», The New York Times Magazine, 4/05/2011; «Accident description F-GZCP», Flight Safety Foundation; «List of passengers aboard lost Air France flight», Associated Press, 4/06/2009; «Air France Jet ‘Did Not Break Up In Mid-Air’, Air France Crash: First Official Airbus A330 Report Due By Air Investigations And Analysis Office», Sky News, 2/07/2009; Matthew Wald, «Clues Point to Speed Issues in Air France Crash», The New York Times, 7/06/2009; Air France, «AF447 Pitot probes», 22/10/2011, http://corporate.airfrance.com/en/press/af-447-rio-paris-cdg/pitot-probes/; Edward Cody, «Airbus Recommends Airlines Replace Speed Sensors», The Washington Post, 31/07/2009.; Jeff Wise, «What Really Happened Aboard Air France 447», Popular Mechanics, 6/12/2011; David Kaminski-Morrow, «AF447 stalled but crew maintained nose-up attitude», Flight International, 27/05/2011; David Talbot, «Flight 447’s Fatal Attitude Problem», Technology Review, 27/05/2011; Glenn Pew, «Air France 447 – How Did This Happen?», AvWeb, 27/05/2011; Bethany Whitfield, «Air France 447 Stalled at High Altitude, Official BEA Report Confirms», Flying, 27/05/2011; Peter Garrison, «Air France 447: Was it a Deep Stall?», Flying, 1/06/2011; Gerald Traufetter, «Death in the Atlantic: The Last Four Minutes of Air France Flight 447», Spiegel Online, 25/02/2010; Nic Ross, Jeff Wise, «How Plane Crash Forensics Lead to Safer Aviation», Popular Mechanics, 18/12/2009; Interim report on the accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris (Paris: Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile (BEA), 2012); Interim report № 3: on the accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris (Paris: BEA, 2011); Final report on the accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris (Paris: BEA, 2012); «Appendix 1 to Final report on the accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 registered F-GZCP operated by Air France flight AF 447 Rio de Janeiro – Paris» (Paris: BEA, 06.2012); Lost: The Mystery of Flight 447, BBC One, 06/2010; «Crash of Flight 447», Nova, 2010; «Air France 447, One Year Out», Nova, 2010.

82

Авиакомпания «Air France» считает некорректным рассматривать ошибку пилота как основную причину крушения рейса 447. (Данную точку зрения оспаривают многочисленные авиационные эксперты.) «Air France» был предоставлен полный перечень вопросов, касающихся подробностей, которые описаны в этой главе. Тем не менее компания отказалась комментировать моменты, выходящие за рамки официального отчета о гибели рейса 447, опубликованном Бюро по расследованию и анализу безопасности гражданской авиации (Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile, BEA) – французским правительственным агентством, ответственным за расследование авиационных происшествий. В официальном заявлении представитель «Air France» писал: «Не следует забывать, что в отчете BEA, единственном официальном и публичном расследовании на сегодняшний день, рассматриваются многие из упомянутых вопросов [в этой главе]. Отчет доступен на сайте BEA на английском языке. В дополнение к нашим ответам мы можем лишь рекомендовать журналисту обратиться к материалам этого отчета».

83

В ответ на заданные вопросы представитель компании «Air France» отметил, что дальнемагистральные воздушные суда начали автоматизировать за двадцать лет до А330. Когда-то «экипаж включал бортинженера, который контролировал все системы самолета. На современных лайнерах бортинженеры не летают, однако необходимость слежения за бортовыми системами осталась. В настоящее время эта обязанность возложена на пилотов. Наконец, сегодня, как и раньше, в состав экипажа, совершающего длительный перелет, входит один или несколько дополнительных пилотов, что позволяет каждому летчику отдохнуть во время рейса».

84

Isabel Wilkerson, «Crash Survivor’s Psychic Pain May Be the Hardest to Heal», New York Times, 22/08/1987; Mike Householder, «Survivor of 1987 Mich. plane crash breaks silence», Associated Press, 15/05/2013.

85

Ken Kaye, «Flight 401 1972 Jumbo Jet Crash Was Worst Aviation Disaster in State History», Sun Sentinel, 29/12/ 1992.

86

99 человек погибли на месте. Двое скончались позже.

87

Aviation Safety Network, NTSB reports.

88

В ответ на заданные вопросы представитель «Air France» писал: «BEA не доказано, что кабрирование было обусловлено креном воздушного судна, скорее потерей показаний высоты, вертикальной скоростью при снижении 180 метров в минуту, шумом, уменьшением угла тангажа за несколько секунд до этого и т. д.».

89

Резкое падение подъемной силы в результате нарушения нормального обтекания крыла воздушным потоком; срыв потока с крыла.

90

В ответ на заданные вопросы представитель «Air France» писал: «Все изложенное – верно. Тем не менее отсутствие некоторых важных подробностей не позволяет получить максимально полное представление о данной фазе полета. Так, в начале инцидента сигнализация сваливания включалась и отключалась дважды, что могло заставить пилотов усомниться в ее исправности. Кроме того, в отчете BEA указано, что звуковые сигналы не всегда могут быть распознаны и часто подлежат игнорированию в первую очередь».

91

Zheng Wang, John M. Tchernev, «The „myth“ of media multitasking: Reciprocal dynamics of media multitasking, personal needs, and gratifications», Journal of Communication 62, № 3 (2012): 493–513; Daniel T. Willingham, Cognition: The Thinking Animal, 3rd ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson, 2007).

92

Juergan Kiefer et al., «Cognitive heuristics in multitasking performance», Center of Human-Machine Systems, Technische Universität Berlin, 2014, http://www.prometei.de/fileadmin/prometei.de/publikationen/Kiefer_eurocogsci2007.pdf.

93

Barnaby Marsh et al., «Cognitive Heuristics: Reasoning the Fast and Frugal Way», in The Nature of Reasoning, eds. J.P. Leighton, R.J. Sternberg (New York: Cambridge University Press, 2004); «Human Performance», Aerostudents, http://aerostudents.com/files/humanMachineSystems/humanPerformance.pdf.

94

Тем, кого интересует дополнительная информация по этому вопросу, я настоятельно рекомендую: Martin Sarter, Ben Givens, John P. Bruno, «The cognitive neuroscience of sustained attention: where top-down meets bottom-up», Brain Research Reviews 35, № 2 (2001): 146-60; Michael I. Posner, Steven E. Petersen, «The Attention System of the Human Brain», Annual Review of Neuroscience 13, № 1 (1990): 25–42; Eric I.Knudsen, «Fundamental components of attention», Annual Review of Neuroscience 30 (2007): 57–78; Steven E. Petersen, Michael I. Posner, «The attention system of the human brain: 20 years after», Annual Review of Neuroscience 35 (2012): 73; Raja Parasuraman, Robert Molloy, Indramani L. Singh, «Performance consequences of automation-induced ‘complacency’», The International Journal of Aviation Psychology 3, № 1 (1993): 1-23; Raymond S. Nickerson et al., Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); Christopher D. Wickens, «Attention in Aviation», University of Illinois at Urbana-Champaign Institute of Aviation, Research Gate, 02.1987, http://www.researchgate.net/publication/4683852_Attention_in_aviation; Christopher D. Wickens, «The psychology of aviation surprise: An 8 year update regarding the noticing of black swans», Proceedings of the 15th International Symposium on Aviation Psychology, 2009.

95

Ludwig Reinhold Geissler, «The measurement of attention», The American Journal of Psychology (1909): 473–529; William A. Johnston, Steven P. Heinz, «Flexibility and capacity demands of attention», Journal of Experimental Psychology: General 107, № 4 (1978): 420; Robin A. Barr, «How do we focus our attention?», The American Journal of Psychology (1981): 591–603.

96

G. R. Dirkin, «Cognitive Tunneling: Use of Visual Information Under Stress», Perceptual and Motor Skills 56, № 1 (1983): 191-98; David C. Foyle, Susan R. Dowell, Becky L. Hooey, «Cognitive Tunneling in Head-Up Display (HUD) Superimposed Symbology: Effects of Information Location» (2001); Adrien Mack, Irvin Rock, Inattentional Blindness (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2000); Steven B. Most, Brian J. Scholl, Daniel J. Simons, Erin R. Clifford, «What You See Is What You Get: Sustained Inattentional Blindness and the Capture of Awareness», Psychological Review 112, № 1 (2005): 217-42; Daniel J. Simons, «Attentional Capture and Inattentional Blindness», Trends in Cognitive Sciences 4, № 4 (2000): 147-55; Gustav Kuhn, Benjamin W. Tatler, «Misdirected by the Gap: The Relationship Between Inattentional Blindness and Attentional Misdirection», Consciousness and Cognition 20, № 2 (2011): 432-36; William J. Horrey, Christopher D. Wickens, «Examining the Impact of Cell Phone Conversations on Driving Using Meta-Analytic Techniques», Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 48, № 1 (2006): 196–205.

97

G.D. Logan, «An Instance Theory of Attention and Memory», Psychological Review 109 (2002): 376–400; D.L. Strayer, F.A. Drews, «Attention», Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); A. D. Baddeley, «Selective Attention and Performance in Dangerous Environments», British Journal of Psychology 63 (1972): 537-46; E. Goldstein, Cognitive Psychology: Connecting Mind, Research and Everyday Experience (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2014).

98

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Страйер писал: «Благодаря автоматике человек избавлен от необходимости сосредотачивать внимание на текущей задаче – в скучных или повторяющихся ситуациях мы даже позволяем себе витать в облаках. Концентрация внимания требует определенных усилий, а это может привести к увеличению психической нагрузки. Когда интенсивность внимания падает (и мы совершаем ошибки или упускаем из виду важнейшие события), наблюдается так называемое снижение бдительности. Довольно часто это происходит при выполнении задач текущего контроля (приглядывание за функционированием автономной системы). В результате, когда все начинает идти наперекосяк, мы не всегда можем это заметить или реагируем автоматически (даже если реакция неправильная – это всего лишь инстинкт, непроизвольная ошибка)».

99

Airbus, Airbus A330 Aircraft Recovery Manual Airbus, 2005, http://www.airbus.com/fileadmin/media_gallery/files/tech_data/ARM/ARM_A330_20091101.pdf.

100

Поворот летящего самолета вокруг поперечной оси, при котором поднимается нос самолета.

101

Автоматическая система сигнализации этого A330 была запрограммирована так, что предупреждение о сваливании отключалось в тот момент, когда сваливание становилось наиболее опасным. При слишком большом угле тангажа и слишком низком давлении воздуха в трубках Пито компьютер считает поступающие в него данные недостоверными и не подает звуковых сигналов. В случае с рейсом 447 это привело к пагубным последствиям: после оттаивания трубок Пито сигнализация несколько раз отключалась именно тогда, когда действия Бонэна приводили лишь к усугублению сваливания. Бортовые компьютеры работали согласно заложенной в них программе. Тем не менее предоставляемая ими информация могла запутать пилотов.

102

Koji Jimura, Maria S. Chushak, Todd S. Braver, «Impulsivity and Self-Control During Intertemporal Decision Making Linked to the Neural Dynamics of Reward Value Representation», The Journal of Neuroscience 33, № 1 (2013): 344-57; Ayeley P. Tchangani, «Modeling for Reactive Control and Decision Making in Uncertain Environment», Control and Learning in Robotic Systems, ed. John X. Liu (New York: Nova Science Publishers, 2005), 21–58; Adam R. Aron, «From Reactive to Proactive and Selective Control: Developing a Richer Model for Stopping Inappropriate Responses», Biological Psychiatry 69, № 12 (2011): 55–68; Veit Stuphorn, Erik Emeric, «Proactive and Reactive Control by the Medial Frontal Cortex», Frontiers in Neuroengineering 5 (2012): 9; Todd S. Braver et al., «Flexible Neural Mechanisms of Cognitive Control Within Human Prefrontal Cortex», Proceedings of the National Academy of Sciences 106, № 18 (2009): 7351-56; Todd S. Braver, «The Variable Nature of Cognitive Control: A Dual Mechanisms Framework», Trends in Cognitive Sciences 16, № 2 (2012): 106-13; Yosuke Morishima, Jiro Okuda, Katsuyuki Sakai, «Reactive Mechanism of Cognitive Control System», Cerebral Cortex 20, № 11 (2010) 2675-83; Lin Zhiang, Kathleen Carley, «Proactive or Reactive: An Analysis of the Effect of Agent Style on Organizational Decision Making Performance», Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management 2, № 4 (1993): 271-87.

103

Joel M. Cooper et al., «Shifting Eyes and Thinking Hard Keep Us in Our Lanes», Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting Proceedings 53, № 23 (2009): 1753-56. Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в следующих источниках: Frank A. Drews, David L. Strayer, «Chapter 11: Cellular Phones and Driver Distraction», Driver Distraction: Theory, Effects, and Mitigation, ed. Michael A. Regan, John D. Lee, Kristie L. Young (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2008): 169-90; Frank A. Drews, Monisha Pasupathi, David L. Strayer, «Passenger and Cell Phone Conversations in Simulated Driving», Journal of Experimental Psychology: Applied 14, № 4 (2008): 392; Joel M. Cooper, Nathan Medeiros-Ward, David L. Strayer, «The Impact of Eye Movements and Cognitive Workload on Lateral Position Variability in Driving», Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 55, № 5 (2013): 1001-14; David B. Kaber et al., «Driver Performance Effects of Simultaneous Visual and Cognitive Distraction and Adaptation Behavior», Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour 15, № 5 (2012): 491–501; I. J. Faulks et al., «Update on the Road Safety Benefits of Intelligent Vehicle Technologies-Research in 2008–2009», 2010 Australasian Road Safety Research, Policing and Education Conference, 31.08-3.09.2010, Canberra, Australia.

104

В ходе беседы, призванной исключить фактические ошибки, Стивен Каснер, психолог-исследователь из НАСА, заметил, что если самолет падал со скоростью более 3000 метров минуту, перегрузка должна была быть близкой к единице, а значит, пассажиры едва ли могли заподозрить неладное. Впрочем, прибавил он, «никто точно не знает, каково это на самом деле. Все, кому доводится падать со скоростью 3000 метров в минуту, очень скоро умирают».

105

В ответ на заданные вопросы представитель «Air France» писал: «Ключевым аспектом в данной ситуации является отключение сигнализации сваливания при скорости ниже 60 узлов, вследствие чего у пилотов могло сложиться впечатление, что самолет вышел из сваливания. При этом каждый раз, когда они отдавали ручку управления от себя, чтобы прекратить сваливание, сигнал предупреждения о сваливании включался снова, заставляя прекратить движение тангажа! Кроме того, во время последней фазы полета показания вертикальной скорости были нестабильны, что лишь усугубляло сомнения и замешательство пилотов».

106

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Крэндалл писала: «Мое сотрудничество с доктором Гэри Клейн в компании „Klein Associates Inc.“ началось в 1986 году. К тому времени работа с пожарными и военачальниками, о которой вы упомянули, велась уже много лет. Правда, исследования, которые проводила исследовательская группа „Klein Associates“ (очень умные, талантливые, необычные люди), выходили за рамки пожаротушения и военного командования. В „Klein Associates“ я выполняла две функции – исследования и менеджмент – а потому была вовлечена не во все научные проекты. Как владелец и главный научный сотрудник, Гэри поставил перед нами задачу выяснить, каким образом (некоторые) люди способны „не терять головы в условиях хаоса и паники“, а главное – каким образом (некоторым) людям удается принимать эффективные решения в условиях стресса, риска и нехватки времени…

Вы совершенно правы: на вопрос о том, как они принимают решения и откуда знают, что нужно делать в той или иной ситуации, наши респонденты часто отвечали „это опыт“, или „нутром чую“, или „это интуиция“, или „я просто знал“… Данные свидетельства интуитивной основы принятия решений и стали краеугольным камнем нашей научно-исследовательской работы… Результаты исследований в отделениях интенсивной терапии совпадали с результатами исследований в других областях – опытный, высококвалифицированный персонал превосходно умеет сосредотачиваться на самом важном (ключевых элементах) и не отвлекаться на менее существенные детали… Многократно попадая в одни и те же ситуации, специалисты узнают, что важно, а что нет. Они научаются точно и быстро схватывать суть происходящего. Они видят связи между различными элементами, которые образуют значимый паттерн. Одни называют это гештальт, другие – „ментальными моделями“ или схемами». Более подробную информацию см.: Beth Crandall, Karen Getchell-Reiter, «Critical decision method: a technique for eliciting concrete assessment indicators from the intuition of NICU nurses», Advances in Nursing Science 16, № 1 (1993): 42–51; B. Crandall, R. Calderwood, «Clinical assessment skills of experienced neonatal intensive care nurses», Contract 1 (1989): R43; B. Crandall, V. Gamblian, «Guide to early sepsis assessment in the NICU», Instruction manual prepared for the Ohio Department of Development under the Ohio SBIR Bridge Grant program (Fairborn, Ohio: «Klein Associates», 1991).

107

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Крэндалл писала: «Вторая медсестра была стажером и только училась ухаживать за недоношенными младенцами. Она проходила практику под руководством Дарлин, которая помогала, консультировала и следила за ее работой. Таким образом, за ребенка отвечала Дарлин, ведь именно она являлась куратором приставленной к нему сестры. Вы правы, Дарлин действительно заметила, что ребенок выглядел „неважно“. Вот отчет об этом инциденте, который мы составили на основании заметок, сделанных в ходе интервью: „В то время я занималась преподавательской деятельностью и отвечала за подготовку новой медсестры. Мы работали вместе уже давно; поскольку курс подготовки близился к концу, моя подопечная осуществляла основной уход, а я большей частью выполняла функции надзора. Как бы там ни было, приближался конец смены, и ребенок в самом деле привлек мое внимание. У него была бледная, мраморная кожица, слегка вздутый живот и нестабильная температура. Кроме того, несколько минут назад у малыша взяли кровь на анализ, но ранка до сих пор кровоточила. Когда я спросила мою практикантку, как себя чувствует младенец, она призналась, что он выглядит немножко сонным. Я немедленно разыскала врача и сказала ему, что у нас „большие неприятности“. Я сообщила, что температура ребенка нестабильна, кожа приобрела странный оттенок, он кажется вялым, а из ранки на пятке до сих пор идет кровь. Доктор среагировал сразу: назначил антибиотики и выписал ряд анализов. Я была огорчена, что моя подопечная пропустила эти тревожные сигналы. Возможно, она и заметила их, но не сопоставила друг с другом. Позже я спросила ее, что она думала о постепенном снижении температуры тела. Она решила, что в инкубаторе слишком холодно и просто-напросто увеличила нагрев. Она среагировала на „поверхностную“ проблему, но не стала выяснять, что могло явиться ее причиной“.»

108

Thomas D. LaToza, Gina Venolia, Robert DeLine, «Maintaining Mental Models: A Study of Developer Work Habits», Proceedings of the 28th International Conference on Software Engineering (New York: ACM, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, «Mental Models and Cognitive Change», Journal of Cognitive Psychology 25, № 2 (2013): 131-38; Philip Nicholas Johnson-Laird, How We Reason (Oxford: Oxford University Press, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, Mental Models, Cognitive Science Series, № 6 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); Earl K. Miller, Jonathan D. Cohen, «An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function», Annual Review of Neuroscience 24, № 1 (2001): 167–202; J. D. Sterman, D. V. Ford, «Expert Knowledge Elicitation to Improve Mental and Formal Models», Systems Approach to Learning and Education into the 21st Century, vol. 1, 15th International System Dynamics Conference, 19.08–22.08. 1997, Istanbul, Turkey; Pierre Barrouillet, Nelly Grosset, Jean-François Lecas, «Conditional Reasoning by Mental Models: Chronometric and Developmental Evidence», Cognition 75, № 3 (2000): 237-66; R. M. J. Byrne, The Rational Imagination: How People Create Alternatives to Reality (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); P. C. Cheng, K. J. Holyoak, «Pragmatic Reasoning Schemas», in Reasoning: Studies of Human Inference and Its Foundations, eds. J. E. Adler, L. J. Rips (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 827-42; David P. O’Brien, «Human Reasoning Includes a Mental Logic», Behavioral and Brain Sciences 32, № 1 (2009): 96–97; Niki Verschueren, Walter Schaeken, Gery d’Ydewalle, «Everyday Conditional Reasoning: A Working Memory-Dependent Trade off Between Counterexample and Likelihood Use», Memory and Cognition 33, № 1 (2005): 107-19.

