Annotation

Хороший руководитель – это тот, у кого растут продажи. Эффективность руководства бизнесом определяется объемом роста продаж – это закон. Все остальные показатели для вас как управленца не имеют никакого значения, если нет этого единственного.

В книге изложена уникальная авторская философия роста продаж и, что особенно важно, даны практические задания, выполняя которые уже по ходу чтения можно составить амбициозный план увеличения продаж вашей компании.

Эта книга окажет вам неоценимую услугу – покажет, как за два года добиться удвоения продаж практически для любого бизнеса. Вы удивитесь, что сделать это можно просто, быстро и спокойно. Знания, полученные вами по прочтении этой книги, позволят ежегодно показывать положительную динамику, подтверждая свой статус эффективного руководителя.

Для руководителей, менеджеров отделов продаж, а также всех, кто так или иначе отвечает за продажи в компании.

- Перция Валентин Матвеевич Любаров Владимир Михайлович

- Предисловие

- Глава 1

- О чем эта книга? Кратко

- Глава 2

- 2.1. Четыре подвига строителя продаж

- 2.2. Закон скорости продаж

- 2.3. Сколько денег вам нужно для полного счастья?

- Глава 3

- 3.1. Каждому инструменту свое время

- 3.2. Четыре дороги роста продаж

- 3.3. Наслоение и усложнение

- 3.4. Отказ от лишнего

- Глава 4

- 4.1. Разворот приоритетов

- 4.2. Перестаньте мешать своим продажам

- Глава 5

- 5.1. Четыре шага роста продаж

- 5.2. Таблица размера прибыли

- 5.3. Уровень зрелости руководства

- 5.4. Причины недостаточного роста продаж

- 5.5. Практика

- Глава 6

- 6.1. Четыре уровня препятствий

- 6.2. Не продавать все всем!

- 6.3. На каком мы рынке?

- 6.4. Разделяй и удваивай

- 6.5. Частное и общее

- 6.6. Практика

- Глава 7

- 7.1. Поиск и привлечение клиентов

- 7.2. Согласованность обслуживания клиентов

- 7.3. Практика

- Глава 8

- 8.1. Передозировка, ожидание, замедление

- 8.2. Что ему нужно на самом деле?

- 8.3. Отвлечение, предпочтения и цинизм

- 8.4. Практика

- Глава 9

- 9.1. Дисциплина

- 9.2. Расписание

- 9.3. Ритуалы и традиции

- 9.4. Польза и удовольствие

- 9.5. Практика

- Глава 10

- 10.1. Соответствие, адекватность и своевременность

- 10.2. Техника безопасности

- 10.3. Путь трансформационных волн

- 10.4. Практика

- Глава 11

- 11.1. Закон: любая гениальность ограничена

- 11.2. Выводы

- Приложения

- Приложение 1.

- Приложение 2.

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

Перция Валентин Матвеевич Любаров Владимир Михайлович

Удвоение продаж: как наращивать объемы продаж, используя имеющиеся ресурсы

Предисловие

Это очень своевременная книга. Почему? Ведь вы, возможно, сейчас рассуждаете так: у меня продажи за кризисный год упали вдвое – и слава Богу, что не втрое! А тут предлагают их удвоить. Уж не шарлатанство ли это? Нет, не шарлатанство.

Признайтесь: у вас ведь никогда не было системы продаж. Продажи, скорее всего, были. А системы не было. Клиенты сами покупали у вас. Продавцы же (вернее будет назвать их торговыми представителями) попросту обрабатывали входящие запросы. И выручка росла вместе с рынком (годы были тучные). А теперь рынок оскудел, и нужно именно продавать, а как – никто не знает. Здесь и поможет вам эта книга.

Мы познакомились с Валентином Перцией, когда я готовил к выпуску первый номер журнала «Коммерческий директор. Sales & Marketing Management)), посвященного продвижению и продаже продуктов и услуг. От многих других экспертов Перция отличался своей приверженностью к системному подходу – он говорил о том, как выстроить процессы, чтобы получить запланированный результат.

Не исключение и эта книга. Пользуясь медицинской аналогией, это не «чудодейственный бальзам» и не «кремлевская таблетка», а скорее руководство по здоровому образу жизни. Вы не найдете здесь «Трех Грандиозных Идей, Которые Перевернут Ваши Продажи» или «Пяти Откровений, Которые Вас Озолотят». Вам предлагают маршрут, двигаясь по которому, вы в оговоренные сроки достигнете желаемой цели – того самого удвоения продаж.

Однако возьмите на заметку: прохождение маршрута потребует от вас вдумчивости и больших усилий. Так что будьте готовы. Зато, в конце пути вы получите правильно выстроенную систему продаж, способную приносить вам деньги при любых экономических условиях.

Михаил Лукашевич, партнер Prosperity Media, экс-главный редактор журнала «Коммерческий директор.

Sales & Marketing Management»

Глава 1

Практика роста продаж, или Не мешайте продавать

Увеличение продаж возможно только в том случае, если растить продажи приятно и просто.

Вы держите в руках книгу, в которой объясняется философия роста продаж и даны практические рекомендации, как увеличить рост ваших продаж вдвое. Чтение этой книги будет легким, практические упражнения (если вы захотите их выполнить) – приятными, а результат – ошеломляющим.

В ходе чтения этой книги можете узнать, что вам не нужны деньги, а рост продаж – противопоказан. А можете – как научить ваши продажи работать в разы эффективнее. В общем, в этой книге вас ждет много открытий. Но что бы вы ни узнали из нее, мы гарантируем, что чтение будет простым и приятным как и рост ваших продаж, если вы захотите применить полученные знания на практике.

Мы решили эту книгу разделить на две части – «общечеловеческую» и «практическую». В первой части мы рассказываем о философии роста продаж, об идеях, которые стоят за нашим взглядом на ваши продажи. Вторая часть – Приложения – практическая; выполняя приведенные в ней задания, вы буквально по ходу чтения книги сможете увеличить продажи вашей компании.

С желанием быть вам полезными -

Владимир Любаров,

Валентин Перция

Мы назвали нашу систему Практика роста продаж. Наши наблюдения, опыт и эксперименты помогли сформулировать положения Практики:

• время, проведенное вашим покупателем в вашем канале продаж, может стать универсальным объективным показателем эффективности вашего бизнеса;

• снижение времени ожидания в канале продаж приводит к увеличению объема продаж и к повышению лояльности покупателей;

• снижение времени ожидания в канале продаж лакмусовой бумажкой выявляет те участки вашего бизнес-процесса продаж, которые работают неэффективно, и которые могут быть удалены без потери в продажах, открывая возможности для их роста;

• снижение времени ожидания в канале продаж позволяет получить независимость компании от конкретных продавцов; таким образом, продажи можно увеличивать в разы, никогда более не задаваясь вопросом «Где взять столько продавцов?»;

• снижение времени ожидания в канале продаж приводит к росту производства: освободившиеся и легко продающие продавцы начинают требовать все больше товара (услуг) от производителя, чтобы их продать;

• показатель «время, проведенное вашим покупателем в канале продаж» добавляет новые элементы в систему «сбалансированных показателей» (BSC) и позволяет точнее выстраивать управление.

С остальными положениями Теории и их практическими применениями вы ознакомитесь собственно в книге. Здесь же хотим обратить ваше внимание, что вы держите в руках не просто изложение теории, а практический инструмент. Работая с книгой как с учебником, вы гарантированно получите результат. В то же время – эта книга не учебник. В ней авторы излагают мировоззренческие положения, которые объясняют природу тех изменений, которые будут происходить с людьми, взявшимися за внедрение идей из книги. Обе части книги логически разделены. Поэтому как желающие использовать книгу как инструмент, так и решившие разобраться в смысле происходящего, смогут легко это сделать.

Итак: чем быстрее вы продаете и чем быстрее обслуживаете каждого покупателя, тем больше денег можете заработать.

Сокращение времени продаж прямо пропорционально росту продаж.

Не зря все продавцы мира озабочены именно ускорением продаж:

• «Ситибанк» – сжал процедуру оформления ипотеки в 5760 раз – с 30–60 дней до 15 минут;

• «Харлей-Дэвидсон» – сократил время производства и доставки в 120 раз – с 360 до 3-х дней;

• «Дойче Телеком» – уменьшил время установки телефона с месяца до одного дня и ужал контракт с 10 страниц до двух.

Каждая глава этой книги рассказывает о том, как сократить время продажи и увеличить объем зарабатываемых денег. Каждое кратное сокращение времени продаж приводит минимум к двух-, а то и четырехкратному росту продаж.

О чем эта книга? Кратко

Закон продаж

Для контроля роста продаж был сформулирован закон: «Продажи увеличиваются обратно пропорционально времени, проведенному клиентом в вашем «канале продаж»». Таким образом стало возможным точно замерять изменения в компании.

В главе приводятся так же следствия Закона, связанные с лояльностью и клиентоориентированностью. «Время нахождения в канале продаж» может выступать одним из ключевых параметров для BSC.

Кратный рост продаж

Кратный рост продаж возможен только, если найти в себе мужество отказаться от неправильных инструментов, от неправильных клиентов, от лишних действий. Второй кардинальный способ увеличения продаж – это упрощение всех действий наших продавцов при тщательном планировании каждого их шага. Отказ, упрощение и планирование дают возможность нарастить продажи с тем же персоналом на той же территории в разы.

Все, что мешает продавать

Жизнь заставляет нас делать одновременно несколько вещей, что сказывается на качестве работы. Мы переносим жизненные установки на рабочие. «Разворот» приоритетов из горизонтвльных в вертикальные позволяет увеличить продажи на десятки и сотни процентов. Главная задача в ускорении продаж и увеличении объема прибыли – ограничить наши действия. Мы должны перестать требовать от продавцов делать то, что уменьшает продажи. И на пути к этому стоит главнейшее препятствие – неосознанность наших действий. Рецепт ухода от неосознанности – не перестать делать что-то, а заменить наши действия на другие, более эффективные

Цель выбирает средства

Все системы продаж имеют «врожденные» возможности кратного роста. Авторы нашли и описали эти возможности, которые работают в любому бизнесе и в любой категории. Работа с этими возможностями приводит к многократному росту продаж.

Рост продаж зависит от решения четырех задач: устранение противоречий между рынком, устранение противоречий внутри компании, разработка нужных инструментов и технологий а так же внедрение поведенческих автоматизмов.

Перед тем, как вырасти в разы, нужно определить стартовую точку роста. Проверьте, откуда вы начинаете восхождение. Каждому этапу роста должен соответствовать свой инструмент. Зрелость руководителя. Нужно ли вам менять сотрудников отдела продаж. Причины недостаточного роста продаж. Выход на новый уровень продаж.

Совпадение с рынком, или Очень хочется денег Одна из главных поблем любой компании – несовпадение с рынком. Это значит, что мы применяем к рынку не те инструменты, которые наилучшим образом «извлекут» с него деньги. С самого начала надо определить тип рынка. Мы предлагаем разделить все рынки всего на шесть типов. Далее останется только подстроить свои дейсвтвия к тому рынку, на котором вы хотите работать.

Результаты и отношения подразделений

Когда продавец и привлекает, и продает, и сопровождает – у вас в три раза падают результаты продаж. Для того, чтобы все шло правильно, процесс продаж и сопровождения должен быть разбит на логические блоки. Тогда у каждой операции появляются признаки правильного конвеера: операция одного типа, указанной длительности, с четким результатом и определенным ответственным. Это мгновенно дает результат.

Развитие клиентов

Управление ростом продаж у каждого вашего клиента должно быть поставлено на «промышленную» основу. Развитие отношений ради самих отношений утомит клиента и лишит вас прибыли. Чтобы клиенты были счастливы в работе с вами, нужно отслеживать «передозировку» вашего внимания, «остановки» в работе с ними и «замедление» их развития. Если вы забудете о разнице между тем, что вы есть и тем, чем кажетесь, то вы можете потерять покупателя и клиента. Для постоянной фикасации ваших сотрудников и персонала на клиенте, нужно отработать «поводы отвлечения», «критерии предпочтения» и сделать продавцов «циниками продаж».

Личные результаты

Без четкой работы персонала невозможно никакое построение продаж и обслуживания. Дисциплина начинается с распорядка, расписания, ритуалов и традиций. Без превращения распорядка в традиции очень тяжело построить эффективный бизнес. Часть компонентов должна быть создана и внедрена насильно. Часть – через специальные «игры». Все вышенаписанное касается и Клиентов. Они должны так же быть дисциплинрованы для достижения максимального результата.

Трансформация продаж

К этой главе вы узнали все, что необходимо для начала резкого роста продаж. Для того, чтобы рост произошел, нужно все сделать правильно, иначе существует риск развалить компанию изнутри. Здесь описано, каким образом разработать план изменений вашего бизнеса. Основные киты правильной трансформации – «Соответствие, Адекватность и Своевременность»

Заключение о вашей гениальности

Все, достигшие успеха – гении. Ваша гениальность – это только предназначение, а ваш талант – это только труд. Соедините талант и гениальность, и не мешайте уму продавать результаты вашей гениальности умноженной на ваш труд. Ваша гениальность ограничена – потому что ограничено ваше предназначение. Ваш талант не ограничен – потому что объемом задач и сделанного вы не ограничены. Ваша эффективность должна расти, потому что это труд, а значит сфера вашего таланта. ваши результаты должны расти, потому что это ваше эволюционное предназначение, а значит сфера гениальности. В бизнесе, гениальнее тот, у кого больше доходы, а доходы, как правило, больше у того, кто больше продает.

Глава 2

Закон продаж

Очень часто компании создаются на стадии роста рынка, когда продавать легко. Это приятная, но расслабляющая фаза развития бизнеса. За годами роста приходит этап спада рынка. Это закон. Поэтому мудрые руководители растят свои продажи как фруктовые деревья: планируя каждый «шаг» – от выбора «плодоносящего дерева» до «циклов полива».

Авторы книги установили четыре типичных ошибки, повторяющиеся на всех рынках, у всех бизнесменов при любых масштабах бизнеса: неправильное определение рынка, неправильное определение товара, неправильное поведение отдела продаж, неправильное поведение продавцов. Последовательное устранение этих «неправильностей» приводит к резкому и качественному росту продаж.

Правда, не всем нужен рост продаж. Часто хозяин бизнеса или топ-менеджеры не знают, что делать с теми деньгами, которые обрушатся на них в результате развития продаж. Поэтому, начиная выращивание своих продаж, определите, зачем вам нужны будущие большие деньги.

2.1. Четыре подвига строителя продаж

Наблюдая за собственным бизнесом, за развитием банков, заводов и холдингов наших партнеров и заказчиков, мы давно поняли, что основное ограничение роста бизнеса лежит в зоне продаж.

В современном мире существует большое количество способов поднять производительность цеха или автоматизировать процессы в банке – только дайте команду, и десятки консультантов высшего уровня помогут вам в развитии бизнеса. Но каким бы эффективным не был бизнес, главная стоящая перед ним задача – продать произведенное. Не придумать, не внедрить, не произвести, а именно продать! В конце концов, все можно заказать в Китае или Индонезии. Но продавать все равно придется вам!

Мы долго искали «философский камень» продаж. Мы хотели разработать такую формулу, которая бы позволила раз и навсегда решить вопрос с постоянным системным ростом продаж товаров и услуг. Такую «формулу любви», использование которой в бизнесе навсегда «привязала» бы нашего покупателя к тому, что он покупает у нас. Чтобы после использования этой формулы между нами и нашими покупателями устанавливалась «любовь» – постоянные взаимовыгодные партнерские отношения, дающие вам деньги, а покупателям – искомые товары или услуги. И мы эту формулу нашли!

Мы назвали ее Формула двукратного роста продаж.

Это не определенное математическое уравнение, подставив иксы и игреки в которое, можно получить ответ, что делать для достижения искомого результата. Как и положено, в реальной жизни формулы – это работа. Мы помним из детства, что в любой сказке, этой своеобразной формуле успеха, богатства или красоты, от героя требуется совершить немало действий для достижения результата. Так и в нашей Формуле – для получения результата надо совершить четыре «подвига». Но сделавший это гарантировано получит любовь и преданность тех клиентов, ради которых он изменил свои продажи. А зримая награда герою – стремительный рост продаж, начиная уже с шестого месяца использования нашей Формулы.

Подвиги, которые требуется совершить на пути к росту продаж, не лежат в области сражения с драконом, прыгания в чан с кипящим молоком или целования лягушек. Они все касаются работы отдела продаж. Но, тем не менее, это подвиги. Потому что от вас потребуется сделать конкретные шаги, которые изменят ваши отношения с рынком. Вот они:

• ПОДВИГ 1. Правильное определение рынка, на котором работает компания;

• ПОДВИГ 2. Правильное определение процесса продажи;

• ПОДВИГ 3. Правильные правила и процедуры продажи;

• ПОДВИГ 4. Правильное поведение продавцов.

«Тю-ю, что это за подвиги?!. – скажет неподготовленный «Иван-царевич». – Мне бы дракона и Соловья-Разбойника победить!» И будет неправ, так как самые главные подвиги – это те, которые кажутся самыми простыми. И совершить их, серые и рутинные, в сто раз сложнее, чем один раз «ярко выступить» против большого и зримого врага.

«Ого! – скажет прошедший воду, огонь и медные трубы умудренный опытом директор компании. – Победить этих четырех чудовищ без создания новых проблем не сможет никто!» И будет неправ, так как мы создали систему, гарантированно позволяющую достичь результата.

«О каких таких «подвигах» все-таки вы говорите?» – спросят многие из тех владельцев бизнеса, кто до сих пор считал продажи простым делом. И мы ответим: о тех, что в течение двух лет позволят вам удвоить продажи всего, что вы продаете!

Первый подвиг совершает тот, кто понимает, что его предложение не совпадает с тем, что хочет рынок. Мы говорим не об извечном желании маркетологов достичь полного слияния со вкусами потребителей. Мы говорим о часто встречающемся непонимании этой стадии развития рынка и того, что на ней нужно делать. Так же часто встречается путаница в понимании того, кому и что мы продаем. Подстраивание вашего предложения под требования рынка дает первый кратный рост продаж.

Второй подвиг совершает тот, кто понимает, что на самом деле процесс продаж его компании направлен не на покупателя, а на продавца. Как это не покажется странным, (особенно тем, кто не вникал в продажи глубоко), в 90 % случаев покупатель не более чем элемент сложившихся правил работы в компании. Не центр вселенной под названием «дайте ему то, что он хочет», как это должно быть, а всего лишь одна из планет этой вселенной. Этот неверный в корне подход исторически складывается в компаниях, не уделяющих особенного внимания своим продажам. Выстраивание процессов вокруг покупателя и подстраивание под него дает сокращение процесса продаж в десятки раз и ускоряет течение денег в компанию в несколько раз.

Третий подвиг совершает тот, кто понимает, что нужно маки-мально снизить влияние продавца на продажи. Идеальный случай продаж – это качественных интернет-магазин: все заранее продумано, продавцов нет, довольный покупатель уходит с покупкой. Задача этого этапа: заблаговременно продумать все действия покупателя в канале продаж и максимально автоматизировать их. Но не так, как предписывают ISO и прочие стандарты обслуживания, которые почему-то забывают, что люди – не роботы и никогда не смогут делать механические указанные операции (особенно славяне). А с учетом реальных мотивов поведения и ожидаемых результатов.

Четвертый подвиг совершает тот, кто добивается создания процедур и ритуалов на базисе найденных автоматизмов. Только внедрение ритуалов в жизнь компании приводит к созданию работающего через годы механизма извлечения прибыли. До появления ритуалов компании живут вопросом «как жить дальше?», после – «чтобы нового нам еще придумать?». И это позволяет руководству раз и навсегда перестать тушить пожары продаж и сервиса (за их неимением) и перейти к спокойному планированию будущего бизнеса.

Совершивший эти четыре подвига получает больше чем Василису Прекрасную или полцарства, – он получает систему, которая работает без него. И не просто работает, а постоянно развивается и приносит все больше и больше денег.

2.2. Закон скорости продаж

Когда мы только начинали конструировать нашу систему, все время задавали себе вопрос: «Существует ли такой показатель, который мог бы сигнализировать, что при кратном росте продаж все делается правильно?». Ведь изменения в компании, которая перестраивает продажи, идут крайне интенсивно целый год, и разобраться, что все развивается как запланированно, бывает непросто. В ходе наших размышлений мы обратили внимание на то, что по мере увеличения продаж один показатель постоянно претерпевал изменения. Причем чем лучше шли дела, тем меньше становилась эта переменная. Понаблюдав за нею еще какое-то время, мы поняли, что нашли интересный универсальный показатель. Называется он «время, проведенное покупателем в канале продаж». Мы поняли, что чем меньше времени покупатель (обслуживаемый клиент) проводит в «канале продаж», тем выше наши продажи.

Для дальнейшего объяснения закона давайте воспользуемся примером. Давайте «купим» что-нибудь в интернет-магазине. Самое главное, что стоит сказать об интернет-магазинах вообще – это то, что при их создании заранее учитывают, что именно и в какой последовательности будет делать покупатель, попав на сайт. Создаются сценарии поведения человека за компьютером и подумываются все возможные схемы прохождения по сайту от поиска товара до оплаты покупки. Давайте запомним это и вернемся к нашему примеру.

Вот человек зашел на сайт и начал искать нужный ему товар. Совершает ли он процесс покупки? Логика подсказывает, что нет. Давайте перенесемся в реальную жизнь и представим, что в магазин на улице зашел человек и начал рассматировать товар. Делает ли он покупку? Нет. (Хотя многие продавцы уже говорят, что именно с этого момента начинается покупка – оно и понятно, так им удобнее). Выбрав товар, человек нажимает на него и, изучив его особенности, оплачивает с помощью кредитной карты. Сколько времени занял сам процесс покупки легко понять: нажатие на товар (в реальной жизни: «не могли бы вы показать поближе»), изучение («можно померить?») и покупка (продавец провожает покупателя до кассы).

Таким образом, Интернет демонстрирует нам идеальный процесс продажи: с предельным минимумом затраты на осуществление сделки. Если бы так можно было продавать в «реальной жизни», продавцы чувствовали бы себя в раю… Хорошая новость заключается в том, что этот рай достижим без экстраусилий в нашем невиртуальном настоящем! Плохая новость – для создания этого рая владельцы и топ-менеджеры бизнеса должны немного поработать. Но одна чрезвычайно позитивная мысль сделает все опасения смешными: разве можно сравнить не очень напряженные усилия по созданию рая с последующим пребыванием в нем?!

Если продавец создаст рай для покупателя, то покупатель благодарно создаст рай для продавца… оставляя в этом раю все больше и больше денег. Что такое рай для покупателя? Это достаточно большой, но не очень большой (чтобы не запутаться) выбор нужного товара, наличие информации о нем и… ноль времени на саму покупку. Ждать продавца; ждать, пока товар принесут со склада или узнают, есть ли он на складе; ждать, пока распакуют; ждать, пока проверят; ждать, пока выпишут все бумаги; ждать, чтобы оплатить. Мы не хотим ждать!

Итак, идеальное место для покупок – это где покупателю не надо ждать. Уменьшение времени ожидания (в канале продаж или в канале обслуживания) приводит к разительным эффектам:

• к увеличению объема продаж (за ту же единицу времени обслуживается больше покупателей);

• к повышению лояльности покупателей («обо мне подумали!»);

• к снижению зависимости от личности и профессионализма продавцов (да! Об этом неочевидном факте мы расскажем в книге);

• к росту производства или заказов на производство (освободившиеся и легко продающие продавцы начинают требовать все больше товара (услуг) от производителя, чтобы их продать);

• помогает выявить те участки вашего бизнес-процесса продаж, которые работают неэффективно и которые могут быть удалены без потери в продажах.

Чтобы описать эти выводы одним предложением, мы сформулировали Закон Ускорения Продаж: объем продаж компании обратно пропорционален времени ожидания потребителя в канале продаж (обслуживания).

Кстати, из этого закона следует, что если в знаменатель уравнения поставить нулевое значение времени обслуживания (в Интернете это возможно), то прибыль будет стремиться к бесконечности.

2.3. Сколько денег вам нужно для полного счастья?

Существует общераспространенное заблуждение, что всем нужны деньги. Выражается оно в том, что почти любой человек на вопрос «Нужны ли вам деньги?» всегда отвечает «Да!». Ни в вопросе, ни в ответе никогда не идет речь ни о сумме, ни о способе ее получения. Если бы это специфицировалось, то оказалось бы, что деньги нужны всего лишь 5-10 % населения Земли.[1]

Возможно, вы один из тех, кому не нужны деньги… Возможно, они вам нужны, но в очень ограниченном количестве…

Сколько вам нужно, можно выяснить прямо сейчас, проделав нижеследующее простое упражнение.

1. Напишите на листке бумаги общую сумму своего годового дохода; всех денег, которые вы получаете за год из всевозможных источников.

2. Умножьте ее на 100.

3. Рядом на листочке «потратьте» полученную сумму на все, что хотите. Одно условие – вы это должны сделать за неделю. То есть напишите все свои покупки (услуги, поездки), которые вы хотите и можете сделать за неделю.

4. Теперь ту цифру, что получили на втором этапе, умножьте на 100.

5. «Потратьте» ее за месяц. То, что вы «купили» на предыдущем этапе еще раз купить нельзя. Это уже «стоит» в вашей комнате.

6. Теперь ту цифру, что получили на четвертом этапе, умножьте на 100.

7. «Потратьте» ее за три месяца. С тем же условием – уже купленное не в счет.

8. Умножаем цифру шестого этапа на 100. Тратим за полгода.

9. И снова умножаем цифру шестого этапа на 100. Тратим за год. (Ну как, фантазии на «покупки» еще хватает?)

10. Упражнение нужно продолжать до тех пор, пока у вас есть что покупать после каждого шага умножения на 100.

11. Если вы остановились на пятом этапе (месячная «трата») или на восьмом (полугодовая), ничего страшного. Также не страшно, если вы ушли далеко за год (там можно продолжать полугодовыми периодами).

12. После того, как вы остановились в своих тратах (не можете придумать, на что еще потратить получившиеся деньги, «сделайте шаг назад»: обратите внимание на ту сумму, которую вы «разбросали» по покупкам относительно быстро.

13. Перед вами та цифра, которой вы готовы распорядиться на протяжении своей жизни. Как говорят американцы – «это то, сколько ты стоишь».

Впечатляет?

Не вас одного! Все, кто вдруг осознает порог своих желаний, впадают во временный ступор: «Я что, так мало (вариант: много) стою?!»

Но это еще не все! Может так оказаться, что даже эти деньги вам не нужны. Это проверить так же очень легко, ответьте на следующие вопросы:

1. Вы хотите получить в распоряжение эту сумму? (да/нет)

2. Вы хотите получить эту сумму, работая по 10 часов в сутки? (да/нет)

3. Вы хотите получить эту сумму, работая по 10 часов в сутки без выходных и праздников? (да/нет)

4. Вы хотите получить эту сумму, работая по 10 часов в сутки без выходных и праздников, встречаясь с неприятными лично вам людьми? (да/нет)

5. Вы хотите получить эту сумму, работая по 10 часов в сутки без выходных и праздников, встречаясь с неприятными лично вам людьми, выезжая в любое время дня и ночи в любой сложности и длительности командировки? (да/нет)

6. Вы хотите получить эту сумму, работая по 10 часов в сутки без выходных и праздников, встречаясь с неприятными лично вам людьми, выезжая в любое время дня и ночи в любой сложности и длительности командировки? И делая это ближайшие 10 лет. (да/нет)

Если вы ответили на все вопросы «да», то вы действительно готовы стать богатым, вам действительно нужны деньги и вам точно нужно прочитать эту книгу. Потому что когда вы закроете последнюю ее страницу, у вас в руках будет знание, как увеличить ваши продажи минимум в 100 раз (не пугайтесь, для начала мы всего лишь получим двукратный рост☺.

И последнее.

Может случиться так, что ваш текущий бизнес просто не сможет вырасти в разы. Или что ему это противопоказано.

Для того, чтобы определить пределы роста В РАЗЫ ваших продаж, ответьте, пожалуйста, на нижеприведенные вопросы (да/нет):

1. Количество и объем ваших продаж растут ниже или минимум параллельно росту объему рынка?

2. Увеличение планов продаж и изменения в системе продаж реализуются медленнее, чем было запланировано, и с большими отклонениями от плана?

3. Вы точно не знаете, какое количество обращений за вашим товаром было отклонено и почему?

4. Вы не знаете, по каким причинам некоторые обратившиеся клиенты не смогли купить ваш товар (услугу)?

5. Продавцы для достижения результата требуют постоянных воздействий на них (с вашей стороны или со стороны руководителя отдела продаж)?

6. За каждого клиента отвечает более или менее одного менеджера?

7. Выполнение заказа не начинается немедленно после приема заказа?

8. Клиенты периодически покупают товары и услуги конкурентов?

9. Ваши менеджеры требуют дополнительных скидок (поблажек) для клиентов, чтобы продать им что-то или продолжить их обслуживание?

10. Постоянно приходится напоминать сотрудникам о том, что нужно делать на протяжении дня (недели, месяца): звать на совещания, просить написать отчет, дергать по поводу маршрутных листов?

Каждые два ответа «да» дают вам кратное увеличение продаж. То есть, если вы ответили «да» на все вопросы, то ваши продажи могут вырасти в 5 раз!

А теперь техника безопасности. Вам не нужно в разы увеличивать объемы продаж, если:

• «запрется» ваша логистика и вы не сможете выполнить заказы;

• вы не будете способны своим сервисом сопровождать проданное;

• вы не готовы работать сутками, в периоды «сбора урожая» заявок и выполнения заказов;

• вы не знаете, куда инвестировать рост объемов свободных средств;

• ваша служба финансов пока не готова зарабатывать вам деньги на росте денежного потока и ликвидности ваших собственных обязательств;

• если…

•…

Продолжите, пожалуйста, самостоятельно – вы же себя и свой бизнес знаете лучше. Однако помните, что если вдруг вы решили, что вам рост продаж противопоказан, то вы попали в редкие 10 %. Подумайте еще раз. Вы уверены, что в вашем случае рост продаж вреден?

В завершение этой главы мы обсудим последний инструмент техники безопасности. Ведь когда начнется безудержный рост ваших продаж, отступать назад будет непросто!

С чего лучше начать выстраивать систему роста объемов продаж и как уберечь себя от капканов и бессмысленных затрат? Начать лучше всего с определения собственных желаний масштаба прироста объемов продаж и далее уже подбирать соответствующие инструменты для достижения поставленных целей. Инструменты мы вам дадим. Просто внимательно читайте книгу.

С чего не нужно начинать? Не нужно ставить перед менеджерами по продажам планы по увеличению объемов продаж в несколько раз и пытаться разрабатывать новые технологии продаж их руками – путем сбора своих продавцов и проведения «мозговых штурмов» и производственных совещаний. Как известно, студенты-первокурсники, даже собравшись вместе, не создают новых технологических прорывов.

Помните: любая кратность прироста всегда имеет иную инстру-ментальность и технологичность, а именно этой новизны и неопределенности сторонятся все менеджеры по продажам, но результат всегда стоит понесенных усилий и затраченного времени.

Глава 3

Кратный рост продаж

Кратный рост продаж возможен, если вы найдете в себе мужество. Мужество отказаться от неправильных инструментов, неправильных клиентов, лишних действий.

Второй кардинальный способ увеличения продаж – упрощение всех действий продавцов при тщательном планировании каждого их шага.

Отказ, упрощение и планирование дают возможность нарастить продажи с тем же персоналом на той же территории в разы.

3.1. Каждому инструменту свое время

Продажи можно увеличивать на проценты, совершенствуя технологии, подходы, умения и навыки, а можно увеличивать в разы и даже в десятки раз. Для этого требуются разные подходы, инструментарии и технологии. Это как на раскопках: сначала работает экскаватор, потом в ход идут лопаты, далее наступает время совочков, и замыкают цепочку кисточки.

Археологический подход легко переносится на область повышения продаж: здесь также требуется в первую очередь использовать «простые и грубые» инструменты, заменяя их на все более «сложные и тонкие» по мере роста конкуренции и усложнении рынка. При этом рост продаж и положение на рынке резко изменяется при смене используемого инструмента. Если конкуренты все еще вынимают породу ковшом, а вы уже «обрабатываете экспонат» кисточкой, то вы на два порядка впереди их по продажам и на столько же сильнее на рынке. Главное условие: последовательность инструментов нельзя менять. Кисточки бесполезны в самом начале так же, как и экскаватор на завершающих фазах «раскопок». Отсюда – четыре фазы процесса кратного увеличения продаж.

«Экскаватор». На первом шаге необходимо определиться, где искать и что искать. Это диагностическая и подготовительная фаза. Крайне важная и ответственная, так как экономит время, ресурсы и отвечает за конечный результат поисков. Самое главное – это определить, что тормозит продажи в компании и устранить причины торможения. На этом уровне рост продаж происходит автоматически при снятии барьеров и препятствий.

«Лопата». На втором шаге рост придет вследствие упрощения, ускорения и облегчения всех без исключения процедур и правил продаж. На практике это довольно часто приводит к отмене множества бесполезных действий, которые совершаются по инерции сотрудниками отдела продаж, «потому что так заведено». На этом этапе самое главное – добиться однозначности процесса продаж и ожидаемого. Следствием такого упрощения станет рост продаж в силу того, что продавцам этого захочется! Почему не сделать больше (получить больше бонус), если это легко и просто?!

«Совочек». Шаг, на котором вы «отделяете» личностные особенности ваших продавцов от занимаемой ими должности. Здесь вы перестаете требовать от конкретного человека: «Принеси мне Х сотен тысяч миллионов долларов/евро», а требуете любого пришедшего на работу выполнять четко оговоренную последовательность действий. По окончании этой фазы увеличения продаж, «сражение за план» как процесс с непредсказуемым концом превращается в технологически описанную последовательность мероприятий с заранее запланированными результатами. Дополнительный рост продаж происходит за счет психологической разгрузки продавцов – теперь они отвечают не за конкретную сумму денег, а за выполнение «технологической карты». Перестав волноваться за карман, человек начинает творить.

«Кисточка». Четвертый шаг дает рост за счет закрепления поведенческих автоматизмов у продавцов (и, кстати, у клиентов!). Всякое творчество и отсебятина заканчиваются на этапе возникновения соответствия отработанным шаблонам поведения. Теперь слова «дисциплина» и «исполнительность» становятся вторыми именами ваших продавцов. Рост продаж обеспечивается однозначностью ответов на вопросы: «Что?», «Кому?» и «Когда?». Следствие успешного прохождения этого этапа – новые идеи увеличения продаж, которыми начинают сыпать сотрудники отдела: почему не творить, когда все доведено до автоматизма и есть время поразмышлять?! Признак того, что этап удался, – рост доходности на одного клиента.

Далее вам нужно будет «всего лишь навсего» изменить общий поток всех действий и движений ваших продавцов и всех тех, кто «прикасается» к вашим клиентам, в направлении: «сразу», «сейчас», «быстро», «качественно», «немедленно». И привить это как безусловный благоприобретенный навык. Рост продаж на данном шаге критично зависит от эффективности и результативности ваших сотрудников, и, что самое важное, это никак не связано с тайм-менеджментом и управлением временем. Это, скорее, связано с чем-то очень личным, интимным, касающимся только лично каждого и не поддающегося обобщению. Но помните о цене – ради этого последнего шага делались четыре предыдущих.

Вдумайтесь: вы могли 99 метров бежать первым, но остановиться на последнем шаге и не разорвать ленточку лидера, и на пьедестал почета на первое место взойдет кто-то другой, а не вы. Кто-то другой, не самый подготовленный и не самый быстрый, но зато самый последовательный и самый целеустремленный. Что еще раз доказывает: богатым становится не самый умный, гениальный, способный или подготовленный, а самый последовательный.

Напоминаем, что рост ваших продаж должен идти согласно каждому описанному выше шагу, и ваше лидерство и процветание зависят от того, насколько вы продвинулись по этому пути «раскопок» вашей корпоративной эффективности и рыночной результативности.

Поэтому мы хотим обратить внимание на один из выводов этой главы: не нужно чаще махать кисточками, если вы на этапе работы лопатами, а работа совочками еще только предстоит. Адекватность избранных инструментов позволяет достигать наилучшего результата с наименьшими трудозатратами.

Последовательность и настойчивость, своевременность, уместность и соответствие создают необходимые условия для наивысшего результата. Золотую медаль победителя вручают только тому, кому она действительно нужнее всех. Если она вам действительно необходима, тогда технология будет на вашей стороне. Но если вас устраивают роли второго плана в пьесе под названием «Ваш успех» или вообще мелькание в эпизодах, тогда вы можете в своем бизнесе остановиться на любом описанном шаге технологии увеличения продаж. Но в этом случае должны понимать, что вы остановитесь, не дойдя метра до финала и полшага до своего триумфа.

3.2. Четыре дороги роста продаж

Существуют четыре основных варианта увеличения продаж:

A) старые продукты – старым клиентам; Б) новые продукты – старым клиентам;

B) старые продукты – новым клиентам;

Г) новые продукты – новым клиентам.

В учебниках вы найдете описание каждой из этих ситуаций с точки зрения формирования рынка, стратегии компании, ценообразования и т. д. Нам интересно то, чем эти ситуации отличаются друг от друга с точки зрения кратного увеличения продаж.

Вариант «А». Старые продукты – старым клиентам.

• Определение рынка: возможны как вариант «всё – одному», так и «одно – всем». Об этом подробнее будет написано далее.

• Основная задача: исключить возможность потерь имеющихся клиентов и «дожать» всех потенциальных, имеющихся на рынке, плюс отобрать клиентов у конкурентов.

• Основные проблемы: старая система продаж будет сопротивляться вашим воздействиям на нее. Возможна полная смена продавцов, если они не будут готовы измениться.

Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: полная автоматизация процесса; устранение проблем на пути денег из кармана клиента в ваш карман; снижение зависимости вашего бизнеса от сотрудников.

Вариант «Б». Новые продукты – старым клиентам.

• Определение рынка: возможны как вариант «всё – одному», так и «одно – всем».

• Основная задача: увеличение присутствия в бизнесе клиента, то есть увеличение совместного товарооборота. Это работа, связанная с углублением взаимного проникновения в компании друг друга.

• Основные проблемы: первый момент – обязательное совместное с клиентами формулирование технического задания (ТЗ) и постановка задач перед выполнением совместных работ и выполнения полученных заказов. Второй важный момент – не проводить с клиентами совместно свободное время: каждый контакт с ключевыми клиентами только по экономическому поводу. Не надо пытаться «дружить», ни к чему это.

Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: увеличить объем продаж новых продуктам старым клиентам можно в два-три раза.

Вариант «В». Старые продукты – новым клиентам.

• Определение рынка: скорее всего это должен быть вариант «одно – всем»; вы расширите свой рынок. Суть вопроса – новые сегменты, новые способы продвижения, новые точки входа в сегменты, новые агенты влияния, новые партнерские комбинации.

• Основная задача: найти новые способы применения ваших товаров или услуг или незначительно развить их под потребности новых покупателей.

• Основные проблемы: вам нужно предложить новым покупателям те преимущества, которые убедят их отдать деньги не своим старым поставщикам, а вам. Новые клиенты для старых продуктов – это всегда редизайн вашего бизнеса, новый взгляд на компанию и позиционирование на рынке. Но цена вопроса того стоит, так как это дает значительный рост продаж при самых минимальных инвестициях.

Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: вы будете обслуживать своих покупателей в десять раз быстрее любого конкурента. А значит, быстрее решать их проблемы, быстрее получать их деньги.

Вариант «Г». Новые продукты – новым клиентам.

• Определение рынка: на начальном этапе абсолютно точно рынок «всё – одному»; вы должны вместе с клиентом найти то, что будет им востребовано в нужных вам для роста продаж объемах.

• Основная задача: как можно быстрее нащупать конфигурацию «новый товар – новый клиент», то есть найти именно то, что нужно тем, кого вы пока не знаете.

• Основные проблемы: можно столкнуться с необходимостью строить новую систему продаж с одновременным поиском лучшего продукта и нужных покупателей. Желательно, чтобы к моменту начала поставок новых продуктов новым клиентам система продаж была отлажена.

Возможный рост продаж по результатам использования этой книги: скорость прохождения заказа через канал и поставки товара покупателю позволит с максимальной скоростью отбраковать ненужные конфигурации продукта и отказать ненужным покупателям, и выйти на оптимальное сочетание «новый продукт и новый клиент».

Как видно из приведенного анализа, каждая из ситуаций имеет свои плюсы и минусы с точки зрения кратного увеличения продаж, так как в каждой по-разному используются подходы к продажам: линия «новые продукты – новым клиентам» самая рискованная, но она может принести больше всего денег, позволив построить новую систему продаж; линия «старые продукты – старым клиентам» самая предсказуемая, но ее разработка потребует кроить продажи по «живому».

Вы смело можете пойти по любому пути из описанных выше. Мало того, каждый вариант великолепно проработан в практике бизнеса и описан в экономической литературе. Прикладные возможности прироста продаж в этих четырех вариантах обычно ограничены только вашей фантазией и новым необычным взглядом на самих себя и свои компании.

Перед тем как вы двинетесь в одном из выбранных направлений, мы бы хотели обратить внимание на две ошибки, которые часто преследуют начинающих растить свои продажи: наслоение и усложнение.

3.3. Наслоение и усложнение

Для того чтобы увеличить продажи, можно пойти по пути совершенствования существующей у вас модели продаж. Это хорошо знакомо и легко осуществимо, так как вопрос будет заключаться в исполнительности, четком следовании технологиям и тщательности проработки. Путь наименее рискованный, но и наименее доходный.

Дело в том, что на этом пути мы можем подойти к так называемой и всем известной проблематике изменений автомобильного завода: если поставить новый двигатель, то нужно изменять шасси; а если поставить другое шасси, тогда нужно будет скорректировать кузов; а если и кузов изменить, тогда придется поставить другой салон; а что если и салон изменить?.. Может, лучше сразу купить новую разработку и начать выпускать новые качественные автомобили? Новизна принципов, подходов и технологий позволяет начинать сразу же с самого современного уровня и не обязательно проходить весь путь, уже неоднократно пройденный в процессе эволюции технологий.

Такое наслоение убивает идею кратного роста продаж. Наслоение хорошо для жемчужины, которая может ждать своего ловца де-сятилетями. Мы не можем ждать!

Избежав этих ошибок, можно начинать сразу же с самого современного уровня. И на этом уровне наша задача – увеличить продажи в разы, не увеличивая штат продавцов, не изменяя кардинально схему продаж, масштабно не трансформируя технологии продвижения и при отсутствии огромного бюджета!

Важно понимать, что посредством последовательных усовершенствований увеличить объемы своих продаж в разы будет затруднительно, если вообще возможно. Путь усовершенствования – это путь увеличения продаж на проценты или на десятки процентов, но путь увеличения продаж в разы – принципиально иной. Путь кратности – это путь отказа.

Когда продажи выращиваются естественным образом, продавцы изо дня в день учатся все новым и новым приемам, новым технологиям и новым подходам, а продажи тем временем все усложняются и усложняются. Требования из года в год наслаиваются друг на друга, превращаясь в растущий ком того, что нужно делать. Продавцы перестают делать то, что должны делать, и начинают делать только то, что лучше всего у них получается. Служба продаж расслаивается на старожилов и новичков, на лучших продавцов и не самых результативных, на тех, кто успел захватить «жирных» клиентов, и тех, кому это еще предстоит сделать.

И тогда на обучение продавцов, на их мотивацию, личностный рост и на периодическую встряску начинают тратиться все большие деньги, приглашением все новых специалистов. До определенного предела – это правильно. Но любой из приемов имеют предел своих возможностей, даже тюнинг и тонкая настройка имеют свой предел эффективности.

И что же тогда делать тем, у кого резервы естественного роста близки к исчерпанию: территория, продукция, потребители те же, цены не самые «вкусные», а продавать из года в год нужно больше и больше, и чертова конкуренция все время растет, развращая клиентов низкими ценами, делая их привередливыми, придирчивыми и капризными?

3.4. Отказ от лишнего

Ответ не очевиден, но прост: нужно отказываться от лишних действий, так как сознание продавцов забито и захламлено всем тем, что от них ожидается, согласно всем наслоившимся за это время требованиям.

Отказ от лишних действий дает возможность сконцентрироваться на главном.

Отказ от лишних действий позволяет даже при самых скромных ресурсах получать неизменно высокий результат.

Резкое усложнение и продуманность системы продаж позволяют резко снизить уровень профессионализма исполнителя и резко повысить его продуктивность. В таком случае рост продаж происходит при посредничестве кумулятивного эффекта фокусировки усилий продавцов.

Вспомните, сколько показателей на приборной доске было в автомобилях середины и второй половины прошлого столетия? Тахометр, спидометр, температура воды, температура масла, зарядка аккумулятора, давление в колесах, давление масла, датчик количества топлива, а теперь? Всего четыре показателя: тахометр, спидометр, температура воды и топливо – и все. Создатели самой современной бытовой техники на Земле – автопроизводители – поняли, что человеку чем меньше, тем лучше! Даже педали теперь всего две, а не три. А ведь когда-то даже был щуп, чтобы измерять зазор между кулачками вала и толкателями клапанов!

Что же сделали создатели автомобилей? Они резко усложнили внутренности своих машин. Они поручили компьютерам думать по заранее составленной программе вместо водителей. Водитель смог сосредоточиться на главном, ради чего он сел в кабину авто: на вождении как способе достижения желаемой точки на карте. Задача владельцев бизнеса или топ-менеджеров – сделать то же самое в продажах: продумать за продавца все его действия таким образом, чтобы он мог спокойно заниматься только тем, за что получает деньги – продажами.

Второй вывод, который мы можем сделать из наблюдения за автомобильной промышленностью: введение автомата «под капотом» приводит к резкому снижению требований профессионализма у водителей. Когда на автомобиле стоят системы антиблокировки тормозов и курсовой устойчивости автомобиля, знать в какую сторону нужно крутить руль при заносе уже необязательно.

Все то же самое и в продажах. Качество системы продаж будет определяться очень простым критерием: при росте сложности и продуманности будет увеличиваться объем продаж за счет простоты и легкости исполнения технологии продаж. Есть очень простой показатель: если уровень требований к стартовой квалификации начинающих продавцов снижается, это означает, что система продаж становится все лучше и лучше. Чем быстрее новый менеджер по продажам набирает мастерство, тем быстрее растут объемы продаж.

Таким образом, чем сложнее и продуманнее система продаж, тем легче продавать и тем меньшей начальной квалификацией должны обладать продавцы. Чем меньше зависимость от продавца, и чем больше у него поведенческих автоматизмов, тем больше он продает. Чем меньше продавец занимается определением приоритетов и установлением последовательностей продаж, тем больше он продает и тем выше финансовый результат компании.

Лучший продавец – это тот продавец, который самостоятельно не устанавливает приоритетов, не составляет расписаний, маршрутов и распорядков. Лучший продавец – это продавец, лишенный права индивидуального предпочтения и лишенный возможности перенесения на клиентов и в сферу продаж своего личностного своеобразия, то есть своего субъективного мнения.

Объемы продаж напрямую зависят от уровня сложности операций технологии, а уровень сложности операций зависит от их продуманности. Если ввести в технологию продаж максимум поведенческих автоматизмов с однозначностью выбора и простотой исполнения, за которой кроется глубина продуманности и сложность, доведенная до простоты, результаты деятельности службы продаж и объемы продаж сильно обрадуют владельцев бизнеса! А может быть и удивят!

Сложность, доведенная до простоты, – что может быть сложнее в создании и проще в исполнении и при этом – эффективнее в реализации и результативнее в применении!

Практический вопрос: сколько времени может потребоваться для корректировки существующей у вас модели продаж? Опыт показывает, что стартовый этап такой работы занимает от трех месяцев до года, а доведение до ума – еще примерно год.

Эффект – кратное в разы увеличение продаж.

А теперь коснемся диагностики. Возможно ли вам кратно увеличить продажи?

Если утверждение верно, обведите его карандашом.

• Продавцы для достижения результата требуют постоянных ваших воздействий.

• Служба продаж имеет множество инерционных составляющих, то есть увеличение планов продаж и изменение в системе продаж реализуются крайне неохотно и с молчаливой пассивностью.

• Вам сейчас неизвестно количество обращений клиентов, которые были отклонены за последний месяц.

• За каждого клиента отвечает более менее одного менеджера.

• Выполнение заказа не начинается немедленно после приема заказа.

• Вашим клиентам иногда приходится ждать исполнения ваших обязательств.

• Клиенты иногда периодически покупают товары и услуги конкурентов.

• Причины отказов клиентам зависят от субъективности сотрудников.

• Есть некоторое количество поступающих заявок, которые остаются без ответа.

Если вы обвели более четырех утверждений, это значит, что вы можете смело начинать работу по увеличению продаж и что результат ваших усилий будет великолепным!

А теперь техника безопасности. Вам не нужно в разы увеличивать объемы продаж, если:

• «запрется» ваша логистика, и вы не сможете выполнять заказы;

• вы не будете способны своим сервисом сопровождать проданное;

• вы не готовы работать сутками, в периоды «сбора урожая» заявок и выполнения заказов;

• вы не знаете, куда инвестировать рост объемов свободных средств;

• ваша служба финансов пока не готова зарабатывать вам деньги на росте денежного потока и ликвидности ваших собственных обязательств;

• если…

•…

Продолжите, пожалуйста, самостоятельно – вы же себя и свой бизнес знаете лучше.

С чего лучше всего начать выстраивать систему роста объемов продаж и как уберечь себя от капканов и бессмысленных затрат?

Начать лучше всего с определения масштаба собственных желаний прироста объемов продаж, и далее уже подбирать соответствующие инструменты для достижения поставленных целей.

С чего не нужно начинать?

Не нужно ставить перед менеджерами по продажам планы по увеличению объемов продаж в несколько раз и пытаться разрабатывать новые технологии продаж их руками – путем сбора своих продавцов и проведения «мозговых штурмов» и производственных совещаний. Ведь известно, что студенты-первокурсники, даже собранные вместе, не рождают новых технологических прорывов.

Глава 4

Все, что мешает продавать

Цель часто становится заложницей имеющихся в компании средств ее достижения. Под новые дерзкие цели нужно разрабатывать соответствующие ей инструменты достижения.

До тех пор, пока вы отталкиваетесь в своих планах от существующей системы (уже работающие продавцы, уже сложившаяся система продаж), ваши продажи не вырастут в разы. Для того чтобы резко вырастить свои продажи и добиться феноменальных результатов, сначала ставится цель, и только потом ищутся инструменты для достижения этой цели.

Зрелость руководителя напрямую зависит от уровня используемых технологий продаж. Чем выше технологии, тем более зрелый перед нами руководитель. Но старые технологии – это не естественный ограничитель роста продаж. Есть и другие. Что нужно сделать, чтобы увидеть новые горизонты продаж?

Кратный рост продаж возможен только, если найти в себе мужество отказаться. Отказаться от неправильных инструментов, от неправильных клиентов, от лишних действий.

Второй кардинальный способ увеличения продаж – это упрощение всех действий наших продавцов при тщательном планировании каждого их шага.

Отказ, упрощение и планирование дает возможность нарастить продажи с тем же персоналом на той же территории в разы.

4.1. Разворот приоритетов

Прочитав предыдущую главу, вы отказались от лишнего. Лишнее – это то, что можно выбросить за борт воздушного шара, чтобы он поднялся выше. В отличие от путешественников по воздуху, перед которыми стоит четкая дилемма: «за борт или оставить», в жизни бывает так, что выбросить что-то просто невозможно. Оно нужно, хотя и не является первостепенным.

Вы внимательно прочитали предыдующую главу и начало этой? Поняли, что мы хотели вам сказать? Осознали это? Вдумайтесь еще раз. Вы должны отказаться! Перестать делать те товары, которые не приносят вам прибыли. Перестать импортировать то, что лежит на складе без движения. Сократить количество операций при обслуживании клиента. И так далее. Отказаться от всего, что мешает проходить деньгам клиента на ваш расчетный счет за максимально короткое время!

Проверьте немедленно все списки продаваемых вами товаров и предоставляемых услуг! Уберите 20 % балласта. Сократите время обслуживания клиентов в два раза. Результат через полгода: рост продаж на несколько десятков процентов!

Если вы поняли основную идею, но не поняли, как быстрее всего пройти путь отказа, то мы вам поможем. Потому что отказ возможен только в том случае, если вы расставили приоритеты. Только не говорите: «О! Мы это уже проходили!» – вы это действительно проходили, но, уверяем, через пару предложений вы посмотрите на приоритеты совершенно по-другому!

Дело в том, что наше отношение к приоритетам продаж «проистекает» из житейского опыта. Так как мы в личной жизни стараемся успеть сделать все, и поэтому часто не доделываем до конца важные вещи, то это же поведение переносится на продажи и прокрадывается в инструкции продавцов! То, что вы прочитаете ниже, может быть, изменит и вашу личную и профессиональную жизнь. Приоритеты нужно «развернуть» по вертикали. То есть если в ваших жизненных планах есть задача с приоритетом «А», то вы не должны делать ничего другого, пока не выполните именно ее.

К сожалению, в жизни так не бывает. Нас все время отвлекают на другие, менее для нас важные, задачи. Поэтому те люди, которые находят в себе силы уделять важным задачам просто большее время, чем другим, достигают неимоверных успехов. Но если в жизни действительно бывает затруднительно сделать «разворот», то в продажах это элементарно. Вообще говоря, продавец (мерчендайзер) не должен стараться успеть сделать все за визит (в ходе телефонного разговора). Он должен сначала решить задачу номер один, и только после этого переходить к задаче номер два, и т. д. Если в ходе визита (разговора) задача номер один может быть решена только в течение всего визита, значит только ее и надо решать.

Таким образом, мы приходим к простому выводу: «разворот» из горизонтали в вертикаль, ускоряет продажи задач для продавцов и для тех, кто обслуживает клиентов.

Что еще дает такой подход:

1) легко контролировать работу подчиненных. Вместо «Я делал все, что мне поручили, и поэтому не успел ничего» появляется «Я все отведенное время потратил на первую задачу – и вот результат»;

2) снижается психологическая нагрузка продавцов: теперь они не должны успевать одновременно все, они должны сначала сделать «а», потом «б», потом «в»;

3) персонал концентрируется на первоочередных задачах, а значит, быстрее двигается к результату по сравнению со скоростью движения при решении неважных задач.

Значит, мы должны прекратить делать то, что не способствует продажам.

Тогда основная цель: не добавить работы продавцам, а наоборот, перестать требовать делать то, что уменьшает продажи.

Не усложнять жизнь, а сделать ее удобнее. Отшлифовать и отточить систему, чтобы все стало проще, тогда количество ошибок резко снижается, а дисциплина и исполнительность возрастают. Например, налагая ограничения на целенаправленность расходования времени и сил, мы можем даже самыми незначительными исходными ресурсами достигать истинно высоких результатов.

4.2. Перестаньте мешать своим продажам

Вы, возможно, не поверите, но мы это видели очень часто: руководители компаний сами мешают росту своих продаж. Они сами уменьшают объемы своих продаж. Мы хотели бы перестать ставить палки в колеса, но не можем. Как когда-то четырехлетний сын успешного бизнесмена сказал своей матери в ответ на ее настойчивые требования убирать игрушки и соблюдать дисциплину: «Мама, я хочу быть хорошим мальчиком, но не могу».

Вот так же и мы с вами: желаем, чтобы наши продажи росли, но с упорством и упрямством, граничащим с фанатизмом, сами же и препятствуем этому. Так уж люди устроены – скроены из противоречий, разночтений и внутренних разногласий.

Поэтому мы предлагаем по прочтении этих строк в конце концов определить дату, с которой вы перестанете делать то, что уменьшает ваши продажи. На самом деле это просто: чтобы начался рост, нужно прекратить делать то, что их уменьшает. Вы можете даже не помогать этому росту, а просто не препятствовать ему!

Никто не утверждает, что кто-то сознательно уменьшает продажи, точнее, сопротивляется естественному росту продаж. «Просто так сложилось», – говорят руководители. Этот ответ мы слышим в 99 % случаев, а потом те, чьими руками руководители компаний добиваются увеличения продаж, добавляют: «А что, разве бывает по-другому?»

Задумайтесь над очень простым фактом: естественный рост продаж никак не может быть меньше, чем естественный рост рынка. Нельзя плыть медленнее, чем двигается течение несущей реки, если только этому не сопротивляешься. Так же и в бизнесе! И если вашей целью является финансовый океан возможностей, то сопротивляться течению реки, которая вас несет к океану – по меньшей мере нелогично и непоследовательно.

Следовательно, первый вывод: не нужно намеренно затруднять и сопротивляться естественным тенденциям рынка. Не нужно плыть против течения, потому что для роста продаж лучше использовать течение естественного прироста, плюс увеличивать скорость «винтами» используемых вами торговых технологий, плюс увеличивать продажи разумными собственными усилиями. Второй вывод: если не сопротивляться, то продажи будут расти и естественным образом. А выполнение нехитрых действий вашей службой продаж гарантированно дает прирост продаж, превышающий естественный прирост рынка.

Как и в случае с рекой, суть движения по ее течению заключается в устранении противоречий между человеком и рекой. Нужно перестать грести против течения, понять, где движение воды быстрее и отдаться на милость стихии. В продажах и обслуживании смысл «движения по течению» состоит в том, чтобы исключить противоположные тенденции, которые, складываясь, нивелируют друг друга. Плыть против течения корпоративных устоев нужно превышая скорость встречного течения этих препятствующих внутрифирменных тенденций, иначе либо стоишь на месте, либо тебя относит назад. Но даже если и плыть быстрее встречного течения, то расслабиться тоже невозможно даже на мгновение, иначе неминуемо наступает коммерческое фиаско. Усталость и «перегорание» всем сотрудникам в таком случае гарантируются. Потому что плыть в сторону увеличения продаж, превозмогая встречный внутрикорпоративный поток функций и решений, препятствующий такому росту продаж, разумным людям очень быстро надоедает.

Умение использовать энергию приливов и отливов, естественный поток, подводные течения и ветер – это означает достигать внушительных результатов, прилагая к этому минимум усилий. «Знание – сила», – так говорил Фрэнсис Бэкон. А ныне почти во всех компаниях сплошь и рядом менеджеры по продажам гребут против течения, превозмогая внутрифирменные тенденции к уменьшению продаж. А потом руководство удивляется: почему это продажники сначала устают, потом «перегорают» и уходят, а рынок труда весь сплошь заполнен дорогостоящими бездарями и лентяями.

Цена вопроса роста продаж – это цена вашего успеха.

Цена вопроса – это устранение внутрикорпоративных противоречий, то есть взаимоисключающих коммерческих функций, целей и решений. Устраняя противоречия, вы добиваетесь удвоенного эффекта: используете естественные силы природы в виде устойчивых процессов роста плюс усиливаете свой рост за счет верно прилагаемых собственных усилий.

Для иллюстрации обратимся к нескольким законам.

Первый закон. Второстепенное всегда отдаляет результат продаж.

Следствие: если нужен рост продаж – не давайте отвлекаться. Установить и обозначить приоритет – еще не означает, что ваши сотрудники будут строго его придерживаться.

Второй закон. Чем продуманнее система продаж, тем проще продавать.

Следствие: продуманность ведет к простоте, а простота – к экономии ресурсов, особенно времени. План продаж – это шанс для ваших менеджеров, а не трудовая повинность.

Третий закон. Отсутствие ошибок – это не заслуга продавца.

Следствие: продавец прав лишь до момента, пока он соблюдает технологию. Дисциплину творчеством не заменить.

Четвертый закон. Если потенциальные клиенты намереваются вам отказать, то собираются делать это всего лишь не более пяти-семи раз.

Следствие: настойчивость и последовательность «ломают» кого угодно. «Не дожатыми» могут быть только мертвые клиенты.

Пятый закон…

Шестой закон…

Седьмой…

Таких законов только нам известно не менее пятидесяти и, думается, всех не перечислить и даже не поименовать, так как противоречий в нашей жизни – несметное количество, и в продажах их никак не меньше.

Это была плохая новость. А хорошая новость заключается в том, что в вашем конкретном случае противоречий не более десятка, а наиболее ярких и активных противоречий – и вообще не более трех. Так что хоть имя вашим препятствиям – легион, устранить в своей жизни и в собственных компаниях придется всего лишь несколько.

Да, мы согласны, что процесс устранения противоречий – это не простые решения, которые нужно реализовать в собственных компаниях, чтобы в результате рост бизнеса радовал темпами и масштабами. Но это нужные решения и, к сожалению, не всегда очевидные. Реализация планов по устранению противоречий может затронуть как структурный, так и процессный, и поведенческий уровень системы ваших продаж. А это работа, которую за вас никто на земле сделать не может. Вы сами – залог своего успеха. Всякие иллюзии хороши только до момента начала совершения попытки своего воплощения – в этом главное коварство наличия противоречий.

Напоминаем, основная мысль – прекратить делать то, что не способствует продажам.

Отсюда основная цель: не добавлять работы своим менеджерам по продажам, а наоборот, перестать требовать от них делать то, что уменьшает продажи. Не усложнять жизнь, а упростить ее. Отшлифовать и отточить систему, чтобы все стало проще, – тогда количество ошибок резко снижается, а дисциплина и исполнительность возрастает.

Например, налагая ограничения на целенаправленность расходования времени и сил, мы можем даже самыми незначительными исходными ресурсами достигать истинно высоких результатов.

Истории известны случаи, когда за несколько дней целые народы меняли место обитания, за несколько дней поэты писали гениальные стихи, а композиторы за несколько часов создавали великие песни.

Ограничения сильно бодрят, но только того, кто хочет взбодриться. Когда мало времени, тонус обеспечен. Адреналин великолепно мобилизует, но, не превращенный в деятельность, он отравляет человека, ослабляя его.

➨ Составьте, пожалуйста, список того, что вам мешает продавать. Пусть этот список будет состоять хотя бы из десяти пунктов. Потратьте полчаса на размышления над вопросом: «А что же на самом деле препятствует росту моих продаж?». Направление размышлений может быть таким: что можно перестать продавать, или что можно перестать делать.

Поверьте, результат вас удивит!

Итак, вы получили исходный список того, где искать противоречия, а теперь – с чего же начать работу в своих компаниях?

Предлагаем проверенную практикой следующую последовательность.

1. Устранить взаимоисключающие решения.

2. Устранить взаимоисключающие процессы.

3. Устранить противоклиентские привычки в поведении сотрудников.

4. Устранить максимум препятствий к росту продаж.

5. Выявить конфликтогенные сферы управления компанией в области продаж и обеспечения продаж.

6. Выявить конфликтогенные темы, вызывающие споры и разногласия среди сотрудников.

7. Определить дуэты сотрудников, испытывающих друг к другу избыточную симпатию или антипатию.

Последовательно решая эти задачи, вы обязательно выйдете на действия, которые присутствуют в вашей повседневной практике, препятствуя росту продаж, но которые не всегда осознаны и не всегда очевидны. После ознакомления с вышеприведенным перечнем нужно сделать следующее:

1) составить список действий, которые уменьшают ваши продажи;

2) составить список действий, которые препятствуют росту ваших продаж;

3) составить список действий, которые не помогают росту ваших продаж;

4) составить список действий, которые вообще никак не влияют на ваши продажи;

5) и пожалуйста, прекратите делать то, что перечислили в списках предыдущих четырех пунктов. Если сможете, конечно☺.

Конечно, если бы все было так просто, продажи росли бы у всех. Но по факту это не так, рост продаж происходит не у всех (а в разы тем более). Значит, есть еще что-то. Вот в этом «что-то» и заключается самый главный секрет. Открываем его.

Он заключается в том, что пятый пункт выполнить невозможно. Это неоспоримый факт. Но можно начать делать что-то замещающее, другое, полезное.

Вспомните детей. Нельзя перестать баловаться и безобразничать, можно только переключиться на что-то другое – интереснее, результативнее, веселее, но просто прекратить баловаться невозможно. Спросите у любого пятилетнего ребенка – он точно знает об этом все. Ваши компании в этом смысле ничем не отличаются от пятилетних детей.

Итак, секрет прост: нужно перестать делать то, что препятствует росту ваших продаж, и взамен начать делать то, что способствует росту ваших продаж.

Конечно, мы все способны на необдуманные поступки – от ошибок никто не застрахован. Но любое поведение может быть заменено на более продуктивное и более результативное – это факт.

Путь описан. Осталось дело за малым – пройти по нему.

Глава 5

Цель выбирает средства

Цель часто становится заложницей имеющихся в компании средств ее достижения. Под новые дерзкие цели нужно разрабатывать соответствующие инструменты достижения.

До тех пор пока вы отталкиваетесь в своих планах от существующей системы (уже работающие продавцы, уже сложившаяся система продаж), ваши продажи в разы не вырастут. Для того чтобы резко вырастить свои продажи и добиться феноменальных результатов, сначала ставится цель и только потом ищутся инструменты для достижения этой цели.

Зрелость руководителя напрямую зависит от уровня используемых технологий продаж. Чем выше технологии, тем более зрелый перед нами руководитель. Но старые технологии – это не естественный ограничитель роста продаж. Есть и другие. Что нужно сделать, чтобы увидеть новые горизонты продаж?

Существуют два типа достижения поставленной цели. Наиболее распространенный: от имеющихся инструментов. Постановка цели в этом случае такова: «Мы имеем такие-то инструменты, как нам достичь с их помощью такой-то цели?». Второй способ – собственно от цели: «Мы хотим достичь такого-то результата, какие инструменты мы должны для этого взять?». Как вы понимаете, первый тип достижения почти никогда не работает, если нужно достичь значительных целей, потому что в 99 % случаев те инструменты, что есть под рукой, совершенно не подходят для достижения новой цели. То, что есть сегодня у компании, было нужно для достижения ее настоящего положения. Новые цели требуют новых инструментов. Даже если сегодня не имеется ни малейшего представления о том, какими эти инструменты будут.

Представьте себе планирование полета на Луну. Мы уверены, что когда замыслившие это дело политики пришли к технарям с заданием отправить человека на спутник Земли, у последних даже в мыслях не было контуров той техники, которая была создана впоследствии. Великая цель вызвала к жизни великие инструменты.

Цель как горная вершина желает быть покоренной, но часто так и остается в своем гордом одиночестве из-за неверно выбранных технологий ее покорения и из-за неправильно подобранных инструментов ее достижения.

Поставленная цель принадлежит будущему. Именно поэтому цель не оправдывает средства, цель их избирает.

5.1. Четыре шага роста продаж

Главное условие любого движения – точное определение места, откуда оно будет начинаться. Если мы неправильно обозначили стартовую точку, потеряем время и силы. Конечно, и то и другое можно наверстать. Но часто такая оплошность выливается не только в потерянные деньги и потраченные впустую усилия руководства компании, но и разочарование всех сотрудников в своих возможностях, в продажах. Иногда такую катастрофу невозможно ничем «исправить». Вот почему начиная растить продажи, вы должны верно подобрать технологии продаж, инструменты и ресурсы, точно соответствующие росту объему продаж, который может быть достигнут в ближайшие год-два.[2]

Чтобы начать кратно увеличивать продажи своей компании необходимо ее провести по четырем последовательным этапам.

1. Фокусировка бизнеса.

2. Устранение противоречий содержания структуры.

3. Инструменты и технологии.

4. Поведенческие автоматизмы.

Шаг первый. Фокусировка бизнеса

Проблема № 1 любой компании – ее несовпадение с рынком. Про выпуск товара, который никому не нужен, вы читали не раз. Такое несовпадение – самое яркое и простое. Чаще всего несовпадения скрыты от глаз не только потребителей, но и продавцов. Например, на рынке, требующем массового охвата, практикуются индивидуальные инструменты (чтобы проиллюстрировать пример, представьте, что «Coca-Cola» начала доставлять свою продукцию по предварительным заказам на дом). Поэтому сначала надо изменить подходы в определении рынков, на которых вы работаете. Далее нужно выбрать те инструменты, которые лучше всего работают на выбранных и описанных вами рынках. Три главных «конфликта» имеют место на таких направлениях:

1) компания идет «против» тенденций и правил рынка как устоявшейся системы взглядов и подходов;

2) компания идет «против» своих клиентов с их ожиданиями и устоявшимися предпочтениями;

3) компания идет «против» своих поставщиков с их интересами и желаниями.

Шаг второй. Устранение противоречий внутри компании

Проблема № 2 любой компании – несоответствие устройства компании и запросов ее покупателей. Достаточно составить полное описание прохождения заказа внутри компании, чтобы наглядно увидеть, как структура, призванная продавать, сама себе портит показатели. На этом шаге нужно устранить противоречия, которые существуют в структуре компании по отношению к политике продвижения и технологий продаж. Этот шаг снимает внутренние препятствия к росту продаж в виде противоречивых требований и решений. Все подразделения начинают слаженно работать на общий результат – увеличение продаж. «Оркестр» вашей компании, в котором до сих пор каждый «играл свою партитуру», начинает подчиняться тому человеку, который им управляет: продавцу!

Шаг третий. Инструменты и технологии

Проблема № 3 любой компании – отсутствие нужных инструментов для мгновенного удовлетворения потребности покупателя. Часто полководцы продаж посылают своих рядовых «на смерть», не дав им в руки ни «нож», ни «автомат» продаж. Необходимо обеспечить продавцов адекватными инструментами и технологиями извлечения прибыли из рынка, наиболее эффективными и результативными для поставленных целей и планов! На этом шаге развития продаж встречается еще одна ошибка: выдается не то «оружие». Вместо требуемой «снайперской винтовки» продавцу торжественно вручают «катюшу» и наоборот.

Именно поэтому компании, которые интуитивно или по счастливой случайности нашли или обрели нужные инструменты продаж, обязательно выбиваются в лидеры рынка.

Шаг четвертый. Поведенческие автоматизмы

Проблема № 4 любой компании – упование на совесть и мотивацию продавцов. К сожалению, продавцы тоже люди, и при малейшем послаблении стараются ничего не делать, даже если при этом теряют в зарплате. На этом шаге задача одна: выработать необходимые поведенческие автоматизмы. Это гарантированно превращает продавцов в эффективную и результативную машину достижения цели вне зависимости от личных качеств и уровня стартовой подготовленности. Оптический прицел (читай – нужные поведенческие автоматизмы), установленный на стрелковое оружие (читай – используемые торговые технологии), делает максимально результативным любого стрелка (читай – продавца), даже начинающего.

В помощь владельцу компании

Иногда сказанные выше слова не доходят до тех людей, которые не могут мыслить масштабно. Вам будет тяжело «на пальцах» объяснить подчиненным, почему вы решили изменить инструменты для достижения поставленной вами же цели. Мы, зная это, предлагаем простое упражнение, которое можно предложить подчиненным.

Вопрос № 1. Вам надо преодолеть 5 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: пешком.]

Вопрос № 2. Вам надо преодолеть 50 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: велосипед.]

Вопрос № 3. Вам надо преодолеть 500 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: автомобиль или автобус.]

Вопрос № 4. Вам надо преодолеть 1000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: поезд.]

Вопрос № 5. Вам надо преодолеть 5000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ очевиден: самолет.]

И так далее до тех пор, пока ваши подчиненные не уловят критерий смены «инструмента»: ноги, колеса, крылья. Критерий прост: новая задача не может быть выполнена с помощью старого инструмента!

В этом абзаце мы еще раз хотим обратиться именно к первым лицам компании. Вспомните, пожалуйста, один из парадоксов менеджмента: «Работа занимает все отводимое на нее время». То есть работа заполняет собой все временное пространство, запланированное на ее выполнение.

Таким образом мы можем сделать вывод, что цель заполняет собой все время, отведенное на ее достижение. Поставите задачу вырастить продажи на проценты – вырастите с легким недобором; поставите задачу вырастить продажи в два раза за год – вырастите с легким недобором; если поставите задачу вырастить продажи в четыре раза за этот же год – тоже вырастите с легким недобором.

Вы раньше об этом не думали, поэтому (внимание!) вы можете достичь все, что запланируете! Единственное требование: тщательно подобрать инструменты и технологии, адекватные запланированному объему прироста. Оставьте проценты в покое. Ваш удел – качественный скачок!

Вы можете и достойны большего, чем имеете сегодня! С этой простой мысли начинается рыночное превосходство и лидерство.

Время всегда константа: один день, один месяц, один квартал, один год… А вот инструменты достижения поставленных целей всегда разные. Время всегда ограничено, так как это единственный невосполнимый ресурс. Именно поэтому иногда бывает так обидно, что время упущено, а планы не выполнены. И самое неприятное, что задержка с выполнением сегодняшних планов закладывает опоздание и даже делает невозможным выполнение следующих планов.

5.2. Таблица размера прибыли

Приведенная нами таблица 5.1 касается всех компаний на всех рынках, но вместо километров здесь указана прибыль.

Таблица 5.1. Количественные показатели

Таблица 5.1 имеет не только количественное описание, но и качественное. Всякий достигнутый результат не только исчисляем, но и ощутим. Размер прибыли можно не только посчитать, но и ощутить. Мы выразили это осознание цветом (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Рост прибыли

Постепенный переход от темно серого к белой вершине символизирует подъем из беспросветной темноты бедности к светлым вершинам профессионализма и экономической состоятельности.

➨ Определите, пожалуйста, на какой стадии находится в своем нынешнем состоянии ваша компания.

Здесь нужно сделать одну оговорку. Возможно, некоторым читателям этой книги будет непросто ее услышать. Вот она: если у вас не растут каждый год продажи как минимум вровень с рынком, значит, ваша компания использует не тот инструмент продаж. Обратное «уравнение» верно: если правильно выбраны технологии продаж, значит, всегда будет рост. На полях обратим внимание тех владельцев бизнеса, которые объективно не могут определить рост своего рынка, на то, как это можно сделать: узнайте результаты самой лучшей фирмы в вашей категории – она явно как минимум идет в ногу с рынком.