109

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Крэндалл писала: «Суть этой истории (во всяком случае, для меня), заключалась в том, что профессионалы видят значимые паттерны, которые новички обычно упускают из вида. Будучи опытной медсестрой, Дарлин видела сотни детей. Ей не нужно помнить каждого… Все они слились в единый образ недоношенного младенца в десять недель. Довольно часто она сталкивалась и с сепсисом (по ряду причин, не связанных с качеством медицинской помощи, сепсис – распространенная проблема в отделениях интенсивной терапии новорожденных). Сочетание симптомов (окровавленный пластырь, пониженная температура, вздутый живот, сонливость/вялость) вызвали осознание, что „этому ребенку плохо“ и „вероятно, у него сепсис“. По крайней мере, так она сказала нам в ходе интервью… Я согласна, что люди часто прибегают к внутреннему повествованию, чтобы разобраться в происходящем – особенно в тех случаях, когда они что-то не понимают. Дарлин же прекрасно отдавала себе отчет, что происходит, – она поняла это сразу, в ту же секунду… Думаю, здесь дело в опыте, в разнице между видением и пониманием данной конкретной ситуации опытным специалистом и новичком. Рассказывание историй требует времени, к тому же сами истории всегда линейны (сначала произошло это, потом то, затем другое). Когда опытные люди описывают случаи, подобные случаю Дарлин, все происходит очень быстро: они „считывают“ ситуацию, понимают, что происходит, и знают, что делать».

110

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Каснер дал следующие пояснения: «Я бы не сказал, что пилоты играют „пассивную“ роль; скорее им чрезвычайно сложно поддерживать внимание на автоматизированной системе, которая по определению сверхнадежна и безотказна. Люди не очень-то любят сидеть и смотреть в одну точку… Наши ресурсы внимания весьма ограничены (только представьте, как часто нашим детям удается сделать какую-нибудь пакость у нас за спиной и улизнуть безнаказанными). Поэтому мы постоянно вынуждены поддерживать внимание на том, что, на наш взгляд, наиболее важно. Если бортовой компьютер прямо перед моим носом безукоризненно работал сто часов подряд, я едва ли сочту, что он – самое важное, о чем я должен думать. Кстати, в этот самый момент мой ребенок, возможно, воплощает в жизнь очередную безумную идею, которая сойдет ему с рук. Наше исследование, посвященное склонности летчиков „витать в облаках“ [Thoughts in Flight: Automation Use and Pilots’ Task-Related and Task-Unrelated Thought], показало: во время полета „не связанные с текущей задачей“ мысли у действующего пилота занимают около 30 % времени, а у наблюдающего пилота – 50 % времени. А почему бы и нет? Если у вас нет ничего важного или срочного, о чем я должен думать, я сам найду, чем занять свой мозг».

111

Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, Marshall Van Alstyne, «Information, technology, and information worker productivity», Information Systems Research 23, № 3 (2012): 849–867; Sinan Aral, Marshall Van Alstyne, «The diversity-bandwidth trade-off», American Journal of Sociology 117, № 1 (2011): 90-171; Nathaniel Bulkley, Marshall W. Van Alstyne, «Why information should influence productivity» (2004); Nathaniel Bulkley, Marshall W. Van Alstyne, «An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks», Boston U. School of Management research paper № 2010-29, MIT Sloan research paper № 4682-08, 1/02/ 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, Marshall Van Alstyne, «The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output», Review of Network Economics 8, № 4 (2009): 302-24.

112

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Ван Олстин писал: «Согласно одной из первоначальных гипотез, прибыльность небольшой нагрузки объяснялась высокой производительностью, обусловленной специализацией. Если вы постоянно делаете одно и то же, очень скоро вы будете делать это очень хорошо. Идея восходит к Адаму Смиту и его знаменитому примеру булавочной фабрики как доказательству эффективности разделения труда. В нашем контексте генерализация – иными словами, выполнение разнотипных задач – подразумевала участие в проектах трех категорий: финансы, образование и коммерческие ИТ. Это очень разные отрасли. Каждая категория требует особых знаний и особых социальных сетей. Специализация, напротив, предполагала сосредоточение на каком-то одном типе проектов – например финансовых. Это позволяло существенно расширить знания в основной области, а также соответствующим образом адаптировать социальную сеть – в данном случае ограничить ее исключительно финансовыми контактами. По крайней мере, такова одна из теорий, почему специализация иногда предпочтительнее генерализации. Безусловно, специализация ограничивает количество возможных проектов – в данный конкретный момент финансового проекта может не быть, зато есть один или даже несколько проектов в сфере образования или ИТ. Правда, если вы подождете, скорее всего, получите другой финансовый проект».

113

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Ван Олстин указал и другие причины, почему участие в небольшом количестве новых проектов выгодно: «Первая причина – это многозадачность. На начальном этапе участие в новых проектах повышает выход – в данном случае доходы от деятельности консультантов. При этом рост выручки может продолжаться и после того, как производительность по данному проекту начнет падать. Рассмотрим проект как совокупность задач (оценка потребностей клиента, определение целевых кандидатов, отбор кандидатов, проверка резюме, представление возможных вариантов клиентам, заключение сделки…). Взяв новую работу, человек автоматически начинает уделять текущей работе меньше внимания. В результате текущий проект может занять больше времени; следовательно, период, по окончании которого он или она получает деньги, растягивается на больший срок. Общая производительность, впрочем, поначалу может даже повыситься. Доходы, которые приносит сотрудник, работающий над шестью проектами, как правило, превышают доходы, которые приносит сотрудник, работающий над четырьмя проектами. При этом каждый из шести проектов занимает больше времени, чем он занял бы, если бы проектов было четыре. В какой-то момент, однако, происходит резкий спад. Новые проекты отнимают слишком много времени, и доходы начинают уменьшаться. Каждый следующий проект ощутимо снижает производительность. Как сказал один консультант, „когда жонглируешь несколькими мячами сразу, есть опасность уронить все“. На выполнение задач уходит слишком много времени, некоторые проекты так и остаются незавершенными. В итоге поток доходов превращается в тоненькую струйку. Существует оптимальное количество проектов, которые может взять на себя один сотрудник – не больше двенадцати. Вторым соображением, как вы правильно заметили, является доступ к обширной информации. Впрочем, и здесь наблюдается аналогичная инвертированная U-образная кривая. Отслеживая электронную переписку, мы смогли подсчитать, сколько новой информации получал каждый человек. Новую информацию мы измеряли как с точки зрения „новизны“, то есть степени необычности того или иного факта относительно других фактов, так и с точки зрения „объема“ – количества новых фактов, которые получал человек… На начальных этапах свободный доступ к новой информации явно вел к повышению производительности. Суперзвезды получали примерно на 25 % больше новой информации, чем их типичные сверстники, что помогало прогнозировать успешность. В конце концов, однако, производительность сотрудников, которые получали абсолютный максимум новых данных – примерно в два раза больше, чем суперзвезды, – оказалась ниже производительности суперзвезд. Здесь возможны две причины. Первая – избыточная информация могла быть слишком необычной, неактуальной или не применимой на практике. Вторая – такой переизбыток информации было просто невозможно обработать. Работа с огромным массивом новых данных – своеобразный аналог игры „Где же Уолдо?“ для белых воротничков: как бы вы ни старались, вы не можете вычленить важную информацию из окружающего ее шума. Оба этих фактора являлись статистически значимыми предикторами суперзвезд».

114

Richard De Crespigny, QF32 (Sydney: Pan Macmillan Australia, 2012); Aviation Safety Investigation Report 089: In-Flight Uncontained Engine Failure Airbus A380-842, VH-OQA (Canberra: Australian Transport Safety Bureau, Department of Transport and Regional Services, 2013); Jordan Chong, «Repaired Qantas A380 Arrives in Sydney», The Sydney Morning Herald, 22/04/2012; Tim Robinson, «Qantas QF32 Flight from the Cockpit», The Royal Aeronautical Society, 8/12/2010; «Qantas Airbus A380 Inflight Engine Failure», Australian Transport Safety Bureau, 8/12/2010; «Aviation Occurrence Investigation AO-2010-089 Interim-Factual», Australian Transport Safety Bureau, 18/05/2011; «In-Flight Uncontained Engine Failure-Overhead Batam Island, Indonesia, November 4, 2010, VH- OQA, Airbus A380-842», Australian Transport Safety Bureau, investigation №AO-2010-089, Sydney.

115

Я чрезвычайно благодарен капитану де Крепни за уделенное мне время и книгу «QF32». В личной беседе де Крепни подчеркнул, что, вспоминая и описывая случившееся, он выражает исключительно свое личное мнение, а не точку зрения компании «Qantas».

116

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бериен дала следующие пояснения: «Переломным моментом явилось смещение фокуса внимания с того, что не работает/сломалось/недоступно, на то, что работает/действует/доступно. Я говорила о том, что в данной конкретной ситуации происходило в голове командира. Тем не менее вышесказанное можно обобщить: сдвиг в мышлении важен и для пилотов, особенно в ситуации отказа множества систем… Современные самолеты технически очень сложны. Поскольку все системы тесно связаны между собой, понять причины и следствия некоторых неисправностей не всегда просто. Не всегда ясна и связь одних таких неисправностей с другими. Вместо того чтобы поочередно анализировать множество неисправностей, их связи и последствия, пилоту следует переключить внимание на текущие возможности самолета. Сдвиг фокуса внимания упрощает когнитивные требования и позволяет получить лучшее представление о том, как и в какой последовательности выполнить все необходимые действия…

В кризисной ситуации хорошие пилоты поступают следующим образом: они стараются определить первоочередные задачи (сужение объема внимания), но при этом периодически делают „шаг назад“ (расширение объема внимания), с тем чтобы: 1) не упустить любые сигналы/данные, противоречащие их пониманию ситуации и 2) отслеживать общую обстановку. Рассмотрим аварийную ситуацию (требующую вынужденной посадки), которая возникла на крейсерской высоте. У экипажа будет некоторое время, чтобы разобраться с обстоятельствами инцидента, но в какой-то момент их внимание должно будет переключиться с самой неисправности/аварии на подготовку и выполнение посадки. Хорошие пилоты постоянно оценивают предпринимаемые ими меры, их эффективность, а также необходимые действия относительно общего состояния самолета и фазы полета. Кроме того, хорошие пилоты активно пользуются поддержкой окружающих (то есть важнейшее значение имеет налаженная система взаимодействия). Еще до того, как произойдет некое событие, хорошие пилоты прорабатывают всевозможные версии „а что, если“, прокручивая в голове различные сценарии. Они заранее анализируют предполагаемые действия, варианты развития событий, обстоятельства, которые могут изменить способ реагирования и т. д. Летчиков гражданской авиации специально учат проделывать нечто подобное во время рейса. На протяжении всего полета они периодически задают себе следующий вопрос: „Если сейчас выйдет из строя/заглохнет (единственный) двигатель, где я приземлюсь?“».

117

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, де Крепни дал следующие комментарии: «Чтобы проверить длину посадочной дистанции, Дэйв воспользовался специальной программой [бортового компьютера]. Первый раз компьютер выдал „НЕТ РЕШЕНИЯ“ – из-за многочисленных сбоев программа не могла спланировать посадку. Тогда Дэйв упростил вводимые данные. Программа LDPA выдала, что в запасе будет только сто метров. Пока Дэйв и другие пилоты производили расчеты (которые все равно оказались неверными из-за ошибок в программе LDPA и более обширных повреждений (тормозной системы), чем сообщалось ранее), я должен был следить за всем остальным: самолетом, уровнем топлива, датчиками, экипажем, пассажирами, переговорами с диспетчерами, аварийными службами… В итоге я свел A380 (с четырьмя тысячами деталей) к „Cessna“ (летающей версии мотоцикла „Ariel Red Hunter“ 1938 года), что существенно упростило мою задачу. С механической (не мехатронной) точки зрения мне были понятны все системы. Модель самолета в моем мозге сделалась проще, освободив место для восприятия всей ситуации целиком. В чрезвычайных обстоятельствах особое значение приобретает наличие структурированной иерархии обязанностей и полномочий. Но самое главное – летчики должны четко понимать как индивидуальные, так и коллективные задачи, которые стоят перед автономной командой из двух пилотов (в тот раз на борту QF32 летчиков было больше), лишенной всякой поддержки извне, но тем не менее несущей ответственность за жизнь 469 пассажиров».

118

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, де Крепни пояснил, что симулятор не в состоянии воссоздать подробности рейса QF32 из-за слишком большого количества повреждений.

119

Разобраться в предпосылках четвертой арабо-израильской войны мне помог профессор Ури Бар-Джозеф, который любезно согласился предоставить исчерпывающие письменные комментарии. Многие сведения я почерпнул из следующих источников: Abraham Rabinovich, The Yom Kippur War: The Epic Encounter That Transformed the Middle East (New York: Schocken, 2007); Uri Bar-Joseph, The Watchman Fell Asleep: The Surprise of Yom Kippur and Its Sources (Albany: State University of New York Press, 2012); Uri Bar-Joseph, «Israel’s 1973 Intelligence Failure», Israel Affairs 6, № 1 (1999): 11–35; Uri Bar-Joseph, Arie W. Kruglanski, «Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure: On the Psychology of the Yom Kippur Surprise», Political Psychology 24, № 1 (2003): 75–99; Yosef Kuperwaser, Lessons from Israel’s Intelligence Reforms (Washington, D.C.: Saban Center for Middle East Policy at the Brookings Institution, 2007); Uri Bar-Joseph, Jack S. Levy, «Conscious Action and Intelligence Failure», Political Science Quarterly 124, № 3 (2009): 461-88; Uri Bar-Joseph, Rose McDermott, «Personal Functioning Under Stress Accountability and Social Support of Israeli Leaders in the Yom Kippur War», Journal of Conflict Resolution 52, № 1 (2008): 144-70; Uri Bar-Joseph, «‘The Special Means of Collection’: The Missing Link in the Surprise of the Yom Kippur War», The Middle East Journal 67, № 4 (2013): 531-46; Yaakov Lapin, «Declassified Yom Kippur War Papers Reveal Failures», The Jerusalem Post, 20/09/2012; Hamid Hussain, «Opinion: The Fourth Round-A Critical Review of 1973 Arab-Israeli War», Defence Journal, 11/2002, http://www.defence journal.com/2002/nov/4th-round.htm; P. R. Kumaraswamy, Revisiting the Yom Kippur War (London: Frank Cass, 2000); Charles Liebman, «The Myth of Defeat: The Memory of the Yom Kippur War in Israeli Society», Middle Eastern Studies 29, № 3 (1993): 411; Simon Dunstan, The Yom Kippur War: The Arab-Israeli War of 1973 (Oxford: Osprey Publishing, 2007); Asaf Siniver, The Yom Kippur War: Politics, Legacy, Diplomacy (Oxford: Oxford University Press, 2013).

120

Bar-Joseph, The watchman fell asleep.

121

В электронном письме историк Ури Бар-Джозеф писал, что концепция представляла собой «набор предположений, основанных на документально подтвержденной информации, переданной Ашрафом Марваном, зятем покойного президента Насера и близким советником Садата, который с 1970 года работал на „Моссад“. Основные положения концепции были таковы: 1) Египет не может оккупировать Синай без предварительной нейтрализации военно-воздушного превосходства Израиля. Единственный способ это сделать – напасть на базы [ВВС Израиля] в начале войны. Для этого Египту необходимы дальние штурмовики, которые он сможет получить не раньше 1975 года; 2) чтобы помешать Израилю атаковать стратегические цели в Египте, Египту требуются ракеты „Scud“, способные поразить Тель-Авив. Ракеты „Scud“ начали поступать в Египет летом 1973 года, однако они будут готовы к эксплуатации не раньше февраля 1974 года; 3) Сирия не вступит в войну без Египта. Зейра был ярым сторонником этих предположений и превратил их в каноническую концепцию, которой и придерживался до начала боевых действий».

122

Uri Bar-Joseph, Arie W. Kruglanski, «Intelligence failure and need for cognitive closure», 75–99.

123

Подробнее о когнитивной завершенности см.: Steven L. Neuberg, Jason T. Newsom, «Personal Need for Structure: Individual Differences in the Desire for Simpler Structure», Journal of Personality and Social Psychology 65, № 1 (1993): 113; Cynthia T. F. Klein, Donna M. Webster, «Individual Differences in Argument Scrutiny as Motivated by Need for Cognitive Closure», Basic and Applied Social Psychology 22, № 2 (2000): 119-29; Carsten K. W. De Dreu, Sander L. Koole, Frans L. Oldersma, «On the Seizing and Freezing of Negotiator Inferences: Need for Cognitive Closure Moderates the Use of Heuristics in Negotiation», Personality and Social Psychology Bulletin 25, № 3 (1999): 348-62; A. Chirumbolo, A. Areni, G. Sensales, «Need for Cognitive Closure and Politics: Voting, Political Attitudes and Attributional Style», International Journal of Psychology 39 (2004): 245-53; Arie W. Kruglanski, The Psychology of Closed Mindedness (New York: Psychology Press, 2013); Arie W. Kruglanski et al., «When Similarity Breeds Content: Need for Closure and the Allure of Homogeneous and Self-Resembling Groups», Journal of Personality and Social Psychology 83, № 3 (2002): 648; Steven L. Neuberg, Jason T. Newsom, «Personal Need for Structure: Individual Differences in the Desire for Simpler Structure», Journal of Personality and Social Psychology 65, № 1 (1993): 113.

124

Bar-Joseph, Watchman Fell Asleep; Donna M. Webster, Arie W. Kruglanski, «Individual Differences in Need for Cognitive Closure», Journal of Personality and Social Psychology 67, № 6 (1994): 1049.

125

Bar-Joseph, Kruglanski, «Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure», 75–99.

126

Arie W. Kruglanski, Donna M. Webster, «Motivated Closing of the Mind: ‘Seizing’ and ‘Freezing’», Psychological Review 103, № 2 (1996): 263.

127

Там же; De Dreu, Koole, Oldersma, «On the Seizing and Freezing of Negotiator Inferences», 348–362.

128

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эри Круглански писал: «Люди, испытывающие сильную потребность в завершенности, с трудом воспринимают чужое мнение. Кроме того, они предпочитают иерархическую, автократическую структуру принятия решений в группах, так как последние обеспечивают большую определенность, нежели горизонтальные или демократические структуры, отличающиеся некоторой хаотичностью. Как следствие, люди с высокой потребностью в завершенности нетерпимы к разногласиям и инакомыслию. Обычно они не очень креативны. Что касается политики, консерваторам, как правило, свойственна более выраженная потребность в завершенности, нежели либералам, однако людям с высокой потребностью в завершенности присуща большая приверженность ценностям, чем людям с низкой потребностью в завершенности».

129

«Судный день», день покаяния и отпущения грехов. Согласно Талмуду, в этот день Бог оценивает деятельность человека за весь прошедший год. Отсюда второе название четвертой арабо-израильской войны – война Судного дня.

130

Bar-Joseph, Kruglanski, «Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure», 75–99.

131

Uri Bar-Joseph, «Intelligence failure and success in the war of Yom Kippur», неопубликованная статья.

132

Abraham Rabinovich, «Three Years Too Late, Golda Meir Understood How War Could Have Been Avoided», The Times of Israel, 12/09/2013.

133

Zeev Schiff, A History of the Israeli Army, 1874 to the Present (New York: Macmillan, 1985).

134

Richard S. Lazarus, Fifty Years of the Research and Theory of RS Lazarus: An Analysis of Historical and Perennial Issues (New York: Psychology Press, 2013).