Вторая оговорка ближе к парадоксу: с ростом сложности и объемов продаж должно уменьшаться ваше умение продавать и возрастать «технологическая оснащенность» этих продаж. Научиться кататься на велосипеде, чтобы проехать 5 километров, человек должен сам, но для преодоления тысячи километров не нужно учиться водить самолет или поезд, достаточно купить билет. При очень сложных продажах ваши технологии будут совершенными, уровень продаж – огромным, важность личностей в продажах сойдет на нет (Если вы до сих пор считаете, что продажи зависят от «личностей», подумайте как умудряется продавать «Coca-Cola» или «Эппл» товар по всему миру без таких персонажей?! Вы ничем не хуже их!)

5.3. Уровень зрелости руководства

Уровень зрелости руководства – это показатель текущей готовности к росту продаж, выраженный в объемах прироста, то есть это готовность руководства принять на себя грядущую ответственность за компанию в разы большего масштаба.

Продажи – четкий индикатор состояния дел всей компании. Как температура, несмотря на то, что ее меряют сотни лет, до сих пор остается универсальным индикатором протекающих в организме процессов. Нынешний объем прибыли компании напрямую указывает на уровень используемых в ней технологий продаж. При этом неважно, как долго компания на рынке и какую историю она прожила. Если возникло желание получать больше прибыли[3] – срочно переходите к следующему уровню технологий продаж, причем обязательно резко повышайте план продаж, амбициозность и масштаб рыночных целей вашей компании и собственных жизненных целей[4]. Но не надо забывать об этапах, которые невозможно «перескочить»:

• на первом этапе руководство компании должно само заниматься продажами;

• на втором этапе руководство должно само периодически вести ключевых клиентов;

• на третьем этапе руководство обязано нанимать тренеров для подготовки и обучения менеджеров техникам продаж;

• на четвертом этапе руководство должно привлекать специалистов по построению системы продаж, по бизнес-процессам и налаживанию сервиса и качественного обслуживания;

• на пятом этапе руководство должно нанимать самых лучших специалистов, которые помогут проложить следующий этап маршрута для развития продаж.

Начиная с третьего уровня не нужно делать все и знать обо всем, вполне достаточно нанимать специалистов уровня, соответствующего размеру прибыли вашей компании. Идеальный случай – не искать «соответствующих», а сразу нанять лучших, потому что лучшие сразу построят вам ту систему продаж, которая будет расти чуть быстрее ваших амбиций.

Владельцы бизнеса часто спрашивают при встрече перед началом работ – почему нужно нанимать лучших специалистов в их областях профессионализма?

Мы всегда задаем встречный вопрос: вы действительно хотите стать лучшим специалистом по продажам? Вы хотите сами пройти все пути инсталляции нового процесса продаж в своей компании, чтобы потом раз за разом самостоятельно повторять все заново в каждой своей компании? Или правильнее и эффективнее для руководителя сосредоточиться на управлении бизнесом, отдав профессионалам то, что они сделали сотни раз для других компаний? С нашей точки зрения правильнее последний путь. Если руководитель не хочет сделать какую-то специальную область знаний своим коньком, то ему нет смысла погружаться в нее «с головой». За примерами далеко ходить не надо: очень много богатых бизнесменов зарабатывают деньги на том, что они не знают досконально. Они знают главное – где взять лучших специалистов и как ими управлять.

5.4. Причины недостаточного роста продаж

Давайте сразу договоримся, что ни авторы, ни читатели книги не считают, что в недостаточном росте продаж виноваты подчиненные. Один наш знакомый очень просто сформулировал дилемму «начальник-подчиненный»: только руководитель виноват во всех ошибках подчиненных. Как минимум потому, что начальник не понял: подчиненный не может выполнить поставленную задачу. Дальнейшее чтение имеет смысл только в том случае, если вы согласны с нами, что в недостаточном росте продаж виноваты только руководители компании (возможно, и вы лично!). Это плохая новость.

Хорошая новость – в продажах все довольно просто решается путем:

а) адекватного подбора необходимых инструментов;

б) обучением торговым технологиям следующего уровня по отношению к тому, на котором сейчас находится компания;

в) тщательной работы по привитию и воспитанию новых поведенческих автоматизмов.

Как понять, что компания готова к переходу на новый уровень продаж? По молчаливому и упорному саботажу продавцов. Причем совершенно оправданному. Они действительно уже работают по двенадцать часов в сутки, а план вдруг вырастает! Что делает такое «планирование» с продавцами, вы уже знаете на примере преодоления расстояния: человека заставляют преодолеть 500 километров в день, оставив в качестве инструмента все тот же уже раздолбанный велосипед. Это приводит в ступор почти всех, кроме не очень умных и глухих (последние просто не расслышали ©).

Любой продавец при увеличении плана без обеспечения этого роста нужными инструментами и навыками, должен бунтовать. У него же нет за душой ничего, что поможет кратно увеличить его эффективность. И не надо переоценивать его желание самостоятельно (!) искать новые инструменты: он справедливо считает, что если пришел в армию, то автомат должны выдать и научить из него стрелять! Поэтому никогда не удивляйтесь, что повышение плана продаж «на пустом месте» приводит к уходу «в отказ». Так и должно быть по природе человеческой психики. Страх блокирует волю, а умозрительное соотнесение затраченного времени и заплаченной цены усилий сделает достижение результата бессмысленным.

Мы уже говорили выше, что часто такие очередные повышения планов продаж приводят к увольнению «несправившихся». После чего призадумавшееся руководство перед набором новых продавцов все-таки создает какие-то инструменты продаж. И новые уже продают чуть лучше. Так как им дали хотя бы револьверы образца 1920 года… И это продолжается до нового кризиса, вызванного противостоянием «план – инструмент».

К счастью, выход есть! Теперь вы знаете природу этого вечно длящегося конфликта. А значит, с ней можно начинать сотрудничать, используя ее. Знание технологий, инструментов и навыков, которые будут востребованы на следующем этапе развития продаж компании и есть то, что сделает продавцов результативными и успешными. И поможет выйти компании на новый уровень продаж.

Еще один важный вопрос, который волнует всех топ-менеджеров: нужно ли менять кадровый состав продавцов при переходе от одного этапа к другому? Да, нужно, если они не желают идти дальше, к тем высотам, которые намеревается достичь компания. Часто бывает так, что компании перерастают своих сотрудников. Не все сотрудники хотят быть в олимпийской сборной, некоторых вполне устраивает и сборная города. Амбиции компании (читай – руководства) могут превосходить амбиции и притязания продавцов.

Следовательно, тех продавцов, которые не поспевают за ростом рыночных аппетитов компании, надо менять.

И еще одна особенность. Смена кадрового состава продавцов позволяет не иметь «памяти прошлых состояний», так как новые сотрудники начинают с уже достигнутого уровня и не считают его чем-то очень выдающимся и важным. Им ведь нужно себя как-то показать и проявить, чтобы превзойти уже достигнутый до них уровень (это касается только честолюбивых и очень заряженных на результат и успех продавцов). Обновление кадрового состава действительно вносит освежающую новизну во внутренний климат компании, но это все равно не решает вопроса обученности и верного подбора технологий продаж и инструментов продвижения. И здесь, скорее, вопрос заключается в том, чего больше хочется делать руководителям: заняться социальной и профессиональной адаптацией новых сотрудников или установкой новых поведенческих автоматизмов, которые повлекут за собой отказ от старого уклада системы продаж в компании.

Даже суперпрофессиональный водитель на допотопном автомобиле не выиграет Ле-Ман. Инструментальная оснащенность, технологическая подготовленность и обученность продавцов – это залог выполнения плана продаж и достижения поставленных целей. Новый автомобиль, как правило, всегда лучше «пятилетки». Технологии продаж следующего уровня востребованы теми, кто намеревается увеличить свои объемы продаж и получить больше прибыли.

Цель не оправдывает средства, цель нуждается в адекватных средствах. Верный и корректный выбор средств, инструментов и технологий позволяет достигать оптимума в соотношении затрат времени и усилий на полученный результат. Любые затраты на приобретение инструментов при отсутствии цели всегда бессмысленны, а цель, не обеспеченная адекватными инструментами своего достижения, – лишь несбыточная мечта.

5.5. Практика

1. Основная цель. Верно подобрать технологии продаж, инструменты и ресурсы, точно соответствующие вашему объему продаж, который вы запланировали на предстоящий год.

2. Задача. Сделать корпоративную систему продаж адекватной поставленным целям по объемам продаж и по темпам прироста.

3. Главная мысль. Цель никогда не пыталась оправдывать свои средства, точнее, средства своего достижения. Цель обычно является заложницей избранных средств. Поэтому оправдывать свои средства цель никогда не стремилась, потому что какое дело будущему до прошлого.

Оправдание принадлежит прошлому, а ваша цель принадлежит будущему. Именно поэтому цель не оправдывает средства, цель их избирает. В вашем нынешнем настоящем невозможно вашим прошлым оправдывать или объяснять ваше будущее, иначе успех, развитие, лидерство и рыночное превосходство были бы невозможны и недостижимы.

4. Условия роста продаж. Чтобы начать кратно увеличивать продажи своей компании необходимо ее провести по четырем последовательным этапам.

1. Фокусировка бизнеса.

2. Устранение противоречий содержания структуры.

3. Инструменты и технологии.

4. Поведенческие автоматизмы.

ШАГ ПЕРВЫЙ. ФОКУСИРОВКА БИЗНЕСА. Сначала изменить подходы в постановке векторов фокусировки своего бизнеса – это устранит внешние противоречия, которые порождают препятствия к росту продаж в трех тандемах:

1) ваша компания и тенденции и правила рынка (рынок как устоявшаяся система взглядов и подходов);

2) ваша компания и сегменты и группы клиентов (их ожидания и устоявшиеся предпочтения);

3) ваша компания и ваши поставщики (интересы могут быть разными даже при совпадающих целях).

ШАГ ВТОРОЙ. УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ СОДЕРЖАНИЯ СТРУКТУРЫ. Ликвидировать противоречия, которые существуют в структуре компании в отношении политики продвижения и технологий продаж. Это устранит внутренние препятствия к росту продаж в виде противоречивых требований и решений по разным подразделениям и департаментам вашей компании. Опыт показывает, что чаще всего «под раздачу» попадают именно сотрудники службы продаж за то, что «не умеют, не могут, а может быть, и не хотят продавать».

ШАГ ТРЕТИЙ. ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ. Необходимо обеспечить ваших менеджеров по продажам адекватными инструментами и технологиями продаж, наиболее эффективными и результативными именно для данных поставленных целей и планов. Чаще всего главным препятствием к росту продаж является несоответствие избранных инструментов и технологий поставленным целям. Эта ошибка наблюдается у 99,9 % компаний. Кратное увеличение продаж обычно должно сопровождаться корректировкой инструментального и технологического обеспечения системы продаж. К сожалению, в большинстве случаев этого в реальности и не происходит. Именно поэтому компании, которые интуитивно – по наитию или по счастливой случайности – нашли или обрели нужные инструменты продаж, всегда выбиваются в лидеры рынка.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АВТОМАТИЗМЫ. Важно выработать у ваших менеджеров по продажам необходимые поведенческие автоматизмы, которые гарантированно сделают их эффективными и результативными, вне зависимости от их личных качеств и уровня начальной подготовленности. Оптический прицел (нужные поведенческие автоматизмы), установленный на стрелковое оружие (используемые торговые технологии), делает максимально результативным любого стрелка (менеджера по продажам), даже начинающего. Можете сами проверить это на стрельбище: сначала пострелять просто так, потом из этого же оружия, но теперь уже с использованием оптического прицела, – и сравнить свои результаты. Даже мишень улыбается☺.

Итак, выше описаны четыре уровня, на которых обычно и присутствуют естественным образом сложившиеся препятствия, мешающие кратному увеличению продаж вашей компании. Последовательное решение вопросов, стоящих на каждом описанном выше уровне, дает толчок росту объемов продаж вашей компании в разы.

В течение 2007 г. мы проводили специальное исследование и анкетирование 180 ведущих компаний России и Украины. По результатам исследований, владельцы и коммерческие директора 78 % компаний сошлись во мнении, что самый частый и распространенный «затык» в продажах – это необходимость ротации и смены менеджеров по причине их служебного несоответствия (недостаток в компетенции или в личных качествах) или невыполнения ими поставленных планов продаж.

☛ Результаты исследования

При этом 93 % руководителей служб продаж отметили, что на практике, если дела с продажами в компании идут не так, как хотелось бы, чаще всего меняют продавцов. По их мнению, происходит это примерно в следующей последовательности. Сначала ставят очень напряженный план продаж, который некоторым кажется даже нереальным. Потом предъявляется требование увеличить интенсивность действий по продажам. А затем с теми, кто не укладывается в план, расстаются. И эта последовательность повторяется почти каждый год.

В чехарде постановки плана, выжимания соков из продавцов и их последующего увольнения забывается об ответе на главный вопрос: где гарантированный нормальный рост продаж?

Удивительно, что ответ на этот вопрос невероятно прост: при переходе к новому типу задачи (росту продаж в два и более раз) требуется новый тип инструментов. Следовательно, нужно корректировать технологии, уточнять подходы и подбирать инструменты! Самая распространенная ситуация для компании: планы объемов продаж из года в год растут, а с точки зрения продаж ничего не меняется. Меняются люди, но не меняются подходы, разве это поведение лидера на рынке?

➨ А теперь примерьте это на себя и свои компании. Для примера, умножьте на десять ваш текущий нынешний план продаж и хотя бы умозрительно поставьте его своим менеджерам по продажам. А теперь задайтесь вопросом: выполнят ли они этот план? Справится ли кадровый состав ваших менеджеров с этим объемом плана продаж?

Следовательно, мы опять подходим к констатации того, что цель сама выбирает нужные ей инструменты и технологии. И наоборот: выбранные вами инструменты, технологии, ресурсы и средства должны соответствовать поставленной цели.

Цель должна избирать инструменты и технологии своего достижения. Технологии, ресурсы и средства должны соответствовать масштабу поставленной цели.

Масштаб целей и инструменты реализации. Давайте рассмотрим вариант выбора цели и соответствующих ей инструментов и технологий достижения.

1. Задача: оптимально и недорого преодолеть 5 километров в день. Способ реализации: пешком.

2. Задача: оптимально и недорого преодолеть 50 километров в день. Способ реализации: велосипед.

3. Задача: оптимально и недорого преодолеть 500 километров в день. Способ реализации: автомобиль или автобус.

4. Задача: оптимально и недорого преодолеть 1000 километров в день. Способ реализации: поезд.

5. Задача: оптимально и недорого преодолеть от 1000 до 5000 и более километров в день. Способ реализации: самолет.

А теперь вспомните один из парадоксов менеджмента: «Работа занимает все отводимое на нее время». То есть работа заполняет собой все временное пространство, запланированное на ее выполнение. Цель заполняет собой все время, отведенное на ее достижение. Поставите задачу вырастить продажи на проценты – вырастите с легким недобором. Поставите задачу вырастить продажи в два раза за год – вырастите с легким недобором. Это непросто понять сразу, но это правда: если вы поставите задачу вырастить продажи в четыре раза за тот же год – тоже вырастите с легким недобором. Это очень важный парадокс для осознания, что вы это (достижение поставленной цели и выполнение плана продаж) в действительности можете, только нужно тщательно подобрать инструменты и технологии, адекватные запланированному объему прироста. Оставьте проценты в покое. Качественный скачок, то есть кратность роста продаж для ваших компаний – не предел постановки целей перед ними. Вы можете и достойны большего, чем имеете – с этого начинается рыночное превосходство и лидерство.

Время – всегда константа: один день, один месяц, один квартал, один год, но инструменты достижения всегда разные. Время всегда ограничено, так как это единственный невосполнимый ресурс. Именно поэтому иногда бывает так обидно, что время упущено, а планы не выполнены. И самое неприятное, что задержка с выполнением сегодняшних планов закладывает опоздание и делает невозможным выполнение следующих планов и достижение следующих целей и можно просто-напросто не успеть.

Матрица размера прибыли. Эта матрица касается всех компаний на всех рынках, но вместо километров ставятся значения оборота и прибыли, а вместо средств передвижения подбираются технологии и адекватные инструменты, соответствующие именно данному этапу объемов продаж.

Причем эта матрица имеет свое количественное описание. Успех имеет численное значение, причем качественное. Всякий достигнутый результат исчисляем. Представим его в виде табл. 5.2.

Таблица 5.2. Достигнутый результат

Для лучшего восприятия представим его в виде пирамиды (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Достигнутый результат в виде пирамиды

ВЫВОД. Каждый следующий достигаемый уровень требует своих инструментов и технологий. Для перехода на следующий качественный уровень одной устремленности и воли мало, нужен еще разум избранных пропорций и тщательно выверенный выбор технологий и инструментов.

Если вы желаете зарабатывать больше, получать больше прибыли, необходимо перейти на следующий уровень торговых технологий. Есть великолепный симптом, характеризующий уровень используемых торговых технологий – если ваш заработок и прибыль ваших компаний не растут, значит, вы пользуетесь старыми торговыми технологиями.

Если ваша прибыль и вообще уменьшается, значит, регрессируют ваши торговые технологии. А вот если вы перешли на следующий уровень торговых технологий – тогда рост ваших продаж обязателен. Это как если бы вы пересели на новый мощный автомобиль – скорость, удобство и ваши возможности растут гарантированно.

Маленькая ремарка в отношении развития торговых технологий: всякое последующее, как правило, совершеннее предыдущего, так как это путь эволюции, которую никто еще не отменял.

Важный парадокс.

Чем больший план продаж вам нужно выполнить, тем выше технологическая оснащенность и тем меньший собственный навык необходим вашим компаниям.

Заметьте, что для того, чтобы преодолеть 50 километров вам нужно уметь ездить на велосипеде, для того, чтобы преодолеть 500 километров – уже можно нанять водителя, а для преодоления тысяч километров достаточно купить билет. Учиться водить самолет – необязательно. Это главное. Умение договариваться с партнерами и клиентами и умение делегировать выполнение задач субподрядчикам – вот что позволяет эффективно восходить по ступеням этой матрицы от ступени к ступени.

Вам и вашим компаниям не обязательно все уметь и делать самим, если вы умеете договариваться и знаете расклад сил на рынке и поддерживаете дружеские отношения с владельцами наиболее значимых операторов.

Уровень зрелости руководства.

Уровень зрелости руководства – это показатель текущей готовности к росту продаж, выраженный в объемах прироста, то есть это готовность руководства принять на себя ответственность за компанию совершенно другого масштаба, чем ныне имеющийся.

Ваш нынешний объем прибыли напрямую указывает на уровень используемых вами технологий продаж и неважно, какое количество лет ваша компания присутствует на рынке.

Уровень вашей прибыли – это самый очевидный показатель уровня используемых вами технологий продаж. Желаете получать больше прибыли – срочно переходите к следующему уровню технологий продаж, при этом обязательно резко повышайте план продаж, амбициозность и масштаб ваших рыночных и жизненных целей. При этом следует обратить внимание на парадокс, описанный в предыдущем абзаце. Так как он напрямую указывает на уровень зрелости поведения руководства ваших компаний и требует следующее, если:

• на первом этапе руководство компании занималось продажами;

• на втором этапе руководство само периодически вело ключевых клиентов;

• на третьем этапе руководство нанимало тренеров для подготовки и обучения менеджеров техникам продаж;

• на четвертом этапе руководство занималось привлечением специалистов по построению системы продаж, отработкой бизнес-процессов и налаживанием сервиса и качественного обслуживания;

• то на пятом этапе необходимо нанимать самых что ни на есть лучших специалистов, которые помогут проложить следующий этап маршрута для развития продаж ваших компаний.

ВЫВОД. Начиная с третьего уровня не нужно все делать самим и знать обо всем, вполне достаточно нанимать специалистов определенного уровня, соответствующего вашему размеру прибыли, а самое эффективное – нанимать лучших из них, потому у лучших нет гарантий, но есть репутация, портфолио выполненных проектов и очередь из заказчиков. К лучшим всегда очередь, где бы вы (или они) ни жили.

Техника безопасности.

Самолет летит быстро ©. Самолет тщательно готовится к полету, но летит очень быстро. Поэтому будьте аккуратны с утверждением проложенного на карте маршрута, так как ошибка в час – это, может быть, тысяча километров, преодоленных не в ту сторону. Памятка руководству.

Достигая максимального прироста продаж по уровню используемых вами технологий, вам как руководителю компании необходимо:

• при любом возможном случае продавать самому продукцию и услуги своей компании, репутацию компании и компанию в целом;

• обязательно регулярно обедать с ключевыми клиентами вашей компании, ее поставщиками и основными партнерами;

• отслеживать эффективность организованной системы продаж; определять адекватность технологии продаж; уместность инструментов продаж; актуальность поведенческих автоматизмов менеджеров по продажам;

• искать и привлекать или нанимать тех, кто может качественно улучшить объемы продаж и сервис ваших компаний. Талантливых специалистов не очень много и без дела они редко болтаются;

• привлекать самых лучших профессионалов, чтобы отыскать и далее самостоятельно устранять все то, что препятствует продажам в ваших компаниях.

Если вы не делаете всего этого, вам надо выходить из управления компанией, иначе своим бездействием вы разрушите продажи компании. Если вы не собираетесь продавать, тогда лучше передать управление компанией другим людям, а самому сконцентрироваться на новой профессии – хозяин. Владелец – это профессия, причем более сложная, чем генеральный директор или президент компании.

Переход на следующий уровень доходности.

Переход на следующий уровень доходности – это всегда захватывающий процесс при полной поглощенности созиданием и ростом.

Подготовительный этап к переходу на следующий уровень объемов продаж.

Для того чтобы верно выстроить шаги прироста объемов продаж, необходимо выполнить небольшую текущую задачу. Итак, задача для проработки вашими топ-менеджерами и специально приглашенными специалистами будет заключаться в заполнении следующего шаблона:

Важная ремарка.

Рыночное превосходство достигается последовательным освоением и прохождением каждого этапа развития технологии продаж. Нельзя получить пятерку по сочинению, не зная грамматики и пунктуации. Нельзя перепрыгнуть через ступень, но можно не задерживаться на нынешней. При взгляде со стороны, интенсивность роста объемов продаж обычно считается скачком или так называемым взрывным ростом. Но для тех, кто внутри компании – все последовательно и закономерно.

Можно расти очень быстро и при этом – последовательно, то есть проходя ряд этапов.

Сочинения не написать, не написав диктант. Диктант не написать, не написав предложений. Предложение не написать, не зная слов. Слов не написать, не зная букв. Букв не написать, не умея писать.

Некоторые первопричины недостаточного роста объема продаж.

Согласитесь, винить в невыполнении плана своих подчиненных так просто и удобно, что проще подчиненных менять, чем ими заниматься.

А ведь все довольно просто решается – продавцы нуждаются:

а) в адекватном подборе необходимых инструментов;

б) в обучении торговым технологиям следующего уровня объемов вашего плана продаж;

в) в работе по привитию и воспитанию у них новых поведенческих автоматизмов, наиболее эффективных именно на данном уровне вами установленного плана объемов продаж.

Что обычно получает руководство, когда кратно увеличивает план продаж? Чаще всего – тихий саботаж со стороны подчиненных. Когда вы удваиваете план продаж, ваши менеджеры уходят в легкий молчаливый саботаж по совершенно правильным и справедливым причинам. Они уже работают по 12 часов в сутки, а с учетом удвоения плана получается 24 часа в сутки, которые по идее должны быть отданы работе. Это приводит в ступор почти всех, кроме глухих (кто не услышал) и не очень умных (кто не понимает).

Для продавцов естественно сопротивляться переменам, которые грозят вылиться в дневные и ночные бдения в офисе. Это, кстати, верно не только для продавцов, но и вообще для человеческих существ: любое изменение условий в сторону ужесточения вызывает протест. Что касается продавцов, то их протест связан еще и с тем, что ни один из нынешних их навыков не дает им возможности кратно увеличить свою эффективность. А поскольку других он пока еще не знает и где искать не ведает, то отказывается достигать запланированных руководством результатов. Так и должно быть по природе человеческой психики. Страх блокирует волю, а умозрительное соотнесение затраченного времени и приложенных усилий делает достижение результата в глазах сотрудника бессмысленным. Но если узнать эту природу, значит, с ней можно начинать сотрудничать, используя ее.

Знание технологий, инструментов и навыков, которые будут востребованы на следующем этапе развития продаж вашей компании, и есть то, что сделает ваших продавцов результативными и успешными, а ваши компании достойными для перехода на следующую ступень доходности.

Радуйтесь своей прибыли, делая своих продавцов результативными, эффективными и, следовательно, успешными.

Менять ли кадровый состав?

Один из самых острых вопросов: нужно ли менять кадровый состав при переходе от одного этапа к другому? Да, если они не желают идти с вами дальше к тем высотам, которые вы намереваетесь достичь. Часто бывает так, что компании перерастают своих сотрудников. Это факт. Не все спортсмены хотят попасть в состав олимпийской сборной, некоторых вполне устраивает и сборная города. Амбиции компании (читай – руководства) могут превосходить амбиции и притязания менеджеров по продажам, тогда, скорее всего, вам придется их менять.

И еще одна особенность: смена кадрового состава продавцов позволяет не иметь «памяти прошлых состояний». Новые сотрудники начинают с уже достигнутого уровня и не считают его чем-то очень выдающимся и важным: «Ну, есть и есть». Им ведь нужно себя как-то показать и проявить, чтобы превзойти уже достигнутый до них уровень (это касается только честолюбивых и очень заряженных на результат и успех продавцов: о честолюбии продавцов мы поговорим далее в книге). Обновление кадрового состава действительно вносит освежающую новизну во внутренний климат компании, но это все равно не решает вопроса обученности и верного подбора технологий продаж и инструментов продвижения. И здесь, скорее, вопрос в том, чего вам больше хочется делать: заняться социальной и профессиональной адаптацией новых сотрудников или надстройкой новых поведенческих автоматизмов, которые повлекут за собой отказ от старого уклада системы продаж в ваших компаниях.

Даже суперпрофессиональный водитель на допотопном автомобиле ралли не выиграет. Инструментальная оснащенность, технологическая подготовленность и обученность менеджеров по продажам – это залог выполнения плана продаж и достижения поставленных целей. Новый автомобиль, как правило, всегда лучше пятилетнего. Технологии продаж следующего уровня востребованы теми, кто намеревается увеличить свои объемы продаж и получить больше прибыли.

СВЕДЕМ ВСЕ ВОЕДИНО.

Главный принцип: цель избирает, а не оправдывает средства. И этот принцип касается всех владельцев и все их компании – без исключения.

☺ Наверное, все-таки бывают правила без исключений.

Для чего это нужнее всего.

Руководствуемся приведенной логикой и опираемся на результаты проведенного исследования. Достижение следующего этапа объемов продаж ваших компаний наиболее тщательный подбор технологий и инструментария продаж необходим:

• для продвижения с использованием дистрибуции и сетей региональных представителей, то есть опосредованные (непрямые) продажи юридическим и физическим лицам;

• для повторяющихся продаж;

• для рынка В2В, то есть прямые продажи юридическим лицам по прямым контрактам;

• для рынка сложных технологий и оборудования, то есть для «длинных» контрактов и сложных поставок;

• для рынка оказания профессиональных услуг и сервисной поддержки.

ВЫВОД. Цель не оправдывает средства, цель нуждается в адекватных средствах. Верный и корректный выбор средств, инструментов и технологий позволяет достигать оптимума в соотношении затрат времени и усилий на полученный результат. Любые затраты на приобретение инструментов при отсутствии цели всегда бессмысленны, а цель, не обеспеченная адекватными инструментами своего достижения, – лишь несбыточная мечта.

Глава 6

Совпадение с рынком, или Очень хочется денег

Правильная подстройка ваших продаж под те рынки, на которых вы работаете, дает резкое увеличение скорости продажи и эффективности работы персонала. Для «подстройки» необходимо определить, с каким покупателем вы работаете, на каком рынке это происходит и как покупатели делятся между собой.

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ. Продавцы и обслуживающий персонал перестанут применять неправильные технологии работы с рынком. Рынки, на которых вы работаете, будут поделены на группы, которые будут обслуживать продавцы с «единым инструментом». Такой подход позволяет сократить время обслуживания потребителя:

– не надо думать, какой инструмент нужен для извлечения прибыли с рынка;

– продавец не имеет возможности экспериментировать с инструментами;

– каждой группе потребителей предлагается его товар.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Одно – всем» или «все – одному»;

– «Разделяй и удваивай»;

– «Частное и общее».

Вы уже узнали достаточно много о том, какие препятствия могут возникнуть на пути роста продаж и почему сегодня ваши продажи не такие, как вам бы хотелось. Теперь мы расскажем вам о том, как последовательно, не разрушая ваших текущих продаж и не увеличивая затраты на их осуществление, вы можете вырастить их в разы. В этой и последующих главах мы дадим каждому руководителю и каждому владельцу бизнеса инструменты, для того чтобы они могли превратить свой отдел продаж в еще более эффективный инструмент зарабатывания.

Главная мысль, которая должна отныне нас сопровождать в нашем походе за кратным ростом продаж: у нас есть все, для того чтобы добиться желаемого результата. Это настолько необычная для понимания мысль, что мы хотим ее повторить: все, что вам нужно для увеличения продаж, у вас уже есть! Знаете, как это бывает: хлопок ладонью по голове: «Как же я этого раньше не видел!» Более того, «все», что вам нужно видеть, – это уровень и качество продавцов и используемая ими технология продаж – наиболее простые сферы для диагностики и развития продаж в бизнесе.

Выращивая продажи нашим заказчикам, мы нашли один уникальный универсальный показатель, о котором еще не раз вспомним в ходе нашего общения. Этот показатель называется «скорость обслуживания клиента в канале продаж». Он настолько многообразен, что может быть использован для совершенно разных ситуаций. Его также можно считать абсолютным критерием улучшения наших продаж. Каждое действие, проведенное по результатам прочтения книги должно приводить к ускорению обслуживания ваших покупателей[5]. То есть с самого начала вам нужно замерять эту скорость в вашей компании и в дальнейшем делать это регулярно. Постепенное ускорение обслуживания будет обозначать, что ваши продажи растут, удовлетворенность клиентов увеличивается, и ваша компания занимает все более лидирующее положение на рынке.

6.1. Четыре уровня препятствий

Чтобы начать продавать больше в разы, необходимо точно описать содержание четырех уровней продаж компании и после согласовать между собой все эти четыре уровня. Предлагаемый нами оригинальный порядок описания и согласования позволяет посмотреть на процесс продаж не только со стороны производителя, что происходит в 90 % случаев, а добавить те стороны, о которых часто забывают: рынок, покупатели, сотрудники. Такой подход дает возможность говорить о росте продаж не на проценты или десятки процентов, а в сотни и даже тысячи.

Рис. 6.1. Последовательность возрастания результатов эффективности вашего бизнеса

На рисунке 6.1 приведены уровни, на которых должно произойти согласование продаж и обслуживания потребителей. Идеальный результат (максимально возможные продажи всего, что вы можете произвести или импортировать) достигается при полном согласовании уровней рынка, подразделений компании, ваших клиентов и вашего личного.

Давайте вместе с вами пройдем по этапам пирамиды.

СВЯЗЬ УРОВНЕЙ отвечает за максимальный результат, получаемый компанией. Как бы нам ни хотелось иметь крайнего ответственного за продажи, все равно за совокупный результат отвечает тот, кто отвечает за координацию усилий по продажам. Уместное сравнение: за результат боевых действий отвечает тот, кто составляет план военных действий и далее координирует войска, управляя фокусировкой внимания, определением направления векторов и выбором точек приложения усилий.

ЛИЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ каждого менеджера и ваш личный базируется только на результате, который получают клиенты. Результат бизнеса не может быть выше пользы, получаемой его клиентами. Это стоит столько потому, что за это готовы платить эту цену, – вот закон бизнеса. Польза и удовольствие, получаемые вашими клиентами, определяют размер вашей прибыли.

РЕЗУЛЬТАТ КЛИЕНТОВ – главное, на что нужно ориентироваться при построении продаж. Чем больше вы вовлекаетесь в результат ваших покупателей, тем крепче связь, а значит, и уровень ваших продаж. Вы помогаете вашим клиентам делать бизнес, следовательно, вы являетесь частью их бизнеса, значит, они от вас зависят. Доходность вашего бизнеса (читай – результат, в виде удовольствия и пользы, которые получает ваш клиент), зависит только от эффективности и результативности ваших служб поиска, привлечения, обслуживания и развития клиентов.

Кстати, обычно из связки «эффективность подразделений – увеличение продаж», результат клиента почему-то все время выпадает. Может, это не случайно? © Почему о клиентах вспоминают лишь тогда, когда нужны деньги?

РЕЗУЛЬТАТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ напрямую зависят от рынка и от умения этих подразделений совпасть с рынком. Максимальный рыночный результат получает тот, кто усиливает своими действиями естественные тенденции рынка. Разумно сопротивляется ветру лишь парус или ветряная мельница. Эффективность подразделений резко падает, если они вынуждены «грести против течения» основных рыночных тенденций и тем более, если грубо нарушаются неочевидные законы рынка. Вот в этой неочевидности, точнее в способности увидеть это неочевидное, и кроется успешность одних и фиаско других.

РЕЗУЛЬТАТЫ РЫНКА – единственный точный и беспристрастный судья, выносящий приговор бизнесу. Если бизнес растет, то судья одобряет его и дает возможность заработать еще больше. Если бизнес сокращается, то арбитр часто наказывает его, непропорционально замедляя продажи. Поэтому соответствие рынку – это самое главное, чего нужно добиваться с самого начала процесса кратного роста продаж. Если вы совпадаете с рынком, то мелкие ошибки внутри компнании просто не будут видны. Если вы не совпадаете с рынком, то как бы вы ни вылизывали процессы внутри отделов и связи между ними, ничего не получится. Поэтому мы начнем «снизу» – с того, совпадает ли ваш бизнес с вашим рынком.

Приготовьтесь к открытиям! Уверены, они будут!

6.2. Не продавать все всем!

Мы ранее говорили, что эта книга – о наиболее типичных и повторяющихся ошибках, которые мы обнаружили за годы своей работы почти во всех компаниях, которым повышали продажи в разы. Самая частая ошибка из обнаруженных нами – несовпадение с рынком. Она естественна, поэтому ее нечего бояться или стыдиться. Естественность ее возникновения в том, что мало кто из практиков обладает академическими знаниями, запасами времени и денег, с помощью которых можно получить точную картину состояния рынка. Все практики начинают с продаж своего товара. И, как правило, на первых порах благодаря различным факторам продажи идут (иногда даже «на ура!»). Когда спустя некоторое время рост продаж останавливается, то разобраться в причинах этого бывает очень тяжело, если не невозможно. К этому моменту в компании складываются отделы продаж, связи внутри отделов и с другими департаментами, система бонусов и скидок… В общем, такой клубок очень непросто распутать. А особенно если кажется, что внутри этого клубка все в порядке. Вот почему, не разобравшись с самого начала с типом рынка и спецификой поведения на нем, любой, даже самый лучший продавец или владелец бизнеса, рискует в один грустный день признаться себе: «Мои продажи остановились, и я не знаю, почему!».

Главная ошибка, из которой растут все проблемы, звучит так: то, что делаем мы, нужно всем. Основной затык и препятствие, мешающие росту продаж, заключаются в искреннем желании «продавать все и всем». Сопровождается он интересным симптомом, который выражается фразой: «Неужели непонятно, что мы и так лучше всех, и покупать нужно только у нас! Это же очевидно!».

Чем быстрее вы поймете, что ваш товар нужен далеко не всем и что вы не самые лучшие на рынке, тем быстрее начнется рост продаж. На первом уровне вы должны «совпасть» с группами потребителей с одинаковыми поведенческими характеристиками (их маркетологи называют «целевой аудиторией»).

Желание продавать «все всем» настолько эффективно не дает расти продажам, что война с ним должна идти до победного конца. Желание продавать «все и всем» должно быть вытравлено из вашей компании каленым железом! До тех пор, пока присутствует желание продать «все и всем», порядка в компании в частности и в бизнесе в общем не видать.

Для того чтобы совпасть с рынком, нужно определить, в каком состоянии находится рынок, а в каком – вы. Потому что если вы не совпадаете, то ваши продажи уменьшаются минимум вдвое. Элементарное устранение «несовпадений» приведет к зримому росту практически без инвестиций.

➨ Чтобы понять, есть ли у вас проблемы на этом уровне и нужно ли вам читать этот раздел, ответьте на следующие вопросы.

– Количество и объем ваших продаж растут как минимум параллельно росту объему рынка? (да/нет)

– Вы точно знаете, в какой стадии развития находится ваш рынок? (да/нет)

– Вы продаете только через партнеров (непрямые продажи) или только напрямую конечному покупателю? (да/нет) Если вы продаете и тем, и другим, ваши продавцы разведены по разным отделам (в идеале, по разным зданиям)? (да/нет)

– Вы знаете (и эти знания подтверждены вашими клиентами), почему клиенты покупают именно у вас? (да/нет)

– Вы знаете критерии разделения вашего рынка на подрынки? (да/нет)

Если есть хотя бы один ответ «нет», то вам надо читать этот раздел.

6.3. На каком мы рынке?

Как известно из книг по экономике, все рынки переживают одинаковые стадии развития. Рождение, [бурный] рост, зрелость и стагнацию (насыщение и сокращение). Естественно, циклы каждого конкретного рынка могут быть длиннее или короче, с большим или меньшим количеством участников и вообще, достаточно разниться друг от друга, но, тем не менее, все идет по одинаковому принципу.

Мы не будем вникать в глубины теорий, а предложим вам очень простую и рабочую схему разделения рынков на устойчивые кластеры.

Возьмем на вооружение три стадии развития рынка: рост, зрелость и стагнация. Мы их называем: стадии «Собрать», «Сохранить» и «Преумножить» соответственно. Названия выбраны исходя из сущности процессов, происходящих на рынках в этот момент, с точки зрения продаж. На этапе роста мы должны «собрать» как можно больше плодов. На этапе зрелости собирать уже менее выгодно, чем «хранить», так как плодов мало, а полакомиться ими желающих хоть отбавляй. На третьем этапе количество участников рынка уменьшается, но они становятся очень агрессивными. Приходит пора не собирать и сохранять, а преумножать. Здесь важно, чтобы из сохраненных на предыдущих этапах плодов проросли новые отношения с покупателями, чтобы их уже не надо было хранить, а «хранились» они сами.

Второй классификатор еще проще. По нему предлагается делить рынок всего на два типа: количественный и качественный. В нашей терминологии «одно – всем» или «все – одному» (иногда наши партнеры переделывают этот термин под себя: «каждому – то, что ему нужно»). Согласитесь, «одно – всем» значительно более информативно, чем «количественный рынок». Смысл терминов следующий: на рынке «одно – всем» компания должна продавать один товар (единое решение) различным покупателям; на рынке «все – одному» предлагать любые товары и услуги одному покупателю. Иногда можно услышать, что такие рынки называют «массовым» и «эксклюзивным». Если мы пользуемся такими терминами, то окажется, что мобильные телефоны ручной сборки с использованием драгоценных металлов и камней из каталога «Верту» – это эксклюзивный товар, тогда как на самом деле массовый, ведь они продаются как унифицированный товар всем, кто пожелает их купить. А если вы создаете из дешевых товаров какое-то уникальное решение для одного из ваших покупателей, причем решение не формализовано до конца и варианты конечного вида системы возникают по ходу, то, как бы мало ни заплатил клиент, вы на рынке «все – одному». На этих примерах вы можете вывести одно общее правило разделения рынка: если вы тратите на продажи мало времени, если товар унифицирован и продается без дополнительных модификаций, то вы на рынке «одно – всем»; если продажи занимают время ваших штатных специалистов, товар не имеет единой спецификации и покупатель может «покапризничать», то вы на рынке «все – одному».

В результате мы теперь имеем шесть разных типов рынков (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Шесть типов рынков

Теперь, после того как вы определитесь с состоянием рынка, вы сможете понять, какой метод продаж необходимо применить в вашем случае: «одно – всем» на рынке «собрать», «одно – всем» на рынке «сохранить», «все – одному» на рынке «преумножить» и т. д.

Как понять, что происходит с рынком?

С одной стороны, если вы работаете в категории более трех лет, то вы явно знаете темпы роста своего рынка. Если нет, то найдите в Интернете обзоры ведущих экономических изданий по вашему и смежным рынкам – там все описано. Если не найдете такого рода информацию, то поговорите с коллегами по рынку (не с подчиненными): с поставщиками, покупателями и, может быть, даже с конкурентами. Обращаем ваше внимание: определить состояние рынка – значит сделать первый шаг к бурному росту ваших продаж. Пока одним из универсальных критериев темпов роста рынка является абслютная цифра этого роста. Если категория растет двузначными (или даже трехзначными) цифрами как минимум в два раза быстрее инфляции, то, значит, вы должны «собирать».

Не нужно забывать, что часто имеет место ситуация, когда на остановившемся и даже стагнирующем рынке образуется новый субрынок, который растет огромными темпами. Тогда к нему нужно применять правила «собирания». Иначе все отличные продажи пройдут мимо нас.

6.4. Разделяй и удваивай

После того как вы определили ваш тип рынка, вы должны понять, что и кому вы продаете: «все – одному» или «одно – всем». Как это сделать, мы пишем ниже. Пока же главная мысль этого раздела: вы должны разделить ваш отдел продаж на такое количество автономных отделов, на которых вы хотите работать.

То есть если хотите работать на растущем рынке «собирания», предлагая «одно – всем» и одновременно на том же рынке, предлагая «все – одному», то у вас должны быть две мощных команды! Если вы не можете позволить себе содержать более одной команды продаж, значит, вы должны работать на одном рынке.

Для того чтобы вам было проще определиться, есть ли в вашей системе ошибка, мы предлагаем простой тест. Поставьте крестик в таблице 6.2 для своих товаров (если товаров много и они однотипные, то для групп товаров) рядом с тем критерием, который подходит к описанию вашего способа продаж.

Таблица 6.2. Тест для товаров

Список можно продолжать, но принцип создания критериев понятен, и вы можете разработать их дальше самостоятельно. Важно убедиться, что ваши продавцы и ваши товары из одной группы «не залезают» в другую группу. Например, если ваш товар по всем критериям попадает в «одно – всем», при этом вы вкладываете деньги в облуживание конечного потребителя на базе своей компании, то вы, скорее всего, теряете деньги. Например, производители бытовой электроники – массового товара – отдают гарантийное обслуживание на откуп третьим лицам, так как содержать такие службы у себя неоправданно затратно. Еще один пример. Если вы продаете товар одновременно в небольшие магазинчики по всей стране и обслуживаете национальные глобальные сети, то вы должны иметь две группы продавцов. И, кстати, если они территориально будут иметь офисы в разных зданиях (как можно далее отстоящих друг от друга), то это также ощутимо положительно скажется на качестве и количестве продаж.

6.5. Частное и общее

«Одно – всем» и «все – одному» – это не просто красивое название подхода к определению групп покупателей, это почти философия отношения к рынку. То, что вы увидите ниже, для большинства из вас может стать сюрпризом – мы впервые представляем всем известное разделение рынка на группы таким простым способом.

Итак. Бедные покупают товары и услуги, исходя из одного критерия выбора: стоимость. Богатые – исходя их критерия «мне нравится, и неважно, сколько это стоит». «Миддлы», как иногда называют маркетологи средний класс, – самая страшная для продавца группа. Они то богатые («Что ж я, себе это позволить не могу?!»), то бедные («Ни фига себе, сколько они заломили!»). Вдобавок к этому они включают в выбор еще множество различных критериев, которые только затрудняют продавцу выполнение его задачи.

Поэтому идеальный случай для каждого продавца – это работать в четком сегменте: или для бедных, или для богатых. Если же судьбой вас «занесло» в продажи товаров или услуг для среднего класса, то нужно искать такие подгруппы входящих в него покупателей, для которых будет срабатывать правило «я или бедный, или богатый». Например, все среднеобеспеченные граждане «богатые» по отношению к пиву. Значит, в этой категории в работу включается только фактор «мне это нравится или нет». Кстати, здесь интересно разобраться в поведении при покупке автомобиля. Большинство покупателей перед приобретением авто сознательно выбирают тот класс машины, в котором они могут вести себя как богачи: выбирать понравившееся. У нас нет точных данных, но мы уверены, что большая часть покупателей впоследствии мучается, так как под напором продавца и красивого вида более дорогого автомобиля уходят из «своей» категории покупки вверх. Тем самым обрекая себя на непростой выбор («я бедный или я богатый»), который закачивается тратой большей суммы, чем было запланировано.

Вот почему на первом этапе вы обязаны определить четкие целевые группы, которые покупают ваш товар. Даже если это бедные или богатые, не говоря уже про «миддлов», нормальные продажи не состоятся до тех пор, пока не будут выявлены критерии объединения покупателей в группы и критерии разделения групп между собой.

Мы неоднократно просили многих наших заказчиков провести такое разделение и определить свои целевые «Группы Удвоения Продаж». К сожалению, для большинства это оказалось тяжелым делом. Поэтому мы разработали очень простой инструмент (рис. 6.2), который поможет вам описать аудиторию

Рис. 6.2. Деление покупателей на группы

Нужно всего лишь ответить на три вопроса:

• Кто наш покупатель?

• Что он ищет?

• Что мы ему предлагаем?

Главное в ответах на эти вопросы – обойтись без воды типа «мы предлагаем оптимальное сочетание цены и качества» или «наш покупатель – все люди России, живущие в городах». Такие благоглупости не позволят точно сгруппировать покупателей, а значит, повысить продажи.

☛ ПРИМЕР: мебель для спальни

Кто наш покупатель? Люди с достатком 10 тыс. рублей на человека в месяц, живущие в городах, последние 5-10 лет не обновлявшие спальную мебель. Возможно, они сменили квартиру (купили новую, разменяли старую) и желают обставить новое помещение.

Что он ищет? Спальная комната важна для семьи (особенно женской ее половины). Покупатель ищет полное решение для комнаты, которое включало бы все нужные элементы. При этом он не готов платить за хорошее качество, он ожидает, что цена будет умеренной.

Что мы предлагаем? Полные наборы спален в трех разных стилях (классик, модерн, ампир). Обновляемые серии каждый год. До 30 разных расцветок. Уже изготовленные (заказать что-то индивидуальное нельзя). Предлагаем доставку и сборку. Гарантия – 1 год.

На втором этапе вы должны отыскать нечто общее, объединяющее всех без исключения представителей этой группы. Если кто-то не укладывается в объединяющий критерий общности, он либо покидает данную группу, либо критерий общности пересматривается в сторону уточнения специальности и уникальности.

Этап третий – определение частного. Отыскать то частное, которое управляет этой общностью, выйти от общего к частному не составляет труда, если общность определена, и она охватывает всю необходимую выборку. Поиск частного в общности – это самый приятный и «вкусный» момент. После большого количества времени, отданного на поиск общности, теперь не нужно напрягаться. Надо просто расслабиться и дать самой общности явить свою частность как свою ахиллесову пяту и главный секрет своей уязвимости и управляемости. Мы очень любим этот этап в поиске путей кратного роста продаж – он самый приятный и самый непредсказуемый. Приятные озарения и неочевидные открытия в этом месте ускорения продаж гарантируются!

Что у вас получается в итоге? Весь ваш рынок разделен на четкие группы покупателей, которые объединены по общим признакам. При этом вы знаете, как именно они разделяются между собой. То есть что именно они ищут в отличие от представителей другой аудитории. Теперь вы можете не бояться, что ваш товар попадает в категорию «миддлов», а вы не знаете, как управлять ими. Теперь все они для вас – предсказуемые и управляемые. То же самое относится и к «богатым», и к «бедным». Несмотря на то, что они покупают по четким критериям («хочу» и «могу» соответственно), продавцы должны понимать общее, объединяющее покупателей в целое и частное, делящее их на группы.

Нет непреодолимых препятствий, есть недостаток желания их преодолеть. «Хочу, но не могу» – так не бывает. Если хочешь – значит, сможешь, а если не можешь, значит, недостаточно хочешь.

6.6. Практика

Работа над заданиями этой главы позволит вам «связать» свои продажи и рынок. Определение общего для рынка и частного для групп покупателей позволит управлять рынком как этого захочется.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ. Каждому руководителю и каждому владельцу дать инструменты, для того чтобы он мог сделать из каждого своего сотрудника эффективный инструмент зарабатывания.

ЗАДАЧА. Указать на те места, где в вашем бизнесе сокрыты рычаги значительного увеличения объема продаж.

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ. Все ваше богатство в бизнесе скрыто прямо перед вашими глазами. Все точно так же, как и у папы Карло, который сделал Буратино и с его помощью разбогател. То есть Буратино нужен был для того, чтобы отыскать заветный ключ к двери, которая всегда была рядом, «за нарисованным очагом». Все перед вашими глазами – уровень и качество менеджеров и используемая ими технология продаж – это есть наиболее очевидные сферы для определения резервов роста продаж в вашем бизнесе.

ОСНОВНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ. Четыре уровня препятствий кратному росту увеличения ваших продаж. Для того чтобы начать продавать больше в разы, необходимо согласовать содержание четырех уровней продаж ваших компаний и пятым шагом согласовать между собой все эти четыре уровня (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Последовательность возрастания результатов эффективности вашего бизнеса

Комментарии и выводы к рисунку.

1. Связь уровней отвечает за максимальный результат, получаемый вами на рынке, так как всем известно, что «рыба гниет с головы». За совокупный результат деятельности компании отвечает тот, кто отвечает за координацию усилий по продажам, точно так же, как за результат боевых действий отвечает тот, кто их координирует, управляя фокусировкой внимания, определяя направления векторов и выбором точек приложения усилий.

2. Личный результат каждого менеджера и ваш личный базируется только на результате, который получает ваш клиент.

Ваш результат в бизнесе не может быть выше пользы, получаемой вашим клиентом. «Это стоит столько потому, что за это готовы платить эту цену» – это закон бизнеса. Польза и удовольствие, получаемые вашими клиентами, определяют размер вашей прибьли.

3. Результат, который получает ваш клиент, основан исключительно только на результативности ваших подразделений. Ваша доходность (читай – результат) зависит только от эффективности и результативности ваших служб поиска, привлечения, обслуживания и развития ваших клиентов.

Мы уже упоминали о том, что из связки «эффективность подразделений – увеличение продаж» обычно почему-то все время выпадает результат клиента. Что бы это значило? © Почему о клиентах вспоминают лишь тогда, когда нужны деньги? Да и бизнес, по большому счету, многим нужен только для того, чтобы решить свои материальные проблемы, а зря ©.

Поразмышляйте над этим на досуге.

4. Максимальный рыночный результат получает тот, кто усиливает своими действиями естественные тенденции рынка. Разумно сопротивляется ветру лишь парус или ветряная мельница. Эффективность ваших подразделений резко падает, если они вынуждены грести против течения основных рыночных тенденций и тем более, если грубо нарушаются неочевидные законы рынка. Вот в этой неочевидности, точнее, в способности увидеть это неочевидное, и кроется успешность одних и фиаско других (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Распространенная ситуация в бизнесе

НЕСТЫКОВКИ С РЫНКОМ. Первый уровень – это результаты рынка и отношения с рынком и рыночными сегментами, то есть с группами потребителей с одинаковыми поведенческими характеристиками. Основной затык и препятствие, мешающие росту ваших продаж, заключаются в искреннем желании «продавать все и всем». Дело в том, что: «Просто очень хочется денег» ©. Главное заблуждение при этом заключается в следующем – «то, что мы делаем, обязательно нужно всем». Во-первых, далеко не всем, а во-вторых, совершенно необязательно это вообще кому-то нужно.

Желание продавать «все всем» мешает росту ваших продаж, причем навести порядок в компаниях крайне сложно до тех пор, пока эта доминанта «все и всем» не будет окончательно разрушена. Пока присутствует желание продать «все и всем» – порядка в ваших компаниях и в вашем бизнесе вам не добиться.

Ваша текущая ситуация должна быть отражена в следующем шаблоне.

Аудит нестыковок с рынком

Необходимая ремарка 1: Установка «очень хочется денег», приводящая к стремлению «продавать все всем», в конечном итоге ведет к бедности. Тому, кто продает «все всем», всегда не хватает денег. Желаете иметь деньги в достаточном количестве, прекратите продавать «все всем».

Необходимая ремарка 2: Желание «очень хочется денег», которое не заставляет вас «продавать все всем», дает шанс на рыночное лидерство и обеспеченность необходимым объемом денег.

«Все – всем». Анархия и дисциплина. В продажах, построенных в ключе «все – всем», невозможно навести порядок. Всем, кто «продает все всем», приходится периодически неоднократно повторять процедуру наведения внутреннего порядка в своих компаниях, так как продажа «все – всем» великолепно вносит хаос и сумятицу в любые целенаправленные процессы продаж. Продажа всего ассортимента всем потребителям создает анархию, при которой попытки руководства дисциплинировать своих менеджеров по продажам системно обречены на провал.

Зависимость от менеджеров. Например, обычно, разделив менеджеров преимущественно только по территориториальному или региональному признаку, продажи очень быстро приостанавливают рост (примерно в течение года-двух), так как во главу угла самопроизвольно становится личностный фактор. Зависимость вашего бизнеса от личностного фактора менеджеров – это худшая из зависимостей. Зависимость от умения менеджеров устанавливать отношения с территориальными и региональными партнерами и крупными потребителями приводит к тому, что компания и ее успех очень быстро становятся заложниками менеджеров по продажам. В таком случае уровень продаж очень быстро становится предельно зависимым от активной деятельности менеджеров, но не от уровня торговых технологий. При этом руководство непрерывно ломает голову над новыми и хитроумными программами мотивации и проводит тренинги для встряски менеджеров или для командообразования. Такой путь не имеет эффективных решений, так как все меры носят лишь временный характер и имеют тенденцию к затуханию через три месяца после проведения мероприятия.

ДИАГНОСТИКА. Если:

• объем продаж напрямую зависит только от активности продавцов;

• всех найденных клиентов продавцы считают своими и, уходя, «забирают» их с собой, то есть если потеря менеджера ведет к потере клиентов;

• продавцы легко сокращают властную субординационную дистанцию с руководством, чтобы «поговорить» об объеме выполняемых ими функций и обязательном увеличении их заработной платы;

• периодически необходимо проводить корпоративные мероприятия или тренинги, чтобы подстегнуть активность менеджеров по продажам;

• уходя, менеджеры готовы организовать свой бизнес, так как вы их у себя в компании этому научили (Создавая «плагиатный бизнес», они развращают рынок, а вы своими же собственными руками создаете сами себе дополнительную конкуренцию.);

• содержание взаимоотношений с продавцами мигрирует из области развития результатов в части роста объемов ваших продаж в область необходимости поддержания между руководством и ими «хороших» отношений (ваше нынешнее внимание к менеджерам фокусируется или на поддержании отношений с ними, или на эффективности их деятельности и росте продаж?);

• постановка хотя бы удвоенного плана продаж приводит не к заинтересованности «а как мы это будем делать и сделаем», а к скептическим и ироничным оценкам новых начинаний и планов со стороны руководства;

• построение понедельных планов продаж на будущий год у менеджеров вызывает легкое недоумение и непонимание сути вопроса: «Это в смысле разбить годовой объем продаж на 52 недели?»;

• все это означает, что очень скоро вы попадете под пресс созданного вами детища, которое непременно будет стремиться к иждивению за ваш счет, требовать снисхождения и учета «уважительных» причин отсутствия роста продаж.

РЕЗУЛЬТАТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ. Если описанное выше имеется у вас в компаниях, то, скорее всего, вы очень близки к ситуации в продажах «все – всем». В такой ситуации зависимость вашего бизнеса от менеджеров будет только увеличиваться. А вы как руководитель (года за два, чувствуя свою растущую некомпетентность от ежегодного увеличения затрат, неопределенности и неуправляемости) и как управленец обязательно посетите множество различных открытых мероприятий, конференций и тренингов, прочитаете много книг и статей, может быть, даже заставите прочитать эти книги всех ваших сотрудников. И вот тогда-то вы, вероятно, наконец-то станете «хорошим» или даже «образцовым» руководителем. Только это вам, скорее всего, не поможет.

Теперь задайтесь вопросом: вырастут ли масштабно ваши объемы продаж за этот же период? (За тот период, который вы потратите, не то чтобы стать «хорошим» руководителем и даже получить второе дополнительное образование.) Если ваш доход за израсходованное время увеличивался, значит обучение пошло вам на пользу, а если доходы не росли, значит вы стали осведомленнее, но не умнее, а время, потраченное на обучение, не дало необходимого результата.

Мораль: свою самооценку лучше повышать достигнутыми результатами в бизнесе, а не полученными дипломами и сертификатами, потому что в бизнесе ваш капитал красноречивее и убедительнее всех полученных вами дипломов.

Так кто же такой «результативный руководитель»?

Результативный руководитель – это тот руководитель, у которого растут объемы продаж. Рост продаж – это единственный показатель успешности вашего руководства.

В людях и в себе надо начинать разбираться уже после того, как вы разобрались в продажах, а не наоборот: сначала процессы, а потом люди, в них участвующие. Сначала пьеса, а потом актеры под пьесу, но не наоборот. Тип личности менеджеров не играет никакой роли, пока вы не умеете существенно увеличивать ваши продажи каждый год.

Займитесь поскорее ростом ваших продаж, а то, неровен час, разбираться потребуется уже в других менеджерах по продажам и определять их психотип, а с нынешними менеджерами, может, придется расстаться – они не захотят или не будут способны наращивать объемы продаж, чтобы выполнить поставленный вами план.

Сначала рынок (предложение и спрос), потом хозяин, потом сегмент, потом руководитель направления, потом процессы, потом менеджеры, потом компания.

Запомните: прессинг вас как руководителя не прекратится ни на секунду. Менеджеры и все окружение вас все время будут провоцировать стать «хорошим» и «своим» руководителем, но станете ли вы при этом руководителем, у которого будут расти продажи, – это еще вопрос.

Не обязательно быть «хорошим» руководителем, но обязательно быть руководителем, у которого растут продажи. Эффективность руководства бизнесом определяется объемом роста продаж – это закон. Все остальные показатели вашего управления не имеют никакого значения, если нет этого единственного. Если объем продаж вашей компании растет – значит, вы эффективный руководитель, а если объемы продаж вашей компании не растут – значит, вы очень хороший для ваших менеджеров руководитель, так как вы работаете на них, а не они на вас. Потому что индекс среднего уровня зарплат для них все равно растет изо дня в день, заставляя вас из года в год повышать им зарплату.

Вектор продаж «все – всем» и лежащее в его основе убеждение «это нужно всем» – главное препятствие росту ваших продаж.

Продавать «все – всем» на самом деле означает «не продавать никому и ничего». Парадоксальный, неочевидный, но крайне полезный вывод для роста ваших продаж: чем меньшему количеству потребителей вы по-настоящему нужны, тем больше вы будете продавать. Это как в единоборствах: чем ниже сядешь, тем выше ударишь. Или, по аналогии, как в воздухоплавании: чем меньше всего второстепенного и балласта, тем выше взлетаешь в объемах продаж. Эта мысль будет подробно раскрыта чуть позже.

БОЛЬШОЕ И МАЛОЕ. Желаете ли вы в своем бизнесе зависеть от ваших менеджеров по продажам?

Если не желаете, тогда срочно уходите от продаж «все – всем». Желание продать каждому клиенту все погубит ваш бизнес. Это факт. Уйдите от желания продать каждому потенциальному клиенту весь ваш спектр и ассортимент, и тогда рост продаж вам гарантируется, а дисциплина менеджеров и ясность в управлении продажами будет сопровождать процесс роста объемов ваших продаж.

Технологический секрет. Необходимо уйти от продаж «все – всем» в поиск того малого, которое эффективно влияет на рост ваших продаж.

Большое всегда кроется в малом, то есть чем больше вы знаете о своем рынке, чем глубже вы постигаете суть частной клиентской проблемы и можете ее решить, тем большему количеству клиентов вы нужны. Вы будете нужны максимальному количеству клиентов в профилактических и диагностических целях, если сможете решить их частную персонифицированную проблему.

Чем больше вы знаете о кариесе, то есть чем глубже вы погружаетесь в природу этого заболевания, тем большее количество людей желает приобретать вашу зубную пасту в целях личной гигиены и профилактики.

ОБЩЕЕ И ЧАСТНОЕ. Чем глубже вы профессионально постигаете природу отдельного частного, тем большему количеству клиентов сможете помочь и тем больше будете востребованы как специалисты, и значит, будете больше продавать. Путь увеличения продаж – это путь от частного к общему, в части постижения сути и истоков, – это закон.

Например, чем больше вы знаете о насморке, тем большее количество людей к вам обратится за платной профессиональной помощью, чтобы: а) вылечиться от насморка; б) определить по симптомам, а насморк ли это; в) провести профилактику и не заболеть насморком сейчас и в будущем.

Общее устанавливает правила для частного, но частное управляет общим.

Например, родители устанавливают правила для своих детей, но дети управляют родителями. Учителя устанавливают правила для учеников, но ученики управляют своими учителями. Милиция устанавливает правила для преступников, но преступники своим поведением управляют поведением милиции.

Желающие роста продаж в своих компаниях должны лишь воздействовать на то уникальное частное, которое управляет общим, то есть ростом этих продаж. Технология роста ваших продаж – это просто… в случае, если вы знаете то самое искомое частное, которое управляет этим общим. Общее устанавливает правила для частного, но частное управляет контекстом, которому подчиняется общее.

Общие правила, установленные для частного, – это частное правило, обязательное для общего. Поразмышляйте над этим парадоксом, когда устанете подчиняться общим для всех правилам жизни. Вот когда вам надоест из года в год бегать по кругу, когда осточертеет обыденная суета сует и недостаточный рост объема ваших доходов доконает бесплодными надеждами на завтра, вот тогда, наконец, вы переведете желание достичь экономической состоятельности в результативную поведенческую активность. Вектор движения к росту продаж может быть постигнут в процессе размышлений, но реальный рост ваших доходов достигается только в процессе деятельности. То есть от вас требуется отыскать общность клиентов и то частное, которое управляет этой общностью, и тогда очередь из самых лучших клиентов вам гарантирована.

Масштаб профессиональной востребованности вас как компании, ваших товаров и услуг и вас как специалиста прямо пропорционален глубине постижения вами отдельного частного. Помогающий себе сам – помогает всем.

Кратно увеличивать свои продажи, то есть продавать свои товары и услуги максимально большому количеству клиентов, может лишь тот, кто неизмеримо много знает о неизмеримо малом.

Характерная особенность: очень богатым стал лишь тот, кто использовал очень маленькие секреты, довел свое умение использовать их до уровня мастерства и дошел в постижении глубин этих профессиональных секретов до самых основ.

А вот все остальные люди на Земле, далекие на сегодняшний день от экономической состоятельности, считают такие секреты очевидными, малозначимыми и обыденными, а поэтому недостойными внимания и необязательными для приложения усилий их постигнуть… Может быть, именно в силу этого такие люди никогда не будут распоряжаться массивами денег, которыми желали бы обладать.

Самая великая сложность кроется только в простоте, в обыденности и очевидности. «Все гениальное просто», но к этой простоте путь указан через критический уровень сложности. Бог свои секреты прячет в очевидности, именно поэтому на них никто не обращает внимания – из-за их каждодневной обыденности и доступности. Абсолютно спрятано лишь то, что очевидно. Именно очевидность застит глаза пеленой, скрывающую искомую простоту.

Именно поэтому «король голый» далеко не для всех. Видят суть лишь единицы, но единицы не перестают быть единицами, а суть не перестает быть сутью, и в этом реальность бытия, лишенная иллюзий, иллюзий ожидания и надежд. Тому, кто знает, надеяться не на что и верить необязательно, так как реальность не требует доказательств.

☛ ПРИМЕР. Компания, продающая строительные материалы

Рынок строительных материалов. Наш клиент занимает на ней очень узкую нишу. Настолько узкую, что его даже трудно причислить к типичному представителю производителей и продавцов на рынке строительных материалов. Компания потратила восемь лет своей деятельности, чтобы состояться на рынке строительных материалов и соответствовать требованиям, предъявляемым к операторам этого рынка: условия, скидки, логистика, откаты, кредитование, В2В-продвижение, В2С-продвижение, дистрибуция, прямые продажи, акции, реклама в специализированных изданиях, участие в выставочных мероприятиях, сеть региональных представителей, управлением брендом, спонсирование спорта и т. д. и т. п.

В процессе совместной работы выяснилась совершенная «малость»: в ходе создания бизнеса компания не заметила, что ее рынок перешел из стадии бурного роста в стадию спокойного развития, так как рост продаж компании второй год подряд не превышал общего показателя роста строительного рынка. На первом рынке она могла позволить себе продавать свои товары всем подряд, удерживая в голове образ некоего «среднестатистического» покупателя. На той стадии развития рынка, на которой она оказалась в момент работы с нами, покупатели стали «расслаиваться» на подсегменты.

Как только компания отказалась от обобщенного образа «типичного представителя» рынка строительных материалов, продажи тут же начали неуклонно расти. Уже второй год подряд компания удваивает объемы продаж, существенно не увеличивая затраты на продвижение.

Очевидную неочевидность мы совместно искали около года. Кстати, по пути решили еще двенадцать насущных вопросов, которые досаждали клиенту своей принципиальной нерешабель-ностью – от найма и закрепления успешных менеджеров до способа проведения корпоративных праздников и мероприятий.

Результат: найдена та малость, управляющая ростом продаж, в результате чего объемы продаж постоянно растут (более чем в два раза в год) и на сегодняшний день ограничиваются только скоростью реакции рынка, точнее, его инерционностью.

Но следующая задача по увеличению объемов продаж уже поставлена и, думается, за два-три года мы и ее решим. А пока что запас «на вырост» объемов продаж у данной компании двадцатикратный, так что немного времени еще есть.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ. Для кратного увеличения роста ваших продаж нужно пройти несколько шагов:

ШАГ ПЕРВЫЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРУППЫ. Определить группы потребителей со сходным поведенческим рисунком.

ШАГ ВТОРОЙ: ПОИСК ОБЩНОСТИ. В каждой группе отыскать нечто общее, объединяющее всех без исключения представителей этой группы. Если кто-то не укладывается в объединяющий критерий общности, он либо покидает данную группу, либо критерий общности пересматривается в сторону уточнения специализирован-ности и уникальности.

ШАГ ТРЕТИЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧАСТНОГО. Отыскать то частное,

которое управляет этой общностью. Выйти от общего к частному не составляет труда, если общность определена и охватывает всю необходимую выборку. Поиск частного в общности – самый приятный и «вкусный» момент, после максимума времени, затраченного на поиск общности. Делать теперь ничего не нужно, напрягаться не надо, а можно просто расслабиться и дать самой общности явить свою частность, как свою ахиллесову пяту и главный секрет своей уязвимости и управляемости. Мы очень любим этот этап в поиске путей кратного роста продаж – он самый приятный и самый непредсказуемый. Приятные озарения и неочевидные открытия гарантируем.

В качестве примера поиска частного можно привести пример высказывания Федора Достоевского из романа «Братья Карамазовы»: «Не стоит она слезинки хотя бы одного только того замученного ребенка…» или по-другому: «дьявол кроется в мелочах».

Мораль: ничего не следует удалять, даже если мы не полностью осознаем, зачем это или насколько оно нам препятствует или, наоборот, помогает.

ВЫВОД. Нет непреодолимых препятствий, есть недостаток желания. «Хочу, но не могу» – так не бывает. Если хочешь – значит, сможешь, а если не можешь, значит, не очень хочешь. Поиск частного не сложнее взгляда на окружающий мир.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: МЕХАНИЗМ И ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Отработать механизм и технологию управления общностью с помощью найденной частности. Частность, управляющая общностью, со своей общностью никогда не церемонится и мнение своей общности не учитывает. Так, дети, даже подчиняясь внешним требованиям взрослых, никогда не учитывают их мнение. И это правильно. Хочешь писать – писай, а есть на тебе памперс или нет – это проблемы взрослых. У взрослых есть правила, а у детей всегда только контекст и исключения, и никаких правил, именно поэтому частное всегда важнее общего, которым оно и управляет. Ваше частное – это ваше личное здоровье и ваши доходы, и они для вас всегда важнее самочувствия любой группы и даже целого государства на земле.

Механизм управления общим с помощью частного обычно крайне прост, и поэтому безумно надежен. Общее по отношению к частному всегда имеет исключения, и поэтому относительно, а частное по отношению к общему обязательно, и поэтому абсолютно. Частное великолепно справляется со всеми проблемами, стоящими перед общим, именно потому что никогда не учитывает мнение общего. Ключ никогда не учитывает мнение замка – до тех пор, пока замок слушается ключа, а если замок заартачится. ну что ж, будет иметь дело с орудиями взлома, но в таком случае замок свою целостность вряд ли сохранит. Общее, желающее быть обслуженным, всегда дисциплинированно слушается частного. Ключ от клиентских групп всегда находится у ваших компаний, а вот пользуетесь вы им или нет, – это уже от вас зависит. Замок послушно подчиняется ключу. Деньги находятся у клиентов, а ключи у вас в кармане. Нечего жаловаться на неприступность и несговорчивость денежного сейфа (читай – клиентов), если ключ находится у вас в кармане. Отыщите этот ключ, и тогда вопросов и проблем с ростом продаж в вашем бизнесе не будет.

ШАГ ПЯТЫЙ: ОЧЕВИДНОСТЬ УСПЕХА. Обязательно спрятать найденную частность, сделав ее очевидной и легкодоступной. Этим вы сделаете свой успех недостижимым для конкурентов и доступным для непрерывно растущего количества клиентов. Каждый играющий на тотализаторе жизни желает ставить только на лидеров и победителей, а вот неудачниками удобряют почву. Вот ваши компании – они в какой когорте?

Аудит фокусировки

ВЫВОД. Ничто не может быть исключено, даже если вы не можете отыскать общности. Если человеку что-то надо и у него есть деньги – он ваш клиент. Уберите одну из этих двух составляющих – и вашим компаниям не стать лидерами своих рынков. Переводим на русский язык: все имеет право на жизнь, даже если смысла и целесообразности в его существовании вам пока не удается найти. Ведь практически любой сорняк – лекарственное растение, которое пока мы еще не научились использовать.

Глава 7

Результаты и отношения подразделений

Как только вы разделите процесс продаж и обслуживания клиента на четкие этапы, продажи пойдут вверх. Логичная ошибка умных управленцев доверять людям принимать решение приводит к тому, что люди выбирают худшее решение. Продумать весь процесс работы с клиентом заранее и дать его в виде инструкций и процессов персоналу – это единственный способ работать на любом рынке. Так же важно описать критические точки на пути выстраивания отношений между компанией и клиентом и реакции компании на возможные «недоразумения» на этом пути.

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ? Скачок продаж произойдет за счет разделения на логически обоснованые этапы продаж и обслуживания и описания условий прохождения клиента по этим этапам. Теперь на каждом этапе вашему персоналу понятно, за что конкретно он отвечает. «Дыры», в которые «проваливался» клиент, исчезают. Внимание вашего персонала четко разделено между клиентами с учетом специфики последних. Поиск, привлечение, обслуживание и развитие клиентов поставлено на поток.

Все вышесказанное позволяет сократить время обслуживания потребителя:

– каждый сотрудник вашей компании делает только то, что ему предписано;

– клиент не остается «наедине с собой»: в процессе продаж и обслуживания он контактирует с нами по заранее заданному шаблону;

– сотрудники, добиваясь максимальной отдачи каждый на своем этапе, в разы увеличивают общую производительность.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Разрыв текущей и целевой функции»;

– «Типология клиентов»;

– «Качели «польза-удовольствие»»;

– «Набор реакций на каждую проблему».

Устранение препятствий, описанных в этой главе, приводит к росту продаж незамедлительно. Главное, что вы поймете, прочитав эту часть книги, – за каждый этап работы с каждым клиентом должен отвечать один человек. Не более и не менее одного! За каждое действие с клиентом внутри вашего канала продаж должен быть ответственный. Все действия ваших продавцов должны быть согласованы между собой.

➨ Чтобы понять, нужно ли вам читать этот раздел, или в ваших продажах на этом уровне все хорошо, ответьте на такие вопросы:

– Вы четко знаете, что ваши продавцы уделяют больше всего внимания самым выгодным вашим покупателям? (да/нет)

– Вы точно знаете, какое количество обращений за вашим товаром было отклонено и почему? (да/нет)

– За каждого вашего клиента на каждом этапе обслуживания отвечает один конкретный сотрудник? (да/нет)

– У вас разработана типология клиентов (то есть продавцы через 1–5 минут общения с покупателем знают, к какому разра-ботаному вами типу его надо отнести)? (да/нет)

– Вы создали систему управления поведением покупателя, то есть у покупателя есть четко определенная последовательность действий с момента обращения до момента получения заказа? (да/нет)

Если есть хотя бы один ответ «нет», то вам надо читать этот раздел.

Целевая функция любого объединения людей (и вашей компании тоже) определяется через целеполагание (определение доминирующей цели), целеобеспечение (определение ресурсов, инструментов и технологий) и целедостижение (процесс достижения цели).

Система любой сложности не имеет результата достижения целевой функции до тех пор, пока не согласовано взаимодействие частей. Переводим на русский язык: рост продаж начинается с момента согласованности действий по поиску, привлечению и ведению клиентов.

Мы согласны – этим заявлением вас не удивить! Но мы точно удивим вас следующим заявлением: в ваших продажах есть как минимум один конфликт и несогласованность, которые мешают резкому росту вашего дохода! Мы это можем утверждать без анализа вашей компании. Почему мы это делаем, узнаете, дочитав этот раздел до конца.

Закон. Конфликт и несогласованность частей пожирают мощность и эффективность. Покупатель (клиент) всегда получает только то внимание участвующих в конфликте сотрудников, которое осталось у них от «разборок» между собой.

7.1. Поиск и привлечение клиентов

На первом этапе нужно достичь согласованности в области поиска и привлечения клиентов.