135

Kumaraswamy, Revisiting the Yom Kippur War.

136

Основные сведения о «General Electric» почерпнуты мной из следующих источников: Joseph L. Bower, Jay Dial, «Jack Welch: General Electric’s Revolutionary», Harvard Business School case study № 394–065, 10/1993; Francis Aguilar, Thomas W. Malnight, «General Electric Co: Preparing for the 1990s», Harvard Business School case study № 9-390, 20/12/1989; Francis J. Aguilar, R. Hamermesh, Caroline Brainard, «General Electric: Reg Jones and Jack Welch», Harvard Business School case study № 9-391-144, 29/06/1991; Kirsten Lungberg, «General Electric and the National Broadcasting Company: A Clash of Cultures», Harvard University John F. Kennedy School of Government case study, 1989; Nitin Nohria, Anthony J. Mayo, Mark Benson, «General Electric’s 20th Century CEOs», Harvard Business School case study, 12/2005; Jack Welch, John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner, 2003); Larry Greiner, «Steve Kerr and His Years with Jack Welch at GE», Journal of Management Inquiry 11, № 4 (2002): 343-50; Stratford Sherman, «The Mind of Jack Welch», Fortune, 27/03/1989; Marilyn Harris et al., «Can Jack Welch Reinvent GE?», Business Week, 30/06/1986; Mark Potts, «GE Chief Hopes to Shape Agile Giant», Los Angeles Times, 1/06/1988; Noel Tichy, Ram Charan, «Speed Simplicity and Self-Confidence: An Interview with Jack Welch», Harvard Business Review, 09/1989; Ronald Grover, Mark Landler, «NBC Is No Longer a Feather in GE’s Cap», Business Week, 2/06/1991; Harry Bernstein, «The Two Faces of GE’s ‘Welchism’», Los Angeles Times, 12/02/1988; «Jack Welch Reinvents General Electric. Again», The Economist, 30/03/1991; L. J. Dans, «They Call Him ‘Neutron’», Business Month, 03/1988; Richard Ellsworth, Michael Kraft, «Jack Welch at GE: 1981–1989», Claremont Graduate School, Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management case study; Peter Petre, «Jack Welch: The Man Who Brought GE to Life», Fortune, 5/01/1987; Peter Petre, «What Welch Has Wrought at GE», Fortune, 7/07/1986; Stephen W. Quickel, «Welch on Welch», Financial World, 3/04/1990; Monica Roman, «Big Changes Are Galvanizing General Electric», Business Week, 18/12/1989; Thomas Stewart, «GE Keeps Those Ideas Coming», Fortune, 12/08/1991.

137

Nitin Nohria, Anthony J. Mayo, Mark Benson, «General Electric’s 20th Century CEOs», Harvard Business Review, 19/12/2005; John Cunningham Wood, Michael C. Wood, PeterF. Drucker: Critical Evaluations in Business and Management, vol. 1 (London: Routledge, 2005).

138

Отсюда акроним SMART: S – specific (конкретный), M- measurable (измеримый), A-achievable (достижимый), R-realistic (реалистичный), T-time-bounded (ограниченный во времени). Само слово smart в переводе с английского означает «умный».

139

Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, Dennis L. Dossett, «Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance», Journal of Applied Psychology 63, № 2 (1978): 163; Gary P. Latham, Gerard H. Seijts, «The Effects of Proximal and Distal Goals on Performance on a Moderately Complex Task», Journal of Organizational Behavior 20, № 4 (1999): 421-29; Gary P. Latham, J. James Baldes, «The ‘Practical Significance’ of Locke’s Theory of Goal Setting», Journal of Applied Psychology 60, № 1 (1975): 122; Gary P. Latham, Craig C. Pinder, «Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century», Annual Review of Psychology 56 (2005): 485–516; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A Thirty-Five-Year Odyssey», American Psychologist 57, № 9 (2002): 705; A. Bandura, «Self-Regulation of Motivation and Action Through Internal Standards and Goal Systems», in Goal Concepts in Personality and Social Psychology, ed. L. A. Pervin (Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 1989), 19–85; Travor C. Brown, Gary P. Latham, «The Effects of Goal Setting and Self-Instruction Training on the Performance of Unionized Employees», Relations Industrielles/Industrial Relations 55, № 1 (2000): 80–95; Judith F. Bryan, Edwin A. Locke, «Goal Setting as a Means of Increasing Motivation», Journal of Applied Psychology 51, № 3 (1967): 274; Scott B. Button, John E. Mathieu, Dennis M. Zajac, «Goal Orientation in Organizational Research: A Conceptual and Empirical Foundation», Organizational Behavior and Human Decision Processes 67, № 1 (1996): 26–48; Dennis L. Dossett, Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, «Effects of Assigned Versus Participatively Set Goals, Knowledge of Results, and Individual Differences on Employee Behavior When Goal Difficulty Is Held Constant», Journal of Applied Psychology 64, № 3 (1979): 291; Elaine S. Elliott, Carol S. Dweck, «Goals: An Approach to Motivation and Achievement», Journal of Personality and Social Psychology 54, № 1 (1988): 5; Judith M. Harackiewicz et al., «Predictors and Consequences of Achievement Goals in the College Classroom: Maintaining Interest and Making the Grade», Journal of Personality and Social Psychology 73, № 6 (1997): 1284; Howard J. Klein et al., «Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis», Journal of Applied Psychology 84, № 6 (1999): 885; Gary P. Latham, Herbert A. Marshall, «The Effects of Self-Set, Participatively Set, and Assigned Goals on the Performance of Government Employees», Personnel Psychology 35, № 2 (June 1982): 399–404; Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, Dennis L. Dossett, «Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance», Journal of Applied Psychology 63, № 2 (1978): 163; Gary P. Latham, Lise M. Saari, «The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Assigned and Participatively Set Goals», Academy of Management Journal 22, № 1 (1979): 163-68; Don VandeWalle, William L. Cron, John W. Slocum, Jr., «The Role of Goal Orientation Following Performance Feedback», Journal of Applied Psychology 86, № 4 (2001): 629; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, eds., New Developments in Goal Setting and Task Performance (London: Routledge, 2013).

140

Gary P. Latham, Gary A. Yukl, «Assigned Versus Participative Goal Setting with Educated and Uneducated Woods Workers», Journal of Applied Psychology 60, № 3 (1975): 299.

141

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Лэтем писал, что достижение цели также требует а) доступа к необходимым ресурсам и б) обратной связи относительно движения к этой цели. «Для долгосрочных /удаленных целей следует ставить ближние/промежуточные цели. Промежуточные цели выполняют две функции. Во-первых, они поддерживают мотивацию к достижению долгосрочной цели, поскольку достижение одной подцели вызывает желание достичь следующей подцели. А во-вторых, обратная связь касательно каждой из промежуточных целей дает понять, действительно ли вы двигаетесь в правильном направлении».

142

Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «New Directions in Goal-Setting Theory», Current Directions in Psychological Science 15, № 5 (2006): 265-68.

143

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Лэтем писал: «Когда человек оказывается не в состоянии выполнить плановые показатели – иными словами, достичь некой цели, связанной с определенным, желаемым результатом (набрать восемьдесят очков в гольфе или увеличить доход на двадцать три процента) – он может столкнуться с такими явлениями, как туннельное видение или неадекватный фокус внимания. Одним из способов этого избежать является постановка конкретной, достаточно амбициозной цели, акцентирующей выявление/разработку процесса, процедуры или системы, которые позволят значимо улучшить производительность (например, ставя перед собой задачу загнать мяч в лунку с двух попыток, целесообразно придумать пять способов улучшить удар как таковой)».

144

Керр был одним из 24 консультантов, нанятых Джеком Уэлчем для внедрения «тренировок» во все подразделения «GE».

145

Noel M. Tichy, Stratford Sherman, «Walking the Talk at GE», Training and Development 47, № 6 (1993): 26–35; Ronald Henkoff, «New Management Secrets from Japan», Fortune, 27/11/1995; Ron Ashkenas, «Why Work-Out Works: Lessons from GE’s Transformation Process», Handbook of Business Strategy 4, № 1 (2003): 15–21; Charles Fishman, «Engines of Democracy», Fast Company, 10/1999, http://www.fastcompany.com/37815/engines-democracy; Thomas A. Stewart, «GE Keeps Those Ideas Coming», in Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein, Todd D. Jick, The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It (New York: The Free Press, 1992): 474–482; Joseph P. Cosco, «General Electric Works It All Out», Journal of Business Strategy 15, № 3 (1994): 48–50.

146

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Керр писал: «Работая с командами руководителей, я подчеркивал, что „сказать „нет“ плохой идее так же важно, как сказать „да“ хорошей“. Тем не менее нельзя отклонять предложение на таких основаниях, как „Мы уже об этом думали“ или „Мы уже это пробовали, но ничего не вышло“. Я всегда говорил, что „тренировки“ – это потрясающая возможность рассказать сотрудникам о деятельности компании и объяснить – вежливо и профессионально, – почему та или иная рекомендация не может быть реализована на практике».

147

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Керр писал, что никогда не призывал людей озвучивать предложения, не имея хотя бы общего представления о плане и сроках его реализации. «Что касается подробностей плана, то их предстоит обрисовать уже после его утверждения», – писал он.

148

Cosco, «General Electric Works It All Out», 48–50.

149

Ronald Henkoff, «New Management Secrets from Japan», Fortune, 27/11/1995.

150

История японского поезда-пули, рассказанная Джеку Уэлчу (и воспроизведенная в научно-популярной литературе), несколько отличается от исторических данных. В настоящей главе эта история приведена в том виде, в котором ее услышал Уэлч, однако некоторые важные подробности в ней опущены. Так, концепцию высокоскоростных железных дорог в Японии начали разрабатывать еще до Второй мировой войны. Правда, впоследствии от нее отказались. В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Central Japan Railway Company» писал, что в 1950-е годы «Линия Токайдо, основная линия Японии, была крайне перегружена. Вследствие экономического роста количество пассажиров, перемещающихся между Токио (столицей и крупнейшим городом Японии) и Осакой (вторым по величине городом Японии), постоянно увеличивалось. На самом деле идея „поезда-пули“ появилась еще до Второй мировой войны, в 1939 году… но из-за войны работы над этим проектом были приостановлены.

В 1957 году было принято решение построить новую линию с нормальной шириной колеи (многие старые японские линии имеют узкую колею). В 1958 году план был одобрен правительством, и строительство началось». Необходимо отметить, что в то время в Японии предпринимались и частные усилия по разработке скоростных поездов. «Odakyu Electric Railway», например, разрабатывала поезд, способный идти со скоростью 145 километров в час. Тем, кого интересует более подробная информация об истории поезда-пули, могу порекомендовать: Toshiji Takatsu, «The History and Future of High-Speed Railways in Japan», Japan Railway and Transport Review 48 (2007): 6-21; Mamoru Taniguchi, «High Speed Rail in Japan: A Review and Evaluation of the Shinkansen Train» (working paper № UCTC 103, University of California Transportation Center, 1992); Roderick Smith, «The Japanese Shinkansen: Catalyst for the Renaissance of Rail», The Journal of Transport History 24, № 2 (2003): 222-37; Moshe Givoni, «Development and Impact of the Modern High-Speed Train: A Review», Transport Reviews 26, № 5 (2006): 593–611.

151

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель Central Japan Railway Company писал: «В то время инженеры JNR считались элитой; инженер, который создал Синкансэн (Сима)… работал в JNR уже давно и знал о железных дорогах практически все». С 1955 года Сима осуществлял надзор за Токайдо Синкансэн. «Уже в 1939 году, наряду с проектированием поезда-пули, планировалось разработать поезда, развивающие максимальную скорость 200 километров в час. Перед инженерами Синкансэн стояла четкая задача: поездка из Токио в Осаку должна занимать 3 часа. В 1963 году был создан первый поезд нового образца „Series 1000“, развивающий скорость до 256 километров в час».

152

Andrew B. Bernard, Andreas Moxnes, Yukiko U. Saito, Geography and Firm Performance in the Japanese Production Network (working paper № 14034, National Bureau of Economic Research, 2014).

153

В русскоязычной литературе можно встретить различные варианты перевода термина «stretch goals», в том числе дополнительные цели, сверхплановые цели, завышенные цели и т. д. – Примеч. пер.

154

S. Kerr, S. Sherman, «Stretch Goals: The Dark Side of Asking for Miracles», Fortune, 13/11/1995; Sim B. Sitkin et al., «The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible», Academy of Management Review 36, № 3 (2011): 544-66; Scott Jeffrey, Alan Webb, Axel K-D. Schulz, «The Effectiveness of Tiered Goals Versus Stretch Goals», CAAA 2006 Annual Conference Paper (2006); Kenneth R. Thompson, Wayne A. Hochwarter, Nicholas J. Mathys, «Stretch Targets: What Makes Them Effective?», The Academy of Management Executive 11, № 3 (1997): 48–60; S. Kerr, D. LePelley, «Stretch Goals: Risks, Possibilities, and Best Practices», New Developments in Goal Setting and Task Performance (2013): 21–31; Steven Kerr, Steffen Landauer, «Using Stretch Goals to Promote Organizational Effectiveness and Personal Growth: General Electric and Goldman Sachs», The Academy of Management Executive 18, № 4 (2004): 134-38; Kelly E. See, «Motivating Individual Performance with Challenging Goals: Is It Better to Stretch a Little or a Lot?» (Duke University, 06/2003); Adrian D. Manning, David B. Lindenmayer, Joern Fischer, «Stretch Goals and Backcasting: Approaches for Overcoming Barriers to Large-Scale Ecological Restoration», Restoration Ecology 14, № 4 (2006): 487-92; Jim Heskett, «Has the Time Come for ‘Stretch’ in Management?», Harvard Business School, Working Knowledge, 1/08/2008, http://hbswk.hbs.edu/item/5989.html.

155

Fishman, «Engines of democracy», 33.

156

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «General Electric» писал: «Завод Дарем отличался гибкостью, которая и позволила осуществить столь разительные перемены. Когда в 1992 году завод был открыт, корректировки еще шли полным ходом. С момента своего создания Дарем служил своеобразным „инкубатором“ для новых способов производства в сфере авиации. Да, Джек [Уэлч] задрал планку очень высоко, однако, учитывая агрессивную конкуренцию в авиационном бизнесе, достижение этих целей являлось необходимым условием не только успеха как такового, но и сбора средств на финансирование разработок новых двигателей (а именно, GE90)».

157

Thompson, Hochwarter, Mathys, «Stretch Targets», 48–60.

158

William E. Coyne, «How 3M Innovates for Long-Term Growth», Research-Technology Management 44, № 2 (2001): 21–24.

159

Sitkin et al. «The paradox of stretch goals», 544-66.

160

Jeffrey, Webb, Schulz, «The Effectiveness of Tiered Goals Versus Stretch Goals».

161

Там же.

162

Thompson, Hochwarter, Mathys, «Stretch Targets», 48–60.

163

Gil Yolanda et al., «Capturing Common Knowledge About Tasks: Intelligent Assistance for To-Do Lists», ACM Transactions on Interactive Intelligent Systems (TiiS) 2, № 3 (2012): 15; Victoria Bellotti et al., «What a To-Do: Studies of Task Management Towards the Design of a Personal Task List Manager», Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (2004): 735-42; Gabriele Oettingen, Doris Mayer, «The Motivating Function of Thinking About the Future: Expectations Versus Fantasies», Journal of Personality and Social Psychology 83, № 5 (2002): 1198; Anja Achtziger et al., «Metacognitive Processes in the Self-Regulation of Goal Pursuit», in Social Metacognition, ed. Pablo Briñol, Kenneth DeMarree, Frontier of Social Psychology series (New York: Psychology Press, 2012), 121-39.

164

По мнению критиков, в отсутствие определенных ограничений, суперцели могут негативно сказаться на деятельности организации. Более подробно см.: Lisa D. Ordóñez et al., «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting», The Academy of Management Perspectives 23, № 1 (2009): 6-16; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship?», The Academy of Management Perspectives 23, № 1 (2009): 17–23.

165

The Commission of Inquiry, The Yom Kippur War, an Additional Partial Report: Reasoning and Complement to the Partial Report of April 1, 1974, vol. 1 (Jerusalem: 1974).

166

Mitch Ginsberg, «40 Years On, Yom Kippur War Intel Chiefs Trade Barbs», The Times of Israel, 6/10/2013; «Eli Zeira’s Mea Culpa», Haaretz, 22/09/2004; Lilach Shoval, «Yom Kippur War Intelligence Chief Comes Under Attack 40 Years Later», Israel Hayom, 7/10/2013.

167

Там же.

168

Федеральному бюро расследований, а также Фрэнку, Кристи и Коллин Янссен было предоставлено краткое изложение этой главы с просьбой прокомментировать отдельные моменты. ФБР отказалось давать какие бы то ни было комментарии, кроме приведенных ниже. Семья Янссен проигнорировала многочисленные попытки связаться с ними по телефону и электронной почте. Источники, которыми я пользовался, описывая подробности этого происшествия, включают интервью, а также: материалы по делу «Соединенные Штаты Америки против Келвина Мелтона, Квантавиуса Томпсона, Джакима Кэмела Тиббса, Тианны Даней Мейнард, Дженны Мартин, Клифтона Джеймса Роберса, Патрисии Энн Крэмер, Дживанте Прайса и Майкла Мартелла Гудена» (№№ 5:14-CR-72-1; 5:14-CR-72-2; 5:14-CR-72-3; 5:14-CR-72-4; 5:14-CR-72-5; 5:14-CR-72-6; 5:14-CR-72-7; 5:14-CR-72-8; 5:14-CR-72-9; Окружной суд восточного округа Северной Каролины); аффидевит, представленный в рамках ходатайства Соединенных Штатов Америки о разрешении перехвата информации, передаваемой по телефонным и электронным средствам связи (№ 5:14 mj 1315-D; Окружной суд восточного округа Северной Каролины); материалы по уголовному делу «Соединенные Штаты Америки против Келвина Мелтона» (№ 5:14-MJ-1316, Окружной суд восточного округа Северной Каролины); материалы уголовного дела «Соединенные Штаты Америки против Клифтона Джеймса Робертса» (№ 5:14-MJ-1313; Окружной суд восточного округа Северной Каролины); материалы дела «Соединенные Штаты Америки против Чейсон Рене Чейз, также известной как „Леди Ямайка“» (№ 3:14mj50; Окружной суд Южной Каролины) и другие судебные документы, связанные с предположительным похищением Янссена. Многие подробности почерпнуты мной из следующих публикаций: Alan G. Breed, Michael Biesecher, «FBI: NC Inmate Helped Orchestrate Kidnapping», Associated Press, 11/04/2014; Kelly Gardner, «FBI Now Investigating Wake Forest Man’s Disappearance», WRAL.com, 8/04/2014; Alyssa Newcomb, «FBI Rescued Kidnap Victim as Suspects Discussed Killing Him, Feds Say», Good Morning America, 10/04/2014; Anne Blythe, Ron Gallagher, «FBI Rescues Wake Forest Man; Abduction Related to Daughter’s Work as Prosecutor, Investigators Say», The Charlotte Observer, 10/04/2014; Michael Biesecher, Kate Brumbach, «NC Inmate Charged in Kidnapping of DA’s Father», Associated Press, 12/04/2014; Lydia Warren, Associated Press, «Bloods Gang Member Who Is Serving Life Sentence ‘Masterminded Terrifying Kidnap of Prosecutor’s Father Using a Cell Phone He’d Smuggled in to Prison’», Daily Mail, 11/04/2014; Lydia Warren, Associated Press, «Gang Members Who ‘Kidnapped Prosecutor’s Father and Held Him Captive for Days Had Meant to Capture HER-But They Went to Wrong Address’», Daily Mail, 23/04/2014; Ashley Frantz, Anne Claire Stapleton, «Prosecutor’s Dad Kidnapped in ‘Elaborate’ Plot; FBI Rescues Him», CNN.com, 10/04/2014; Shelley Lynch, «Kidnapping Victim Rescued by FBI Reunited with Family», FBI press release, 10/04/2014, https://www.fbi.gov/charlotte/press-releases/2014/ kidnapping-victim-rescued-by-fbi-reunited-with-family; Scott Pelley, Bob Orr, «FBI Told How Its Agents Rescued a North Carolina Man Who Was Kidnapped by Gang Members and Terrorized for Five Days», CBS Evening News, 10/04/2014; Marcus K. Garner, «Indictment: Kidnapping Crew Had Wrong Address, Took Wrong Person», Atlanta Journal Constitution, 22/04/2014; Andrew Kenney, «Prisoner Charged in Kidnap Conspiracy May Have Had Phone for Weeks», The Charlotte Observer, 11/04/2014; «Criminal Complaint Filed Against Kelvin Melton in Kidnapping Case», FBI press release, 11/04/2014, https://www.fbi.gov/charlotte/press releases/2014/criminal-complaint-filed-against-kelvin-melton-in-kidnapping-case; Colleen Jenkins, Bernadette Baum, «Two More Charged in Gang-Linked Kidnapping of N.C. Prosecutor’s Father», Reuters, 16/04/2014; «McDonald’s Receipt Leads to Arrest in Wake Forest Kidnapping», The News and Observer, 17/04/2014; «Prosecutor-Not Her Father-Was Intended Victim in Wake Forest Kidnaping, Officials Say», The News and Observer, 22/04/2014; Patrik Jonsson, «N.C. Prosecutor Kidnap Plot: Home Attacks on Justice Officials on the Upswing», The Christian Science Monitor, 23/04/2014; «NC Kidnapping Victim Writes Thank-You Letter», Associated Press, 29/04/2014; Thomas McDonald, «Documents Detail Kidnapping Plot of Wake Prosecutor’s Father», The Charlotte Observer, 23/07/2014; Daniel Wallis, «Alleged Gangster Admits Lying in North Carolina Kidnap Probe», Reuters, 29/08/2014; Spink John, «FBI Team Rescues a North Carolina Kidnapping Victim», Atlanta Journal Constitution, 11/04/2014.

169

Федеральному бюро расследований было предоставлено краткое изложение этой главы с просьбой прокомментировать некоторые моменты (см. примечания). Семья Янссенов проигнорировала многочисленные попытки связаться с ними по телефону и электронной почте. Подробности этого происшествия почерпнуты из судебных документов, интервью, а также других материалов, указанных в примечаниях. На момент написания главы преступления, о которых идет речь, судом не подтверждены. Более подробная информация, а также ответы адвокатов подозреваемых по этому делу приведены в примечаниях. – Примеч. автора.

170

По мнению некоторых наблюдателей, власти пользовались устройством «Sting-Ray» – прибором, который позволяет определить точное местоположение сотового телефона. На вопрос об использовании «Sting-Ray» в ходе данного расследования ФБР ответило то же, что и другим журналистам, интересовавшимся симуляторами сотовых ретрансляторов: «Информация о местонахождении является необходимым компонентом расследований, осуществляемых правоохранительными органами на федеральном и местном уровне. Обычно ФБР не обсуждает конкретные методы, используемые для получения информации о местоположении. Сведения об этих методах не подлежат разглашению, поскольку это может повредить деятельности правоохранительных органов на всех уровнях и воспрепятствовать их применению в будущем. ФБР собирает и хранит только ту информацию, которая представляет ценность для следствия и имеет отношение к делу. Информация хранится в соответствии с требованиями федерального законодательства и генеральной прокуратуры. ФБР не отслеживает данные с вышек сотовой связи за исключением случаев, когда это необходимо для расследования. Сбор данных с вышек сотовой связи осуществляется только после получения всех необходимых разрешений, а также соответствующего постановления суда. Если полученные данные представляются релевантными, их включают в следственное дело. ФБР хранит следственные дела согласно правилам, утвержденным Национальным управлением архивов и документации (NARA). Если ФБР считает, что использование той или иной технологии или метода поможет получить важную информацию, но, согласно прецедентному праву, нарушает неприкосновенность частной жизни, ФБР должно получить ордер на обыск».

171

Подробности, касающиеся Келвина Мелтона, Тианны Брукс (Тианны Мейнард), а также других предполагаемых похитителей и соучастников похищения Янссена, почерпнуты из судебных материалов и интервью. На момент написания главы Мелтону, Брукс и прочим причастным к этому преступлению лицам было предъявлено обвинение, однако самого суда еще не было. До тех пор, пока обвиняемые не предстанут перед судом и не будет вынесен вердикт, вина их считается недоказанной. Учитывая, что преступления, описанные в этой главе, судом не подтверждены, все утверждения не следует воспринимать как достоверные. В январе 2016 года Мелтон заявил, что не имеет отношения к похищению Янссена. Другие обвиняемые, скорее всего, тоже будут отрицать свою вину. Адвокатам Мелтона и Брукс было предоставлено краткое изложение подробностей похищения с просьбой узнать, желают ли их клиенты, отбывающие наказание по другим делам или ожидающие суда, дать какие-либо комментарии по этому вопросу. Адвокат Брукс не ответил. Адвокат Мелтона, Райан Стамп, прислал следующее электронное письмо: «Согласно постановлению суда мы не вправе обсуждать подробности дела мистера Мелтона. К сожалению, мы вынуждены воздержаться от любых комментариев по данной теме».

172

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, представитель ФБР сообщил, что система, которой пользовалось Бюро до внедрения «Стража», предполагала использование не только бумажных картотек, но и электронной системы индексации. Агенты это подтвердили, однако заметили, что электронная система была неполной и, следовательно, ненадежной.

173

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, представитель ФБР описал «Страж» следующим образом: «„Страж“ – инструмент, предназначенный для организации данных; он фиксирует сведения о расследовании и предпринимаемых действиях по делу, а также любую информацию, которой мы располагаем. Фактически „Страж“ дает нам недостающее звено. Он регистрирует результаты работы ФБР и используется в сочетании с данными, собранными агентами самостоятельно или в рамках сотрудничества с другими организациями, что позволяет получить более полную картину».

174

Слова «бережливый» и «гибкий» в разных отраслях имеют разное значение. Существует, например, бережливая разработка продукта, бережливые стартапы, гибкое управление и гибкое строительство. Некоторые из этих определений и методологий крайне специфичны. В настоящей главе я использую эти термины в их общем смысле. Тем, кого интересует более подробная информация о реализации данных подходов, я бы порекомендовал следующие публикации: Rachna Shah, Peter T. Ward, «Lean Manufacturing: Context, Practice Bundles, and Performance», Journal of Operations Management 21, № 2 (2003): 129-49; Jeffrey K. Liker, Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers (Portland, Ore.: Productivity Press, 1997); J. Ben Naylor, Mohamed M. Naim, Danny Berry, «Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain», International Journal of Production Economics 62, № 1 (1999): 107-18; Robert Cecil Martin, Agile Software Development: Principles, Patterns, and Practices (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2003); Paul T. Kidd, Agile Manufacturing: Forging New Frontiers (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995); Alistair Cockburn, Agile Software Development: The Cooperative Game (Upper Saddle River, N.J.: Addison-Wesley, 2006); Pekka Abrahamsson, Outi Salo, Jussi Ronkainen, Agile Software Development Methods: Review and Analysis (Oulu, Finland: VTT Publications, 2002).

175

Рик Мэдрид скончался в 2012 году. Написать материал о мистере Мэдриде, «NUMMI» и «General Motors» мне помогли Фрэнк Лэнгфитт (National Public Radio), Брайан Рид (This American Life), журналисты, которые любезно согласились предоставить в мое распоряжение свои записи и стенограммы, и бывшие коллеги Мэдрида, которые поделились со мной воспоминаниями. Подробности о Мэдриде, в том числе цитаты, почерпнуты из разнообразных источников, включая воспоминания товарищей по работе, а также аудиозаписи и стенограммы интервью, которые он давал другим репортерам. Кроме того, я полагался на: Harry Bernstein, «GM Workers Proud of Making the Team», Los Angeles Times, 16/06/1987; Clara Germani, «GM-Toyota Venture in California Breaks Tradition, Gets Results», The Christian Science Monitor, 21/12/1984; Michelle Levander, «The Divided Workplace: Exhibit Traces Battle for Control of Factory», Chicago Tribune, 17/09/1989; Victor F. Zonana, «Auto Venture at Roadblock: GM-Toyota Fremont Plant Produces Happy Workers, High-Quality Product-and a Glut of Unsold Chevrolet Novas», Los Angeles Times, 21/12/1987; «NUMMI», This American Life, WBEZ Chicago, 26/03/2010; Charles O’Reilly III, «New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI)», Stanford Business School Case Studies, №HR-11, 2/12/1998; Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989); Joel Smith, William Childs, «Imported from America: Cooperative Labor Relations at New United Motor Manufacturing, Inc.», Industrial Relations Law Journal (1987): 70–81; John Shook, «How to Change a Culture: Lessons from NUMMI», MIT Sloan Management Review 51, № 2 (2010): 42–51; Michael Maccoby, «Is There a Best Way to Build a Car?», Harvard Business Review, 11/1997; Daniel Roos, James P. Womack, Daniel Jones, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: HarperPerennial, 1991); Jon Gertner, «From 0 to 60 to World Domination», The New York Times, 18/02/2007; Ceci Connolly, «Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital», The Washington Post, 3/06/2005; Andrew C. Inkpen, «Learning Through Alliances: General Motors and NUMMI», Strategic Direction 22, № 2 (2006); Paul Adler, «The ‘Learning Bureaucracy’: New United Motor Manufacturing, Inc.», Research in Organizational Behavior 15 (1993); «The End of the Line For GM-Toyota Joint Venture», All Things Considered, NPR, 03/2010; Martin Zimmerman, Ken Basinger, «Toyota Considers Halting Operations at California’s Last Car Plant», Los Angeles Times, 24/07/2009; Soyoung Kim and Changran Kim, «UPDATE 1-Toyota May Drop U.S. Joint Venture with GM», Reuters, 10/07/2009; Alan Ohnsman, Kae Inoue, «Toyota Will Shut California Plant in First Closure», Bloomberg, 28/08/2009; Jeffrey Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2003); Steven Spear, H. Kent Bowen, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», Harvard Business Review 77 (1999): 96-108; David Magee, How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the World’s Greatest Car Company (New York: Penguin, 2007).

176

Keller, Rude Awakening, chapter 6.

177

В заявлении, присланном в ответ на заданные вопросы, представитель Toyota писал: «„Toyota“ не вправе давать какие бы то ни было комментарии относительно функционирования объекта во Фримонте до его преобразования в независимое совместное предприятие с „GM“. Несмотря на то, что общая философия „Toyota“ и определенные исторические факты согласуются с нашим подходом и пониманием событий – использование андонов, поездка бывших рабочих „GM“ в Японию, улучшение качества продукции после образования „NUMMI“ – мы, к сожалению, не можем ни подтвердить изложенную вами информацию, ни сообщить какие-либо дополнительные сведения по данному вопросу. Тем не менее ниже мы приводим официальное заявление „Toyota“ относительно совместного предприятия „NUMMI“, которое при желании вы можете использовать в своих целях: „Компания „NUMMI“ представляла собой принципиально новую модель промышленного сотрудничества Японии и США, и мы гордимся ее значительными достижениями. Мы благодарны всем, кто имел отношение к „NUMMI“, в том числе поставщикам, местным жителям и, прежде всего, талантливым членам бригад, которые внесли существенный вклад в успех данного новаторского предприятия“. Представитель „General Motors“ писал: „Я не могу прокомментировать отдельные моменты, касающиеся работы Фримонта и „NUMMI“ в начале 1980-х годов, однако совершенно точно могу сказать, что сегодня дела на заводах „GM“ обстоят иначе… В настоящее время система производства „GMS“ (Global Manufacturing System), принятая в „GM“, представляет собой единую, общую производственную систему, основанную на использовании всеми сотрудниками оптимальных процессов, методов и технологий с целью устранения всех видов потерь… Хотя „GMS“ действительно уходит свои корнями в систему производства „Toyota“, реализованную в „NUMMI“ в 1984 году, многие компоненты „GMS“ являются следствием оценки и анализа концепций бережливого производства, применяемых в самых разных уголках земного шара… Несмотря на то, что все принципы и элементы считаются необходимыми для успешной реализации „GMS“, один из них – непрерывное совершенствование – содержит ключ к адаптируемости „GMS“. Наши сотрудники используют „GMS“ для улучшения систем производства, создания более безопасной рабочей среды, а также повышения качества продукции, предлагаемой нашим клиентам“.»

178

В электронном письме, призванном исключить любые фактические ошибки, Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы «Toyota», писал: «„Toyota“ понимала: для того чтобы стать транснациональной компанией, необходимо наладить производство за рубежом. Опыта работы за границей – за исключением опыта продаж – у „Toyota“ практически не было. Руководители компании полагали, что производственная система „Toyota – TPS“ является важнейшим условием успеха и целиком зависит от людей, которые придерживаются соответствующей философии и постоянно стремятся к совершенствованию, причем особое значение имеет среда, построенная на доверии. „Toyota“ рассматривала „NUMMI“ как грандиозный эксперимент, который даст понять, будет ли эта система работать в Соединенных Штатах с американскими рабочими и менеджерами. В рамках первоначального соглашения с „GM“ планировался выпуск только автомобилей марки „Chevrolet“, однако из-за отсутствия продаж, обусловленного отрицательным имиджем бренда, компания переключилась на „Toyota Corolla“. „GM“ привлекала возможность заполучить небольшие автомобили высокого качества при минимальных затратах, а также научиться это делать самостоятельно. Интерес к „TPS“, казалось, носил весьма преходящий характер. Для „Toyota“ „NUMMI“ представлял собой важнейшую веху в ее развитии: сотрудники компании изучали все, что происходило на заводе каждый день, стараясь узнать как можно больше о развитии культуры „Toyota“ за рубежом в общем и особенностях производства в США в частности».

179

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон писал: «Наше исследование было ориентировано не только на „культуру“ как таковую – особый интерес представляло влияние, которое оказывали выбранные учредителями организационная структура и структура трудовых взаимоотношений на эволюцию зарождающегося предприятия».

180

Этимологически верный перевод – «Кремниевая долина», однако в русскоязычной литературе чаще употребляется вариант «Силиконовая долина», возникший из-за схожести написания английских терминов silicon (кремний) и silicone (силикон).

181

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон сообщил, что материалы, которыми они пользовались, не ограничивались газетой «San Jose Mercury News»: «Разыскивая новые компании, мы просматривали различные источники, в том числе „Merc“, а также перечни фирм, предлагаемые такими компаниями, как „CorpTech“ (маркетинг, ориентированный на мелкие высокотехнологичные компании). На основании этих данных мы составляли списки компаний по подотраслям (биотехнологии, полупроводники и т. д.), после чего производили соответствующий отбор с целью получения репрезентативной выборки фирм относительно возраста, наличия или отсутствия венчурного капитала и тому подобного. Несколько позже, уже после того как интернет приобрел статус отдельного сектора, было проведено аналогичное исследование и этой подотрасли. Основная задача исследования состояла в выявлении отличий новых сетевых компаний от других компаний, которые мы изучали. Как оказалось, основные закономерности были те же».

182

James N. Baron, Michael T. Hannan, «The Economic Sociology of Organizational Entrepreneurship: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», in The Economic Sociology of Capitalism, ed. Victor Nee, Richard Swedberg (New York: Russell Sage, 2002), 168–203; James N. Baron, Michael T. Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», Engineering Management Review, IEEE 31, № 1 (2003): 16; James N. Baron, M. Diane Burton, Michael T. Hannan, «The Road Taken: Origins and Evolution of Employment Systems in Emerging Companies», Articles and Chapters (1996): 254; James N. Baron, Michael T. Hannan, M. Diane Burton, «Building the Iron Cage: Determinants of Managerial Intensity in the Early Years of Organizations», American Sociological Review 64, № 4 (1999): 527-47.

183

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон писал: «Возможно, это педантство, но мы рассматривали те фирмы, в основе которых лежали одинаковые культурные „планы“ или замыслы. Я подчеркиваю это потому, что в своей классификации мы исходили не из видимых характеристик, а из того, что думали и говорили о своих зарождающихся предприятиях сами учредители».

184

Многие фирмы не вписываются ни в одну из пяти категорий.

185

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон отметил, что не является экспертом по «Facebook» и что участникам исследования обещали анонимность. «Мы обнаружили, – добавил он, – что инженерные модели довольно часто трансформировались либо в бюрократические модели, либо в модели приверженности. Такие метаморфозы носили гораздо менее деструктивный характер. Это говорит о том, что одна из причин популярности инженерной модели стартапа может заключаться в возможности ее дальнейшего преобразования в другую модель».

186

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бэрон писал, что бюрократическая и автократическая модели схожи в том, что «1) обе весьма редко встречаются в стартапах данного сектора и (2) обе не пользуются популярностью у научного и технического персонала».

187

Компаниям, принявшим участие в исследовании, ученые обещали полную конфиденциальность, вследствие чего не имели права разглашать их названия.

188

James N. Baron, Michael T. Hannan, M. Diane Burton, «Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms», American Journal of Sociology 106, № 4 (2001): 960-1012.

189

Baron, Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups», 16.

190

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон дал следующие пояснения: «Хотя это не сказано напрямую, но фирмы, построенные на приверженности, как правило, склонны к конкуренции, что обусловлено их превосходными отношениями с клиентами в течение длительного периода времени. Дело не только в отношениях с торговым персоналом. Скорее, стабильные команды технических специалистов, сотрудничающие со специалистами по работе с клиентами, позволяют этим компаниям выработать технологии, наилучшим образом отвечающие потребностям постоянных покупателей».

191

Steve Babson, ed., Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry (Detroit: Wayne State University Press, 1995).

192

В электронном письме, призванном исключить фактические ошибки, Джеффри Лайкер писал, что глава кадровой службы «Toyota» заверил представителя «UAW», что «прежде чем уволить сотрудников, они проведут инсорсинг, затем сократят заработную плату, затем урежут часы и только потом рассмотрят возможность увольнения. Взамен профсоюз должен был дать согласие по трем пунктам: 1) основой продвижения по служебной лестнице явится компетенция, а не трудовой стаж, 2) на заводе будет принята минимальная классификация должностей, что позволит рабочим выполнять разного рода работу и 3) руководство и профсоюз будут сотрудничать в вопросах повышения производительности. В течение первого года автомобили „Chevy Nova“ продавались плохо. Количество рабочих превышало норму на 40 %. Тем не менее все они сохранили рабочие места. В течение нескольких месяцев до начала производства „Toyota Corolla“ они занимались обучением и кайдзен».

193

Paul S. Adler, «Time-and-motion regained», Harvard Business Review 71, № 1 (1993): 97-108.

194

Важно отметить, что, несмотря на успех, «NUMMI» была далека от совершенства. Состояние компании было привязано к автомобильной промышленности, а потому, когда общий объем продаж автомобилей сократился, прибыли «NUMMI» упали. Кроме того, завод «NUMMI» был дороже в эксплуатации, чем некоторые малозатратные иностранные конкуренты, вследствие чего были периоды, когда продукция фирмы продавалась по заниженной цене. Корпорация «GM» попыталась экспортировать культуру «NUMMI» на другие заводы, однако прижилась она не везде. Вражда между лидерами профсоюзов и менеджерами была слишком сильна. Некоторые руководители отказывались верить, что рабочие будут пользоваться предоставленными им полномочиями ответственно. Со своей стороны, многие сотрудники не желали верить «GM» на слово.

195

«NUMMI» стала одной из жертв мирового экономического кризиса. Корпорация «GM», которой грозило банкротство из-за долгов по другим объектам, вышла из партнерства в 2009 году. «Toyota» пришла к заключению, что не в состоянии управлять заводом самостоятельно. «NUMMI» прекратила свое существование в 2010 году, выпустив почти восемь миллионов автомобилей.