Многие владельцы бизнеса думают, что поиск и привлечение – это одно и то же. К сожалению, нет. Они разнятся по всем показателям – от своего предназначения до конечного результата. Если хотите яркую аналогию, которую легко запомнить, пожалуйста: сегодня армейский снайпер всегда работает в паре с наводчиком; задача последнего – найти цель и указать точные параметры выстрела (угол, скорость ветра и т. д.), а задача первого – поразить цель. Поиск в вашей компании – это наводчик, а привлечение – это снайпер.

Для того чтобы поиск клиентов был вседа успешным, с самого начала нужно обеспокоиться «ситом», которым ваши продавцы будут промывать рынок. Если у них нет параметров отбора «ваших» клиентов из огромного количества «потенциальных» клиентов, значит они будут впустую перерабатывать «руду» продаж, извлекая из нее «самородки» ваших денег. Для этого требуется установить в компании процедуру идентификации клиента.

Предлагаем сделать это по типу доходности клиента.

Тип доходности клиента определяется не его уровнем платежеспособности, а уровнем пользы, которую он может извлечь из сделанной у вас покупки. Размер пользы, которую способен получить клиент от взаимодействия с вами, определяет тип и уровень его перспективности для вашего бизнеса, а совсем даже не уровень его текущей платежеспособности.

Не факт, что тот, у кого много денег, – ваш клиент. Не факт, что тот, кому очень нужны ваши товары и услуги, – ваш клиент. Ваш клиент тот, кому нужны ваши товары и услуги (даже если он пока еще об этом не догадывается) и у кого на них есть деньги.

Разработка процедуры идентификации типа клиента позволит вам отделить тех клиентов, которые готовы принести деньги сегодня от просто богатых (с большим бюджетом) и от потенциально перспективных (на вырост).

Секрет заключается вот в чем: повторная покупка определяется размером пользы, полученной покупателем от первой покупки. Частота повторных обращений клиентов определяется размером их субъективного опыта по извлечению пользы из взаимодействия с вашими компаниями. Именно поэтому самым большим приверженцем ваших компаний становится не самый восторженный, а самый утилитарный и самый эгоистичный клиент, заботящийся, в первую очередь, только о своей выгоде и пользе.

Поиск клиентов как процесс не следует начинать без методики диагностики типологии клиента, а привлечение не следует начинать без идентификации размера пользы, которую может извлечь клиент при работе с вашим бизнесом. По опыту, эти две процедуры, будучи реализованными, утраивают доходность внедривших их компаний.

7.2. Согласованность обслуживания клиентов

Мы начнем с двух простых заявлений:

• ваш продавец всегда неправ;

• ваш покупатель всегда неправ.

Не рефлексируйте! Не надо вспоминать, что «этот человек мне деньги приносит» по поводу продавца и что «покупатель всегда прав!». Может такое быть, что продавец вас обманет и уйдет вместе с деньгами и клиентами? Может. Может случиться, что покупатель вас «достанет» своими звонками и просьбами что-то там заменить, и вы откажетесь его обслуживать? Может. Так не лучше ли сделать так, чтобы вы всегда и в любой ситуации были защищены?!

Для этого в отношении продавца и покупателя надо установить «презумпцию виновности»: все, что можно нарушить, продавец нарушит; все, что можно попросить больше, или все, что можно не подписать, покупатель попросит и не подпишет. Из этого можно сделать только одно следствие: вы должны лишить и первого, и второго права на ошибку. Этим вы обезопасите себя и сделаете счастливым продавца и покупателя. Как – читайте дальше.

Последовательность такая: сначала нужно лишить права выбора покупателя, а потом лишить права выбора продавцов и обслуживающего персонала. С этого момента право их «свободного» выбора реализуется только как возможность ускорить процесс обслуживания, и только. То есть никаких личностных предпочтений, только соответствие предписаниям.

Прибыль размножается только в неволе, там, где строго соблюдается дисциплина, исполняются регламентирующие предписания технологических требований. Потери доходов компании связаны со свободой волеизъявления клиентов и продавцов компенсируются ответственностью соблюдения технологической дисциплины. Свобода уравновешивается ответственностью только при соблюдении дисциплины, иначе всю вашу доходность и всю рентабельность съест вседозволенность.

Практическое упражнение этой части статьи выглядит просто, но на деле – достаточно сложно. Поэтому мы заранее просим вас собраться с силами. Вам нужно последовательно расписать все этапы процесса продаж. Для этого возьмите большой-большой лист бумаги (склейте несколько листов для флип-чарта) или пробковую доску и много листков бумаги размера примерно 1/4 A4 трех цветов. Один цвет будет обозначать продавца, второй – покупателя, третий – вспомогательные для продавца службы. Теперь надо прописать все этапы продажи в виде последовательности действий всех трех сторон (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Простейший пример документа, расписывающего все этапы продаж

Теперь явным образом опишите результат каждого этапа. Обращаем ваше внимание, что при выполнении этого этапа вам иногда будет казаться, что определенную информацию («назначено время и дата встречи») не стоит отмечать в таблице. Тем не менее мы просим вас это сделать, так как такой подход позволит раз и навсегда зафиксировать то, что вы ожидаете от продавца. Без этого не исключено, что вы когда-нибудь услышите от очередного продавца: «А что, я должен был не просто поговорить, а встречу назначить?» В будущем занесенная в компьютер информация позволит выбрать из базы все записи «назначено время» для анализа эффективности работы продавца (табл. 7.2).

Поскольку вы знаете, каким должен быть ожидаемый результат, вам не составит труда понять, какие документы или какая дополнительная информация требуется для того, чтобы ваш продавец мог квалифицированно пройти этап и не раздражал покупателя (табл. 7.3).

И последний шаг этой части процедуры: определить точное время выполнения каждой операции. Теперь вы имеете на руках:

• автоматизированную процедуру, которая предполагает точное поведение вашего продавца;

• весь набор документов, сопровождающих продажу;

• описание возможных проблем и реакций;

• определенную регламентацию действий продавца и покупателя.

7.3. Практика

Работа над заданиями этой главы позволит вам разделить процесс прохождения поиска и обработки заказа на логические части. «Поиск», «привлечение», «сопровождение» и «развитие» – четыре этапа роста продаж на этом уровне.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ. Разделение бизнеса на «этапы» и согласование их между собой дает кратный рост продаж.

ЗАДАЧА. Определить, где сегодня в вашем бизнесе «поселился» конфликт, съедающий рост продаж.

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ. Целевая функция ваших компаний определяется через целеполагание (определение доминирующей цели), целеобеспечение (определение ресурсов, инструментов и технологий) и целедостижение (процесс достижения цели).

Таблица 7.2. Анализ эффективности работы продавца.

Таблица 7.3. Чего не хватает для завершения этапа

Система любой сложности не дает результата, т. е. не достигает целевой функции до тех пор, пока не согласовано взаимодействие частей. Переводим на русский язык: рост ваших продаж начинается с момента начала согласованных действий по поиску, привлечению и ведению клиентов.

Закон. Конфликт и несогласованность частей пожирают мощность и эффективность. Клиент всегда находится на остаточном принципе уделения ему внимания со стороны ваших компаний. Если взаимоотношения между частями компании в области обслуживания клиента искрят и дают сбой, внимание клиенту всегда будет уделяться по остаточному принципу.

Что нужно сделать. Нужно по каждой своей компании заполнить следующий шаблон.

Существующая ситуация

После заполнения этого шаблона заполните, пожалуйста, еще один.

Целевая ситуация

Сравните результаты, полученные в ходе заполнения этих двух шаблонов, и внесите в деятельность своих компаний соответствующие коррективы.

Как вносить коррективы.

1. Сначала нужно зарегистрировать каждый разрыв текущей и целевой ситуации. Получится список разрывов и несоответствий.

2. По каждому разрыву следует описать возможные сценарии перехода из текущей ситуации в целевую. Получится по три описанных сценария с прогнозом последствий по каждому зафиксированному разрыву.

3. Составить практический план перехода из текущей в целевую ситуацию. Получится пошаговый алгоритм перехода.

4. Согласовать очередность внесения изменений, начиная от поиска клиентов и заканчивая развитием клиента. Получится предсказуемая последовательность со строго заданной доминантой очередности.

Итак, ваша текущая ситуация.

Аудит достижимости целей

ДИАГНОСТИКА.

Первое. Умный человек. Задумайтесь, разве можно назвать умным человека, страдающего от недостатка денег. Ведь ум и деньги напрямую связаны посредством профессионализма и мастерства. Человеку, упорно стремящемуся и непрерывно работающему, отвлекаться на страдания по поводу отсутствия денег просто некогда, так как рост доходов – это такое занятие, которое поглощает полностью все то пространство, на котором может образоваться страдание. Счастье – в результативном труде. Разве умный человек может быть непрофессионалом в своей деятельности, приносящей ему доход? Профессионал не может быть бедным. Мастерство – это пристанище ума профессионала, и наоборот, профессионализм – это отчий дом мастерства.

А вот «бедный профессионал» – это такой же оксюморон, как непрофессиональный в своем деле Мастер.☺

Конечно, иногда Мастер может отказываться от денег, но лучше бы с ним поскорее рассчитаться, так как быть обязанным Мастеру означает лишить себя свободы, добровольно залезая в долг. Оплата профессионалов делает вас свободным, и чем более профессиональна компания или человек, которым вы платите за их товары и работу, тем более свободным вы становитесь.

Закон. Покупайте самое лучшее, нанимайте самых лучших, но торгуйтесь до хрипоты.

Второе. Внутренний конфликт. Задумайтесь, разве может расти доход у того, кто сам с собой в конфликте? Ведь для тех, кто сам с собой не договорился, рост доходов – это несбыточная мечта из области иллюзий. Не может расти богатство того, кто сам себе чего-то простить не может. Несогласованность частей препятствует целенаправленному движению. Согласованность возникает только при наличии цели, но наличие цели не гарантирует согласованности. Поразмышляйте на досуге или прямо сейчас над этой особенностью взаимоотношений согласованности и доминирующей цели. Это очень многое может вам рассказать о вас самих.

Не все внутри вас желает вашего достатка и роста вашего профессионализма. Это факт. Но жадность и эгоизм спасут вас, если вы вручите им инструменты взращивания вашего профессионализма и укажете путь к вашей приоритетной цели. Тот, кто умеет договариваться с самим собой, внешних препятствий не встречает, если, конечно же, не дает затянуть себя в омут компромиссов. Дисциплина движения к росту доходов вам не требуется точно так же, как нет смысла контролировать того, кто сам хочет и делает.

Наличие противоречий не является внутренним конфликтом. Осознание противоречивости мира не порождает внутренних конфликтов в разумном человеке, так как любое противоречие, в том числе и непосредственно касающееся вас, – это не конфликт, требующий разрешения, а взаимодополняющие друг друга противоположности. Диалог не требуется, если вы не собираетесь отстаивать какую-то одну точку зрения. Обычно молчание и тишина сопровождают отсутствие внутренних конфликтов, даже если внешне проявляется деятельная активность и общение.

Все точно так же и в ваших компаниях – не все ваши сотрудники желают быть богатыми, хотя почти все заявляют именно это. Не все сотрудники активно стремятся к росту доходов. Не все сотрудники ваших компаний обрадуются росту ваших продаж и то только в силу того, что им самим деньги не нужны. Постоянный конфликт интересов внутри ваших компаний между теми, кто по-настоящему нуждается в деньгах, и теми, кто это только декларирует – вот повседневная реальность экономической жизни бизнеса.

Практическая рекомендация. Отстраните от процесса продаж всех тех, кто не действует во благо себе и вашей компании. Не сможет заработать вам деньги тот, кому они самому не нужны.

Не нуждающиеся в деньгах должны быть изгнаны из службы поиска, привлечения и обслуживания клиентов.

Иначе недовыполнение планов продаж вам гарантируется.

Желаете роста продаж? Поинтересуйтесь, пожалуйста, у своих менеджеров по продажам, зачем и для какой такой цели им нужны деньги и проанализируйте их цели (но ни в коем случае не оценивайте и не комментируйте их, если сотрудники вас об этом лично не попросят). Главная закономерность: если цели менеджеров по продажам не завышенные, то их продажи гарантированно вырастут, а значит и объем продаж ваших компаний тоже вырастет.

Подсказка для оценки: Всевышний иллюзорные цели не финансирует. Важно, что масштаб целей критерием иллюзорности не является. Вам ведь тоже вначале немногие верили, особенно в то, что вы сможете. Однако же ©.

Третье. Умная компания. Задумайтесь, разве можно признать разумной компанию, у которой не увеличиваются продажи, не растет доходность, доля рынка, цена акций и капитализация. Разумность компании напрямую определяется ростом ее продаж, доходом и прибыльностью. Ведь глупо иметь огромный оборот и не иметь прибыли. Глупо не увеличивать продажи, если единственное препятствие – это внутренняя согласованность действий. Разум компании, поглощенный глупостью, не способен к результативному труду, именно поэтому, если у вас не растут результаты, это означает, что разум ваших компаний пока еще поглощен глупыми идеями.

Но разум компании не существует обособленно сам по себе, он лишь инструмент, обслуживающий достижение приоритетной цели, установленной хозяином или руководителем.

ВЫВОД. Изысканность ума ваших компаний определяется уровнем преследуемых ими целей, которые устанавливаете перед ним именно и только вы. Так что не скупитесь на рыночные притязания, ибо в притязаниях вас никто ограничить не может.

☛ ПРИМЕР. Фармацевтическая компания

Рост продаж приостановился, и коммерческий директор этой компании убеждал владельцев, что результат плох потому, что в данном секторе потребительского рынка по этому конкретному ассортименту сейчас стагнация и спад. Владелец предприятия отправил коммерческого директора сначала в отпуск, потом на стажировку, потом на выставку, а потом на краткосрочное обучение, то есть в общей сложности коммерческий директор отсутствовал около трех месяцев.

За этот период была проведена работа по наращиванию объемов продаж со всеми подразделениями, от которых так или иначе зависят продажи. Особенное внимание уделялось именно личностной работе с менеджерами по продажам и их планам в личной жизни, не касающейся бизнеса. Когда коммерческий директор вернулся в компанию, он увидел совершенно другой уровень мотивированности сотрудников и новый уровень используемых торговых технологий.

Комментарий: у коммерческого директора на тот момент в силу его личной жизненной ситуации было «временное затмение коммерческого взгляда». Как только эта пелена с глаз спала, он тут же включился в работу и возглавил все начинания и инициативы, которые были отработаны в период, когда его не было в компании.

Результат: планы наращивания объемов продаж согласованы на три года вперед. План выполняется с небольшим опережением. Помимо этого, сохранен в должности хороший специалист: за время своего вынужденного отсутствия коммерческий директор заключил в командировках два выгоднейших контракта и провел около десятка важнейших встреч для будущего наращивания объемов продаж.

Размер результата – это универсальная мера профессионализма и мастерства. Можно быть любого мнения о себе и руководствоваться любыми принципами, но результат есть единственная мера профессионализма. Результат – это то, что неоспоримо никем, так как факт есть подтверждение реальности. Ум всегда оплачен при посредничестве мастерства и профессионализма. Но человек, терзающийся от недостатка денег, содержит внутри себя конфликты, бережно хранимые структурой его убеждений в отношении себя и окружающей его реальности. Поэтому, заметим на полях, не мешайте бедным оставаться бедными, так как если все начнут действовать, чтобы выбиться в люди (а не только декларировать), вы просто можете не выдержать конкуренции.

Результат – это реальность, гарантируемая профессионализмом при дисциплинированном соблюдении технологий. Можно отвергнуть реальность в лице факта отсутствия роста продаж, но за что обвинять реальность, если иллюзии для вас важнее реальности? Если вы отдаете предпочтение своим иллюзиям, а не доходам, и если иллюзии для вас дороже роста доходов, к чему тогда обижаться на реальность? Ведь самим своим существованием реальность каждое мгновение доказывает, что рост доходов в экономике – это факт, ведь с другими же это случается, но вот случится ли этот факт лично с вами и вашими компаниями – напрямую зависит от вашего желания, настойчивости и последовательности.

Принципы и беспринципность. Принципиальная беспринципность или беспринципная принципиальность. ©

Рост богатства обычно связывают с беспринципностью, но это не так. Беспринципных людей, как и беспринципных компаний, не существует. Чтобы принять хоть какое-нибудь маломальское решение, нужно руководствоваться хоть чем-нибудь. Например: ценностями, целями, убеждениями, миссией, опытом, привычками, иллюзиями, желаниями… хоть чем-то. Приложимость и адекватность, то есть конкретность, как мера истинности в контексте – этого еще никто не отменял. То, что одни считают беспринципностью, на самом деле является результатом действия принципов более высокого порядка. Принципы более высокого порядка создают больше степеней свободы, что автоматически ведет к кратному увеличению роста ваших продаж. Но всякая степень свободы возникает только в рамках технологических ограничений, а значит, дисциплины соблюдения норм и правил. То есть рост ваших продаж – не случайный, а обязательный процесс соблюдения технологической последовательности и дисциплины.

Рост вашего богатства лежит не в области вашей гениальности, а в области последовательности и дисциплины соблюдения технологических требований, норм и правил. Рост – это область последовательности и обязательности, а не вседозволенности. Ваша прибыль размножается только в неволе, причем технологически предписанной. Свобода требует подчинения. Рабы лишь те, кто не умеют подчиняться. Денег не имеет лишь тот, кто не умеет подчиняться законам денег и не способен дисциплинировать своих клиентов.

Рост продаж происходит только у тех, кто послушен последовательности и технологической дисциплине. Исключителен лишь тот, у кого нет исключений из правил при учете исключительности каждого клиента. Ваш бизнес и ваша компания исключительны и уникальны лишь в своей обязательности добровольно взятых на себя обязательств и точности соблюдения технологических этапов.

Переводим на русский язык: вы кому-то можете доказать свою экономическую состоятельность вне границ своего безусловного рыночного лидерства? Значит надо кратно увеличивать свои продажи. Деньги только у лидеров – «кто первый встал, того и тапки». Кто первый увеличит продажи, тот и будет лидером рынка, а кто будет лидером, тому и будет принадлежать львиная доля денег. Нужны деньги? Увеличивайте продажи.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ.

Для кратного увеличения роста ваших продаж необходимы:

ШАГ ПЕРВЫЙ. СОГЛАСОВАННОСТЬ ПОИСКА И ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТОВ. Как достичь согласованности в области поиска и привлечения клиентов? Сначала необходимо отделить поиск клиентов от привлечения клиентов через формализованную процедуру идентификации типа клиентов. Тип доходности клиента определяется не его уровнем платежеспособности, а уровнем пользы, которую он может извлечь из сделанной у вас покупки. Размер пользы, которую способен получить клиент от взаимодействия с вашими компаниями, определяет тип и уровень его перспективности для вашего бизнеса, а вовсе не уровень его текущей платежеспособности.

Не факт, что тот, у кого много денег, – ваш клиент; и что тот, кому очень нужно, но у него нет денег, – тоже ваш клиент. Ваш клиент тот, кому нужно (даже если он пока еще об этом не догадывается ©), и у которого есть деньги.

Создав правила формализации критериев доходности, вы отделите действительно значимых клиентов от просто богатых (с большим бюджетом) и от потенциально перспективных (на вырост). Тут секрет заключается вот в чем: повторная покупка определяется размером пользы, полученной от первой. Частота повторных обращений клиентов определяется размером его субъективного опыта по извлечению пользы из взаимодействия с вашими компаниями. Вследствие этого самым большим приверженцем ваших компаний становится не самый восторженный, а самый утилитарный и самый эгоистичный клиент, заботящийся, в первую очередь, только о своей выгоде и пользе.

Поэтому поиск клиентов как процесс не следует начинать без методики диагностики типа клиента. Привлечение не следует начинать без идентификации размера пользы, которую может извлечь клиент в процессе взаимодействия с вашими компаниями. Практический опыт показывает: эти две процедуры, будучи реализованными, утраивают доходность ваших компаний.

Практические рекомендации.

1. А) Сначала разработайте в своих компаниях методы и критерии диагностики типов доходности клиента.

Б) Потом – методику идентификации размера приносимой вами пользы разным типам клиентов в зависимости от нынешнего содержания их бизнеса (степень актуальности и своевременности) и от содержания наиболее распространенных запросов от клиентов.

ШАГ ВТОРОЙ. СОГЛАСОВАННОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ. Для того чтобы достичь согласованности и взаимопонимания в области обслуживания клиентов, сначала нужно лишить права выбора вашего клиента, а потом лишить права выбора ваших менеджеров, обслуживающих клиентов. С этого момента право их «свободного» выбора реализуется лишь как возможность ускорить процесс обслуживания, и только, то есть исключить влияние конкретной личности на процесс.

Прибыль размножается только в неволе, там, где строго соблюдается дисциплина, исполняются регламентирующие предписания технологических требований. Потери доходов ваших компаний, связанные со свободой волеизъявления клиентов и менеджеров, их обслуживающих, компенсируются ответственностью соблюдения технологической дисциплины. Свобода уравновешивается ответственностью только при соблюдении дисциплины, иначе всю вашу доходность и всю рентабельность съест вседозволенность.

Итак, продажи ваших компаний и ваши доходы растут благодаря согласованному соблюдению правил поведения для клиентов в ваших компаниях и правил обслуживания этих клиентов для менеджеров.

2. А) Разработайте правила поведения клиентов в ваших компаниях, то есть требования, которые вы предъявляете к поведению клиентов в процессе выполнения их заказов и их непосредственного обслуживания.

Б) Опишите правила обслуживания клиентов, соблюдения которых вы потребуете от ваших менеджеров. Постарайтесь эти правила реализовать как внутренний корпоративный Кодекс обслуживания клиентов.

ШАГ ТРЕТИЙ. ВЗАИМНАЯ ДОПОЛНЯЕМОСТЬ. Достичь взаимной

дополняемости (комплиментарности) в области способов развития клиентов, доходности взаимодействия и отношений с ними. Согласованность способов развития клиентов достигается в области дополняемости, иначе все старые клиенты будут приносить тем меньше прибыли для вас, чем дольше они обслуживаются. А это, согласитесь, не наилучший сценарий для вашего бизнеса.

К сожалению, на практике развитие клиентов не всегда связано с ростом доходности от взаимодействия с ними. Изначально каждый способ развития клиентов должен автоматически приводить к росту вашей доходности от взаимодействия с ними, но так не всегда происходит. Исходная позиция проста: если ваша доходность от взаимодействия не вырастет, тогда нет смысла развивать клиента. Как сказал один председатель колхоза: «Какой смысл кормить корову, если доить ее будут на другой ферме?».

3. А) Перспективность клиента должен определять не менеджер, а методика, разработанная для менеджера, которую его приучили соблюдать.

Б) Развивать клиента стоит только на размер вашей выгоды. Развивать клиента лишь для сохранения отношений – запрещено.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ. Устранить

противоречия между первым, вторым и третьим шагом. Поиск, привлечение, обслуживание и развитие клиентов – есть обособленные области сферы роста продаж ваших компаний и формализованные процедуры, отвечающие за передачу клиента от поиска к привлечению, от привлечения – к обслуживанию, а от обслуживания – к развитию.

4. Все до единого в службе продаж должны знать механизм передачи клиента из поиска в привлечение, из привлечения в разработку, из разработки в развитие. Если хоть кто-то на уровне поведения запнется или замешкается, это означает, что вы недополучаете как минимум пятидесяти процентов доходности клиентов.

Ваша текущая ситуация.

Аудит согласованности

ВЫВОД. Согласованность – это не единство мнений, а единство общей цели. Отсутствие общей цели – это всегда несогласованность, но наличие задекларированной общей цели – это еще не гарантия согласованности, ибо согласованность требует вложенности отдельных частных целей в общность достижения общей выгоды. Закон согласованности требует соблюдения частной личной выгоды при движении к общей цели. Соблюдая и используя его, вы становитесь свободнее, превосходя его своей добровольной обязательностью, подчиняясь ему.

Рис. 7.1. Мораль: «Корабль частями к пирсу не причаливает, он либо тонет, либо причаливает весь»

Рис. 7.2. Шаг первый – Целевой поиск и привлечение

Рис. 7.3. Шаг второй – Тебя «попросят» посмотреть все

Рис. 7.4. Шаг третий – Поливать нужно свое

Рис. 7.5. Шаг четвертый – Кто следующий

Глава 8

Развитие клиентов

Клиент должен проходить по каналу продажи (обслуживания) в четко заданном алгоритме. Есть признаки, что ваши продажи неправильные, а обслуживание некачественное. Они следующие: «передозировка внимания», «неправильное ожидание» и «замедление процесса». Их нужно вычислить и устранить. Чаще всего признаки проявляются, когда клиент начинает терять к вам интерес. Это означает, что вы не знаете его истинных потребностей. Для того чтобы выстроить жесткий процесс продажи или обслуживания, вы должны знать, что нужно покупателю. Как только вы это понимаете, продавать становится легко, а клиент готов платить больше. При этом ваши продавцы и обслуживающие заказчика люди становятся «профессиональными циниками».

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ? Из процесса продаж исключаются поводы для передозировки, ожидания и замедления. Вы выявляете, что по-настоящему важно для клиента. Ваши продавцы перестают отвлекаться от клиента, забывают о своих предпочтениях по отношению к разным клиентам и становятся циниками в продажах и обслуживании.

Все вышесказанное позволяет сократить время обслуживания потребителя:

– процесс прохождения заказа еще более «выпрямляется»;

– клиент получает только то, что он хочет (а не то, что вы думаете, он хочет);

– у сотрудников выключаются причины отвлечений и факторы предпочтений.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Передозировка, ожидание, замедление»;

– «На самом деле»;

– «Отвлечение, предпочтение, цинизм».

➨ Начнем и этот раздел с маленькой тайны. Все великолепные истории про обслуживание клиентов заранее придуманы. Все «великолепное обслуживание» заранее продумывается хорошими продавцами товаров и услуг. Хорошие еще до начала продажи знают, что будет происходить с их клиентом через год или два.

Поэтому развитие клиентов в нашем понимании – это такое взаимодействие с ними, которое дает результат и, как следствие, формирует правильные отношения.

Правильные симптомы в развитии клиента: прирост продаж. Неправильные: остановка или падение продаж. Это происходит вследствие передозировки, замедления или ожидания.

^ Чтобы понять, нужно ли вам читать этот раздел, или в ваших продажах на этом уровне все хорошо, ответьте на такие вопросы:

– Между регистрацией запроса и стартом процесса обслуживания проходит более пяти минут? (да/нет)

– Ваши продавцы и обслуживающие клиентов специалисты самостоятельно поделили покупателей на «хороших» и «плохих», «удобных» и «неудобных»? (да/нет)

– Ваш персонал для поддержания отношений с клиентом вы-нужнен говорить о работе, семье, житейских увлечениях и т. д.? (да/нет)

– Ваши менеджеры требуют дополнительных скидок (поблажек) для клиентов, чтобы продать им что-то или продолжить их обслуживание? (да/нет)

– Личная честность и порядочность вашего персонала в отношениях с клиентами вступает в противоречие с выгодой для компании (они обманывают компанию ради сохранения отношений с клиентами)? (да/нет)

Если есть хотя бы один ответ «да», то вам надо читать этот раздел.

8.1. Передозировка, ожидание, замедление

Любого клиента не должно быть много в вашем бизнесе, в том числе и по времени его обслуживания, иначе риск его утраты начинает стремительно возрастать, ведь самая большая усталость приходит при: а) передозировке; б) томительном ожидании; в) когда что-то происходит очень долго.

Усталость от обслуживания – это худший результат, который вы можете получить, если системы обслуживания в ваших компаниях некорректно настроены.

Прирост продаж на каждого клиента.

Правильное взаимодействие с клиентами дает прирост продаж на каждого клиента минимум в два раза. Причем не обязательно должна увеличиваться сумма среднего чека клиента, наоборот, чаще втрое сокращается время на обслуживание этого клиента. Универсальным качественным показателем обслуживания клиента является время, которое он провел у вас в качестве обслуживаемого. Рост скорости обслуживания напрямую влияет на количество получаемых вами денег.

Проверять не предлагаем. Предлагаем избавиться от всех вынужденных клиентских простоев. Просмотрите все случаи вынужденных простоев в процессе взаимодействия с ними и устраните их – объем продаж обычно вырастает в три-пять раз. Вероятнее всего, рост происходит из-за роста удовлетворенности, скорости обслуживания и еще какого-то неизвестного нам фактора: что-то еще прослеживается, а что это абсолютно точно вычислить нам пока не удалось. Но одно неоспоримо – продажи неуклонно растут всякий раз при резком сокращении вынужденных простоев клиентов в процессе их обслуживания.

Вы не увидели в этом разделе ничего про «продажу новых товаров или дополнительных услуг». Не нужно «впаривать» и навязывать клиенту что-то из своего ассортимента, искусственно наращивая размер его среднего чека, потому как односторонне-корыстное управление – по сути есть примитивное манипулирование, что рано или поздно распознается и осознается клиентом.

Чувствовать себя использованным или лохом никто не любит, а клиенты, каждый день оставляющие у вас деньги, тем более этого не заслуживают.

8.2. Что ему нужно на самом деле?

Мы уже говорили, что время обслуживания клиента (продажи ему товара) является для нас универсальным показателем правильного движения процесса.

Скорость действия лекарства – это удовлетворенность. Время действия лекарства, то есть длительность, это удовлетворенность. Любое время, проведенное без боли и направленное на выздоровление, это удовольствие. Без боли – это скорость действия лекарства, длительность – это время действия лекарства, направленное на выздоровление.

Руководитель или менеджер, искренне и по-настоящему заботящийся о клиенте, экономит его время.

Не существует большей заботы, чем экономия времени жизни. Тот, кто взимает плату только временем, проведенным с собой, и отказывается от денег, – худший из тиранов, сторонитесь его. Нет ничего страшнее бесполезно, бесцельно и безрезультатно растраченного времени. Ждать не так тяжело, если ожидание целенаправленно и осознанно.

Всякое обслуживание клиента имеет две характеристики времени:

1) время, стремящееся к нулю, – это время снятия болезненных ощущений;

2) время, стремящееся к нужной, то есть технологически востребованной длительности, – это время наступления устойчивой ремиссии и закрепление необходимого здорового состояние исключая появление рецидивов.

Ничего сложного, но поработать придется. Что нужно сделать?

Необходимо каждое типовое обращение или запрос клиента разделить на необходимое и достаточное условие (как в математике), тогда получится, что время, стремящееся к нулю, – необходимое условие, а время, стремящееся к нужной длительности, – достаточное условие. Каждая операция в ходе взаимодействия с клиентом по каждому типу запросов раскладывается на минимально необходимое и максимально востребованное, то есть технологически обоснованное время. Тогда клиент будет на седьмом небе от счастья!

Что нужно сделать в своем бизнесе: нужно разложить все типовые запросы клиента на время реакции и время устранения причины. Необходимо заполнить шаблон типовых запросов клиентов.

Как вы поняли, правильный путь клиента внутри вашего канала заключается в том, чтобы не оставлять его наедине с самим собой ни на секунду! Клиенту, предоставленному самому себе, лезут в голову всякие дурные мысли (например, «А правильно ли я выбрал подрядчика?»). Следовательно, неозадаченный клиент наносит вред самому себе, но потом обвинит в этом, несомненно, именно вас.

Для того чтобы вам было проще заполнить шаблон вверху, выполните подготовительное упражнение: заполните нижеследующий шаблон реальных потребностей. Для своего спутника жизни, с которым вы хотите прожить как можно дольше, опишите те условия, несоблюдение которых приведет к разрыву отношений. Условий может быть сколь угодно много (или даже одно), но напишите те самые, несоблюдения которых вас не устраивает никоим образом. Например, «если он будет курить при ребенке, я его брошу».

Кстати, вы написали в колонке «Финансы» что-то типа «пусть купит мне феррари»? Мы надеемся, что нет…

Вот такое размышление о сути того, что нужно вашему клиенту, и приведет вас к прозрениям. Вы думаете, что ваш товар или услуги покупают как самые качественные, а может оказаться, что только из-за быстрого обслуживания и доставки. Вы думаете, что ваш товар или услуги покупают как самые качественные, а может оказаться, что лишь из-за дополнительного набора услуг при продаже… И т. д. Различие того, чем мы кажемся и что мы есть на самом деле, позволяет нам сформулировать для покупателя те критерии, по которым он точно купит наш товар или услугу.

8.3. Отвлечение, предпочтения и цинизм

Для того чтобы на этапе сокращения времени обслуживания вы могли полностью исключить потерю клиента для своего бизнеса, нужно:

• определить поводы отвлечения продавца от клиента;

• устранить все критерии предопочтения в голове вашего продавца;

• сделать продавцов циниками в области продаж.

Поводы отвлечения – это все то, что отвлекает вашего продавца (и обслуживающий персонал вообще) от процесса увеличения объемов продаж.

Каждый сотрудник, занимающийся увеличением объемов продаж – безусловно, с точки зрения бизнеса, свят. Святым его делает прибыль, которую он приносит, и неуклонный рост его продаж. Святы в бизнесе лишь те, кто дают результат, то есть увеличивают продажи, а те, кто за своими словами о причинах скрывают свою неспособность – есть рядящиеся в овечью шкуру волки, пожирающие прибыль компании и делающие бессмысленным рост продаж.

Критерии предпочтения – это все то, что сбивает с толку вашего продавца (и обслуживающий персонал вообще), заставляя его думать, что он имеет право выбирать, какого клиента обслуживать.

Несмотря на то что правила обслуживания установлены вами заранее, люди есть люди, и рано или поздно они начинают считать, что могут выбирать. Ваша задача – устранить все причины, которые могут способствовать продавцу переключаться на другого клиента. Два очевидных критерия предпочтения: «срочность» и «важность» хороши для начального уровня торговых технологий и могут быть установлены самими продавцами. Для зрелой же компании критерии устанавливаются только извне и обязательно в виде безусловных правил и предписаний.

Стыд и смущение – это все то, что мешает вашему продавцу (и обслуживающему персоналу вообще) спокойно работать, увеличивая вашу прибыль.

К сожалению, в продавцы часто попадают случайные люди. Как правило, они несут в себе целый набор запретительных установок, «встроенных» воспитанием. В славянском обществе «продавать» – это почти позорное дело. Кстати, поэтому хорошие продавцы в наших широтах большая редкость. И поэтому большинство продавцов не умеют удовлетворять клиента, получая за это деньги. Мешают им их стереотипы. Ваша задача – найти эти барьеры и убрать их. И не думайте, что это должен делать кто-то другой! Только вы крайне заинтересованы в том, чтобы в ваших продажах работали циники продаж. Хорошо быть главврачом богатой американской больницы – можно брать на работу врачей-циников, уже подготовленных в лучших клиниках мира. У нас нигде не готовят хороших продавцов, поэтому, к сожалению, именно вам придется этим заниматься.

Кстати, о врачах-циниках. Хороший врач должен быть крайним циником, иначе он не спасет своего пациента. Просто врачи циничны по отношению к жизни (люди считают ее святой, поэтому и смущаются профессионализма врачей). Из хирургии известно, что размер травмирующего эффекта от любой операции напрямую зависит от времени проведения самой операции. Ну, и представьте себе хирурга, который стыдится, испытывает угрызения совести и расшаркивается перед пациентом, находящимся под общим наркозом.

Поэтому вы, дабы получить следующий прирост продаж, должны сделать ваших продавцов бесстыдными, бессовестными и циничными в продажах.

8.4. Практика

Упражнения этой главы позволят вам построить такие взаимодействия с клиентом, которые дадут немедленный результат и заложат основу для роста качества отношений.

1. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ. Дать владельцу бизнеса в руки инструмент, позволяющий выстроить отношения с заказчиками раз и навсегда.

2. ЗАДАЧА. «Разобрать» процесс общения с заказчиками на составляющие таким образом, чтобы он стал максимально эффективным. Найти способы уменьшить «время контакта» с заказчиком до минимально необходимого.

3. ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ. Правильное взаимодействие с клиентами дает прирост продаж на каждого клиента минимум в два раза, причем это не обязательно заключается в росте продаж на его средний чек. Чаще эффект заключается в троекратном уменьшении времени на обслуживание этого клиента. Универсальный качественный показатель обслуживания клиента – время, которое он провел у вас, будучи обслуживаемым вашими компаниями. Рост скорости обслуживания напрямую влияет на количество.

4. ПЕРЕДОЗИРОВКА, ОЖИДАНИЕ, ЗАМЕДЛЕНИЕ. Любого клиента не должно быть много в вашем бизнесе, в том числе и по времени его обслуживания, иначе риск его утраты начинает стремительно возрастать, ведь самая большая усталость приходит при: а) передозировке; б) при томительном ожидании; в) когда что-то происходит очень долго. Усталость от обслуживания – это худший результат, который вы можете получить, если системы обслуживания в ваших компаниях некорректно настроены.

Задача проста. Устраните, пожалуйста, все причины возникновения передозировки, ожидания и медлительности и ваши продажи вырастут.

Задача 1. Передозировка

Задача 2. Ожидание

Задача 3. Замедление

Решите эти три задачи, реализуйте их в регулярном менеджменте своих компаний – и ваши продажи вырастут. Это факт.

Ваша текущая ситуация.