196

Подробности разработки системы «Страж» почерпнуты из материалов интервью, а также других источников, в том числе: Glenn A. Fine, The Federal Bureau of Investigation’s Pre-Acquisition Planning for and Controls over the Sentinel Case Management System, Audit Report 06–14 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 03/2006); Glenn A. Fine, Sentinel Audit II: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 07–03 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 12/2006); Glenn A. Fine, Sentinel Audit III: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 07–40 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 08/2007); Raymond J. Beaudet, Sentinel Audit IV: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 09–05 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 12/2008); Glenn A. Fine, Sentinel Audit V: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 10–03 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, 11/2009); Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project, Audit Report 10–22 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 03/2010); Thomas J. Harrington, «Response to OIG Report on the FBI’s Sentinel Project», FBI press release, 20/10/2010, https://www.fbi.gov/news/pressrel/press-releases/ mediaresponse_102010; Cynthia A. Schnedar, Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project, Report 12–08 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 12/2011); Michael E. Horowitz, Interim Report on the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project, Report 12–38 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 09/2012); Michael E. Horowitz, Audit of the Status of the Federal Bureau of Investigation’s Sentinel Program, Report 14–31 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, 09/2014); William Anderson et al., Sentinel Report (Pittsburgh: Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 09/2010); David Perera, «Report Questions FBI’s Ability to Implement Agile Development for Sentinel», Fierce-Government IT, 5/12/2010, http://www.fiercegovernmentit.com/story/report-questions-fbis-ability-implement-agile-development-sentinel/2010-12-05; David Perera, «FBI: We’ll Complete Sentinel with $20 Million and 67 Percent Fewer Workers», Fierce-Government IT, 20/10/2010, http://www.fiercegovernmentit.com/story/fbi-well-complete-sentinel-20-million-and-67-percent-fewer-workers/2010-10-20; Jason Bloomberg, «How the FBI Proves Agile Works for Government Agencies», CIO, 22/08/2012, http://www.cio.com/article/2392970/agile-development/how-the-fbi-proves-agile-works-for-government-agencies.html; Eric Lichtblau, «FBI Faces New Setback in Computer Overhaul», The New York Times, 18/03/2010; «More Fallout from Failed Attempt to Modernize FBI Computer System», Office of Senator Chuck Grassley, 21/07/2010; «Technology Troubles Plague FBI, Audit Finds», The Wall Street Journal, 20/10/2010; «Audit Sees More FBI Computer Woes», The Wall Street Journal, 21/10/2010; «FBI Takes Over Sentinel Project», Information Management Journal 45, № 1 (2011); Curt Anderson, «FBI Computer Upgrade Is Delayed», Associated Press, 23/12/2011; Damon Porter, «Years Late and Millions over Budget, FBI’s Sentinel Finally On Line», PC Magazine, 31/07/2012; Evan Perez, «FBI Files Go Digital, After Years of Delays», The Wall Street Journal, 1/08/2012.

197

Более подробную информацию о принципах бережливого и гибкого менеджмента см.: Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide (Boston: Addison-Wesley Professional, 2004); Barry Boehm, Richard Turner, Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed (Boston: Addison-Wesley Professional, 2003); James Shore, The Art of Agile Development (Farnham, UK: O’Reilly Media, 2007); David Cohen, Mikael Lindvall, Patricia Costa, «An Introduction to Agile Methods», Advances in Computers 62 (2004): 1-66; Matthias Holweg, «The Genealogy of Lean Production», Journal of Operations Management 25, № 2 (2007): 420-37; John F. Krafcik, «Triumph of the Lean Production System», MIT Sloan Management Review 30, № 1 (1988): 41; Jeffrey Liker, Michael Hoseus, Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2007); Steven Spear, H. Kent Bowen, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», Harvard Business Review 77 (1999): 96-108; James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New York: Simon & Schuster, 2010); Stephen A. Ruffa, Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits (New York: American Management Association, 2008); Julian Page, Implementing Lean Manufacturing Techniques: Making Your System Lean and Living with It (Cincinnati: Hanser Gardner, 2004).

198

«What Is Agile Software Development?», Agile Alliance, 8/06/2013, http://www.agilealliance.org/the-alliance/what-is-agile/; Kent Beck et al., «Manifesto for Agile Software Development», Agile Manifesto, 2001, http://www.agilemanifesto.org/.

199

Dave West et al., «Agile Development: Main – stream Adoption Has Changed Agility», Forrester Research 2 (2010): 41.

200

Ed Catmull, Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014).

201

J. P. Womack, D. Miller, Going Lean in Health Care (Cambridge, Mass.: Institute for Healthcare Improvement, 2005).

202

Jeff Stein, «FBI Sentinel Project Is over Budget and Behind Schedule, Say IT Auditors», The Washington Post, 20/10/2010.

203

Данный метод планирования часто называют «водопадным»: он представляет собой модель процесса разработки ПО, в рамках которой разработчик последовательно проходит фазы концепции, подготовки, анализа, проектирования, конструирования, тестирования, воплощения/внедрения и поддержки. В основе этого подхода лежит убеждение, что каждый этап можно спланировать заранее.

204

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Фулэм дал следующие пояснения: «Главному инженеру (Джеффу Джонсону) я передал функции повседневного контроля, а также нанял специалиста по гибкой методологии Scrum (Марка Крэнделла), которому поручил обязанности инструктора и наставника (но не управления проектом). Мы создали открытое рабочее пространство в подвале, которое обеспечивало коммуникацию между всеми членами команды, и назначили трех спецагентов руководителями разработки пользовательских интерфейсов, уполномочив их предлагать любые идеи по улучшению процесса и/или шаблонов (чтобы не просто оцифровывать потенциально устаревшие процессы/шаблоны). Ведя переговоры с гендиректорами наших главных поставщиков о продуктах, которые будут составлять „Страж“, я смог заручиться их поддержкой и лучшим персоналом, имеющим допуск к секретной информации. Мы приняли (под руководством Марка) гибкую методологию. Все ключевые лица ФБР входили в деловую часть команды „Стража“. Техническая команда проводила самостоятельные двухнедельные спринты. Кроме того, у нас была автоматизированная ночная сборка. Группа гарантии качества помещалась рядом с командой разработчиков. Каждые две недели я проводил совещания, на которых мы анализировали полностью функциональный код (никаких прототипов). Все заинтересованные лица из ФБР, министерства юстиции, Белого дома и других государственных организаций посещали эти демонстрационные показы, чтобы лично увидеть, чего мы достигли и как».

205

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, представитель ФБР писал: «Мы не прогнозируем преступления. Мы можем лишь определить тенденции и угрозы».

206

Jeff Sutherland, Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (New York: Crown Business, 2014.

207

Robert S. Mueller III, «Statement Before the House Permanent Select Committee on Intelligence», Washington, D.C., 6/10/2011, https://www.fbi.gov/news/testimony/the-state-of-intelligence-reform – 10-years-after-911.

208

В настоящей главе приведена номинальная стоимость фишек в долларовом выражении. Тем не менее необходимо отметить, что на таких турнирах фишки используют исключительно для определения победителя – их не обменивают на деньги один к одному. Сумма выигрыша определяется местом в турнирной таблице. Например, игрок может собрать фишек на 200 тысяч долларов, занять 5-е место и выиграть 300 тысяч долларов. В данном конкретном турнире призовой фонд составлял 2 миллиона долларов. По стечению обстоятельств, общее количество фишек тоже равнялось двум миллионам.

209

События турнира изложены в несколько ином хронологическом порядке, что позволило подчеркнуть основные моменты каждой описанной раздачи. Все остальные факты приведены в неизмененном виде. Разобраться в Турнире чемпионов 2004 года, а также покере в общем мне помогли Энни Дьюк, Говард Ледерер и Фил Хельмут. Спасибо им за потраченное время и советы. Кроме того, при подготовке настоящей главы были использованы следующие материалы: записи телевизионной версии Турнира Чемпионов 2004, предоставленные ESPN; Annie Duke, David Diamond, How I Raised, Folded, Bluffed, Flirted, Cursed and Won Millions at the World Series of Poker (New York: Hudson Street Press, 2005); «Annie Duke: The Big Things You Don’t Do», The Moth Radio Hour, 13/09/2012, http://themoth.org/posts/stories/the-big-things-you-dont-do; «Annie Duke: A House Divided», The Moth Radio Hour, 20/07/2011, http://themoth.org/posts/stories/a-house-divided; «Dealing with Doubt», Radiolab, season 11, episode 4, http://www.radiolab.org/story/278173-dealing-doubt/; Dina Cheney, «Flouting Convention, Part II: Annie Duke Finds Her Place at the Poker Table», Columbia College Today, 07/2004, http://www.college.columbia.edu/cct_archive/jul04/features4.php; Ginia Bellafante, «Dealt a Bad Hand? Fold ’Em. Then Raise», The New York Times, 19/01/ 2006; Chuck Darrow, «Annie Duke, Flush with Success», The Philadelphia Inquirer, 8/06/2010; Jamie Berger, «Annie Duke, Poker Pro», Columbia Magazine, 4/03/ 2013, http://www.columbia.edu/cu/alumni/Magazine/Spring2002/Duke.html; «Annie Duke Profile», The Huffi Post, 21/02/2013; Del Jones, «Know Yourself, Know Your Rival», USA Today, 20/07/2009; Richard Deitsch, «Q &A with Annie Duke», Sports Illustrated, 26/05/2005; Mark Sauer, «Annie Duke Found Her Calling», San Diego Union-Tribune, 9/10/2005; George Sturgis Coffin, Secrets of Winning Poker (Wilshire, 1949); Richard D. Harroch, Lou Krieger, Poker for Dummies (New York: Wiley, 2010); David Sklansky, The Theory of Poker (Two Plus Two Publishers, 1999); Michael Bowling et al., «Heads-Up Limit Hold’ em Poker Is Solved», Science 347, № 6218 (2015): 145-49; Darse Billings et al., «The Challenge of Poker», Artifiсial Intelligence 134, № 1 (2002): 201-40; Kevin B. Korb, Ann E. Nicholson, Nathalie Jitnah, «Bayesian Poker», Proceedings of the Fifteenth Conference on Uncertainty in Artifi Intelligence (San Francisco: Morgan Kaufmann, 1999).

210

Gerald Hanks, «Poker Math and Probability», Pokerology, http://www.pokerology.com/lessons/math-and-probability/.

211

Daniel Kahneman, Amos Tversky, «Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk», Econometrica: Journal of the Econometric Society 47, № 2 (1979): 263-91.

212

Согласно оценкам, турнир смотрели около 1,5 миллиона зрителей.

213

В телефонном разговоре, призванном исключить фактические ошибки, Энни подробно рассказала, о чем она думала в тот момент: «Если у Грега были валеты – вообще, любая карта старше десятки – ситуация складывалась не в мою пользу. Я примерно догадывалась, какие карты у него могут быть, но меня мучили сомнения. Уверенность – вот что мне было нужно. Если у него тузы и короли, мне следует сбросить карты. Что же решить? Пока Грег Реймер оставался для меня загадкой. Правда, мы с братом смотрели видеозаписи его игр и заметили „подсказку“ – движение, которое он делал всякий раз, когда ему выпадала сильная комбинация. Это движение и навело меня на мысль, что у него хорошая карта. Конечно, я не была уверена на сто процентов».

214

«Aggregative Contingent Estimation», Office of the Director of National Intelligence (IARPA), 2014, Web.

215

Разобраться в тонкостях проекта «Здравое суждение» мне помогли следующие материалы: Barbara Mellers et al., «Psychological Strategies for Winning a Geopolitical Forecasting Tournament», Psychological Science 25, № 5 (2014): 1106-15; Daniel Kahneman, «How to Win at Forecasting: A Conversation with Philip Tetlock», Edge, 6/12/2012, https://edge.org/conversation/ how-to-win-at-forecasting; Michael D. Lee, Mark Steyvers, Brent Miller, «A Cognitive Model for Aggregating People’s Rankings», PloS One 9, № 5 (2014); Lyle Ungar et al., «The Good Judgment Project: A Large Scale Test» (2012); Philip Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2005); Jonathan Baron et al., «Two Reasons to Make Aggregated Probability Forecasts More Extreme», Decision Analysis 11, № 2 (2014): 133-45; Philip E. Tetlock et al., «Forecasting Tournaments Tools for Increasing Transparency and Improving the Quality of Debate», Current Directions in Psychological Science 23, № 4 (2014): 290-95; David Ignatius, «More Chatter than Needed», The Washington Post, 1/11/2013; Alex Madrigal, «How to Get Better at Predicting the Future», The Atlantic, 11/12/2012; Warnaar et al., «Aggregative Contingent Estimation System»; Uriel Haran, Ilana Ritov, Barbara A. Mellers, «The Role of Actively Open-Minded Thinking in Information Acquisition, Accuracy, and Calibration», Judgment and Decision Making 8, № 3 (2013): 188–201; David Brooks, «Forecasting Fox», The New York Times, 21/03/2013; Philip Tetlock, Dan Gardner, Seeing Further (New York: Random House, 2015).

216

На разных стадиях проекта принимало участие разное количество исследователей.

217

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, руководители проекта «Здравое суждение» Барбара Меллерс и Филипп Тетлок, писали: «В первый год мы проводили два разных тренинга. Один был посвящен вероятностному рассуждению, второй носил проблемно-ситуационный характер. Поскольку первый дал лучшие результаты, в дальнейшем мы использовали только его. Каждый год в программу обучения вносили коррективы. Со временем был введен раздел по геополитическим суждениям и второй раздел по вероятностному рассуждению…

Общее описание тренинга таково: мы разработали ультрасовременные учебные модули по вероятностному рассуждению и курс проблемно-ситуационного обучения. В рамках тренинга, построенного на проблемно-ситуационном (сценарном) методе обучения, прогнозисты учились генерировать новые варианты развития событий, допускать и анализировать множество возможностей, пользоваться деревом решений, а также избегать таких ошибок, как переоценка изменений, создание непоследовательных сценариев или приписывание вероятностей взаимно исключающим и исчерпывающим исходам, в сумме превышающим 1,0. Курс по вероятностному рассуждению был ориентирован на анализ эталонов, существующих моделей, результатов опросов общественного мнения и заключений экспертных групп, обучение процессу экстраполяции, а также исключение таких ошибок, как сверхуверенность, предвзятость подтверждения и игнорирование базовой информации. Каждый учебный модуль носил интерактивный характер и включал контрольные вопросы и ответы».

218

В ответ на электронное письмо Дон Мур писал: «В среднем люди, прошедшие курс обучения, показывали более высокие результаты. С другой стороны, не все, кто прошел обучение, показал лучшие результаты, чем те, кто не проходил обучения».

219

Brooks, «Forecasting Fox».

220

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Дон Мур писал: «Наших прогнозистов отличают не только высокая степень точности прогнозов, но и адекватная скромность и осторожность. Они уверены в своих предположениях ровно настолько, насколько это оправдано. В идеале, прогнозист должен понимать, когда его прогноз надежен, а когда нет».

221

В основе игры в покер лежит расчет шансов. Хотя вышеприведенный пример объясняет суть вероятностного мышления (и понятие «шансов банка»), полный анализ данной раздачи более сложен (в частности, необходимо учесть других игроков). Подробный анализ см. в примечаниях к главе 6.

222

В электронном письме Говард Ледерер, двукратный чемпион Мировой серии покера, объяснил, какие еще нюансы следует учесть при анализе этой раздачи: «Раздача, которую вы используете в качестве примера, ГОРАЗДО сложнее, чем кажется». На самом деле, сказал Ледерер, вероятность выигрыша превышает 20 %. «И вот почему. Если вы ЗНАЕТЕ, что у вашего противника туз и король, значит, вам известны семь карт. Две ваши [карты], одна вашего соперника и четыре [общие карты] на столе. То есть остается 45 неизвестных карт (данных о второй карте противника у вас нет). Итого, есть 9 черв, которые принесут вам победу, и 36 карт другой масти, которые принесут вам поражение. Соответственно, ваши шансы составляют 4 к 1 или 1 из 5. В процентном выражении это будет 20 %. При условии, что вы не кладете в банк более 20 % денег, принимайте ставку. В этот момент у вас наверняка возникнет вопрос: если вероятность выиграть против туза или короля всего 20 %, разве можно улучшить шансы на победу? Да очень просто! У вашего противника может не быть ни туза, ни короля! У него может быть незаконченный пиковый флеш без туза и короля, или незаконченный стрит с пятеркой и шестеркой, или какая-нибудь мелкая черва. Для вас это отлично! Не исключено, что у него вообще мусор и он просто блефует. В общем, я бы определил вероятность того, что у вашего оппонента одна из вышеупомянутых незаконченных комбинаций или вообще ничего нет, как составляющую процентов 30 (в данном случае количество возможных вариантов достаточно велико). А теперь займемся математикой и подсчитаем вероятности. В 70 % раздач ему выпадает король или туз; из этих раздач вы выигрываете только 20 %. В 25 % раздач он собирает незаконченную комбинацию; в этом случае количество выигранных вами раздач составляет 82 % (я комбинирую различные шансы, учитывая диапазон его карт, когда он идет на улучшение). Наконец, в 5 % раздач он блефует, и вы выигрываете 89 % таких раздач. Таким образом, ваши шансы на победу составляют: (0,7 х 0,2) + (0,25 х 0,82) + (0.05 х 0,89) = 39 %! Это простой расчет „математического ожидания“. Как видите, 0,7, 0,25 и 0,05 в сумме составляют 1. Это значит, что мы рассмотрели все возможные варианты и приписали им ту или иную вероятность. После этого мы можем оценить шансы на победу с каждой комбинацией. За игорным столом, разумеется, у вас не будет времени делать все эти расчеты. Тем не менее внутреннее чутье обязательно подскажет вам, что к чему, и вы примете верное решение. И еще. Если вы упустили флеш и противник делает ставку, вам все равно стоит задуматься о том, чтобы ее принять. Ваши шансы больше, чем 10 к 1, а вероятность, что противник блефует, скорее всего, и того выше. Это всего лишь простой пример сложных расчетов, в которых, собственно, и заключается покер».

223

Дополнительную информацию по расчету шансов в покере см.: Pat Dittmar, Practical Poker Math: Basic Odds and Probabilities for Hold’em and Omaha (Toronto: ECW Press, 2008); «Poker Odds for Dummies», CardsChat, https:// www.cardschat.com/odds-for-dummies.php; Kyle Siler, «Social and Psychological Challenges of Poker», Journal of Gambling Studies 26, № 3 (2010): 401-20.

224

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Говард Ледерер писал: «Вообще-то, все гораздо сложнее. Любители совершают множество различных типов ошибок. Одни играют слишком легкомысленно. Они жаждут неопределенности и действуют неосмотрительно. Другие слишком консервативны. Эти предпочитают небольшой убыток риску проиграть крупную сумму, а вместе с тем и шансам на победу. Ваша задача как профессионального игрока – просто выжать максимум из каждой руки. В долгосрочной перспективе ваши взвешенные решения превзойдут неудачные решения вашего противника, какими бы они ни были. Социальная значимость покера заключается в том, что это гигантская тренировочная площадка для обучения принятию здравых решений в условиях неопределенности. Как только вы ухватите суть игры в покер, вы приобретете навыки, необходимые для принятия вероятностных решений в повседневной жизни».

225

Хотя это и не имеет отношения к событиям, описанным в этой главе, необходимо отметить, что Ледерер являлся основателем и членом правления «Tiltware, LLC» – компании, которой принадлежит популярный веб-сайт «Full Tilt Poker». В 2011 году веб-сайт был закрыт Департаментом юстиции США по обвинению в банковских махинациях и проведении незаконных азартных игр. В 2012 году Ледерер урегулировал гражданский иск, связанный с «Full Tilt Poker». Он заявил об отсутствии каких-либо правонарушений, однако согласился выплатить штраф в размере более 2,5 миллиона долларов.

226

Теоретически шансы на победу Говарда составляли 81,5 %. Но поскольку выиграть полруки в покере весьма проблематично, цифра была округлена до 82 %.

227

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Говард Ледерер писал: «Я бы сказал, что в этой ситуации шансы, что пара семерок будет лучшей до флопа, приближаются к 90 %. Согласен, эту руку все сыграют одинаково: все деньги в банк до флопа. После того как мы поставили все деньги, я становлюсь явным фаворитом, причем с большим отрывом. В этом [и кроется] уникальная особенность холдема. Если ваша рука чуть лучше, чем рука соперника, вы получаете огромное преимущество. В 81 % случаев 7–7 бьет 6–6».

228

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Говард Ледерер писал: «Не очень-то просто выбрать профессию, которая предполагает, что вы будете проигрывать чаще, чем выигрывать. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе. Если вместо 5 к 1 вам несколько раз предложат 10 к 1, то в конечном итоге вы останетесь в плюсе. Правда, вы должны понимать, что при этом проиграете 5 раз из 6».

229

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум описал свои исследования следующим образом: «Довольно часто все начинается с кажущейся пропасти между человеком и компьютером. Люди превосходят стандартные компьютеры благодаря интуитивным догадкам, которые на первый взгляд не имеют ничего общего с вычислениями… Мы стараемся устранить эту пропасть. Для этого мы должны доказать, что в основе интуитивных догадок лежат те же вычисления. Поняв, как это происходит, мы сможем реализовать аналогичные механизмы в машине и сделать ее более умной, более человекоподобной».

230

Joshua B. Tenenbaum et al., «How to Grow a Mind: Statistics, Structure, and Abstraction», Science 331, № 6022 (2011): 1279-85.

231

Там же.

232

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум подчеркнул, что многие их примеры носили достаточно сложный характер. «Форму кривой прогнозов, – писал он, – определяет сочетание четырех факторов: 1) априорное распределение вероятностей плюс 2) определенное предположение о времени выборки („вероятность“), 3) байесовские корректировки апостериорного распределения с учетом априорного распределения и 4) использование 50-го процентиля апостериорного распределения в качестве основы для прогноза. В нашей простой модели только (1) варьирует в зависимости от области – фильмы, палата представителей, продолжительность жизни и т. д. – тогда как (2–4) одинаковы для всех задач. Но именно этим причинным процессам (которые изменяются в разных областях) вкупе с остальными статистическими вычислениями (которые всегда одинаковы) кривые прогнозов и обязаны своей формой».

233

Выше приведено краткое изложение вопросов. Точные формулировки таковы: «Представьте, что вам рассказывают о фильме, который собрал 60 миллионов долларов в прокате, но вы не знаете, как долго он шел в кинотеатрах. Каков будет ваш прогноз относительно общих кассовых сборов этого фильма?»; «Страховые агентства пользуются услугами актуариев, которые составляют прогнозы о продолжительности жизни людей – возрасте, в котором они умрут, – на основании демографических данных. Если вы оцениваете страховку для 39-летнего мужчины, каков будет ваш прогноз относительно его продолжительности жизни?»; «Представьте, что вы находитесь в чужой кухне и замечаете, что в духовке стоит пирог. Таймер показывает, что пирог печется уже 14 минут. Каков ваш прогноз относительно общего времени, в течение которого нужно печь пирог?»; «Если вам говорят, что член палаты представителей занимает свое место 11 лет, каков будет ваш прогноз относительно общего срока его полномочий?».

234

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум пишет: «С точки зрения компьютера самый естественный способ сделать данные виды предсказаний – это применить алгоритмы, которые эффективно реализуют логику байесовского правила. Обычно компьютеры не „используют“ правило Байеса в явном виде, поскольку непосредственные вычисления возможны только для самых простых случаев. Вместо этого программисты задают компьютерам алгоритмы, чьи прогнозы приблизительно соответствуют правилу Байеса в широком диапазоне случаев, в том числе и этих».

235

Правило Байеса, сформулированное преподобным Байесом в посмертно изданном манускрипте 1763 года, предполагает настолько сложные вычисления, что большинство статистиков веками были вынуждены игнорировать его работы, поскольку не располагали инструментами, которые могли бы произвести необходимые расчеты. Только в 1950-х годах, с появлением более мощных компьютеров, ученые наконец смогли воспользоваться байесовским подходом для прогнозирования событий, которые ранее считались непредсказуемыми, – например, вероятности возникновения войны или шансов на универсальную эффективность лекарства, испытанного лишь на небольшой группе пациентов. Впрочем, даже современному компьютеру порой требуется несколько часов, чтобы вычислить кривую байесовской вероятности. – Примеч. автора.

236

Sheldon M. Ross, Introduction to Probability and Statistics for Engineers and Scientists (San Diego: Academic Press, 2004).

237

Термин «базовая оценка» обычно употребляют, когда речь идет о вопросах «да-нет». В эксперименте Тененбаума участников просили сделать количественные прогнозы, а не ответить на закрытый вопрос. Следовательно, в данном случае лучше сказать «априорное распределение».

238

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Тененбаум писал, что «на основании результатов наших исследований мы пока не можем сказать, действительно ли более богатый опыт знакомства с событиями определенного класса способствует постепенному повышению точности прогнозов, касающихся событий этого типа. Иногда – вроде бы да, иногда – нет. В любом случае это не единственный способ узнать априорную вероятность. Как показывает пример с фараонами, а также исследования, проведенные и нами, и другими учеными, люди узнают априорную вероятность не только через непосредственный контакт с определенным классом событий – они могут услышать необходимую информацию от окружающих, провести аналогии с другими классами и т. д.».

239

Eugene Kim, «Why Silicon Valley’s Elites Are Obsessed with Poker», Business Insider, 22/11/2014, http://www.businessinsider.com/best-poker-players-in-silicon-valley-2014-11.

240

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут писал: «Энни – великолепный игрок. Она выдержала проверку временем. Я глубоко уважаю ее саму и ее холдем».

241

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут писал: «Думаю, показав девятку, она пыталась меня опрокинуть (расстроить, вывести на эмоции). Множество игроков вылетели бы в трубу с моей комбинацией (старшая пара) и „безопасным“ терном, но только не я. Я заработал целое состояние благодаря своим инстинктам (моей белой магии, моему умению читать противника). Я доверился им и сбросил карты».

242

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут писал: «Учитывая фишки, которые у меня были на тот момент, я должен был поставить все на этом флопе (у меня была старшая пара, кроме того я мог улучшить руку до флеша или стрита). Все по стандарту. Если вы намекаете, что я поставил деньги, потому что был на эмоциях, то вы заблуждаетесь. В этой ситуации я ничего не мог поделать…»

243

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Хельмут признал, что, оставшись за игорным столом вдвоем, они с Энни заключили сделку, в рамках которой гарантировали друг другу 750 000 долларов вне зависимости от того, кто станет победителем. Энни Дьюк подтвердила эту договоренность.

244

Разобраться в нюансах создания «Холодного сердца» мне помогли Эд Кэтмулл, Дженнифер Ли, Эндрю Миллштейн, Питер дель Вечо, Кристен Андерсон-Лопес, Бобби Лопес, Эми Уоллес и Эми Эстли, а также другие сотрудники «Disney», любезно согласившиеся уделить мне время. Много полезной информации я почерпнул из следующих источников: Charles Solomon, The Art of Frozen (San Francisco: Chronicle Books, 2015); John August, «Frozen with Jennifer Lee», Scriptnotes, 28/01/2014, http://johnaugust.com/2014/frozen-with-jennifer-lee; Nicole Laporte, «How Frozen Director Jennifer Lee Reinvented the Story of the Snow Queen», Fast Company, 28/02/2014; Lucinda Everett, «Frozen: Inside Disney’s Billion-Dollar Social Media Hit», The Telegraph, 31/03/2014; Jennifer Lee, «Frozen, Final Shooting Draft», Walt Disney Animation Studios, 23/09/2013, http://gointothestory.blcklst.com/wp-content/uploads/2014/11/Frozen.pdf; «Frozen: Songwriters Kristen Anderson-Lopez and Robert Lopez Official Movie Interview», YouTube, 31/10/2013, https://www.youtube.com/watch?v=mzZ77n4Ab5E; Susan Wloszczyna, «With Frozen, Director Jennifer Lee Breaks Ice for Women Directors», Indiewire, 26/11/2013, http://blogs.indiewire.com/womenandhollywood/with-frozen-director-jennifer-lee-breaks-the-ice-for-women-directors; Jim Hill, «Countdown to Disney Frozen: How One Simple Suggestion Broke the Ice on the Snow Queen’s Decades-Long Story Problems», Jim Hill Media, 18/10/2013, http://jimhillmedia.com/editor_in_chief1/b/jim_hill/archive/2013/10/18/countdown-to-disney-quot-frozen-quot-how-one-simple-suggestion-broke-the-ice-on-the-quot-snow-queen-quot-s-decades-long-story-problems.aspx; Brendon Connelly, «Inside the Research, Design, and Animation of Walt Disney’s Frozen with Producer Peter Del Vecho», Bleeding Cool, 25/09/2013, http://www.bleedingcool.com/2013/09/25/inside-the-research-design-and-animation-of-walt-disneys-frozen-with-producer-peter-del-vecho/; Ed Catmull, Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014); Mike P. Williams, «Chris Buck Reveals True Inspiration Behind Disney’s Frozen (Exclusive)», Yahoo! Movies, 8/04/2014; Williams College, «Exploring the Songs of Frozen with Kristen Anderson-Lopez ’94», YouTube, 30/06/2014, https://www.youtube.com/watch?v=ftddAzabQMM; Dan Sarto, «Directors Chris Buck and Jennifer Lee Talk Frozen», Animation World Network, 7/11/2013; Jennifer Lee, «Oscars 2014: Frozen’s Jennifer Lee on Being a Female Director», Los Angeles Times, 1/03/2014; Rob Lowman, «Unfreezing Frozen: The Making of the Newest Fairy Tale in 3D by Disney», Los Angeles Daily News, 19/11/2013; Jill Stewart, «Jennifer Lee: Disney’s New Animation Queen», LA Weekly, 15/05/2013; Simon Brew, «A Spoiler-Y, Slightly Nerdy Interview About Disney’s Frozen», Den of Geek! 12/12/2013, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/28567/a-spoiler-y-nerdy-interview-about-disneys-frozen; Sean Flynn, «Is It Her Time to Shine?», The Newport Daily News, 17/02/2014; Mark Harrison, «Chris Buck and Jennifer Lee Interview: On Making Frozen», Den of Geek! 6/12/2013, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/28495/chris-buck-and-jennifer-lee-interview-on-making – frozen; Mike Fleming, «Jennifer Lee to Co-Direct Disney Animated Film Frozen», Deadline Hollywood, 29/11/2012; Rebecca Keegan, «Disney Is Reanimated with Frozen, Big Hero 6», Los Angeles Times, 9/05/2013; Lindsay Miller, «On the Job with Jennifer Lee, Director of Frozen», Popsugar, 28/02/2014, http://www.popsugar.com/celebrity/Frozen-Director-Jennifer-Lee-Interview-Women-Film-33515997; Trevor Hogg, «Snowed Under: Chris Buck Talks About Frozen», Flickering Myth, 26/03/2014, http://www.flickeringmyth.com/2014/03/snowed-under-chris-buck-talks-about.html; Jim Hill, «Countdown to Disney Frozen: The Flaky Design Idea Behind the Look of Elsa’s Ice Palace», Jim Hill Media, 9/10/2013, http://jimhillmedia.com/editor_in_chief1/b/jim_hill/archive/2013/10/09/countdown-to-disney-quot-frozen-quot-the-fl design-idea-behind-the-look-of-elsa-s-ice-palace.aspx; Rebecca Keegan, «Husband-Wife Songwriting Team’s Emotions Flow in Frozen», Los Angeles Times, 1/11/2013; Heather Wood Rudulph, «Get That Life: How I Co-Wrote the Music and Lyrics for Frozen», Cosmopolitan, 27/04/2015; Simon Brew, «Jennifer Lee and Chris Buck Interview: Frozen, Statham, Frozen 2», Den of Geek!, 4/04/2014, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/29346/jennifer-lee-chris-buck-interview-frozen – statham-frozen-2; Carolyn Giardina, «Oscar: With Frozen, Disney Invents a New Princess», The Hollywood Reporter, 27/11/2013; Steve Persall, «Review: Disney’s Frozen Has a Few Cracks in the Ice», Tampa Bay Times, 26/11/2013; Kate Muir, «Jennifer Lee on Her Disney Hit Frozen: We Wanted the Princess to Kick Ass», The Times, 12/12/2013; «Out of the Cold», The Mail on Sunday, 29/12/2013; Kathryn Shattuck, «Frozen Directors Take Divide-and-Conquer Approach», The New York Times, 16/01/2014; Ma’ayan Rosenzweig, Greg Atria, «The Story of Frozen: Making a Disney Animated Classic», ABC News Special Report, 2/09/2014, http://abcnews.go.com/Entertainment/fullpage/story-frozen-making-disney-animated-classic-movie-25150046; Amy Edmondson et al., «Case Study: Teaming at Disney Animation», Harvard Business Review, 27/08/2014.

245

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эндрю Мильштейн, президент «Disney Animation Studios», писал: «Такие замечания стимулируют творческий процесс и помогают нам двигаться вперед. Сотрудники, работающие над фильмом, часто теряют объективность. Наш „сценарный трест“ выступает в качестве придирчивой и опытной аудитории, которая может указать на недостатки в сюжете и, что самое важное, предложить потенциальные решения… Вы описываете процессы экспериментирования и поиска решений, которые являются ключевыми элементами создания всех наших фильмов. Вопрос не в том, произойдет это или нет, а в том, в какой степени. Это неотъемлемая часть нашей работы. То, что содействует высоким стандартам, которые устанавливают наши фильмы».

246

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бобби Лопес дал понять, что во время написания «Avenue Q» и «Book of Mormon» Кристен выполняла функции тестового слушателя, однако официально не была включена в число лиц, работавших над этими мюзиклами.

247

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» писал: «с тех пор, как „Disney Animation“ возглавили Джон [Лассетер] и Эд [Кэтмулл], данный процесс является неотъемлемым элементом работы над каждым фильмом – просмотр, заседание „сценарного треста“, критика и поиск решений. Это не исключение из правил, это правило».

248

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эд Кэтмулл, президент «Disney Animation», писал, что различные эпизоды, описанные в этой главе, представляют собой «краткое изложение некоторых моментов работы над фильмом… На самом деле, если подставить другие слова, написанное могло бы относиться к любому фильму. Каждый фильм проходит через стадию поиска и изменений. Думаю, это стоит подчеркнуть, чтобы у читателя не сложилось впечатления, будто „Холодное сердце“ в этом отношении отличается от других наших мультфильмов».

249

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мильштейн писал: «Творчество требует времени, пространства и поддержки, позволяющих работать с несколькими идеями одновременно. Мы должны доверять друг другу. Благодаря доверию мы можем экспериментировать, пробовать снова и снова, пока не будут найдены идеальные ответы на все вопросы, касающиеся фильма. Кроме того, необходим неустанный акцент на поиск наилучших решений сложных и каверзных проблем. Мы не должны довольствоваться суб-оптимальными решениями просто потому, что у нас нет времени. Наши творческие коллективы должны знать, что руководство целиком и полностью поддерживает этот процесс».

250

Amanda Vaill, Somewhere: The Life of Jerome Robbins (New York: Broadway Books, 2008); «Q &A with Producer Director Judy Kinberg, ‘Jerome Robbins: Something to Dance About’», Judy Kinberg, American Masters, PBS, 28/01/2009, http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/jerome-robbins-q-a-with-producerdirector-judy-kinberg/1100/; Sanjay Roy, «Step-by-Step Guide to Dance: Jerome Robbins», The Guardian, 7/07/2009; Sarah Fishko, «The Real Life Drama Behind West Side Story», NPR, 7/01/2009, http://www.npr.org/2011/02/24/97274711/the-real-life-drama-behind-west-side-story; Jeff Lundun, Scott Simon, «Part One: Making a New Kind of Musical», NPR, 26/09/2007, http:// www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14730899; Jeff Lundun, Scott Simon, «Part Two: Casting Calls and Out of Town Trials», NPR, 26/09/2007, http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14744266; Jeff Lundun, Scott Simon, «Part Three: Broadway to Hollywood-and Beyond», NPR, 26/09/2007, http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14749729; «West Side Story Film Still Pretty, and Witty, at 50», NPR, 17/10/2011, http://www.npr.org/2011/10/17/141427333/west-side-story-still-pretty-and-witty-at-50; Jesse Green, «When You’re a Shark You’re a Shark All the Way», New York Magazine, 15/03/2009; Larry Stempel, «The Musical Play Expands», American Music 10, № 2 (1992): 136-69; Beth Genné, «‘Freedom Incarnate’: Jerome Robbins, Gene Kelly, and the Dancing Sailors as an Icon of American Values in World War II», Dance Chronicle 24, № 1 (2001): 83-103; Bill Fischer, Andy Boynton, «Virtuoso Teams», Harvard Business Review, 1/07/2005; Otis L. Guernsey, ed., Broadway Song and Story: Playwrights/Lyricists/Composers Discuss Their Hits (New York: Dodd Mead, 1985); Larry Stempel, Showtime: A History of the Broadway Musical Theater (New York: W. W. Norton, 2010); Robert Emmet Long, «West Side Story», in Broadway, the Golden Years: Jerome Robbins and the Great Choreographer-Directors: 1940 to the Present (New York: Continuum, 2001); Leonard Bernstein, «A West Side Log» (1982); Terri Roberts, «West Side Story: ‘We Were All Very Young’», The Sondheim Review 9, № 3 (Winter 2003); Steven Suskin, Opening Night on Broadway: A Critical Quotebook of the Golden Era of the Musical Theatre, Oklahoma! (1943) to Fiddler on the Roof (1964) (New York: Schirmer Trade Books, 1990); Amanda Vaill, «Jerome Robbins- About the Artist», American Masters, PBS, 27/01/2009, http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/jerome-robbins-about-the-artist/1099/.

251

Существует несколько произведений, отклоняющихся от данной музыкальной формулы, в частности мюзикл «Oklahoma!», в котором сюжет и эмоции героев передаются через танец.

252

Tim Carter, «Leonard Bernstein: West Side Story. By Nigel Simeone», Music and Letters 92, № 3 (2011): 508-10.

253

Создатели «Вестсайдской истории» перепробовали множество названий, прежде чем выбрать окончательный вариант.

254

Выдержки из писем взяты из коллекции произведений Леонарда Бернстайна, хранящейся в библиотеке конгресса, а также аудиозаписей, предоставленных различными авторами и Нью-Йоркской публичной библиотекой.

255

Цитата принадлежит Леонарду Бернстайну и приведена в The Leonard Bernstein Letters (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2013).

256

Цитата принадлежит Джерому Роббинсу и приведена в The Leonard Bernstein Letters (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2013).

257

Vaill, Somewhere.

258

Там же.

259

Deborah Jowitt, Jerome Robbins: His Life, His Theater, His Dance (New York: Simon & Schuster, 2004).

260

Brian Uzzi et al., «Atypical Combinations and Scientific Impact», Science 342, № 25 (2013): 468-72.

261

Подробнее о работах Уцци и Джонса см.: Stefan Wuchty, Benjamin F. Jones, Brian Uzzi, «The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge», Science 316, № 5827 (2007): 1036-39; Benjamin F. Jones, Stefan Wuchty, Brian Uzzi, «Multi-University Research Teams: Shifting Impact, Geography, and Stratification in Science», Science 322, № 5905 (2008): 1259-62; Holly J. Falk-Krzesinski et al., «Advancing the Science of Team Science», Clinical and Translational Science 3, № 5 (2010): 263-66; Ginger Zhe Jin et al., The Reverse Matthew Effect: Catastrophe and Consequence in Scientifi Teams (working paper 19489, National Bureau of Economic Research, 2013); Brian Uzzi, Jarrett Spiro, «Do Small Worlds Make Big Differences? Artist Networks and the Success of Broadway Musicals, 1945–1989» (unpublished manuscript, Evanston, Ill., 2003); Brian Uzzi, Jarrett Spiro, «Collaboration and Creativity: The Small World Problem», American Journal of Sociology 111, № 2 (2005): 447–504; Brian Uzzi, «A Social Network’s Changing Statistical Properties and the Quality of Human Innovation», Journal of Physics A: Mathematical and Theoretical 41, № 22 (2008); Brian Uzzi, Luis A.N. Amaral, Felix Reed-Tsochas, «Small-World Networks and Management Science Research: A Review», European Management Review 4, № 2 (2007): 77–91.