Аудит передозировки, ожиданий и замедления

☛ ПРИМЕР. Элитный столичный ресторан

Уж вроде бы все известно в ресторанном бизнесе, тем более в премиум-классе этого бизнеса. И все же. Как-то на светском рауте в разговоре о шарлатанстве всяких там «умников от бизнеса» с одним известным ресторатором мы поспорили, что увеличим объемы продаж любого его ресторана на выбор. Этот ресторатор довольно известный человек, и его скептицизм и недоверчивость все отлично знали. Главное его условие было: никаких дополнительных затрат.

В результате проведенной работы по описанной выше методике объем продаж вырос в два раза, а прибыльность – в три. Положительные побочные эффекты: образовался великолепный кадровый резерв, так как за право устроиться на работу в этот ресторан стали конкурировать официанты из других ресторанов (потому что и чаевые тоже выросли в два раза). Общий результат: совокупная стратегия развития ресторанов премиум-класса и фаст-фудов в этой группе компаний претерпела существенные изменения, вследствие чего за два года капитализация группы выросла в четыре раза.

Кстати, это был первый и пока единственный раз, когда этот человек заплатил за внешнюю консультационную помощь. До этого только он сам определял содержание и сам все корректировал. А для нас это стали самые «вкусные» и захватывающие деньги, заработанные в ресторанном бизнесе.

Итак, не нужно «впаривать» и навязывать клиенту что-то из своего ассортимента, искусственно наращивая размер его среднего чека, потому как одностороннее и корыстное управление – по сути есть примитивное манипулирование, что рано или поздно распознается и осознается клиентом. Чувствовать себя использованным или лохом никто не любит, а ваши клиенты, каждый день приносящие вам деньги, тем более этого не заслуживают.

ДИАГНОСТИКА. Ситуацию с обслуживанием клиента следует как можно скорее начинать корректировать, если:

• менеджеры требуют у своего руководства дополнительные скидки, чтобы якобы сохранить сделку с клиентом или начать сотрудничество с новым клиентом;

• поддержание отношений с клиентом вынуждает говорить с ним о его семье, увлечениях и житейских предпочтениях;

• между регистрацией запроса и началом обслуживания проходит более одной минуты;

• на переговорах обговариваемая тема периодически выходит на повторный круг обсуждения, разговор как бы зацикливается;

• клиенты делятся на «хороших» и «плохих», «удобных» и «неудобных»;

• обслуживание клиента не алгоритмизировано до описания качественных характеристик каждой операции в процессе такого обслуживания;

• личная честность и порядочность менеджеров вступают в противоречие с выгодой;

• непонимание запроса клиента приводит к отказу от его обслуживания;

• жалоба клиента не рассматривается немедленно в момент его обращения;

• взаимодействие с клиентом имеет люфт для личных предпочтений, симпатий и преференций;

• и т. д. и т. п., так как всего не перечислить.

Если имеется хоть один признак, значит, в вашем бизнесе есть большие резервы кратного увеличения продаж на этом уровне. И если вы их не используете, то каждая неиспользованная возможность обязательно перерастает в обязательства и долг, уменьшающие итоговый размер вашей выгоды. Свежий, созревший фрукт (читай – своевременный и выгодный клиент, обратившийся и нуждающийся в вашем обслуживании) должен быть съеден, иначе он сгниет, начнет дурно пахнуть и заставит вас заниматься уборкой, отвлекая вас от процесса увеличения объема продаж.

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ. Универсальный показатель удовлетворенности – это время. Скорость действия лекарства – это удовлетворенность. Время действия лекарства, то есть длительность, – это удовлетворенность. Любое время, проведенное без боли и направленное на выздоровление, – это удовольствие. Без боли – это скорость действия лекарства, длительность – это время действия лекарства, направленное на выздоровление.

Руководитель или менеджер искренне, по-настоящему заботящийся о клиенте – экономит ему время. Не существует большей заботы, чем экономия времени жизни. Тот, кто взимает плату только временем, проведенным с собой, и отказывается от денег – худший из тиранов, сторонитесь его. Нет ничего страшнее бесполезно, бесцельно и безрезультатно растраченного времени. Даже ждать не так тяжело, если ожидание целенаправленно и осознанно.

Всякое обслуживание клиента имеет две характеристики времени:

• время, стремящееся к нулю, – это время снятия болезненных ощущений;

• время, стремящееся к нужной, то есть технологически востребованной длительности, – это время наступления устойчивой ремиссии и закрепление необходимого здорового состояния для исключения вероятности появления рецидивов.

Ничего сложного, но поработать придется. Что нужно сделать?

Необходимо каждое типовое обращение или запрос клиента разделить на необходимое и достаточное условие (как в математике), тогда время, стремящееся к нулю, – это будет необходимое условие, а время, стремящееся к нужной длительности – это достаточное условие. Каждая операция в ходе процесса взаимодействия с клиентом по каждому типу запросов раскладывается на минимально необходимое и максимально востребованное, то есть технологически обоснованное, время. Тогда клиент будет на седьмом небе от счастья – даем гарантию.

Что нужно сделать в своем бизнесе: нужно разложить все типовые запросы клиента на время реакции и время устранения причины. Необходимо заполнить шаблон типовых запросов клиентов.

Ваша текущая ситуация.

Аудит удовлетворенности

☛ ПРИМЕР. Медицинская клиника

Наш клиент владелец клиники был в Европе по приглашению одной из самых лучших медицинских клиник его профиля. Вернулся он воодушевленный увиденным, с острым желанием сделать у себя точно так же, как там. Три месяца самостоятельных усилий результата не дали: «Ну не устанавливается их порядок в нашей клинике, хоть тресни». Разочарованный, он обратился к нам.

Берем хорошую передовую медицинскую клинику и разложим все содержание процессов, влияющее на объем продаж, на вышеописанные простые и доступные категории. Время, стремящееся к нулю, – это время, проведенное в клинике от момента госпитализации до момента проведения операции. А время, максимально востребованное, – это время, технологически предписанное послеоперационным периодом, то есть до момента выписки из стационара на амбулаторное лечение и наблюдение.

Результат реализации данного подхода в этой частной клинике:

– клиенты вне себя от счастья – «и ждать недолго, и после операции почти сразу домой выписывают»;

– владелец клиники, получил троекратное увеличение количества клиентов и семикратный рост прибыли.

Кстати, время проведения операции (без ущерба для пациентов ©) мы тоже сократили (просто было интересно, получится ли), и это дало великолепный эффект по времени послеоперационного периода и времени восстановления пациентов.

Результат: открывается уже третий филиал клиники.

Побочный положительный результат: теперь уже в эту клинику из Европы ездят на стажировку и перенимают опыт организации деятельности.

Каждому клиенту, предоставленному самому себе, в голову лезут всякие дурные мысли. Некоторые из них он может воплотить в жизнь. Следовательно, неозадаченный клиент наносит вред самому себе, а обвинит в этом, несомненно, именно вас.

Есть безошибочный признак: если ваш клиент, обслуживаясь в ваших компаниях, остается хоть на небольшое время предоставленным сам себе – росту ваших продаж очень скоро придет конец. Это факт. Проверять не предлагаем. Предлагаем избавиться от всех вынужденных «клиентских» простоев. Просмотрите все случаи вынужденных простоев клиентов в процессе взаимодействия с ними и устраните их – объем продаж обычно вырастает в три-пять раз. Вероятнее всего, рост происходит из-за роста удовлетворенности, скорости обслуживания и еще какого-то неизвестного нам фактора: что-то еще прослеживается, но что это, абсолютно точно вычислить нам пока не удалось. И тем не менее, продажи неуклонно растут всякий раз при резком сокращении вынужденных простоев клиентов в процессе их обслуживания. Это факт.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ. Для кратного увеличения роста ваших продаж нужно пройти несколько шагов.

ШАГ ПЕРВЫЙ. ПОВОДЫ ОТВЛЕЧЕНИЯ. Устранить все моменты, которые заставляют ваших продавцов отвлекаться от процесса увеличения объемов продаж. Каждый сотрудник, занимающийся увеличением объемов продаж – безусловно, сточки зрения бизнеса, свят, и таким его делает прибыль, которую он вам приносит неуклонным ростом своих продаж. Святы в бизнесе лишь те, кто дают результат, то есть увеличивают продажи. А те, кто за словами о причинах скрывают свою неспособность – есть рядящиеся в овечью шкуру волки, пожирающие вашу прибыль и делающие бессмысленным рост продаж.

Для примера. Служители культа и святые – разные люди, не смешивайте эти понятия. Так как святые обслуживают, а служители культа, в абсолютном смысле, служат только культу. То есть по сути служат чему-то искусственному, а не совершенно конкретным живым клиентам. И в этом заключается огромная разница.

ШАГ ВТОРОЙ. КРИТЕРИИ ПРЕДПОЧТЕНИЯ. Устранить все причины, которые заставляют вашего менеджера переключаться на другого клиента. Срочность и важность как способ установления приоритета и первоочередности хороши для начального уровня применяемых вами торговых технологий, а для зрелой компании доминирование и приоритет устанавливается менеджерам только извне, и обязательно в виде безусловных правил и предписаний.

ШАГ ТРЕТИЙ. БЕССТЫДСТВО, БЕССОВЕСТНОСТЬ И ЦИНИЗМ. Сделать ваших менеджеров бесстыжими, бессовестными и циничными хотя бы на время наращивания объемов продаж, то есть фактически на все время их работы в ваших компаниях.

Из хирургии известно, что размер травмирующего эффекта от любой операции напрямую зависит от времени проведения самой операции. Представьте себе хирурга, который стыдится, испытывает угрызения совести и расшаркивается перед пациентом, находящимся под общим наркозом.☺

Аудит наличия источников потерь доходности

ВЫВОД. Обслуживание должно быть как выстрел – таким же точным, быстрым, своевременным и эффективным. Хороший выстрел не оставляет шанса.

Так вот, не оставьте шанса своим клиентам – обслужите их быстро, точно, своевременно и предельно эффективно. Клиент не должен ничего заметить.

И тогда о своих конкурентах вам даже вспоминать некогда будет. Ибо о конкурентах вспоминает лишь тот, у кого есть свободное время думать о вечном. А вот у кого уже законтрактованной работы выше крыши, думать о конкуренции некогда. Ну разве что о повышении цен. Ведь клиенты в очереди на обслуживание стоят.

Рис. 8.1. В «яблочко»!

Глава 9

Личные результаты

Все предыдущие усилия не нужны, если продавцы не знают, что делать каждый день на своем рабочем месте. «Идите и продавайте» – самое худшее указание начальника, если вместе с ним не «выдаются» четкие инструкции, как это сделать. Главное правило суперпродаж: количественные показатели превращаются в качественные результаты. Хороший тренер не говорит спортсмену: «Иди и принеси мне золотую медаль Олимпиады», он разбивает путь до медали на четко измеримые отрезки напряженной работы. Так и хороший руководитель продавцов, и менедежер обслуживающего персонала продумывает все шаги своих подчененных.

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ДОСТИГАЕТСЯ УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ?

Последовательность увеличения продаж простая. Сначала вы должны добиться дисциплины исполнения созданных вами правил. Расписание, которое вы составляете для своих продавцов или обслуживающих клиентов менеджеров, должно охватывать день, неделю, месяц и так далее до года. Со временем дисциплина и расписание «врастают» в вашу компанию, превращаясь в ритуалы и традиции. Когда они появляются, вы можете смело смотреть в будущее: продажи начинают расти «автоматически»!

Все вышесказанное позволяет сократить время обслуживания потребителя:

– каждый делает только то, что ему предписано делать; инициатива поощряется только после выполнения «обязательной программы»;

– ритуалы и традиции заменяют средний менеджмент; «на эту сумму в месяц мы продавали всегда, а ты попробуй больше» – классическая фраза коллеги-продавца в компании, где есть традиции;

– продажи и обслуживание клиентов становятся приятными и приносят удовольствие.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Дисциплина и расписание»;

– «Ритуалы и традиции»;

– «Польза и удовольствие».

Теперь расскажем о работе с персоналом. Как мы и обещали, ваша система продаж не будет зависеть от конкретных людей. Конечно, если среди продавцов объявится гений продаж, то он сможет повлиять в лучшую сторону на систему, предложив новые правила. Но если в наших продажах будут просто хорошие продавцы или даже, не дай бог, плохие, то система будет работать на заранее заложенном в нее уровне.

Для того чтобы это произошло, нужно нивелировать личность в системе. Чтобы вам было проще это сделать, вспомните имя и лицо консьержа, обслуживавшего вас в гостинице в вашей последней поездке за рубеж. Не можете, верно? Это и есть правильное «уничтожение» личностного своеобразия человека в пользу грамотной работы системы.

Не менее важно разработать и внедрить в вашу систему продаж и обслуживания автоматизмы клиентов. Вы должны их дисципли-ровать! Дисциплинированный клиент в десять раз доходнее балованного.

➨ Чтобы понять, нужно ли вам читать этот раздел, или в ваших продажах на этом уровне все хорошо, ответьте на такие вопросы:

– Вы не можете четко отличить тех, кто действительно зарабатывает деньги, от тех, кто лишь делает вид, что зарабатывает деньги? (да/нет)

– Постоянно приходится напоминать о том, что нужно делать на протяжении дня (недели, месяца): звать на совещания, просить написать отчет, дергать по поводу маршрутных листов? (да/нет)

– Вы не можете назвать ключевых продавцов или менеджеров по обслуживанию клиентов «своими в доску людьми»? (да/нет)

– На любой вопрос «почему проблемы с продажами»? Или «почему клиент жалуется»? Есть железно убедительная «отмазка»? (да/нет)

– В вашем присутствии активность менеджеров резко возрастает? (да/нет)

Если есть хотя бы один ответ «да», то вам надо читать этот раздел.

9.1. Дисциплина

Объем продаж и доходность вашей компании начинают активно расти, когда продавец и клиент становятся дисциплинированными. Дисциплинированным может стать любой клиент или менеджер, если есть, что соблюдать.

А вот когда нечего придерживаться и нечего соблюдать – ни о какой дисциплине и речи быть не может.

Дисциплинированный всегда выгоднее, но дисциплина возникает лишь тогда, когда есть что соблюдать и есть чего придерживаться. Не ошибитесь: не нужно принимать за дисциплинированность пассивность и отсутствие инициативы. Иногда избалованными считают тех детей, кто не может усидеть на одном месте, а на самом деле это часто талант наружу просится, что к избалованности не имеет никакого отношения. Дисциплина – это когда соблюдается распорядок и расписание. Дисциплина – это когда выполняется норматив, соблюдается план и каждый раз достигается стабильный результат.

Воспитание клиента и его дисциплинирование автоматически приводит к адекватному, тождественному воспитанию продавцов, наведению порядка в обслуживании и развитии клиентов. Параллель с личной жизнью: если человек хочет правильно воспитать своих детей, он должен правильно выбрать их будущую мать и потом нанять для них толковых гувернеров.

Для того чтобы дисциплинировать своих клиентов и сотрудников, необходимо создать для них распорядок, расписание и традиции.

Распорядок – это структура содержания процессов и процедур. Распорядок касается дня, недели, месяца, квартала, года, пятилетия и всей жизни человека. Распорядок указывает на уместность. Распорядок указывает места фокусировки внимания и критерии оценки успешности. Распорядок указывает на критичные сроки достижения результата.

Создайте, пожалуйста, недельные распорядки для ваших продавцов, обслуживающего персонала и клиентов (вспомогательные шаблоны найдете в разделе 9.5 с практическими упражнениями).

Создайте их и добейтесь его исполнения.

Потом все точно так же – на месяц, квартал, год, пятилетку.

А ежедневный распорядок пусть каждый из ваших сотрудников составит для себя сам.

9.2. Расписание

Расписание – это исходная последовательность, чередуемость, периодичность, цикличность. Составьте расписание – список регулярно повторяющихся, важных для достижения результата действий и задач, которые должны из периода в период дисциплинированно исполняться. Для каждого пункта полученного списка задайте периодичность повторения, частоту и последовательность исполнения.

Расписание – это точное указание на своевременность. Расписание – это установленная последовательность того, что регулярно повторяется.

9.3. Ритуалы и традиции

В составленных вами распорядке и расписании могут появиться одинаковые позиции, и это очень хорошо. Эти позиции – потенциальные претенденты в разряд ритуалов и традиций, которые принесут максимальный доход и рост объемов продаж.

Великолепно отработанный ритуал или традиция превращается в поведенческий автоматизм, и это восхитительно, потому что тогда его не нужно контролировать, так как это становится полезной привычкой и эффективным стереотипом, то есть безусловным рефлексом, о котором знать, понимать и помнить уже не надо. Результативный и эффективный безусловный поведенческий рефлекс и есть «магия везения», когда ваши доходы и объемы продаж растут самостоятельно.

Те, кто видят со стороны, как у вас «сами по себе» растут объемы продаж и доходность, посчитают это везением. Самым обыкновенным человеческим везением. Но это не так. На самом деле к везению это не имеет никакого отношения, ведь это полезные безусловные рефлексы, которых вы даже не осознаете. Полезные и эффективные неосознаваемые поведенческие автоматизмы в виде безусловных рефлексов – это и есть магия везения.

Понятно, что никакого везения не существует, а существует хитроумная и совершенно непредсказуемая последовательность принятых решений и сделанных выборов. Ваш личный успех – это совокупность эффективных и полезных безусловных рефлексов. А успех вашей компании – это совокупность эффективных и полезных безусловных рефлексов работающих на нее менеджеров.

Традиции и ритуалы – это корпоративная культура компании, сконцентрированная в поведенческих автоматизмах клиентов и менеджеров, их обслуживающих, зафиксированная в обязательных корпоративных регламентах и процедурах. Корпоративная культура – это неписаные правила, которые соблюдают все без исключения клиенты и сотрудники.

Корпоративная культура – это то, что есть всегда. Это то, что витает в воздухе, и то, что исполняется без обдумывания. В старых учебных заведениях есть своя непередаваемая аура, там стены настолько пропитываются знаниями, что уже одно только пребывание в них благотворно сказывается на честолюбии учеников. Это автоматически приводит к росту результатов обучающихся, а для учебного заведения – к росту престижа и расценок на его услуги.

Чтобы что-то начало витать в воздухе, сначала это нужно довести от уровня поведения до уровня неосознаваемого автоматизма, то есть безусловного рефлекса, а не ознакомления или понимания. Обученность – до состояния поведенческих автоматизмов.

Закон гласит: «Цена жизни – привычка». Когда на кону стоит жизнь, человека спасает или, наоборот, губит его же привычка. В самые ответственные моменты человека спасает его полезная привычка или губит его же вредная привычка (читай – его стереотипное поведение, или зависимость от какого-то человека, или обусловленность предубеждением, отношением или опытом).

Прибыльность компании напрямую зависит от привычек, стереотипов и поведенческих автоматизмов тех, кто зарабатывает вам деньги, занимаясь поиском, привлечением, обслуживанием и развитием клиентов.

Традиции и ритуалы – это корпоративная культура. Корпоративная культура – это действительно круто, но иногда так смешно видеть, когда компании занимаются разработкой корпоративной культуры только в виде заповедей или свода правил. К сожалению, это безрезультативный путь. Правил разработано море, а соблюдающих их или просто нет, или есть идеалисты-одиночки.

Корпоративная культура рождается только из возникших или сформированных ритуалов и традиций, а они, в свою очередь, рождаются только после формализации процедур и регламентов, предписанных к обязательному исполнению клиентами и менеджерами, которые «прикасаются» к этим клиентам, то есть их обслуживают.

Корпоративная культура, впитавшаяся в «процессные и поведенческие стены» компании, – это то искомое состояние внутренней гармонии управления компанией в бизнесе (когда никому и ничего объяснять не нужно, когда все все понимают или не понимают, но идут и делают), которое так усиленно ищут те, кто его познал в самом начале, но утратил, так как уже не первый год в бизнесе.

9.4. Польза и удовольствие

Обычно принято считать, что дисциплина – это напряженность и мобилизованность, но это не так. Дисциплина может быть никак не связана с напряженностью. Расслабленность, легкость, веселье и радость – такие же спутники дисциплины, как результативность и выполнение планов. Радость выполнения клиентских заказов – это легкость соблюдения дисциплины в естественном процессе роста продаж. Дисциплина – это прозрачность и однозначность требований. Для дисциплины наиболее важным является изначальная простота, однозначность и недифференцируемость системы и процедуры оценки полученных результатов, тогда и результаты будут превосходными.

Любое требование исполняется за минимально возможное время, потому что это польза. А любое желание воплощается за максимально возможное время, потому что это удовольствие, а удовольствие надо растягивать, предаваясь наслаждениям.

Успех многих заключается в том, что они конвертируют свои желания в те требования, которые предъявляют к себе и к другим. И неуспех большинства заключается в том, что их желание не воплощается, потому что оно не преобразовывается в безусловное требование, а так и остается просто желанием. Просто желание быть богатым, не будучи конвертированным в безусловное требование, делает человека никчемным. Легко быть богатым для кого-то (то есть зарабатывать под натиском внешних требований и обязательств и жить во имя и для кого-то) и крайне сложно быть богатым для самого себя (то есть зарабатывать и развиваться под обязательствами добровольно и самостоятельно наложенных на себя требований). Именно поэтому большинство людей «уже лежат под пальмой и ничего не делают», и в силу этого экономическая состоятельность для них недостижима.

Научитесь конвертировать свои желания в безусловные требования, которые не нужно обсуждать, понимать и искать в них смысл, и тогда богатство, результативность и эффективность станут вашей растущей реальностью достигнутых результатов.

• Нужно получить результат – и все тут.

• Нужно быть богатым – это аксиома, которая принимается без доказательств.

• Нужно быть эффективным – не требует поиска смысла.

• Нужно быть успешным – это совершенно естественно для лидера сперматозоидов, который уже один раз победил в одной всем известной гонке и тем самым заработал право своего рождения.

Практический инструмент на этом этапе: построение маятника «польза-удовольствие» для своего бизнеса.

Маятник «польза – удовольствие» выглядит достаточно просто, но вы должны потратить время, чтобы его «раскачать». «Маятник» – это понимание того, что в ходе разговора (телефонного, личного или даже по переписке) собеседники находятся в разных состояниях. Одному из них «приятно», а второму «надо». Причем эти состояния меняются динамически по ходу диалога. Задача продавца – точно понимать эти стадии, и когда покупатель переходит в стадию «надо», стимулировать продолжение диалога «конфетой». Аналогию такой процедуры можно найти в каждом моменте нашей жизни; даже детям, не желающим чистить зубы («надо»), подслащают «пилюлю» путем добавления вкусовых добавок в пасту и расписывания щеток различными мультгероями. Директор отдела продаж (руководитель компании) должен отслеживать моменты «надо» у своих продавцов, так как именно в них его специалисты теряют интерес к продаже. Это могут быть те действия, которые раздражают продавца или, по его мнению, мешают ему продавать. Например, оформление договора («для этого есть секретарши, я – гений продаж, не хочу возиться с бумагами!»), выезд в офис клиента для талантливого телефонного переговорщика («ох уж мне эти пробки, полдня убью»), встреча с должником («боже, как я люблю новые контракты, никакой истории, все с чистого листа») и т. д. Руководители продавцов обязаны «оконфечивать» эти этапы и для своих подчиненных. В идеальном случае – морально, в нормальном – материально. В таблице 9.1 приведен пример построенного маятника.

Теперь надо «оконфетить» каждый этап, на котором появляется «польза» для каждого участника процесса (табл. 9.2).

Как видно из табл. 9.2 на примере продавца, «конфета» не обязательно должна быть «сладкая». Например, продавец может быть обязан совершать не менее определенного количества новых контактов в неделю. И выполнение этой нормы становится его «призом» при получении зарплаты.

Маленький практический парадокс при продажах: сократите, пожалуйста, время пользы и удовольствия своих клиентов и менеджеров в процессе обслуживания до минимально возможного, и от клиентов у вас не будет отбоя. Проверьте и убедитесь сами.

Для того чтобы увеличить продажи, нужно сократить время обслуживания клиента. На этом уровне сокращение будет достигнуто за счет создания расписания, распорядка, традиций, регламентов и процедур. Напоминаем: чтобы нечто воплотилось в денежных знаках, процессах и сооружениях, сначала оно должно зародиться как идея, потом как схема, потом как эскиз, потом как макет, потом как чертеж, потом как технология, потом как описание отдельных операций и только потом как поведение менеджеров, которое должно быть доведено до безусловного поведенческого рефлекса.

Всю последовательность создания расписаний, распорядка, традиций, регламентов и процедур лучше всего сначала начать делать в кабинетной тиши с привлечением нужных специалистов, а уже потом поставить задачу перед своими линейными менеджерами на корпоративных мероприятиях по шлифовке и доводке торговых технологий.

Таблица 9.1. Пример построенного маятника

Таблица 9.2. «Оконфеченный» процесс продажи

9.5. Практика

Упражнения этой главы позволят вам выйти на поведенческие автоматизмы клиентов и тех ваших сотрудников, которые «прикасаются» к ним.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ. Дать владельцу бизнеса в руки инструмент дисциплинировании клиента и всех его обслуживающих сотрудников.

ЗАДАЧА. Построить систему дисциплины обеих сторон, так как только при жестком выполнении своих обязательств можно добиться максимального результата.

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ. Объем продаж и доходность вашей компании начинают активно расти, когда ваш клиент становится дисциплинированным, а дисциплинированным может стать любой клиент или менеджер, если есть что соблюдать. А вот когда нечего придерживаться и нечего соблюдать – ни о какой дисциплине и речи быть не может.

Дисциплинированный клиент в десять раз доходнее балованного.

Не ошибитесь: не нужно принимать за дисциплинированность пассивность и отсутствие инициативы. Иногда избалованными считают тех детей, кто не может усидеть на одном месте, но это зачастую просто талант наружу просится, и к разбалованности не имеет никакого отношения.

Дисциплина – это усвоенная привычка соблюдать распорядок и расписание.

Дисциплина – это когда вы выполняете норматив, укладываетесь в планы и стабильно результативны.

Воспитание клиента и его дисциплинирование автоматически приводит к адекватному, тождественному воспитанию ваших менеджеров по продажам, обслуживанию и развитию клиентов.

Для тех, кто желает получить действительно отменный результат, селекционную работу еще никто не отменял.

Практическая рекомендация.

Ищите честолюбивых – так как честолюбивых клиентов дисциплинирует уровень их притязаний и требований, а честолюбивых сотрудников изначально дисциплинирует масштаб их целей и их амбиции. Любите честолюбивых, именно у них дисциплина приводит к стабильно растущим результатам, а познанное чувство успеха как наркотик заставляет их быть только первыми.

Быть первым – это инстинкт, это у нас еще от сперматозоида – если вы родились, значит, вы хотя бы раз уже были первыми, и успех уже есть в вашем опыте, и тело помнит кайф преодоления и чувство покоренной вершины, и радостную усталость, и облегчение от начатого и успешно завершенного дела.

Первые успешнее вторых. Это факт. Это вы доказали своим рождением. Первые родились, а все последующие были смыты в канализацию. Идущие вслед любуются как минимум только спиной идущих впереди.

Ваша текущая ситуация.

Аудит дисциплины

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Для того чтобы дисциплинировать своих клиентов и сотрудников, необходимо создать для них распорядок, расписание и традиции.

Распорядок – это структура содержания. Распорядок касается дня, недели, месяца, квартала, года, пятилетки и всей жизни человека. Распорядок указывает на уместность. Распорядок указывает на фокусировку внимания и критерий оценки успешности. Распорядок указывает на критичные сроки достижения результата.

Создайте, пожалуйста, распорядок для ваших менеджеров на неделю…

…и добейтесь его исполнения!

Создание распорядка: отдельно для менеджеров и отдельно для клиентов

Потом – все точно так же к месяцу, кварталу, году, пятилетке.

А ежедневный распорядок пусть каждый из ваших подчиненных составит для себя сам.

И для вас, конечно же, задачка повышенной сложности: составьте, пожалуйста, распорядок своей собственной жизни. Поверьте, если справитесь с этой задачей, столько глупости и суеты из повседневности уйдет, что только диву потом даешься, как вообще можно было со всем этим жить, придавать ему значение и уделять ему внимание и время.

Распорядок собственной жизни лучше начать с создания программы пенсионных накоплений – это для тех, кто намеревается до нее дожить. (Это был черный юмор, точнее, темно-серый ☺.)

Ваша текущая ситуация.

Аудит распорядка

Расписание. Расписание – это исходная последовательность, че-редуемость, периодичность, цикличность. Составьте список регулярно повторяющихся действий и задач, важных для достижения результата. Тех, которые должны из периода в период дисциплинированно исполняться. Для каждого пункта полученного списка задайте периодичность повторения, частоту и последовательность исполнения.

Расписание – это точное указание на своевременность. Расписание – это установленная последовательность того, что регулярно повторяется.

Создание расписания: отдельно для менеджеров и отдельно для клиентов

А для вас, как всегда, задачка повышенной сложности (тот самый темно-серый юмор. Хотя, может быть, это и не юмор вовсе…)

Создания расписания: ваша жизнь

Подробнее о расписании. Тем, кого это глубоко заинтересует, следует обратиться к физике колебательных процессов (маятники и колебания) или к изучению вибрационных машин, там про цикличность, периодичность, последовательность, частоту и резонан-сы описано почти все.

Ваша текущая ситуация.

Аудит расписаний

Ритуалы и традиции. В первом и втором расписании у вас могут появиться одинаковые позиции – и это очень хорошо. Те позиции, которые у вас совпали – потенциальные претенденты в разряд ритуалов и традиций, которые принесут вам максимальный доход и рост объемов продаж.

Великолепно отработанный ритуал или традиция превращается в поведенческий автоматизм, и это восхитительно, ведь тогда его не нужно контролировать, так как это становится полезной привычкой и эффективным стереотипом, то есть безусловным рефлексом, о котором знать, понимать и помнить уже не надо.

Результативный и эффективный безусловный поведенческий рефлекс и есть магия везения, то есть это когда ваши доходы и объемы продаж растут самостоятельно. Те, кто видят со стороны, как у вас сами по себе растут объемы продаж и доходность, считают это везением. Самым обыкновенным человеческим везением. Но это не так. На самом деле ваш экономический рост к везению не имеет никакого отношения, так как это полезные безусловные рефлексы, которые вы даже не осознаете. Полезные и эффективные неосознаваемые поведенческие автоматизмы в виде безусловных рефлексов – это и есть магия везения. На самом деле никакого везения не существует, а, вероятнее всего, существует хитроумная и совершенно непредсказуемая последовательность принятых вами решений и неосознанно сделанных вами выборов. Ваш личный успех – это совокупность эффективных и полезных безусловных рефлексов. А успех ваших компаний – это совокупность эффективных и полезных безусловных рефлексов ваших менеджеров.

Ритуалы и традиции – это то, что есть всегда.

Давайте воспользуемся этим законом на полную катушку.

Для неуклонного роста продаж нужно, чтобы сначала неуклонно стала расти личная результативность ваших клиентов и менеджеров, а для этого понадобится заполнить следующий шаблон.

Поиск необходимых автоматизмов для роста объемов продаж

* «Необходимые» означает, что хотелось бы, чтобы это происходило автоматически.

Памятка. При заполнении этого шаблона настоятельно рекомендуется желать большего, мечтать, фантазировать и придумывать пока еще несуществующее.

Традиции и ритуалы – это корпоративная культура компании, сконцентрированная в поведенческих автоматизмах ваших клиентов и менеджеров, их обслуживающих, зафиксированная в обязательных корпоративных регламентах и процедурах. Корпоративная культура – это неписаные правила, которые соблюдают все без исключения клиенты и сотрудники.

Корпоративная культура – это то, что есть всегда. Это то, что витает в воздухе, и то, что исполняется без обдумывания. В старых учебных заведениях есть своя непередаваемая аура, там стены настолько пропитываются знаниями, что уже одно только пребывание в них благотворно сказывается на честолюбии учеников. А это автоматически приводит к росту результатов обучающихся и учебное заведение, соответственно к росту престижа и расценок на свои услуги.

Чтобы что-то начало витать в воздухе, сначала это нужно вывести с уровня поведения до уровня неосознаваемого автоматизма, то есть безусловного рефлекса, а не ознакомления или понимания.

Когда в наличии есть великолепный инструмент, очень сложно удержаться от использования его себе во благо. Наличие – это безусловное требование для существования дисциплины. Для того чтобы родилась дисциплина, необходимо иметь требования, которые нужно и хочется соблюдать, и лучше, если это будут технологические требования, доведенные до уровня безусловных рефлексов поведения.

В мире такое огромное количество процессов, которые мы не понимаем. В теле человека такое огромное количество процессов, о которых нам ничего не известно. Но все это не мешает нам быть результативными и достигать поставленных целей. Непонимание не мешает достижению результата – это важно осознать и принять как данность.

Непонимание не препятствует вашему успеху и достижению приоритетной цели. Достижение результата, реализация планов – в том числе и самореализация – в понимании не нуждается. Успех не зависит от понимания. Время, затраченное на понимание, потрачено зря. Ваш успех удален на величину затрат сил и времени, потраченных на понимание. Чем меньше понимания, тем ближе успех.

Успех кроется в непонимании, в отказе от понимания, но не в желании понять.

Да, мы согласны, что в этот момент (момент непонимания) ум бунтует от страха, от страха перед неопределенностью. Ну и что с того?

«Глаза боятся, а руки делают». Кто кому хозяин? Вы своему уму – или он вам?

Переводим на русский язык. Нужны деньги? Ну так какая вам разница, как это произойдет? Понимание для достижения успеха не требуется, успех в понимании не нуждается. Факт – это лишь описание события. Успех – это только событие. Результат – это только событие. Понимание для достижения результата и успеха – лишняя опция.

Автоматизм, возникающий по времени, – это регламент. Автоматизм, возникающий по событию, – это процедура.

Переводим на русский язык. Нужны деньги? Тогда будем изготавливать процедуры и регламенты.

Сформулируйте, пожалуйста, для своих клиентов и менеджеров, которые обслуживают ваших клиентов, простые, понятные и доступные требования в виде обязательных для исполнения процедур и регламентов.

Создание регламентов: отдельно для менеджеров и отдельно для клиентов

А для вас, как всегда задачка повышенной сложности. (Пресловутый темно-серый юмор. Хотя, может быть, это и не юмор вовсе.)

Создание регламентов: ваша жизнь

А для вас, еще одна задачка повышенной сложности.

Создание процедур: ваша жизнь

Ваша текущая ситуация.

Аудит традиций

Фрагмент из диалога, чаще всего происходящего у нас с клиентом в процессе практического увеличения объемов их продаж (хоть магнитофон включай ☺):

– Я не понимаю!

– Это ваша первая проблема.

– Я хочу понять!

– Это глупо.

– Глупо – что?

– Желание понимать.

– Выходит, я глупец?!

– Да.

– Почему?

– Потому что тратите время и силы на понимание, воруя их у процесса достижения цели.

– Делать не понимая?

– Да.

– Зачем?

– Это ваша вторая проблема. Смысл того, что вы делаете, можете знать и отыскать только вы сами, и больше никто.

– Объясните, пожалуйста.

– Объяснение пробуждает понимание и тем самым отдаляет вас от результата и успеха. Хотите результат – делайте. Не желаете успеха – сильтесь понять.

– Делать не понимая?

– Да. Строго соблюдая технологическую последовательность.

– Для чего?

– Чтобы достичь успеха и спасти свою жизнь. Именно за это отвечает дисциплина, сконцентрированная в безусловных поведенческих рефлексах.

– Я должен…

– Вы ничего не должны, но можете, если, конечно, вы стремитесь к успеху и результату, а не только говорите об этом, декларируя свои намерения.

«Весь пар в гудок ушел». Понимание высасывает и обескровливает человека, лишая его возможности достичь того, чего он в действительности достоин. Именно поэтому умных пруд пруди, а состоятельных и реализованных лишь скудные проценты.

Первая проблема – потребность в понимании. Вторая проблема – поиск смысла, то есть оправдания того, что делается. Третья проблема – поиск смысла понимания и смысл поиска понимания. Четвертая проблема – понимание смысла. Загоните в этот ворох проблем любого человека – и он там потеряется, и уже сам из него не выберется.

Примечание. Создание словарей, вязка терминологии, согласование тезаурусов и создание понятийного аппарата вводят операциональные определения и к пониманию отношения не имеют.

Практическая рекомендация.

Если вам от кого-то нужно срочно избавиться, задайте ему несколько подобных вопросов «на понимание», на «поиск смысла» или на «смысл поиска» и оставьте его в покое. Для вас он больше не опасен ☺. Особенно великолепно это работает в ситуации пьянки или интимных домогательств, или назойливого клиента, который не собирается платить, или настойчивого балагура в путешествии. Результативность наивысшая: смятение, потерянность и полная нейтрализация гарантируются ☺.

Сомнение в очевидности смысла (деятельности, цели или результата) повергнет в смятение любого и тем самым остановит его ☺. Пользуйтесь на здоровье. Ведь реально достигает максимального результата и наивысшего успеха лишь тот, кто не сомневается, не ищет смысла и не силится понять.