262

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Уцци писал: «Что касается креативности, вероятность найти „золотую середину“ выше у группы ученых. Команды чаще составляют атипичные комбинации существующего материала, чем отдельные люди. Кроме того, статья с правильным сочетанием традиционных и атипичных идей, написанная командой, будет более популярной, чем аналогичная статья, но написанная одним человеком. Это означает, что команды делают более интересные выводы из атипичных комбинаций, чем отдельные люди».

263

Amos Tversky, Daniel Kahneman, «Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability», Cognitive Psychology 5, № 2 (1973): 207-32; Daniel Kahneman, Amos Tversky, «Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk», Econometrica: Journal of the Econometric Society 47, № 2 (1979): 263-91; Amos Tversky, Daniel Kahneman, «Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases», Science 185, № 4157 (1974): 1124-31; Amos Tversky, Daniel Kahneman, «The Framing of Decisions and the Psychology of Choice», Science 211, № 4481 (1981): 453-58; Daniel Kahneman, Amos Tversky, «Choices, Values, and Frames», American Psychologist 39, № 4 (1984): 341; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011); Daniel Kahneman, Amos Tversky, «On the Psychology of Prediction», Psychological Review 80, № 4 (1973): 237.

264

Qiong Wang et al., «Naive Bayesian Classifier for Rapid Assignment of rRNA Sequences into the New Bacterial Taxonomy», Applied and Environmental Microbiology 73, № 16 (2007): 5261-67; Jun S. Liu, «The Collapsed Gibbs Sampler in Bayesian Computations with Applications to a Gene Regulation Problem», Journal of the American Statistical Association 89, № 427 (1994): 958-66.

265

Andrew Hargadon, Robert I. Sutton, «Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm», Administrative Science Quarterly 42, № 4 (1997): 716-49.

266

René Carmona et al., Numerical Methods in Finance: Bordeaux, June 2010, Springer Proceedings in Mathematics, vol. 12 (Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2012); René Carmona et al., «An Introduction to Particle Methods with Financial Application», in Numerical Methods in Finance, 3-49; Pierre Del Moral, Mean Field Simulation for Monte Carlo Integration (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2013); Roger Eckhardt, «Stan Ulam, John von Neumann, and the Monte Carlo Method», Los Alamos Science, special issue (1987): 131-37.

267

Andrew Hargadon, Robert I. Sutton, «Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm», Administrative Science Quarterly 42, № 4 (1997): 716-49; Roger P. Brown, «Polymers in Sport and Leisure», Rapra Review Reports 12, № 3 (2/11/2001); Melissa Larson, «From Bombers to Bikes», Quality 37, № 9 (1998): 30.

268

Benjamin Spock, The Common Sense Book of Baby and Child Care (New York: Pocket Books, 1946).

269

Ronald S. Burt, «Structural Holes and Good Ideas», American Journal of Sociology 110, № 2 (2004): 349-99.

270

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Берт писал: «Менеджеры предлагали идеи с целью повышения ценности своего отдела. Каждую идею оценивали два руководителя старшего звена. Как оказалось, итоговая оценка идеи в первую очередь зависела от количества имевшихся у ее автора связей, выходивших за границы (структурных пустот) между бизнес-группами, отделами и подразделениями компании».

271

Подробнее о брокерстве см.: Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 2009); Ronald S. Burt, «The Contingent Value of Social Capital», Administrative Science Quarterly 42, № 2 (1997): 339-65; Ronald S. Burt, «The Network Structure of Social Capital», in B. M. Staw, R. I. Sutton, Research in Organizational Behavior, vol. 22 (New York: Elsevier Science JAI, 2000), 345–423; Ronald S. Burt, Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital (New York: Oxford University Press, 2005); Ronald S. Burt, «The Social Structure of Competition», Explorations in Economic Sociology 65 (1993): 103; Lee Fleming, Santiago Mingo, David Chen, «Collaborative Brokerage, Generative Creativity, and Creative Success», Administrative Science Quarterly 52, № 3 (2007): 443-75; Satu Parjanen, Vesa Harmaakorpi, Tapani Frantsi, «Collective Creativity and Brokerage Functions in Heavily Cross-Disciplined Innovation Processes», Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management 5, № 1 (2010): 1-21; Thomas Heinze, Gerrit Bauer, «Characterizing Creative Scientists in Nano-S&T: Productivity, Multidisciplinarity, and Network Brokerage in a Longitudinal Perspective», Scientometrics 70, № 3 (2007): 811-30; Markus Baer, «The Strength-of-Weak-Ties Perspective on Creativity: A Comprehensive Examination and Extension», Journal of Applied Psychology 95, № 3 (2010): 592; Ajay Mehra, Martin Kilduff, Daniel J. Brass, «The Social Networks of High and Low Self-Monitors: Implications for Workplace Performance», Administrative Science Quarterly 46, № 1 (2001): 121-46.

272

Предварительная версия сценария «Вестсайдской истории» любезно предоставлена мне Нью-Йоркской публичной библиотекой. В тексте приведен его сокращенный вариант.

273

Круг ногой в воздухе (фр.).

274

Вышеизложенный текст представляет собой комбинацию отрывков из окончательной версии сценария «Вестсайдской истории», заметок Роббинса и описания хореографии, сделанного в ходе премьерного показа.

275

Larry Stempel, «The Musical Play Expands», American Music (1992): 136-69.

276

Fishko, «Real Life Drama Behind WestSide Story».

277

Костяк коллектива, работавшего над «Холодным сердцем», составляли Бак, Ли, Дель Вечо, Бобби Лопес, Кристен Андерсон-Лопес, Пол Бриггс, Джессика Джулиус, Том Макдугалл и Крис Монтан.

278

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» писал, что Ли «и ее сестра ссорились, как все дети. Они никогда не отдалялись друг от друга… В колледже они стали очень близки. Некоторое время они даже вместе жили в НьюЙорке».

279

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мильштейн писал: «Решение проблем, имеющих отношение к сюжету, [часто] связано с личными эмоциональными переживаниями. Мы черпаем вдохновение из наших собственных историй, детства, эмоциональной жизни… Кроме того, мы опираемся на опыт других сотрудников студии и глубоких исследований в тех сферах, которые затрагивает фильм. В случае с „Холодным сердцем“ у нас была личная исследовательская группа в „Disney Animation“: сотрудники, у которых есть сестры. Мы могли услышать из первых уст, каково это на самом деле – иметь сестру, – и узнать об их жизненном опыте. Это замечательный материал».

280

Gary Wolf, «Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing», Wired, 04/1996.

281

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Кэтмулл писал: «Говоря о том, что сотрудников нужно просто подтолкнуть, я, конечно, сильно упрощаю ситуацию. Да, это необходимо, однако люди должны иметь возможность творить, а значит, мы обязаны организовать безопасную среду для поисков чего-то нового. Эндрю и я должны были обеспечивать движение вперед, но в то же время следить за тем, чтобы страх не позволил им остановиться или застрять на месте. Разумеется, это было непросто».

282

Art Fry, «The Post-it note: An Intrapreneurial Success», SAM Advanced Management Journal 52, № 3 (1987): 4.

283

P. R. Cowley, «The Experience Curve and History of the Cellophane Business», Long Range Planning 18, № 6 (1985): 84–90.

284

Lewis A. Barness, «History of Infant Feeding Practices», The American Journal of Clinical Nutrition 46, № 1 (1987): 168-70; Donna A. Dowling, «Lessons from the Past: A Brief History of the Influence of Social, Economic, and Scientific Factors on Infant Feeding», Newborn and Infant Nursing Reviews 5, № 1 (2005): 2–9.

285

Gary Klein, Seeing What Others Don’t: The Remarkable Ways We Gain Insights (New York: Public Affairs, 2013).

286

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бобби Лопес писал: «Что касается нас, то обычно мы прикрепляем к письму файл mp3, нажимаем кнопку „Отправить“ и ждем ответ. Иногда он приходит через несколько минут, иногда через несколько часов, а иногда через несколько дней. Когда мы отправили „Отпусти и забудь“, ответ пришел не сразу. Мы уже начали сомневаться в нашей песне, но когда нам все-таки позвонили, стало ясно, что все очень взволнованы».

287

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» отметил, что Ли «написала черновой вариант сценария уже в апреле [2012 года]. Эльза выступала в качестве более положительного персонажа, однако в середине фильма ей предстояло стать злой. Песня [ „Отпусти и забудь“] впервые была представлена в ходе показа в августе 2012 года. В результате характер Эльзы был немного изменен. Следует отметить, что Эльза затрагивала личные чувства Джона Лассетера: думая об Эльзе, он думал о своем сыне, Сэме, который был болен диабетом. Когда в детстве Сэма толкали и обижали, он спрашивал у Джона: „Почему я?“ Сэм был не виноват, что у него диабет. Точно так же Эльза была не виновата в том, что судьба наградила ее даром создавать лед».

288

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представительница «Walt Disney Animation Studios» писала, что у Криса Бака уже было определенное представление о том, как закончится фильм. «Финал должен был работать эмоционально, но как это сделать, оставалось загадкой. К октябрю 2012 года Дженнифер разработала концовку, в которой вокруг четырех главных героев бушует метель, олицетворяющая страх. Художник Джон Рипа сделал раскадровку. Джон Лассетер аплодировал стоя. Как говорит Дженнифер, „мы знали, каков будет финал; оставалось его заработать“».

289

Teresa M. Amabile et al., «Assessing the Work Environment for Creativity», Academy of Management Journal 39, № 5 (1996): 1154-84; Teresa M. Amabile, Constance N. Hadley, Steven J. Kramer, «Creativity Under the Gun», Harvard Business Review 80, № 8 (2002): 52–61; Teresa M. Amabile, «How to Kill Creativity», Harvard Business Review 76, № 5 (1998): 76–87; Teresa M. Amabile, «A Model of Creativity and Innovation in Organizations», Research in Organizational Behavior 10, № 1 (1988): 123-67.

290

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Кэтмулл подчеркнул, что Ли была вторым режиссером, а не «со-режиссером». «Со-режиссер – более низкая должность, чем режиссер. В „Disney“ у нас часто бывает два режиссера. И Дженн, и Крис были режиссерами… Дженн была назначена режиссером наряду с Крисом».

291

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мильштейн писал: «Назначение Дженн вторым режиссером дало возможность не только изменить групповую динамику в положительную сторону, но и повысить восприимчивость к новым идеям… Дженн – очень чуткий и эмоциональный аниматор. Ее чувствительность к коллективу, ее роль, голос и потребность в сотрудничестве внесли значимый вклад в успех „Холодного сердца“». По словам Бака, дополнительным фактором, повлиявшим на назначение Ли вторым режиссером, явился тот факт, что в то время один из его детей страдал проблемами со здоровьем, а потому требовал постоянного внимания. «Джон и Эд и Эндрю вошли в мое положение и спросили меня, как я смотрю на то, чтобы Дженн стала со-режиссером? Я сказал „да“, я сказал, что буду очень рад».

292

Разобраться в гипотезе умеренных нарушений мне помогли Стивен Паламби, директор морской станции имени Хопкинса Стэнфордского университета, и Элизабет Олтер из Нью-Йоркского университета.

293

Joseph H. Connell, «Diversity in Tropical Rain Forests and Coral Reefs», Science, n.s. 199, № 4335 (1978): 1302-10.

294

Как и многие другие научные теории, гипотеза умеренных нарушений имеет несколько авторов. Более подробную информацию об истории ее возникновения можно найти в статье David M. Wilkinson, «The Disturbing History of Intermediate Disturbance», Oikos 84, № 1 (1999): 145-47.

295

John Roth, Mark Zacharias, Marine Conservation Ecology (London: Routledge, 2011).

296

Более подробная информация о гипотезе умеренных нарушений, включая критические замечания, представлена в следующих публикациях: Wilkinson, «The Disturbing History of Intermediate Disturbance»; Jane A. Catford et al., «The Intermediate Disturbance Hypothesis and Plant Invasions: Implications for Species Richness and Management», Perspectives in Plant Ecology, Evolution and Systematics 14, № 3 (2012): 231-41; John Vandermeer et al., «A Theory of Disturbance and Species Diversity: Evidence from Nicaragua After Hurricane Joan», Biotropica 28, № 4 (1996): 600–613; Jeremy W. Fox, «The Intermediate Disturbance Hypothesis Should Be Abandoned», Trends in Ecology and Evolution 28, № 2 (2013): 86–92.

297

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Кэтмулл писал, что над концовкой «Холодного сердца» трудился весь коллектив. Джон Рипа, аниматор «Disney», сделал раскадровку финала. «Это был один из самых впечатляющих этапов работы над фильмом… [Ко всему прочему], значительного прогресса удалось достичь вне студии».

298

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Walt Disney Animation Studios» писал: «Дженнифер считает, что это очень, очень важно: эту историю они создали вместе – Дженнифер и Крис. Это было партнерство. [Письма], которыми поделилась Кристен, основаны на обсуждениях, которые происходили у Дженнифер с Крисом ежедневно. Крис – такой же участник этих обсуждений, как Дженнифер, Кристен и Бобби… Прежде всего это его фильм [Криса Бака]».

299

Данте Уильямс – реальный мальчик, однако само имя – вымышленное.

300

Ben Fischer, «Slaying Halts ‘Peace Bowl’», Cincinnati Enquirer, 13/08/2007.

301

В информационных технологиях, совокупности подходов, инструментов и методов обработки данных огромных объемов для получения воспринимаемых человеком результатов.

302

Marie Bienkowski et al., Enhancing Teaching and Learning Through Educational Data Mining and Learning Analytics: An Issue Brief (Washington, D.C.: U.S. Department of Education, Office of Technology, 10/2012), https://tech.ed.gov/wp-content/uploads/2014/03/edm-la-brief.pdf.

303

Тем, кого интересует более подробная информация об исследованиях Холтзаппл, а также дополнительные сведения о подходе к использованию данных, принятом в государственных школах Цинциннати, я бы порекомендовал две публикации: Elizabeth Holtzapple, «Criterion-Related Validity Evidence for a Standards-Based Teacher Evaluation System», Journal of Personnel Evaluation in Education 17, № 3 (2003): 207-19; Elizabeth Holtzapple, Report on the Validation of Teachers Evaluation System Instructional Domain Ratings (Cincinnati: Cincinnati Public Schools, 2001).

304

«South Avondale Elementary: Transformation Model», Ohio Department of Education, n.d.

305

Информация о «EI» и других реформах школьного образования в Цинциннати почерпнута из различных источников, в том числе: Kim McGuire, «In Cincinnati, They’re Closing the Achievement Gap», Star Tribune, 11/05/2004; Alyson Klein, «Education Week, Veteran Educator Turns Around Cincinnati Schools», Education Week, 4/02/2013; Nolan Rosenkrans, «Cincinnati Offers Toledo Schools a Road Map to Success», The Blade, 13/05/2012; Gregg Anrig, «How to Turn an Urban School District Around-Without Cheating», The Atlantic, 9/05/2013; John Kania, Mark Kramer, «Collective Impact», Stanford Social Innovation Review 9, № 1 (2011): 36–41; Lauren Morando Rhim, Learning How to Dance in the Queen City: Cincinnati Public Schools’ Turnaround Initiative, Darden/Curry Partnership for Leaders in Education (Charlottesville: University of Virginia, 2011); Emily Ayscue Hassel, Bryan C. Hassel, «The Big U Turn», Education Next 9, № 1 (2009): 20–27; Rebecca Herman et al., Turning Around Chronically Low-Performing Schools: A Practice Guide (Washington, D.C.: National Center for Education Evaluation and Regional Assistance, Institute of Education Sciences, U.S. Department of Education, 2008); Guide to Understanding Ohio’s Accountability System, 2008–2009 (Columbus: Ohio Department of Education, 2009), Web; Daniela Doyle, Lyria Boast, 2010 Annual Report: The University of Virginia School Turnaround Specialist Program, Darden/Curry Partnership for Leaders in Education, Public Impact (Charlottesville: University of Virginia, 2011); Dana Brinson et al., School Turnarounds: Actions and Results, Public Impact (Lincoln, Ill.: Center on Innovation and Improvement, 2008); L. M. Rhim, S. Redding, eds., The State Role in Turnaround: Emerging Best Practices (San Francisco: WestEd, 2014); William S. Robinson, LeAnn M. Buntrock, «Turnaround Necessities», The School Administrator 68, № 3 (2011): 22–27; Susan McLester, «Turnaround Principals», District Administration (2011); Daniel Player, Veronica Katz, «School Improvement in Ohio and Missouri: An Evaluation of the School Turnaround Specialist Program» (CEPWC Working Paper Series № 10, University of Virginia, Curry School of Education, 2013), Web; Alison Damast, «Getting Principals to Think Like Managers», Bloomberg Businessweek, 16/02/2012; «CPS ‘Turnaround Schools’ Lift District Performance», The Cincinnati Herald, 21/08/2010; Dakari Aarons, «Schools Innovate to Keep Students on Graduation Track», Education Week, 2/06/2010; «Facts at a Glance», Columbia Public Schools K-12, n.d., Web.

306

Помимо обучения педагогов пользоваться данными, программа «Elementary Initiative» включала и другие элементы, в том числе: использование данных и анализа для принятия эмпирически обоснованных решений; внедрение принципиально новой системы оценки, отвечающей стратегическому плану округа и включающей показатели успеваемости; расширение школьных учебных команд с целью наращивания педагогического потенциала во всех школах; подготовка специалистов-предметников по основным предметам; обеспечение более тесных взаимоотношений с родителями и сообществом. «Используя данные и факты, мы улучшим практику преподавания, дифференцируем инструктаж, а также сможем отслеживать результаты обучения каждого ребенка, – пишет округ в кратком изложении программы „EI“. – Наша цель – создание коллективной учебной культуры, которая включает семьи, принята в школах и пользуется полной поддержкой Совета и сообщества. Такая культура лежит в основе программы реформирования начального образования… Как медицинское сообщество использует диагностику для определения наилучшего лечения пациентов, нуждающихся в интенсивной терапии, так и мы используем данные и результаты анализа для приведения обучения, системы поддержки и предоставления услуг в соответствие с академическими, социальными и эмоциональными потребностями учеников пятнадцати школ, находящихся в критическом состоянии». («Elementary Initiative: Ready for High School», Cincinnati Public Schools, 2014, http://www.cps-k12.org/academics/district-initiatives/elementary-initiative.). Хотя все, кто ознакомился с содержанием этой главы, подтвердили, что информационно-обоснованный подход сыграл одну из ключевых ролей в трансформации Саут-Эйвондейла, они также подчеркнули, что такие изменения стали возможны исключительно благодаря решительности руководства и самоотверженности учителей школы.

307

«Elementary Initiative: Ready for High School».

308

Там же.; South Avondale Elementary School Ranking, School Digger, 2014, http://www.schooldigger.com/go/OH/schools/0437500379/school.aspx; «South Avondale Elementary School Profile», Great Schools, 2013, Web.

309

«School Improvement, Building Profiles, South Avondale», Ohio Department of Education, 2014, Web.

310

Подробнее о роли данных в повышении успеваемости см.: Thomas J. Kane et al., «Identifying Effective Classroom Practices Using Student Achievement Data», Journal of Human Resources 46, № 3 (2011): 587–613; Pam Grossman et al., «Measure for Measure: A Pilot Study Linking English Language Arts Instruction and Teachers’ Value-Added to Student Achievement» (CALDER Working Paper № 45, Calder Urban Institute, 05/2010); Morgaen L. Donaldson, «So Long, Lake Wobegon? Using Teacher Evaluation to Raise Teacher Quality», Center for American Progress, 25/06/2009, Web; Eric Hanushek, «Teacher Characteristics and Gains in Student Achievement: Estimation Using Micro-Data», The American Economic Review 61, № 2 (1971): 280-88; Elizabeth Holtzapple, «Criterion-Related Validity Evidence for a Standards-Based Teacher Evaluation System», Journal of Personnel Evaluation in Education 17, № 3 (2003): 207-19; Brian A. Jacob, Lars Lefgren, Principals as Agents: Subjective Performance Measurement in Education (working paper №w11463, National Bureau of Economic Research, 2005); Brian A. Jacob, Lars Lefgren, David Sims, The Persistence of Teacher-Induced Learning Gains (working paper №w14065, National Bureau of Economic Research, 2008); Thomas J. Kane, Douglas O. Staiger, Estimating Teacher Impacts on Student Achievement: An Experimental Evaluation (working paper №w14607, National Bureau of Economic Research, 2008); Anthony Milanowski, «The Relationship Between Teacher Performance Evaluation Scores and Student Achievement: Evidence from Cincinnati», Peabody Journal of Education 79, № 4 (2004): 33–53; Richard J. Murnane, Barbara R. Phillips, «What Do Effective Teachers of Inner-City Children Have in Common?», Social Science Research 10, № 1 (1981): 83-100; Steven G. Rivkin, Eric A. Hanushek, John F. Kain, «Teachers, Schools, and Academic Achievement», Econometrica 73, № 2 (2005): 417-58.

311

Jessica L. Buck, Elizabeth McInnis, Casey Randolph, The New Frontier of Education: The Impact of Smartphone Technology in the Classroom, American Society for Engineering Education, 2013 ASEE Southeast Section Conference; Neal Lathia et al., «Smartphones for Large-Scale Behavior Change Interventions», IEEE Pervasive Computing 3 (2013): 66–73; «Sites That Help You Track Your Spending and Saving», Money Counts: Young Adults and Financial Literacy, NPR, 18/05/2011; Shafiq Qaadri, «Meet a Doctor Who Uses a Digital Health Tracker and Thinks You Should Too», The Globe and Mail, 4/09/2014; Claire Cain Miller, «Collecting Data on a Good Night’s Sleep», The New York Times, 10/03/2014; Steven Beasley, Annie Conway, «Digital Media in Everyday Life: A Snapshot of Devices, Behaviors, and Attitudes», Museum of Science and Industry, Chicago, 2011; Adam Tanner, «The Web Cookie Is Dying. Here’s the Creepier Technology That Comes Next», Forbes, 17/06/2013, http://www.forbes.com/sites/adamtanner/2013/06/17/the-web-cookie-is-dying-heres-the-creepier-technology-that-comesnext/.

312

Дополнительные сведения об информационной перегрузке и информационной слепоте изложены в следующих публикациях: Martin J. Eppler, Jeanne Mengis, «The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines», The Information Society 20, № 5 (2004): 325-44; Pamela Karr-Wisniewski, Ying Lu, «When More Is Too Much: Operationalizing Technology Overload and Exploring Its Impact on Knowledge Worker Productivity», Computers in Human Behavior 26, № 5 (2010): 1061-72; Joseph M. Kayany, «Information Overload and Information Myths», Itera, n.d., http://www.itera.org/wordpress/wp-content/uploads/2012/09/ITERA12_Paper15.pdf; Marta Sinclair, Neal M. Ashkanasy, «Intuition Myth or a Decision-Making Tool?», Management Learning 36, № 3 (2005): 353-70.

313

Термин «снежная слепота» также может означать ожог конъюнктивы и роговой оболочки глаза ультрафиолетовыми лучами солнца.

314

Наиболее популярный пенсионный план (накопительный пенсионный счет) в США. Представляет собой льготный план, согласно которому сотрудники могут направить часть своей зарплаты в пенсионную программу, причем выплата подоходного налога с этой части зарплаты будет отложена. Работодатели, предлагающие пенсионный план 401 (k), могут осуществлять взносы от имени своих сотрудников.

315

Sheena S. Iyengar, Gur Huberman, Wei Jiang, «How Much Choice Is Too Much? Contributions to 401(k) Retirement Plans», Pension Design and Structure: New Lessons from Behavioral Finance (Philadelphia: Pension Research Council, 2004): 83–95.

316

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, один из авторов статьи, Такер Куман, писал: «Результаты анализа показали, что, при прочих равных, добавление в список очередного десятка новых фондов сопровождалось снижением доли сотрудников, изъявивших желание принять участие в программе, на 1,5–2% (максимальное количество – 75 % – было зафиксировано при наличии двух фондов на выбор)… При увеличении количества вариантов снижение доли записавшихся в программу 401 (к) только усугублялось. Если вы посмотрите на график [рис. 5–2 в нашей статье], отражающий зависимость количества записавшихся от количества предложенных фондов, вы заметите более резкое снижение доли желающих при наличии более 31 фонда на выбор».

317

Jeanne Mengis, Martin J. Eppler, «Seeing Versus Arguing the Moderating Role of Collaborative Visualization in Team Knowledge Integration», Journal of Universal Knowledge Management 1, № 3 (2006): 151-62; Martin J. Eppler, Jeanne Mengis, «The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines», The Information Society 20, № 5 (2004): 325-44.

318

Fergus I. M. Craik, Endel Tulving, «Depth of Processing and the Retention of Words in Episodic Memory», Journal of Experimental Psychology: General 104, № 3 (1975): 268; Monique Ernst, Martin P. Paulus, «Neurobiology of Decision Making: A Selective Review from a Neurocognitive and Clinical Perspective», Biological Psychiatry 58, № 8 (2005): 597–604; Ming Hsu et al., «Neural Systems Responding to Degrees of Uncertainty in Human Decision-Making», Science 310, № 5754 (2005): 1680-83.

319

Букв.: строительные леса, подмостки.

320

Более подробную информацию о процессе принятия решений как одном из аспектов скаффолдинга и когнитивной деятельности см.: Gerd Gigerenzer, Wolfgang Gaissmaier, «Heuristic Decision Making», Annual Review of Psychology 62 (2011): 451-82; Laurence T. Maloney, Julia Trommershäuser, Michael S. Landy, «Questions Without Words: A Comparison Between Decision Making Under Risk and Movement Planning Under Risk», Integrated Models of Cognitive Systems (2007): 297–313; Wayne Winston, Decision Making Under Uncertainty (Ithaca, N.Y.: Palisade Corporation, 1999); Eric J. Johnson, Elke U. Weber, «Mindful Judgment and Decision Making», Annual Review of Psychology 60 (2009): 53; Kai Pata, Erno Lehtinen, Tago Sarapuu, «Inter-Relations of Tutor’s and Peers’ Scaffolding and Decision-Making Discourse Acts», Instructional Science 34, № 4 (2006): 313-41; Priscilla Wohlstetter, Amanda Datnow, Vicki Park, «Creating a System for Data-Driven Decision Making: Applying the Principal-Agent Framework», School Effectiveness and School Improvement 19, № 3 (2008): 239-59; Penelope L. Peterson, Michelle A. Comeaux, «Teachers’ Schemata for Classroom Events: The Mental Scaffolding of Teachers’ Thinking During Classroom Instruction», Teaching and Teacher Education 3, № 4 (1987): 319-31; Darrell A. Worthy et al., «With Age Comes Wisdom: Decision Making in Younger and Older Adults», Psychological Science 22, № 11 (2011): 1375-80; Pat Croskerry, «Cognitive Forcing Strategies in Clinical Decisionmaking», Annals of Emergency Medicine 41, № 1 (2003): 110-20; Brian J. Reiser, «Scaffolding Complex Learning: The Mechanisms of Structuring and Problematizing Student Work», The Journal of the Learning Sciences 13, № 3 (2004): 273–304; Robert Clowes, Anthony F. Morse, «Scaffolding Cognition with Words», in Proceedings of the Fifth International Workshop on Epigenetic Robotics: Modeling Cognitive Development in Robotic Systems (Lund, Sweden: Lund University Cognitive Studies, 2005), 101-5.

321

Более подробную информацию о когнитивной беглости и ее отсутствии см.: Adam L. Alter, «The Benefits of Cognitive Disfluency», Current Directions in Psychological Science 22, № 6 (2013): 437-42; Adam L. Alter et al., «Overcoming Intuition: Meta-cognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning», Journal of Experimental Psychology: General 136, № 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Drunk Tank Pink: And Other Unexpected Forces That Shape How We Think, Feel, and Behave (New York: Penguin, 2013); Adam L. Alter et al., «Overcoming Intuition: Meta- cognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning», Journal of Experimental Psychology: General 136, № 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, «Effects of Fluency on Psychological Distance and Mental Construal (or Why New York Is a Large City, but New York Is a Civilized Jungle)», Psychological Science 19, № 2 (2008): 161-67; Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, «Uniting the Tribes of Fluency to Form a Metacognitive Nation», Personality and Social Psychology Review 13, № 3 (2009): 219-35; John Hattie, Gregory C. R. Yates, Visible Learning and the Science of How We Learn (London: Routledge, 2013); Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder (New York: Random House, 2012); Daniel M. Oppenheimer, «The Secret Life of Fluency», Trends in Cognitive Sciences 12, № 6 (2008): 237-41; Edward T. Cokely, Colleen M. Kelley, «Cognitive Abilities and Superior Decision Making Under Risk: A Protocol Analysis and Process Model Evaluation», Judgment and Decision Making 4, № 1 (2009): 20–33; Connor Diemand-Yauman, Daniel M. Oppenheimer, Erikka B. Vaughan, «Fortune Favors the Bold (and the Italicized): Effects of Disfluency on Educational Outcomes», Cognition 118, № 1 (2011): 111-15; Hyunjin Song, Norbert Schwarz, «Fluency and the Detection of Misleading Questions: Low Processing Fluency Attenuates the Moses Illusion», Social Cognition 26, № 6 (2008): 791-99; Anuj K. Shah, Daniel M. Oppenheimer, «Easy Does It: The Role of Fluency in Cue Weighting», Judgment and Decision Making 2, № 6 (2007): 371-79.

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Адам Олтер, профессор Нью-Йоркского университета, объясняет отсутствие когнитивной беглости как «умственные затруднения, которые испытывают люди в ходе обработки определенных фрагментов информации – сложных слов; текста, напечатанного декоративным шрифтом; текста, напечатанного на фоне аналогичного цвета; извлечении из памяти смутно запомнившихся идей; вспоминании номера телефона и т. д. Для того чтобы обработка информации носила прерывный характер, не обязательно манипулировать данными или использовать их сами по себе. Это зависит от того, как вы определяете данные, – похоже, вы определяете их слишком широко. Если рассматривать любой когнитивный процесс как „использование данных“, ваше толкование, возможно, окажется близким к моему».

322

Как пишет Олтер, последние исследования «бросают вызов литературе по данной теме… Некоторые из моих друзей/коллег написали статью [ „Неудобные шрифты не помогают решать математические задачи“], которая показывает, насколько причудлив и капризен бывает этот эффект».

323

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Адам Олтер подчеркнул, что в отсутствие когнитивной беглости материал «возможно, сохраняется дольше. Тем не менее он точно усваивается на гораздо более глубинном уровне. О том, как долго сохраняется информация, известно не так уж много, однако можно предположить, что идеи сохраняются дольше, когда их обработка носит более глубинный характер. Чем больше люди обдумывают поступающую информацию, тем выше вероятность, что они ее запомнят. Это общий принцип когнитивной психологии. Если я попрошу вас запомнить слово „шар“, вы запомните его легче, если в момент сохранения его в памяти представите себе красный воздушный шар, улетающий в небо. В принципе вы можете вообразить что угодно – хоть бабуина с шариком. Главное, не пытаться просто так втиснуть новое слово в свой и без того переполненный банк памяти».

324

Руководству «Chase Manhattan Bank», в настоящее время известного как «JP Morgan Chase», было предоставлено краткое изложение фактов, содержащихся в этой главе. Представитель компании писал: «Учитывая, что с момента слияния „Bank One“ и „J.P. Morgan Chase“ в 2004 году прошло уже более пятнадцати лет, найти внутренние источники этих данных крайне сложно».

325

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Фладд писала, что ее стиль управления включал и другие элементы, которые, как она считает, внесли значимый вклад в ее успех: «Я установила, что коллекторам были свойственны разные стили научения, которые заставляли их по-разному интерпретировать данные. Это могло как положительно, так и отрицательно сказаться на их продуктивности… Руководство неоднократно обвиняло меня в том, что я порчу своих подчиненных, потому что по выходным я иногда готовила им завтрак. Еда всегда помогает. Мой опыт активной религиозной деятельности часто помогал мне находить с коллекторами общий язык и оказывать им поддержку, которую не могли оказать другие менеджеры. Я посещала их родных в больнице, проводила церемонии бракосочетания, читала молитвы. Коллекторы знали, что я была серьезным и рассудительным менеджером, но чувствовали, что я забочусь о них… Знание, как интерпретировать данные и умение объяснить их понятным и адекватным образом, – вот что важно. Равно важен и доступ к данным, имеющим отношение к повышению продуктивности. Тем не менее, если вы не можете предоставить работнику четкие инструкции, что делать с полученными сведениями, если вы не можете показать ему, как добиться желаемой производительности, все это бесполезно. Секрет в том, как вы ретранслируете данные. Главное, что должен помнить всякий менеджер, – нельзя забывать человеческий фактор».

326

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Нико Кантор писал: «Кроме того, Шарлотта была лучшим менеджером, чем большинство ее коллег. Она была обаятельной, харизматичной и как никто другой умела стимулировать своих подчиненных к самосовершенствованию. Благодаря ее стараниям работа производила впечатление игры. Думаю, важное значение имела вовлеченность коллекторов в рабочий процесс: именно благодаря ей они научились лучше слушать и эффективнее общаться».

327

Свою педагогическую карьеру Джонсон начала в школе Плезант-Хилл. Позже – в качестве педагога-инструктора – она работала в Саут-Эйвондейл.

328

В русскоязычной литературе иногда упоминается как закон «Ни одного отстающего ребенка»; подразумевает установление каждым штатом собственных стандартов образования, а также разработку и проведение ежегодных тестов для оценки результатов обучения.

329

«Блицтурниры» проводились далеко не во всех школах, участвующих в программе «Elementary Initiative».

330

Делия Моррис – реальная девочка, однако само имя – вымышленное.

331

Yousef Haik, Tamer Shahin, Engineering Design Process (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2010); Clive L. Dym et al., Engineering Design: A Project-Based Introduction (New York: Wiley, 2004); Atila Ertas, Jesse C. Jones, The Engineering Design Process (New York: Wiley, 1996); Thomas J. Howard, Stephen J. Culley, Elies Dekoninck, «Describing the Creative Design Process by the Integration of Engineering Design and Cognitive Psychology Literature», Design Studies 29, № 2 (2008): 160-80.

332

«What is the Engineering Design Process?», Innovation First International, http://curriculum.vexrobotics.com/curriculum/intro-to-engineering/what-is-the-engineering-design-process.

333

Stephen J. Hoch, «Availability and Interference in Predictive Judgment», Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 10, № 4 (1984): 649.

334

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, автор исследования, Стивен Хок, писал: «Единственное, что я мог бы добавить, это что старые идеи иногда могут стать на пути новых, тем самым создавая помехи и блокируя мыслительный процесс. Один из способов избавиться от этих помех – сделать перерыв, во время которого старые идеи постепенно отойдут на второй план».

335

Irwin P. Levin, Sandra L. Schneider, Gary J. Gaeth, «All Frames Are Not Created Equal: A Typology and Critical Analysis of Framing Effects», Organizational Behavior and Human Decision Processes 76, № 2 (1998): 149-88; Hilary A. Llewellyn-Thomas, M. June McGreal, Elaine C. Thiel, «Cancer Patients’ Decision Making and Trial-Entry Preferences: The Effects of ‘Framing’ Information About Short-Term Toxicity and Long-Term Survival», Medical Decision Making 15, № 1 (1995): 4-12; David E. Bell, Howard Raiffa, Amos Tversky, Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions (Cambridge: Cambridge University Press, 1988); Amos Tversky, Daniel Kahneman, «Rational Choice and the Framing of Decisions», The Journal of Business 59, № 4, part 2 (1986): S251-78.

336

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Джонсон писал: «Идея в том, чтобы думать о подмножестве релевантных данных».

337

Lekan Oguntoyinbo, «Hall Sweet Home», Diverse Issues in Higher Education 27, № 25 (2011): 8; Dana Jennings, «Second Home for First Gens», The New-York Times, 20/07/2009.

338

Pam A. Mueller, Daniel M. Oppenheimer, «The Pen Is Mightier Than the Keyboard: Advantages of Longhand over Laptop Note Taking», Psychological Science 25, № 6 (2014).

339

В письме, полученном в ответ на заданные вопросы, один из авторов исследования, Пэм Мюллер из Принстона, писала: «Только потому, что многие люди (в интернете) полагают, будто процесс распределения участников по группам не был случаен, и, как следствие, не доверяют нашим выводам, следует отметить, что эти две группы были сформированы произвольным образом. Мы действительно спрашивали студентов о том, какой способ конспектирования они предпочитают, однако из-за малого количества участников в некоторых экспериментах (например, студентов Принстона, предпочитающих рукописные заметки, в экспериментах с использованием ноутбуков) мы не можем сделать окончательные выводы о существующих здесь взаимосвязях. Те, кто предпочитал писать конспекты от руки, судя по всему, более эффективно пользовались и ноутбуком (то есть продолжали делать короткие, не дословные заметки). Также необходимо подчеркнуть, что подавляющее большинство студентов Принстона сообщили, что обычно делают конспекты на компьютере, а большинство студентов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе – пишут от руки. Отрадно, что наше второе исследование (проведенное в Лос-Анджелесе) подтвердило результаты первого исследования (проведенного в Принстоне)».

340

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Мюллер писала: «Студенты, пользовавшиеся ноутбуками, конспектировали гораздо больше материала. По нашему глубокому убеждению, возможность еще раз просмотреть записи должна была улучшить их результаты. Однако (как это ни удивительно), тем, кто не обрабатывал информацию во время кодирования (то есть во время лекции), больший объем заметок не помог. Возможно, будь у них больше времени для изучения материала, они смогли бы воссоздать содержание лекции; тем не менее на тот момент процесс оказался относительно неэффективным. При первой же возможности им следовало бы одолжить „лучшие“ (то есть сделанные от руки, менее дословные) конспекты».

Table of Contents

Чарлз Дахигг Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше: секреты продуктивности в жизни и бизнесе

Предисловие

Часть I МОТИВАЦИЯ Курс молодого бойца, восстания в домах престарелых и локус контроля

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Глава 5

Часть II КОМАНДЫ Психологическая безопасность в «Google» и «Saturday Night Live»

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Часть III ФОКУС ВНИМАНИЯ Сужение объема внимания, рейс 447 и сила ментальных моделей

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Часть IV ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Умные цели, суперцели и война Судного дня

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Глава 5

Часть V УПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИ История одного похищения, гибкое мышление и культура доверия

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Часть VI ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Прогнозирование будущего при помощи байесовской психологии

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Часть VII ИННОВАЦИИ Брокеры идей, продуктивное отчаяние и «Холодное сердце»

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Часть VIII ОБРАБОТКА ДАННЫХ Преобразование информации в знания в школах Цинциннати

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

ПРИЛОЖЕНИЕ Руководство по использованию этих идей на практике

Выражение признательности

Об источниках

Об авторе

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

248

249

250

251

252

253

254

255

256

257

258

259

260

261

262

263

264

265

266

267

268

269

270

271

272

273

274

275

276

277

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287

288

289

290

291

292

293

294

295

296

297

298

299

300

301

302

303

304

305

306

307

308

309

310

311

312

313

314

315

316

317

318

319

320

321

322

323

324

325

326

327

328

329

330

331

332

333

334

335

336

337

338

339

340