Но если вы в ком-то заинтересованы и вам нужен чей-то результат и успех, тогда надо совершить обратное, то есть: а) решительно срубите активность в направлении понимания, поиска смысла и смысла поиска; б) задайте требование соблюдать предписанную технологию; в) активизируйте деятельность в продвижении по технологической последовательности. И вот тогда результаты этой компании или этого человека начнут неуклонно расти.

Можете проверить на самом себе, если сомневаетесь или хотите понять…

Традиции и ритуалы – это корпоративная культура.

Корпоративная культура – это действительно круто, но иногда так смешно видеть, как компании занимаются разработкой корпоративной культуры только в виде заповедей или свода правил. Совершенно очевидно, что этот путь пуст и безрезультативен. Правил разработано море, а соблюдающих их или просто нет, или это единицы – идеалисты-одиночки (а иногда – о ужас! – лишь сами разработчики этой корпоративной культуры).

Корпоративная культура рождается только вследствие возникновения ритуалов и традиций, а они в свою очередь рождаются только после формализации процедур и регламентов, предписанных к обязательному исполнению клиентами и менеджерами, которые прикасаются к этим клиентам, то есть их обслуживают.

Цена вопроса.

Если вам удастся создать вменяемую корпоративную культуру, состоящую из традиций и ритуалов, доведенных до поведенческих автоматизмов, тогда вы сэкономите в среднем такие суммы бюджета (%):

55 % – на обучение продажам;

80 % – командообразование;

95 % – внутреннее брендирование;

60 % – внутренний PR;

45 % – рекрутинг;

80 % – хэд-хантинг;

70 % – качественное обслуживание;

85 % – корпоративные мероприятия.

Корпоративная культура, впитавшаяся в «процессные и поведенческие стены» вашей компании – это то искомое состояние внутренней гармонии управления компанией в бизнесе (когда никому и ничего объяснять не нужно, все всё понимают или не понимают, но идут и делают), которое так усиленно ищут те, кто его познал в самом начале, но утратил, так как уже не первый год в бизнесе.

Корпоративная культура как вместилище корпоративных ритуалов и традиций состоит из регламентов и процедур, которые в свою очередь состоят из поведенческих автоматизмов, а те в свою очередь состоят из полезных и эффективных безусловных рефлексов ваших клиентов и менеджеров.

Вспомните закон «большое кроется в малом». Большая и огромная корпоративная культура кроется в крошечных безусловных поведенческих рефлексах и автоматизмах ваших менеджеров.

ВАЖНАЯ РЕМАРКА. Обычно принято считать, что дисциплина – это напряженность и мобилизованность, но это не так. Дисциплина может быть никак не связана с напряженностью. Расслабленность, легкость, веселье и радость – такие же спутники дисциплины, как результативность и выполнение планов. Радость выполнения клиентских заказов – это легкость соблюдения дисциплины в естественном процессе роста ваших продаж. Дисциплина – это прозрачность и однозначность требований. Для дисциплины наиболее важным является изначальная простота, однозначность и недифференцируемость системы и процедуры оценки полученных результатов, тогда и результаты будут превосходными.

☛ Есть такие ученики, которые домашнего задания дома не делают, так как все успевают на переменках или вообще прямо на уроках. Списывать у них любят, потому что после условия задачи сразу же идет ответ, так как «а что тут решать, все в уме можно сделать». При этом результаты очень хорошие.

Бывает, что по всем предметам отличник по поведению имеет «два». Кстати, самая лучшая ситуация. Дело в том, что соблюдение требований дисциплины изначально подразумевает определенный стиль поведения, но как только дисциплина проявляется как система требований, тут же находятся те, кому ее соблюдение, то есть достижение общепризнанного результата, не мешает оставаться внутренне свободными и действовать так, как заблагорассудится даже в самых невыносимых условиях.

Любую дисциплину можно превзойти более эффективным стилем поведения, так вот именно в этом и заключается польза от системы дисциплинарных норм и требований.

☛ Именно поэтому по всем предметам «пятерки», а дневник весь красный от записей. Как сказал один ученик: «Уроки – это территория учителей, а перемена – это наша территория. Мы же на их территорию не претендуем, так отчего они лезут на нашу? Кто сказал, что знание литературы или математики, которую они преподают, автоматически подразумевает такое же знание жизни?». ☺

Но вернемся к бизнесу.

Создайте в своих компаниях то, что нужно превзойти, и тогда сразу появятся лидеры. Они проявятся своей способностью достигать результат за минимальное время.

Стать свободным можно, только превосходя требования соблюдения дисциплинарных норм:

• по эффективности;

• результативности;

• качеству;

• скорости;

• способу;

• времени;

• форме;

• содержанию.

Именно поэтому успешных и способных обязательно нужно догружать, варьируя объем и сложность, – как среди клиентов, так и среди менеджеров. И чего греха таить – среди своих родных и близких тоже. Потому что именно догруженность сделает их свободными, заставляя превосходить стандартные требования «как для всех», делая из них лидеров, ибо максимально свободен лишь тот, кто превзошел.

Все школьники знают, что тот, кто домашнее задание сделал, тут же может идти гулять или играть в компьютерные игры, то есть быть свободным от тех требований, которые он превзошел своим выполнением. ☺

Любое требование преодолевается исполнением за минимально возможное время, потому что это польза. А любое желание преодолевается его воплощением за максимально возможное время, потому что это удовольствие, а удовольствие надо растягивать, предаваясь наслаждениям.

Успех многих заключается в том, что они конвертируют свои желания в те требования, которые предъявляют к себе и к другим. И неуспех большинства заключается в том, что их желание не воплощается, потому что оно не преобразовывается в безусловное требование, а так и остается просто желанием.

Просто желание быть богатым, не будучи конвертированным в безусловное требование, делает человека никчемным. Легко быть богатым для кого-то (то есть зарабатывать под натиском внешних требований и обязательств, жить во имя и для кого-то) и крайне сложно быть богатым для самого себя (то есть зарабатывать и развиваться в силу добровольно принятых обязательств и самостоятельно наложенных на себя требований). Именно поэтому большинство людей «уже лежат под пальмой и ничего не делают», и в силу этого экономическая состоятельность для них недостижима.

Научитесь конвертировать свои желания в безусловные требования, которые не нужно обсуждать, понимать, искать в них смысл, и тогда богатство, результативность и эффективность станут вашей реальностью достигнутых результатов.

Нужно получить результат – и все тут.

Нужно быть богатым – это аксиома, которая принимается без доказательств.

Нужно быть эффективным – не требует поиска смысла.

Нужно быть успешным – это совершенно естественно для лидера сперматозоидов, который победил в одной всем известной гонке и тем самым заработал право своего рождения.

Ваше желание – конвертированное в требование, предъявляемое к себе и другим, – это закон, обязательный для исполнения вами и всеми, кто вас окружает. А приказы, как известно, не обсуждаются, а исполняются. Конвертация желания в требование – это и есть один из секретов реализованных людей.

Маленький практический парадокс при продажах: сократите, пожалуйста, время пользы и удовольствия своих клиентов и менеджеров в процессе обслуживания до минимально возможного, и от клиентов у вас не будет отбоя. Проверьте и убедитесь сами.

Одному из авторов этой книги учительница на родительском собрании в приватной беседе сказала: «Вам беспокоиться не о чем, так как ваш сын выживет в любых условиях». Гордости отца не было предела. А по сути было сказано следующее: какими бы ни были требования соблюдения дисциплины и получения результата, ваш ребенок моментально распознает топологию системы (содержание и характер взаимных связей) и превосходит ее, обеспечивая более высокую производительность, эффективность и результативность, применяя более эффективные способы и технологии достижения результата, оставаясь при этом внутренне свободным и раскрепощенным.

Мы полностью согласны с тем, что слова учительницы понятнее. ☺ Но если чьи-то слова доступнее и понятнее, обычно это говорит о том, что воспользоваться ими, извлекая выгоду и пользу, будет крайне затруднительно. Ежедневно жизнь говорит о том, что обучение проходит часто через сложность и преодоление, а достижение результата и успеха – через простоту и легкость. Ничего не поделаешь, это не мы придумали.

А второй автор этих строк, давным-давно, при поступлении в Политех, на экзаменах решил пять контрольных работ по физике и математике. Но не потому, что надо было, а потому, что делать было нечего. Одну за себя, одну за соседа позади, одну за соседа впереди и по одной за соседей справа и слева. Но таково было требование: «Неважно, когда ты решишь свою контрольную экзаменационную работу, сдать ты ее должен лишь тогда, когда перед тобой выйдет около половины абитуриентов», – так сказали «знающие» люди. А чего сидеть и ждать, надо же было что-то делать, коль скоро свою контрольную сделал за 20 минут и еще 20 минут ее тщательно оформлял.

В результате – пять по математике и пять по физике. Устная математика – пять. Сочинение – четыре (полностью списано и, слава богу, без ошибок). Аттестат – пять. Проходной балл преодолен с внушительным запасом.

ВЫВОДЫ.

1. Обусловленность требованиями получения результата не обязательно порождает ограничения и страдания по этому поводу. Быть успешным, результативным и состоятельным – еще не означает страдать по этому поводу.

2. Наведите порядок в своих компаниях, внедрив дисциплину – тем самым создавая условия и давая возможность стать успешными всем тем, кто заслуживает этого. Эти люди работают в ваших компаниях, наполняя их своей деятельностью, своим присутствием. Лидерство возможно, когда есть с чем сравнивать, так вот и создайте шкалу сравнения полученных результатов и простую методику их оценки.

3. Деньги, рост доходов и свобода легко сочетаются. Соблюдение технологической дисциплины не обязательно требует напряженности. Тяжело – не обязательно правильно. Легкость и результативность великолепно сочетаются. Не верите? – Спросите у детей. Мы у них учимся. Ох, и жестокие же учителя эти дети, ничего вообще не объясняют.

4. Развития нет вне сравнительных требований эффективности по времени. Всегда нужно заработать только тысячу. Сначала одну тысячу за квартал. Потом одну тысячу в месяц. Потом одну тысячу в неделю. Потом одну тысячу в день. Потом одну тысячу в час. Потом одну тысячу в минуту. Потом одну тысячу в секунду. Потом одну тысячу в. Потом одну тысячу. Потом одну. Потом.

5. Дисциплина не заставляет расти. Дисциплина не вынуждает расти, но соблюдение дисциплины сильно стимулирует рост. Дисциплина создает условия и возможности для роста. А соблюдать ее и расти или отказаться от ее услуг – решает каждый для себя сам. Но вы можете не согласиться с теми, кому результативность, эффективность и рост продаж как дисциплина соблюдения торговых технологий – не по плечу. Правильный внутренний климат (то есть корпоративная культура) и дисциплина создают условия, сопротивляющиеся снижению результативности, и способствуют росту ваших продаж.

Ваша корпоративная культура – это область личных результатов ваших клиентов и ваших менеджеров. Ее разработка ничего вам не даст, если будет нарушена последовательность прохождения этапов. Именно поэтому и не стоит нарушать последовательность и заниматься корпоративной культурой до момента, пока вы не решите вопросы:

а) с ростом результатов рынка (раздел № 5);

б) с ростом результатов подразделений (раздел № 6);

в) с ростом результатов клиентов (раздел № 7).

И уже после этого переходить к росту результатов ваших менеджеров (раздел № 8, то есть нынешний раздел).

ЗАКОНЫ ДИСЦИПЛИНЫ.

Первый. «Дисциплина – это порядок, не требующий усилий над собой». А если вы ее не можете соблюдать, то какая же это тогда дисциплина? ☺

Второй. Дисциплина начинается с себя. «Делай сам то, что ты требуешь от других»

Третий. Соблюдение дисциплины не допускает исключений. Простота и однозначность есть условия успешного существования дисциплины как системы требований, ее соблюдения и оценки результатов.

☺ А, кстати, вы выполнили задания этого раздела? Вот то-то. Все начинается с себя, и дисциплина тоже начинается с себя.

Дать совет «вести здоровый образ жизни и делать зарядку» проще простого, а начать с себя сложнее, а делать это регулярно – еще сложнее, а не давать себе поблажек и не делать исключений – еще сложнее, а не требовать этого от других – еще сложнее, а заразить примером – еще сложнее, а создать систему – еще сложнее, а не скатиться до учета индивидуальных особенностей при оценке – еще сложнее.

Путь восхождения к собственной дисциплине.

1. Начать с себя.

2. Регулярность и обязательность.

3. Без исключений и поблажек.

4. Не требовать соблюдения от других.

5. Заразить собственным примером, тем самым вынудить стремиться.

6. Формализовать для других процедуру соблюдения дисциплины.

7. Легкая процедура регистрации результатов и простота критериев оценки.

Существующая закономерность. Отношение к другим формируется сквозь призму отношения к себе, но характер отношения к себе имеет шанс быть проанализированным и осознанным именно на отношении к другим.

Желание навести порядок среди своих менеджеров по сути ничего не даст, без изначального наведения порядка среди клиентов. Попытка дисциплинировать своих менеджеров – это пустая затея, если вы не дисциплинируете своих клиентов. Воспитать своих менеджеров можно только в процессе воспитания своих клиентов, ибо выучивается эффективнее всего тот, кто учит. Менеджеры, требующие соблюдения дисциплины от других, сами вынуждены будут придерживаться определенной дисциплины, так как для того чтобы привести в порядок свои дела, сначала нужно привести в порядок самого себя.

Самомотивированность.

Не все люди самомотивированы, тем более не все люди на земле самомотивированы по отношению к себе лично и уж тем более далеко не все люди самомотивированы к достижению результата.

Примем все это как данность и не будем судить тех, кто не желает расти, стремиться к цели и настойчиво добиваться результата.

Первая категория несамомотивированных людей. Это лентяи, то есть те, кого надо заставлять. Кого-то действительно нужно вынуждать извне. Эти кто-то мотивируются преимущественно снаружи, причем чаще всего в силовой и довлеющей над ними форме. О таких людях говорят, что «они понимают только силу» и «мотивируются только от боли», и «начинают хоть что-то делать, только из-за страха». Ну, и что? Разве это плохо? Да, они другие, чем те, кому результат нужен позарез. Но ничего страшного в этом нет. Если вы знаете, что этот ларчик открывается именно этим ключом, тогда в чем вопрос, чтобы ваши менеджеры увеличивали продажи.

Вторая категория несамомотивированных людей. Это люди, стремящиеся разобраться, то есть это те, кто мотивируются изнутри, а не извне. Эти люди тоже не самомотивированы, но им важна иллюзия их свободного выбора. Для них форма давления в принципе неприемлема, и если вы приняли решение на них надавить, то их сопротивление будет только нарастать адекватно росту ваших усилий. Большинство из них нужно оставлять в покое, чтобы они сами приняли «свое собственное» самостоятельное решение, согласившись с вами в вашу пользу.

Чтобы ускорить принятие нужного вам решения (читай осознание) несамомотивированных людей, в виде согласия с вами, на одних нужно надавить, а других, наоборот, оставить в покое и подождать. Но однозначность вашей воли в том, что, как и к какому сроку должно быть сделано – не оспаривается, ни в первом, ни во втором случае.

ТРИ СФЕРЫ УСПЕХА. Успех ваших менеджеров, от которых зависит объем ваших продаж, покоится на трех опорах: обученность, мотивированность и интуиция (рис. 9.1).

Давайте представим себе солдата, волей судьбы попавшего не на свою войну. Здесь важным моментом является то, что шел он на войну не по своей доброй воле и не зарабатывать себе этим деньги, в общем, «попал», что называется. Так вот практика показывает, что жизнь солдата в огневом контакте преимущественно зависит:

а) от уровня его обученности, то есть безусловных рефлексов, которые ему привили командиры, и умения взаимодействовать с собственным подразделением и сотрудничать со всеми, кто ему может принести пользу;

Рис. 9.1. Сферы успеха

б) уровня мотивированности к тому, чтобы выжить, сохранить себя и одолеть соперника;

в) интуитивного восприятия и способности подчинять свои поступки и свой разум, даже нелогичным и парадоксальным указаниям собственной интуиции.

Так же как и солдатам, все то же самое необходимо вашим менеджерам в службе продаж. Ваши менеджеры не по своей воле идут на работу. И зарабатывают деньги они в вашей компании тоже ведь не для себя, а для вас и для своих близких и родных.

Перечисленные выше три пункта необходимо учесть и реализовать у себя в компаниях, иначе смертность менеджеров по продажам будет высочайшая, или же они простейшим образом мимикрируют, сольются с ландшафтом и затаятся, но тогда приостановится рост ваших продаж.

Продавцы, предоставленные сами себе, или увольняются, или перестают продавать.

1 – продажи, 2 – продажники, 3 – продажные технологии – это то, чем вам надо заниматься. И хорошо бы заняться вторыми, чтобы с правильно подобранными третьими, первое было в конечном итоге на самом высоком уровне.

Обученность до состояния поведенческих автоматизмов. Закон гласит: цена вашей жизни – ваша привычка. Когда на кону стоит ваша жизнь, вас спасает или, наоборот, губит ваша же привычка. В самые ответственные моменты человека спасает его полезная привычка или губит его же вредная привычка (читай зависимость от его стереотипного поведения или зависимость от какого-то человека, или обусловленность предубеждением, отношением или опытом).

Прибыльность ваших компаний напрямую зависит от привычек, стереотипов и поведенческих автоматизмов тех, кто зарабатывает вам деньги, занимаясь поиском, привлечением, обслуживанием и развитием клиентов.

Мотивированность на успех. Уровень мотивированности можно легко определить целенаправленностью, настойчивостью, цепкостью, вниманием и действиями, потому что все это почти гарантированно приводит к нужному вам результату.

Вектор мотива и уровень мотивированности вам поможет определить менеджер по персоналу с помощью психологических тестов и различных психологических методик. В подавляющем большинстве результаты тестов и разных психологических методик верны. Но помните, что бы не показали тесты, только разумная пропорциональность и интенсивность деятельности, приводящая к результатам, в конечном итоге, напрямую свидетельствует об уровне мотивированности вашего менеджера, а не чьи-то слова, тесты или мнения, пусть даже и самых безошибочных экспертов. Результаты важнее мнения. Так как результат – это факт, то есть объективная реальность, а чье-то мнение – это проективное восприятие, то есть субъективная реальность.

Об уровне мотивированности красноречивее всего свидетельствует результат. Слова не помогут, если нет результата, тем более не помогут и причины, за которыми люди стремятся скрыть свою нелюбовь к себе, то есть свою лень и безответственность. Результата нет у того, кто себя не любит, а зачем вам в вашей компании нужен человек, который сам себя не любит? Потому что всем известно, что тот, кто себя не любит, тот себе денег заработать не может, а зачем вам нужен тот, кто не умеет зарабатывать – и для чего же еще, тогда скажите, вы его нанимали на работу?

Интуиция. Интуиция – это готовность подчиняться окружающим, обстоятельствам и др. Мудрецы испокон веков говорили, что интуиция – это то, что невозможно описать словами.

Вот и мы не станем.

Для простоты описания. Интуиция – это то, что дает результат, когда нынешний уровень технологической оснащенности ваших менеджеров уже исчерпал резервы своей эффективности и срочно нужно переходить на следующий уровень торговых технологий. Но не путайте, пожалуйста, интуицию с мастерством, так как мастерство призвано решать нестандартные задачи и находить выходы из нестандартных ситуаций, которые и являются по сути исключениями из известных вам правил, а интуиция может помогать и помогает тогда, когда нет ни доводов, ни фактов, ни тенденций, ни опыта, ни знаний, то есть ничегошеньки, на что можно было бы опереться.

Если у вас ничего нет, полагайтесь только на интуицию, а если у вас, не дай бог, есть деньги, знания и опыт, тогда… а вот тогда… полагайтесь на интуицию вдвойне. Потому что всем известно, что интуиция не врет, это просто ум по-своему интерпретирует ее голос и ее сигналы.

Ваша текущая ситуация.

Аудит сфер успеха

ДИАГНОСТИКА. Есть ли смысл искать резервы роста продаж у менеджеров, если:

• нужно более одного раза напоминать;

• в вашем присутствии активность менеджеров резко возрастает;

• периодически очень хочется найти крайнего и хорошенько его взгреть;

• не зашел – не узнал;

• затруднительно отличить тех, кто зарабатывает вам деньги, от тех, кто только делает вид, что зарабатывает (а вот если вы можете легко отличить первых от вторых, тогда почему вы идете на компромисс с собственной совестью и отказываетесь от роста продаж и доходов, чем фактически предаете свою любовь к себе, терпите этих вторых, смиряясь с их присутствием в вашем офисе?);

• не спросил – не сказали;

• по-настоящему своим в компании можно назвать только сторожа на заводе или складской базе, но его еще никто не видел трезвым, а говорят, что человек он, вообще-то, хороший ☺;

• не попросил – не дали (и кому? шефу!);

• на любой вопрос – есть оправдывающая «отмазка»;

• о том, что сделано и что не сделано, почему-то нужно выспрашивать;

• ...

О каких личных результатах ваших менеджеров может идти речь, если вышеописанные симптомы имеются в ваших компаниях. И это всего лишь не более 0,1 % всех существующих симптомов.

☛ ПРИМЕР. Компания по оказанию услуг

К нам обратилась владелица компании, оказывающей услуги. Провели диагностику. И вроде бы все нормально, и позиционирование верное (без принципиальных ошибок), и стратегия добротно проработана (потребовались лишь небольшие уточняющие корректировки), и процессы между собой согласованы (вкладывались деньги в формализацию и профессиональные тренинги по теме бизнеса), а не растут продажи, и причину они найти не могут.

Диагностика этой небольшой фирмы заняла чуть ли не вдвое больше времени, чем полагается на компанию такого размера, но результат превзошел все ожидания. Оказалось, что поведенческие автоматизмы менеджеров, которые «прикасались» к клиентам, были в настолько плачевном состоянии, что предыдущий рост продаж определялся только успешными стратегическими решениями руководства, а на уровне менеджеров все шло так, как шло.

Все действия руководства с этого момента были сконцентрированы преимущественно в направлении выработки нужных поведенческих автоматизмов менеджеров. Результаты не заставили себя ждать. Объем продаж с того времени растет неуклонно.

Умения и навыки менеджеров, их личностный рост и мотивация в пересчете на отдачу вложенных средств наиболее эффективны в случае, когда три предыдущих уровня: обучен-ность, мотивация и интуиция уже успешно освоены.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ.

Для кратного увеличения роста ваших продаж нужно:

ШАГ ПЕРВЫЙ. Отработать расписание, распорядок, традиции, регламенты и процедуры. Напоминаем: чтобы хоть что-то воплотилось в денежных знаках, процессах и сооружениях, сначала оно должно зародиться как идея, потом как схема, потом как эскиз, потом как макет, потом как чертеж, потом как технология, потом как описание отдельных операций и только потом – как поведение менеджеров, которое должно быть доведено до безусловного поведенческого рефлекса.

Всю последовательность создания расписаний, распорядка, традиций, регламентов и процедур лучше всего сначала начать выстраивать в тиши кабинета с привлечением нужных специалистов, а уже потом все это проделывать с использованием своих же линейных менеджеров, на корпоративных мероприятиях по шлифовке и доводке торговых технологий.

ШАГ ВТОРОЙ. Создать профессиограмму, формализовав ее в должностной профиль деятельности каждого сотрудника. По каждой должности, а не по каждому сотруднику. В результате вы получите паукообразную диаграмму, где каждая четверть соответствует трем наиболее важным умениям, трем навыкам, трем компетенциям и трем способностям.

После получения профессиограммы, нужно сделать замеры по каждой ее оси для каждого сотрудника в отдельности и определить его основные зоны недоработок, которые и нужно довоспитать у него, чтобы он стал «кругленький». Потому как даже если одно колесо в телеге усеченное, то телега ехать нормально не сможет и ни о каких скоростях даже и речи не идет, пока она «спотыкается» даже на ровном месте, и всего лишь, например, из-за одного сотрудника.

Дело, оно ведь как эскадра – «движется со скоростью самого тихоходного судна». В армии это называется «зачет по подразделению», то есть по последнему бойцу из подразделения. Поэтому в армии такого никчёму легче нести четырем другим солдатам из подразделения, чем потом стоять на финише и ждать этого «…» или бежать кросс еще раз.

То же самое и в продажах, недовыполненный план переходит на следующий период, а никчём несут на себе успешные менеджеры, выполняя работу и за себя, и за этих «.».

Далее, после определения зон, требующих доработки у каждого менеджера, нужно отработать систему обучения персонала инструментами наставничества, так как это очень сильно сэкономит бюджет на обучение. Потом установить квалификационные показатели уровня обученности. И внедрить у себя в компаниях методику воспитания у менеджеров правильных полезных коммерческих привычек.

Ваша текущая ситуация.

Аудит профессиограммы

ШАГ ТРЕТИЙ. Вопросы мотивированности и интуиции. Это вопросы «глубокого психологического бурения», и лучше всего на эти операции нанимать самых известных и самых лучших специалистов по профессии, так как экономия на этих мероприятиях обычно оборачивается шлейфом убытков.

Практическая рекомендация. Или вообще не проводить мотивирующих мероприятий, тренингов по личностному росту менеджеров и развитию их интуиции, или проводить их на таком высочайшем уровне, чтобы даже приглашенные специалисты для проведения тренингов ахнули от этого недосягаемого уровня вашей подготовленности.

Рис. 9.2. Паукообразная профессиограмма

А то не ровен час, если будете экономить на профессиональном уровне приглашенных специалистов, может получиться так, что в итоге вы получите сублимированные и вытесненные комплексы ведущего такого тренинга или мероприятия, которыми он щедро поделится со всеми участниками тренинга и «перезаражает» всех ваших менеджеров. Будьте аккуратны. Каждый вирус изначально необычайно привлекателен.

ВЫВОД. Менеджеры виноваты лишь в том, что поверили в вас и вашу идею или, наоборот, проманипулировали вами пригревшись возле вас на тепленьком местечке, но с них за это спроса нет: вы с этим самолично молчаливо согласились, пойдя на компромисс, оправдывая перед самим собой их не-обученность (предоставив их самим себе), а значит и нерезультативность.

Когда вам верят и жаждут победы – это очень хорошо. Все хотят играть в команде будущего победителя. Это как когда-то в Советском Союзе – многие футболисты стремились хотя бы пару сезонов поиграть в молодежном или втором составе киевского «Динамо», чтобы поучиться. Вот она цена обученности и дисциплинированности. Потому что после «Динамо» тебя забирали в любую команду без конкурса.

Глава 10

Трансформация продаж

Теперь вы готовы к тому, чтобы кратно вырастить продажи. Однако есть огромный подводный камень, о который вы можете споткнуться. Это порядок организации проведения изменений. Если не подготовить изменения правильно, то можно разрушить компанию и распугать людей. Принципы просты, но их нужно соблюсти.

ИНСТРУМЕНТЫ:

– «Соответствие, адекватность и своевременность»;

– «Техника безопасности».

Для того чтобы вы получили результат, нужно провести согласование между собой всех уровней продаж на соответствие, адекватность и своевременность:

а) результаты рынка;

б) результаты подразделений;

в) результаты клиентов;

г) личные результаты.

Одновременно затрагивать трансформационными корректировками все четыре уровня запрещено. Можно пойти сверху вниз, оттолкнувшись от личных результатов сотрудников, и планомерно перейти к результатам рынка. По нашему опыту, лучше всего идти снизу вверх, начиная от результатов рынка и планомерно восходя к личным результатам, тогда работает эффект нарастающего итога по всему объему роста продаж. Именно так же будет увеличиваться доход компании и ваш личный!

Мы не будем в этой главе просить вас ответить на вопросы «да» или «нет». Мы сами знаем ответы. Вот те слова, которые возникли у вас в голове по прочтении книги:

• «Очень хочется взяться за все сразу. И вот тут вот плохо, и вот тут тоже могло бы быть лучше!»

• «Руки чешутся, давайте делать!»

• «Ну, неужели вам это не очевидно, что делать надо не так, как вы делаете?»

• «Вы что, идиоты, сами договориться, что ли не можете?»

• «Ввяжемся в битву, а там посмотрим», «наша еще нигде не пропадала», «да, неужели не справимся?», «и не такое делали, и не такое бывало!»

Здорово, что не терпится взяться за работу! Но мастерский подход отличает неторопливость, основательность и последовательность.

Трансформационная политика – это успех реализации всего задуманного. Трансформационная политика – это то, что любят в сексе и ужасно не любят в процессе наведения порядка в доме. И именно в этом сравнении кроется основной секрет успешной и результативной трансформационной политики. Если в процессе трансформации результат приятен и полезен, тогда в нем будут участвовать все. А если трансформационный процесс – это только подготовительный процесс, тогда ряды желающих в нем поучаствовать кратно поредеют. Поэтому каждый трансформационный шаг должен давать рост объемов продаж, иначе трансформация станет унылой обязаловкой, с постоянным процессом отлынивания. Делать бесполезную работу охочих мало.

С другой стороны, любая корпоративная трансформация бесполезна, если она не дает прироста объемов продаж и роста доходности. Именно поэтому около половины реструктуризаций, слияний, поглощений и других корпоративных трансформаций являются изначально провальными из-за своей плановой убыточности трансформационных этапов.

Успешная и результативная трансформационная политика строится на трех опорах: соответствие, адекватность и своевременность.

10.1. Соответствие, адекватность и своевременность

Договоримся понимать под соответствием равнозначность фаз зрелости. Каждый из четырех уровней, влияющих на рост ваших продаж, имеет свои индикаторы зрелости. Следовательно, стыковку уровней желательно проводить при одинаковой готовности к взаимодействию и сотрудничеству.

И не стоит ученику пятого класса ставить задачу десятого. Именно поэтому в интернет-компании из приведенного выше примера, мы сначала занялись уровнем «результаты клиентов», а уже потом снова начали с главных препятствий к росту объемов продаж и завершили на уровне личных результатов.

Выполнимость по критерию «соответствие» исчисляется по уровню сложности и зрелости, то есть готовности. Равнозначность фаз зрелости – для успешной реализации трансформационной политики – это то, что в результате приведет к обоюдному соответствию.

Договоримся понимать под адекватностью соразмерность и масштабность, размер задач и масштаб влияния. Адекватность – это равнозначный объем трансформационных процедур. То есть, при ампутации дозу антибиотиков назначают такую, что насморк пройдет через десять минут после первого укола. Именно поэтому, соблюдение адекватности (соразмерности) позволяет не стрелять «из пушки по воробьям».

Соблюдение адекватности достижимо при стремлении к пропорциональности. Например, в архитектуре это называется «золотое сечение». Вспомните рисунок Леонардо да Винчи, где человек вписан в круг в двух вариантах, когда он стоит с разведенными и с сомкнутыми ногами.

Выполнимость по критерию «адекватность» исчисляется по объему трансформационных мероприятий.

Договоримся понимать под своевременностью выполнение всего в нужное время в нужном месте. А вот секрет трансформационных процедур корректирует это условие «в нужное время в нужном месте» в позицию «здесь и сейчас». Трансформационная процедура будучи приятной и полезной, не даст отложить «на потом» «шоколадку» в виде роста продаж. Посудите сами, а какой смысл откладывать нужные вам сейчас деньги и доходы «на потом»? Вот дети, протягивающие руку за шоколадом (у взрослых это называется рост доходов), совершенно не понимают смысла в том, что если шоколад уже есть сейчас, то почему его нужно откладывать «на потом», потом ведь будет уже другой шоколад, то есть другой рост доходов.

10.2. Техника безопасности

Требование первое. Своевременность диктует: разрушать надо в благоприятствующий период для разрушения, и созидать нужно в благоприятствующий этому период созидания, но с легким упреждением по времени. То есть «готовь телегу зимой, а сани летом».

Требование второе. Своевременность диктует: соединять нужно равнозначные вещи, разрушение с разрушением, а созидание с созиданием. Потому что наиболее частая ошибка плана развития компании – это когда созидательно-содержательного специалиста ставят на разрушение, а прирожденного шредера на новые сегменты и разработку новых рынков.

Дело в том, что люди, которые по сути своего характера призваны разрушать, разрушат все созидательные намерения. А вот людей с созидательными намерениями, наоборот, разрушат поставленные перед ними задачи с разрушительными целями. Разрушители призваны разрушать, а созидатели должны созидать, и в этом заключается мудрая простота естественного хода трансформации, ведущая к росту объемов продаж и росту доходности.

Для того чтобы вырастить продажи на этом уровне, нужно:

1) разработать общий план изменений;

2) сгрупировать действия;

3) разбить работу на этапы.

Общий план изменений. Сначала нужно составить общий план изменений. Из всего того, что должно быть сделано, создается список необходимых мероприятий для каждого из четырех уровней. В результате получится четыре списка, состоящих из перечней необходимых действий.

10.3. Путь трансформационных волн

Путь трансформационных волн – это самый удачный путь естественного роста, когда нет «ломки» существующих порядков, а новые условия наслаиваются на старые, не конфликтуя с ними, а вытесняя их как менее эффективные. Путь естественного и последовательного роста доходности – это когда нет «новых» и «старых», то есть нуворишей и староверов. Путь трансформационных волн – это путь, когда появляются новые элиты, но старые при этом, уступая им место, не утрачивают своей значимости и влиятельности, а наоборот, становятся хранителями новых устоев, становясь оплотом и фундаментом нового порядка, нового уровня доходов, новых амбициозных целей.

Именно путем трансформационных волн растут страны, экономики которых потом называют чудом, – японское чудо, корейское чудо, азиатские драконы и т. д. Именно путем трансформационных волн выходят на первый свой миллиард предприниматели. Именно путем трансформационных волн постоянство роста укрепляется соразмерной постепенностью каждого последующего шага и последовательным соблюдением вектора направленности к наращиванию объемов продаж. Таков есть совершенно очевидный и последовательный путь, который позже историки называют чудом. Но никакого чуда здесь нет, так как своевременность, адекватность и соответствие идут рука об руку, помогая и поддерживая друг друга, кратно увеличивая масштаб вашего влияния и объемы ваших продаж.

10.4. Практика

Все благие намерения могут закончиться ничем, если неправильно внедрить новые инструменты продаж в компанию. Волны изменений должны быть правильно выверены.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ. Дать инструмент внедрения новых практик в компанию.

ЗАДАЧА. Описать трансформационную политику.

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ. Одновременно затрагивать трансформационными корректировками все четыре уровня запрещено. Вы можете пойти сверху вниз, то есть оттолкнуться от личных результатов и планомерно перейти к результатам рынка. Но лучше всего идти снизу вверх: начинать от результатов рынка и планомерно восходить к личным результатам, тогда вам будет помогать эффект нарастающего итога по всему объему роста продаж, и именно так же будет увеличиваться ваш доход.

☛ ПРИМЕР. Интернет-компания

Хозяева компании обратились за консультацией, так как рост объемов продаж компании был меньше роста объемов рынка, то есть компания постепенно утрачивала свою долю на рынке. Была проведена диагностика и несколько корпоративных мероприятий по выявлению причин недостаточного роста объемов продаж. Результат диагностики вызвал удивление и ощущение неоднозначности, так как оказалось, что компания в течение пяти лет скрупулезно занималась огромным количеством разнородных клиентских пожеланий, вместо того чтобы воспитывать и дисциплинировать клиентов.

И совершенно не секрет, что в этой компании все до единого специалиста были «звезды», точнее, зазвездившиеся. Что называется, «самые крутые на собственной кухне». В тот период в компании от «незаменимых специалистов» проходу не было никому.

От такого сложившегося уклада ведения бизнеса пришлось отказаться и сначала исправить уровень «результаты клиентов». Потом пришлось начать с самого первого уровня «результатов рынка» и планомерно выйти сначала на «результаты подразделений», потом повторно – на «результаты клиентов», а потом уже выйти на «личные результаты». На весь процесс ушло около полутора лет.

Результат: объемы продаж выросли в шесть с половиной раз. Можно было и больше, но владельцы приняли стратегию «осторожного роста».

ТРАНСФОРМАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА. Трансформационная политика – это успех реализации всего вами задуманного. Трансформационная политика – то есть фактически участие – это то, что любят в сексе и ужасно не любят в процессе наведения порядка в доме. И именно в этом примере кроется основной секрет успешной и результативной трансформационной политики. Если в процессе трансформации результат приятен и полезен, тогда в нем будут участвовать все. А если трансформационный процесс – это только подготовительный процесс, тогда ряды желающих в нем поучаствовать кратно поредеют.

Каждый трансформационный шаг должен давать рост объемов продаж, иначе трансформация станет унылой обязаловкой с постоянным процессом отлынивания. Делать бесполезную работу охочих мало. Это факт.

Любая корпоративная трансформация бесполезна, если она не дает прироста объемов продаж и роста доходности. Именно поэтому около половины реструктуризаций, слияний, поглощений и других корпоративных трансформаций являются изначально провальными из-за плановой убыточности трансформационных этапов.

Успешная и результативная трансформационная политика строится на трех опорах: соответствие, адекватность и своевременность.

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Соответствие. Договоримся понимать под соответствием равнозначность фаз зрелости. Каждый из четырех уровней, критично влияющих на рост ваших продаж, имеет свои индикаторы зрелости. Следовательно, стыковку уровней желательно проводить при одинаковой готовности к взаимодействию и сотрудничеству.

И не стоит ученику пятого класса ставить задачу десятого. Именно поэтому в интернет-компании из приведенного выше примера, мы сначала, занялись уровнем «результаты клиентов», а уже потом снова начали с главных препятствий к росту объемов продаж и завершили на уровне личных результатов.

Выполнимость по критерию «соответствие» исчисляется по уровню сложности и зрелости, то есть готовности. Равнозначность фаз зрелости – для успешной реализации вашей трансформационной политики – это то, что в результате приводит к обоюдному соответствию.

Адекватность. Договоримся понимать под адекватностью – соразмерность и масштабность, размер задач и масштаб влияния. Адекватность – это равнозначный объем трансформационных процедур. То есть при ампутации антибиотиков назначают столько, что насморк пройдет через десять минут после первого укола. Именно поэтому, адекватность в виде соразмерности позволяет не стрелять «из пушки по воробьям».

Требование адекватности определяется выбором в сторону пропорциональности. Например, в архитектуре это называется «золотое сечение». Вспомните рисунок Леонардо да Винчи, где человек вписан в круг в двух вариантах, когда он стоит с разведенными и с прямыми ногами.

Выполнимость по критерию адекватности исчисляется по уровню объема трансформационных мероприятий.

Своевременность. Своевременность это в нужное время в нужном месте. А вот секрет трансформационных процедур корректирует это условие «в нужное время в нужном месте» в позицию «здесь и сейчас». Трансформационная процедура, будучи приятной и полезной, не даст вашему шоколаду, в виде роста продаж, быть отложенным на потом. Посудите сами, а какой смысл, откладывать нужные вам сейчас деньги и доходы на потом. Вот дети, протягивающие руку за шоколадом (у взрослых это называется рост доходов) совершенно не понимают смысла в том, что если шоколад уже есть сейчас, то почему его нужно откладывать на потом, потом ведь будет уже другой шоколад, то есть другой рост доходов.

Секреты ремесла.

Здесь есть два важных момента реализуемости по критерию своевременности, назовем их оба: это «мертвая» и «живая» вода. «Мертвая» вода – это своевременность избавления, очищения и наведения порядка. А «живая» вода – это своевременность созидания и достижения новых уровней результатов.

Именно поэтому нужно бороться с затратами и анализировать деятельность в периоды сезонных спадов и рецессий, а в периоды подъема все силы бросать на рост объемов продаж.

Техника безопасности. Требование первое. Своевременность диктует: разрушать надо в благоприятствующий период для разрушения, и созидать нужно в благоприятствующий этому период созидания, но с легким упреждением по времени. То есть «готовь телегу зимой, а сани летом».

Требование второе. Своевременность диктует: соединять нужно равнозначные вещи, разрушение с разрушением, а созидание с созиданием. Потому что наиболее частая ошибка плана развития компании, это когда созидательно-содержательного специалиста ставят на разрушение, а прирожденного шредера на новые сегменты и разработку новых рынков. Дело в том, что люди, которые по сути своего характера призваны разрушать, разрушат все ваши созидательные намерения. А вот людей с созидательными намерениями, наоборот, разрушат поставленные перед ними задачи с разрушительными целями. Разрушители призваны разрушать, а созидатели должны созидать и в этом заключается мудрая простота естественного хода трансформации, ведущая к росту объемов продаж и росту вашей доходности.

Выполнимость своевременности исчисляется по характеру сопутствующих благоприятствующих или препятствующих обстоятельств. Верное сочетание людей, наводящих порядок, и людей созидающих, с соответствующими целями и задачами, решит основной вопрос с реализуемостью по своевременности.

☛ ПРИМЕР. Издательский и газетно-журнальный холдинг

Точнее, это не холдинг, это скорее группа компаний, принадлежащих одним и тем же людям, так как ключевые критерии существования холдинга там не просматриваются.

Обратились к нам с просьбой проинспектировать и дать экспертное заключение по составленному ими плану роста холдинга. Проведение анализа плана роста холдинга сразу же выявил несоответствия, грубые нестыковки и ошибки и по критерию соответствия, и по критерию адекватности, и по критерию своевременности.

Нас попросили искать глубже. Мы провели повторную диагностику всех четырех уровней, и выяснилось, что ошибки, имевшие место в окончательном плане роста холдинга, несли ошибки определения причин, которые препятствовали росту продаж.

Результат: Корректировки и исправления, внесенные в план развития холдинга, снизили затраты на такое развитие в семь раз, и сделали план выполнимым и по объему, и по сложности, по благоприятствующей конъюнктуре рынка.

Рост холдинга превзошел текущий план по срокам в два раза. Цели были достигнуты вдвое быстрее запланированного.

Ошибки плана, которые могли бы быть реализованы в процессе достижения, подвергли бы сомнению сам план и необходимость процедуры планирования как таковой в будущем. Хотя на самом деле план развития крайне необходим, так как это главный документ, отвечающий на вопросы пропорций, своевременности и масштаба всех проводимых изменений.

Аудиттрансформационной политики

ДИАГНОСТИКА

• Очень хочется взяться за все сразу. И вот тут вот плохо, и вот тут тоже могло бы быть лучше.

• «Руки чешутся» вмешаться, чтобы скорректировать имеющиеся нестыковки.

• «Ну, неужели вам это не очевидно, что делать надо не так, как вы делаете»

• «Вы, что идиоты. Вы, что сами договориться, что ли не можете?»

• Очень классные закупаемые технологии и отдельные решения имеют конфликт взаимодействия между собой, вплоть до взаимоисключающих процедур и целей.

• Не терпится поскорее начать реализовывать план, так как предстартовая горячка и мандраж не оставляет никого и надо бы уже начать, а то уже надоело ждать.

• «Ввяжемся в битву, а там посмотрим», «наша еще нигде не пропадала», «да, неужели не справимся», «и не такое делали, и не такое бывало»

Симптомов огромное количество, но большая часть их – это нетерпеливость поскорее начать и взяться за работу. А мастерский подход отличает неторопливость, основательность и последовательность. Хороший старт – это согласованность этапов, верное время начала, гибкость в инструментах реализации, готовность использовать любые ресурсы и точное знание характеристик конечного результата.

☛ ПРИМЕР. Холдинг из пяти специализированных машиностроительных заводов

Владельцы обратились к нам с просьбой навести порядок на заводах. После проведения аудита двух заводов, на третьем, четвертом и пятом заводе мы провели только надзорный ознакомительный аудит, потому что ничего нового мы там не увидели. И поэтому…

И поэтому, начинать пришлось с офиса. Все конфликты мирно себе покоились именно там, даже, точнее, не покоились, а брали свое начало. Между заводчанами и офисниками (управляющей компанией) шла столетняя окопная война, и перемирие невозможно было объявить даже хотя бы на время водопоя. План работы по внесению развивающих изменений согласовали и утвердили.

Полгода для раскачки офиса и запуска и еще полгода тяжелейшей работы со стороны офиса в сторону управляемых заводов, и маховик тронулся с места. Далее все было уже не так сложно, так как тенденция, однако, уже наметилась, и нужно было только корректировать движение к росту продаж.

Результат: холдинг за два года вырос по количеству предприятий в два раза, по стоимости промышленных активов – в два с половиной раза, а по совокупной капитализации в четыре раза. Продажи по каждому предприятию растут из года в год. Владельцы довольны и уже подумывают об еще одном холдинге.

Синергия может сложиться, если намеренно себе не отказывать в наращивании источников прибыли и росте объемов продаж по каждому из них.

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ. Для кратного увеличения роста ваших продаж нужно:

ШАГ ПЕРВЫЙ. ОБЩИЙ ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ. Сначала нужно составить общий план изменений. Из всего того, что должно быть сделано, создается список необходимых мероприятий для каждого из четырех уровней. У вас получится четыре списка, состоящих из перечней необходимых действий.

ШАГ ВТОРОЙ. ГРУППИРОВКА. От «легко, просто, быстро, дешево» к «тяжело, сложно, долго, дорого».

Анализ мероприятий плана

Заполняется по каждому уровню отдельно.

У вас получится четыре таблицы, ранжированные по нарастанию критериев. Это будет промежуточный результат второго шага.

После этого нужно сгруппировать самые легкие, простые, быстрые и дешевые мероприятия в первый пункт плана мероприятий. И таким образом наращивая критерии, дойти до самых тяжелых, сложных, долгих и дорогих мероприятий, группируя их в пункты окончательного плана. Таким образом, у вас получится окончательный результат второго шага.

ШАГ ТРЕТИЙ. РАЗБИВКА НА ЭТАПЫ сохраняющие главную технологическую последовательность, с учетом соответствия, адекватности и своевременности. Сначала реализуете все самые легкие, простые, быстрые и недорогие мероприятия по всем уровням, начиная от результатов рынка и завершая личными результатами. Этот путь назовем трансформационными волнами. Итак, сначала проходит первая волна: самое легкое, простое, быстрое и недорогое, а постепенно вы доходите до пятой волны: самое тяжелое, сложное, долгое и дорогое.

Если диагностика (самое важное на первом этапе) проведена грамотно и выявлены основные препятствия к росту продаж и разработана грамотная программа (самое важное на втором этапе), тогда трансформационные волны пройдут успешно, а люди не будут пугаться нарастающей сложности, так как с предыдущим этапом они справились успешно, и их объем продаж вырос.

Аудит программы изменений

ВЫВОД. Путь трансформационных волн – это самый удачный путь естественного роста, когда нет «ломки» существующих порядков, а новые условия наслаиваются на старые, не конфликтуя с ними, а вытесняя их как менее эффективные. Путь естественного и последовательного роста доходности – это когда нет «новых» и «старых», то есть нуворишей и староверов. Путь трансформационных волн – это путь, когда появляются новые элиты, но старые при этом, уступая им место, не утрачивают своей значимости и влиятельности, а наоборот, становятся хранителями новых устоев, становясь оплотом и фундаментом нового порядка, нового уровня доходов, новых амбициозных целей.

Именно путем трансформационных волн растут страны, экономики которых потом называют чудом, японское чудо, корейское чудо, азиатские драконы и т. д. Именно путем трансформационных волн выходят на первый свой миллиард предприниматели. Именно путем трансформационных волн постоянство роста укрепляется соразмерной постепенностью каждого последующего шага и последовательным соблюдением вектора направленности к наращиванию объемов продаж. Таков есть совершенно очевидный и последовательный путь, который позже историки называют чудом.

Но никакого чуда здесь нет, так как своевременность, адекватность и соответствие идут рука об руку, помогая и поддерживая друг друга, кратно увеличивая масштаб вашего влияния и объемы ваших продаж.

Аудит трансформационных волн

Глава 11

Заключение о вашей гениальности

11.1. Закон: любая гениальность ограничена

Следствие 1. Любая гениальность ограничена сферой своего применения, то есть сферой профессионализма и мастерства.

Следствие 2. Любая гениальность компенсируется и возникает из-за ограничений в других сферах жизни.

Желаете роста продаж – введите ограничения на свободу выбора, не дайте возможности расплескать энергию, внимание и усилия на второстепенные вещи.

Внесите определенность и однозначность в деятельность и отойдите.

Не мешайте продавать!

Ваша гениальность – это только предназначение, а ваш талант – это только труд. Соедините талант и гениальность и не мешайте уму продавать результаты вашей гениальности, умноженной на ваш труд.

Ваша гениальность ограничена, потому что ограничено ваше предназначение. Ваш талант неограничен, потому что объемом задач и сделанного вы неограничены. Ваша эффективность должна расти, потому что это труд, а значит сфера вашего таланта. Ваши результаты должны расти, потому что это ваше эволюционное предназначение, а значит сфера гениальности.

В бизнесе гениальнее тот, у кого больше доходы, а доходы, как правило, больше у того, кто больше продает.

Все, достигшие успеха, – гении.

Все гении абсолютно бескомпромиссные люди в сфере своего мастерства и области своего профессионализма, и совершенно доверчивые до наивности, искренние до чистоты, простые в общении до непосредственности и легкие до непринужденности во всех других сферах жизни. Но если вы верите себе, тогда чистота, наивность, непосредственность и непринужденность только усилят вас.

Кому вы можете довериться больше, чем себе? Именно поэтому, продавать больше означает верить себе. Продавать больше это означает верить себе, а значит воплотить свою гениальность и реализовать свой талант.

Гениальность помогает тому, чьи способности в сочетании с возможностями заставляют талант упорно трудиться.

Есть глупая, но точная поговорка: «Человек может все, пока он ничего не делает». Мы предлагаем вам сделать главное: увеличить продажи. И вы реализуете свои способности во всех представившихся возможностях. Гениальность и талант сотрудничают у того, кто знает, что может, и при этом не ленится и все равно делает.

Добродетельнее результата роста продаж есть упорство, его создающее.

Труд гениальнее и талантливее результата, но результат, как ни крути, есть мера труда.

Аудит приложенных усилий

11.2. Выводы

Если вам нужны деньги – не мучайте клиента.

Если вам его деньги не нужны – клиент здесь ни при чем, он ни в чем не виноват.

1. Смысл, польза и удовольствие от полученного результата

Клиент никогда не может сказать, зачем ему нужен результат, полученный от взаимодействия с вами, в случае если вы сами не знаете, зачем вам нужно это взаимодействие. Подсказка: вопрос получения прибыли здесь второй.

2. Рост – это условие развития

Рост продаж – это естественный саморастущий процесс и не стоит его обременять второстепенными задачами и по неосторожности (или по неопытности) затруднять его препятствиями.

3. Доходность кроется в согласии

Доходность компании определяется эффективностью подразделений и согласованностью их действий по отношению к вашим клиентам.

4. Клиенты

Клиенты – они не менеджерские, и не отдела продаж или сервиса, клиенты они даже не вашей компании, клиенты – они только ваши, лично ВАШИ, Ваше Величество Владелец Бизнеса. В жизни может произойти все, что угодно, но сохраните клиентов, и они сохранят вас и ваш бизнес, и позаботятся о вашем достатке для вас, вашей семьи и ваших детей, так же, как вы ранее позаботились о них самих.

5. Гарантии

Спокойно спит лишь тот, чьи клиенты спят спокойно, потому что пока клиенты чувствуют себя хорошо, ваши продажи растут – это закон.

Приложения

Приложение 1.

Тренируемые и регенерируемые (к главе 7 «Результаты и отношения подразделений»)

Тому, что тренируется, можно помочь с регенерацией, но то, что регенерируется, крайне неохотно тренируется. Зная естественную природу, не стоит ей противодействовать намеренным вторжением с противоположными или противоестественными намерениями.

Давайте обратимся к примеру и рассмотрим, как это все устроено у нас самих.

Все системы и внутренние органы человека условно можно было бы разделить на тренируемые и регенерируемые. Например, легкие, печень, почки – регенерируемые. Мышцы, связки, закаливание, поведение – тренируемые. То есть что-то, из чего мы состоим, нуждается в постоянном подтренировывании, а что-то нуждается в разумной бережной дозировке и чистоте используемых ресурсов.

Главный закон: регенерируемое намеренно не тренировать, а тренируемое намеренно не регенерировать.

Тренируемые

Тренируемые – если регулярно, постепенно, последовательно и постоянно нагружать, тогда вопросов с силой, выносливостью и гибкостью никогда не встанет на повестку дня. Сначала тренируется скорость, потом – сила, потом – выносливость, и только потом – скоростная выносливость. Техника тренируется через количество повторений, а лучшая (оптимальная) комбинаторика – через переизбыток силовой нагрузки. В общем, ничего нового с момента создания человека.

Тренируемые функции всегда любят предел возможностей. Например, ваша гибкость и растяжка тренируются только тогда, когда выходят на предел своих сегодняшних возможностей. То же самое и с силовой нагрузкой, работаешь до состояния предела усталости, а после этого еще немного для завоевания новой вершины своих возможностей.

Все тренируемое любит дозировку, постепенность, постоянство и последовательность. Эффект будет в пять раз выше, если вы будете тренироваться последовательно пять дней по два часа, чем в один день десять часов. Тренированность и так называемые следовые явления возникают только в непрерывном процессе. Вспомните, есть вещи, которые с наскока не берутся, например, чтение и скорочтение, постановка произношения, словарный запас иностранных слов, вождение автомобиля, десятипальцевый способ печатания (не обижайтесь, если что, на Шахиджаняна ☺), и знание компьютера. Только последовательность, постоянство, постепенность и дозировка станут залогом вашего успеха в тренировочном процессе.

Именно поэтому наша рекомендация по обучению персонала обычно звучит так: «Если вы не собираетесь заниматься обучением персонала в своих компаниях далее регулярно и постоянно, обучение персонала даже и начинать не стоит, так как процедуры контроля и отслеживания результатов вполне могут справляться с задачами взращивания профессионализма». Процесс обучения в компаниях можно только начать, так как закончить его невозможно. В этом-то и вопрос, а стоит ли вообще начинать процесс обучения? Это как первородный грех: если вкусить запретного плода, то делать это придется далее всю оставшуюся жизнь. Это как потеря невинности – это может произойти всего лишь один раз. Девственность потом можно восстановить хирургически или пластикой, а вот невинность уже не восстановишь. Так как невинность покоится в голове, а девственность в теле – и в этом принципиальная разница.

Отсутствие девственности – не есть грех, а вот отсутствие невинности указывает на имеющую место нечистоту намерений, то есть внутренний конфликт и отсутствие внутренней согласованности. Вину испытывает лишь тот, кто себя еще окончательно не простил и в себя еще не влюбился. Отсутствие невинности, то есть наличие чувства вины (долга, обязанности), – это прямой указатель на зависимость и обусловленность.

Обучение персонала, которое проводится нерегулярно и не системно, только вредит компании. Это факт. Как вот, если бы вы пытались научиться печатать десятью пальцами или иностранному языку всего за три раза в год, по одному подходу. И каков будет результат такого обучения?

Вспомните физиологический принцип – если функцию не тренировать, функция угасает. В теле человека и в вашей компании множество функций, которые если не тренировать, то они сами собой угасают. Именно поэтому люди думающие (чаще, почему-то, умственного труда и с активной жизненной позицией) сохраняют работоспособность и живость ума до последних своих дней. То же самое и с физическим состоянием тела, «движение – это жизнь». Мы, например, так и не смогли самих себя заставить регулярно ходить на тренировки, но мы придумали себе такой уклад жизни, где двигательная активность является вложенной функцией такого способа жизни. И, кстати, в качестве примера, может быть, поэтому людей в старости тянет к земле: свежий воздух, все экологически чистое, и своими руками, а главное – хочешь не хочешь, а двигательная активность уже вложена в такой уклад жизни.

ВЫВОД. Все тренируемое требует нагрузки, регулярности и постоянства. Для тренированности постоянство и постепенность превыше натиска и напора. Привычка станет вашей натурой, если последовательность, терпение и дисциплина (подаренная вам вашей слабой стороной или осознанной уязвимостью) поселятся сначала в вас, а затем и в ваших компаниях.

Знать, кого, чему и что тренировать в своих компаниях и как это делать – есть путь в рыночное лидерство и коммерческое долголетие ваших компаний.

Регенерируемые

Регенерируемые – если снять загрязняющее воздействие, очищение и выздоровление происходит самостоятельно, естественным образом. Все регенерируемое обладает природными автоматизмами к самоочищению. Оно само отторгает чужеродное как только заканчивается процесс намеренной добровольной интоксикации. Регенерируемое – оно как пружина, которая сама распрямляется, как только снят гнет.

Все регенерируемое очень любит чистоту, цикличность и дозировку. Избыток для регенерируемых систем так же губителен, как нечистоплотность и несвежесть. Или вот, например, современный нынешний перманентный конфликт людей с едой, ведь он легко разрешим. Большинство людей страдают от своих взглядов на питание и своих отношений с едой. И все это преимущественно происходит от переизбытка дозировки, низкого уровня качества и свежести и неграмотного подбора комбинации сочетаемости продуктов.

А теперь давайте посмотрим на то, как процедурно происходит питание с точки зрения человеческих систем. Мы, люди – едим глазами и носом. Вкусно – это только запах, так как язык чувствует только четыре вкуса: сладкое, кислое, соленое, горькое. Если зажать нос и закрыть глаза, тогда то, что вы едите, вы не сможете распознать, не используя обоняние и глаза. Язык сможет распознать еще плотность консистенции и температуру, и все. Второй момент. Если во время еды закрыть глаза и есть с закрытыми глазами, то тогда количество съеденного по объему уменьшается в три раза. А еще при закрытых глазах насыщаемость приходит быстрее и качество пищевого комка во рту становится великолепным из-за тщательного пережевывания.

– Еда, Иван Арнольдович, штука хитрая. Есть нужно уметь, и, представьте себе, большинство людей вовсе этого не умеет. Нужно не только знать, что съесть, но и когда и как. (Филипп Филиппович многозначительно потряс ложкой.) И что при этом говорить. Да-с. Если вы заботитесь о своем пищеварении, вот добрый совет – не говорите за обедом о большевизме и о медицине. И, боже вас сохрани, не читайте до обеда советских газет.

– Гм… Да ведь других нет?

– Вот никаких и не читайте. Вы знаете, я произвел тридцать наблюдений у себя в клинике. И что же вы думаете? Пациенты, не читающие газет, чувствовали себя превосходно. Те же, которых я специально заставлял читать «Правду», теряли в весе.

– Гм… – с интересом отозвался тяпнутый, розовея от супа и вина. – Мало этого. Пониженные коленные рефлексы, скверный аппетит, угнетенное состояние духа. – Вот черт…

– Да-с. Впрочем, что же это я! Сам же заговорил о медицине. Будемте лучше есть.

Этот диалог из «Собачьего сердца» Михаила Афанасьевича Булгакова.

И многое ли изменилось с тех времен?

Так же насыщаемость приходит быстрее, если кушать медленнее, так как процесс насыщения является инерционной системой и чем медленнее есть, тем меньше съедаешь. Поэтому все рекомендации профессиональных диетологов с точки зрения регенерируе-мости систем организма должны касаться только дозировки, сочетаемости, объема съедаемого, частоты приема пищи и качества ингредиентов.

Все регенерируемое сильно зависит от процедурных вопросов, то есть от ваших привычек и стереотипов (читай воспитания), а также калибровочных процедур, управляющих доступом к себе любимой, к себе любимому. Отсюда чистка зубов, очищение носа, ушей, кишечника, почек, печени, кожных покровов, то есть все очистительные процедуры могут поспособствовать регенерации, но главное – это входной контроль и правильные привычки. Не ешьте то, что вы не понюхали, и выплевывайте то, что невкусно. Вот кого-кого, а детей этому учить не надо, а вот взрослых надо. Может быть, взрослые что-то просто подзабыли? Как думаете? ☺

Еще один наиболее важный критерий для регенерации – это скорость регенерации или скорость восстановления. Помните, у великолепного юмориста Семена Альтова есть такие строки: «Есть три стадии возраста. Первая: всю ночь гуляешь, пьешь, черти что делаешь и утром по тебе ничего не видно. Вторая: всю ночь гуляешь, пьешь, черти чем занимаешься и утром по тебе все это видно. И третья стадия. Всю ночь спишь. Не гуляешь. Не пьешь. Ничем вообще не занимаешься, а утром… У тебя такой вид, будто ты всю ночь гулял, пил и вообще черт знает чем занимался!». За это отвечает скорость восстановления сил и жизненной энергии, и чем старше человек становится, тем эта скорость ниже.

Наличие опыта и памяти делает человека менее гибким и поворотливым. Расторопность, живость, непосредственность, быстрая переключаемость, скорость реакции, любопытность, восприимчивость – это качества, которыми привычно описывают детей и молодежь. Так вот за эти функции как раз и отвечает восстановительная регенерационная функция. Ее задача – моментально восстанавливать все то, что вам необходимо.

ВЫВОД. Тех, людей, которых вы нанимаете на работу, те цели, которые вы избираете и потом ставите перед собой для достижения, и те функции, которые вы выбираете для того, чтобы потом регулярно требовать их исполнения от ваших менеджеров, должны проходить тщательнейший отбор и входной контроль на чистоту, своевременность, дозировку и совместимость, чтобы не загрязнять ваши компании. Это первое. Второе – живость ваших компаний, гибкость и подвижность, а по сути, читай клиентская ориентация, корректировка позиционирования и уточнение сегментации, новые рынки и дополнительные прибыли – вам гарантируются, если то, что регенерируется, не будет вами намеренно или попустительски загрязняться и игнорироваться с точки зрения регулярного очищения.

Рекомендация. Поле управления и менеджерский состав не должны содержать компромиссных или временных, проходных, то есть «на пока», позиций, тогда и компании ваши будут именно такими, какими вы хотите их видеть и какими вы их намеревались создать. Регенерация не терпит компромиссов – это закон, также и глаз не терпит песчинки – все лишнее и чужеродное должно быть исторгнуто.

«Чтоб мудро жизнь прожить, знать, надобно немало,

Два важных правила запомни для начала:

Ты лучше голодай, чем, что попало ешь,

И лучше будь один, чем вместе с кем попало».

Омар Хайям

Но есть еще одна составляющая – координирующие органы.

Координирующие – это место согласованности, скоординиро-ванности и ловкости. Изяществом блещут лишь скоординированные, то есть способные к разрешению конфликтов и противоречий. Но об этом чуть позже.

Ваши регенерируемые и ваши тренируемые

Все подразделения в каждой вашей компании можно разделить на тренируемые и регенерируемые. Координирующие пока оставим в покое, так как в каждой компании это руководство, отчасти бухгалтерия, логистика и IT. Эту троицу во главе с руководством не всегда удобно затрагивать регенерацией или тренировкой, так как могут просто не понять, потому что и очищение, и тренировка им претит по определению. ☺ Это факт.

Но фактом остается и то, что именно в области руководства сконцентрированы идеализированные образы компании, которые и стремятся реализовать руководители. Что нужно знать: что управление осознанием и самоопределением у органов руководства компанией, отвечающих за координацию, предельно влияет на успех всех начинаний и на результаты деятельности всей компании. Переведем на русский язык: «Рыба гниет с головы» или «При дурной голове ногам и рукам покоя нет».

ВЫВОД. работа с руководством носит исключительно организующий, структурирующий и главное – самопознающий характер, будь то тренинги или корпоративные мероприятия. Так как все остальное руководство способно реализовать самостоятельно, посредством распоряжений, требований и корпоративных процедур.

Самопознание, осознание, структурирование и генерационные организующие мероприятия – это то, что нужно распространять на координирующие подразделения ваших компаний и их руководство, так как это дает наибольший результат на вложенное время, деньги и затраченные усилия.

А теперь давайте вернемся к тренируемым и регенерируемым подразделениям – разделите, пожалуйста, все подразделения своих компаний на тренируемые и регенерируемые.

Тренируемые подразделения компании

Рекомендации

Сначала у менеджеров тренируется скорость выполнения заданий, потом тренируется сила преодоления своего внутреннего и внешнего сопротивления, потом тренируется выносливость, внимательность и терпение, и только потом у менеджеров затрени-ровывается скоростная выносливость в виде соревнования «а кто больше?».

Правильность и соблюдение технологий тренируется через количество повторений, а лучшая (оптимальная) комбинаторика – через переизбыток специально создаваемых препятствий.

Как говорил Александр Суворов: «Тяжело в ученье, легко в бою». Тренируемые функции всегда любят предел своих возможностей, поэтому планку достижений для менеджеров лучше немного завышать. Внимание! Техника безопасности: планка достижений завышается только по тренируемым подразделениям, а по регенерируемым этого делать ни в коем случае не нужно.

И нужно не забыть главный закон тренировки: постепенность, постоянство и последовательность. В противном случае тренировка принесет только вред.

В ваших компаниях заведенный вами распорядок дня и расписание фокусировки усилий должны тренировать менеджеров, а корпоративные тренинги и обучение лишь должны наполнять содержанием такую форму постоянной подготовки, обучения и воспитания.

Регенерируемые подразделения компании

Рекомендации

Обязательно убрать все лишнее и снять все варианты загрязняющих внешних воздействий, особенно на входе в компанию, то есть по всему, что компания потребляет извне: людей, деньги, идеи, ресурсы, технологии, инструменты и все, все остальное должно быть свежим и экологически чистым. Не противодействовать естественному желанию к самоотторжению и самоочищению как внутри подразделений, так и в компании в целом. Извините, но если вашей компании нужно в туалетную комнату, значит нужно сразу же туда идти, а не лепить из себя сборище суперменов, управляя своими желаниями, и намеренно терпеть, ограничивая корпоративную выделительную функцию. Умение терпеть и способность выжидать уместны в совершенно иных областях менеджмента ваших компаний.

Все регенерируемые подразделения великолепно воспринимают процедурные и регламентные функции и обязанности. Введение своих компаний в область регулярного менеджмента, то есть того, что должно и «выполняется всегда» – для регенерируемых функций и подразделений – это самая что ни на есть естественная среда их обитания. Жить в циклично повторяемых регламентах и процедурах – для регенерации – есть лучшие условия для своего существования и наиэффективного выполнения своего предназначения.

Кадровый закон регенерации ваших компаний. Если можно не нанимать человека, то нужно не нанимать. Если задачу или функцию можно решить каким-то другим способом, то именно таким другим способом его и нужно решить, а не нанимать дополнительных людей. Каждый лишний человек в компании – это пассажир в шлюпке, где вы сидите на веслах. И скажите, оно вам надо, катать за свой счет пассажиров? ☺ Не стоит плодить иждивенцев поневоле. Всякая нерегулярность нагрузки рождает иждивение. На практике, каждый ваш лишний сотрудник задает работу еще шестерым имеющимся, имитируя свою деятельность и этим отбирая у других ваших сотрудников время, силы, внимание и энергию, то есть фактически снижая продуктивность и результативность всей компании.

Пока ограничимся этими рекомендациями по регенерации, так как каждая успешная компания – это всегда только свой набор регенерационных подразделений и регенерационных функций.

Что мешает продавать?

Точно так же как и подразделения, все функции в компаниях можно разделить на тренируемые и регенерируемые. Исходя из ранее приведенного примера в качестве персонального задания разложите, пожалуйста, все функции вашей службы продаж на тренируемые и регенерируемые.

Функции службы продаж

Смеем вас заверить, крайне интересная картина у вас получится. Иногда до гомерического хохота дойти можно. То, что нужно было тренировать, мы иногда пытались регенерировать, а то, что нужно было очистить от противоречий, мы тренировали, чем только невольно усугубляли имеющуюся ситуацию.

Все токсикологи шутят, что, мол, печень водкой не натренируешь. Нужно снять интоксикацию, и выздоровление начнется само собой в соответствии с природными процессами естественного очищения. То же самое и при воспалении легких и бронхите, отказ от курения резко повышает шансы на выздоровление без остаточных хронических последствий. Астматики знают, что ингаляции – это хорошо, но Крым или Ривьера – это то, что нужно любому запущенному легочному процессу.

Но здесь не нужно путать тренировку иммунной системы с регенерацией, так как во время войны люди от голода приучали себя кушать мухоморы, делая десятые отвары, и в конечном итоге были способны просто их жарить и есть. То же самое и серпентологи приучают себя к укусам змей. Это все вопросы тренировки иммунной системы, также как закаливание и гимнастика.

Крысы не боятся радиации, но мы с вами не крысы, и пытаться привыкать к радиации не стоит. Не стоит соглашаться с трутнями и иждивенцами возле себя. Страх не заставит ваших менеджеров зарабатывать вам, забывая о самих себе. Только приказами и потогонной системой вы вряд ли многого добьетесь. А вот используя природные силы и естественную направленность ваших менеджеров, можно добиться многого, четко отделяя у них регенерируемое от тренируемого.

Тренировка компании и очищение компании суть разные вещи, но, что очень важно, взаимнодополняющие и взаимноусиливающие. А взаимное дополнение и взаимное усиление возможно только при отделении и четком разграничении специализации функциональной направленности. Результат активно растет при осознанном использовании природной предрасположенности. Отделение регенерируемых функций от тренируемых очень способствует росту ваших продаж. Это факт.

А теперь задачка для координирующих подразделений, а в особенности для руководства ваших компаний. Вектор задачи – это ваша компания и ваш бизнес.

Ваша компания и ваш бизнес, которым занята ваша компания, – не одно и то же. Поскольку компания и бизнес, которым она занимается, суть разные вещи, то и подходы к ним должны быть разными. Ну, например, так же вилка и то, что вы ею делаете, тоже суть разные вещи. Объект и функция – разные вещи. Ваша компания, как ни парадоксально, может сопротивляться вашему бизнесу (это уже у вас происходит при наличии четкого симптома – продажи ваших компаний не растут по намеченному плану и объему), так и сам бизнес может не воспринимать вашу компанию (это уже у вас происходит в том случае, когда есть другой четкий симптом – продажи ваших компаний не растут по размеру запланированной рентабельности). Устранять сопротивление вашей компании вашему бизнесу означает начать планомерный рост продаж. Устранять сопротивление вашей отрасли бизнеса вашей компании означает начать планомерный рост рентабельности ваших сделок. Устраните препятствия, существующие в виде взаимных противоречий и противопоставлений ваших компаний и ваших бизнесов, и рост продаж и по объему, и по рентабельности будут радовать вас изо дня в день. Это факт.

Если отделить политику, которую вы ведете в отношении вашего бизнеса, от политики, которую вы ведете в отношении вашей компании, ваши продажи вырастут. Даем гарантию.

Задумайтесь, ведь лопата, процесс выкапывания и яма – по сути, очень разные вещи. По точно такой же логике можно и характеристики и свойства вашего бизнеса тоже разделить на тренируемые и регенерируемые. И это будут совершенно иные характеристики, чем, например, характеристики вашей компании. Это ваше второе задание. Разделите, пожалуйста, свой бизнес, которым занимается ваша компания, на тренируемые и регенерируемые составляющие.

Функции бизнеса, которым вы занимаетесь

Поверьте, что результаты вас удивят и обрадуют своей ясностью и доступностью. Останется дело за малым – методично и уверенно наращивать свои объемы продаж.

Подсказка.

Бизнес – это то, что вы делаете с клиентами и для клиентов, взимая за это плату.

А теперь для тех, кто желает быть лидером.

А теперь задачка повышенной сложности, для будущих и нынешних лидеров в своих сегментах. Разделите, пожалуйста, поведенческие функции своих клиентов (читай поведение) на регенерируемое и тренируемое. Решение данной задачи сделает ваше лидерство недостижимым для конкурентов.

Поведение клиентов

Важная ремарка ко всему описанному выше.

Если с регенерацией все более или менее понятно, то с тренируемыми функциями не все так однозначно, так как тренировка тренировке рознь.

Не всякая тренировка впрок. Тренировка бывает полезная, бесполезная и вредная. Тренировка бесполезная – это когда время потеряно, а результат не получен. Тренировка вредная – это когда и желания нет, и все внутри сопротивляется и нагружаешься назло себе. Тренировка полезная – это вложенность, удовольствие, внимание, предвкушение, благодарность и подарки. Возьмите это себе на заметочку.

Тренировка того, что нужно, и снятие отягчающих проблем с регенерируемых функций обеспечивает ваш самый простой и приятный путь в бесспорные лидеры рынка. Важная характерная особенность отделения тренируемых функций от регенерируемых и от координирующих – это последовательность и взрывной характер вашего рыночного лидерства. Изменения в вашем бизнесе и в ваших компаниях, ваши преимущества и доминирование накапливаются, постепенно достигая своей критической массы, и взрываются вашим безоговорочным лидерством, в доказательстве и подтверждении которого уже никто не нуждается ни конкуренты, ни клиенты, ни партнеры. Лидерство обозначается как вектор и как намерение, но взрывается в виде рывка результатов ваших продаж. И этот взрыв происходит при накоплении правильных действий в отношении:

• вашей компании;

• вашего бизнеса, которым занимается ваша компания;

• менеджеров по продажам;

• клиентов.

Позаботьтесь о себе тем, чтобы никогда далее не смешивать едиными правилами и подходами то, что должно быть очищено, с тем что должно поддерживаться в тонусе, так как это принципиально разные вещи, особенно когда на кону ваш успех.

Небольшая диагностика вашей службы продаж.

Стоит ли вам тренировать менеджеров по продажам и стоит ли что-то менять в службе продаж с целью запуска регенерирующих процессов?

• Есть постоянное требование к росту того, что должен знать и уметь рядовой менеджер по сбыту.

• Ваши планы продаж на предстоящий период приводят в недоумение и замешательство или, что хуже, к равнодушию даже самых оптимистично настроенных менеджеров. То есть объемы увеличения продаж приводят их в некоторый ступор.

• Слабая исполнительская дисциплина и соблюдение требований торговых технологий.

• Прирост продаж на каждого продающего менеджера мог бы быть и должен быть значительно больше.

• Ну, почему таких, как я, у нас так мало. ☺

Если три из пяти пунктов захотелось обвести кружочком – пора заняться наведением порядка, отделяя тренируемое от регенерируемого и, конечно же, от координирующего.

Приложение 2.

Пауза как инструмент продажи (к главе 9 «Личные результаты»)

Пауза – королева не только театральных подмостков. Популярная реклама права: «Иногда лучше жевать, чем говорить». Это «иногда» настолько часто в нашей жизни наступает, что лучше почти все время молчать ☺. К сожалению, продавцам нужно иногда говорить, чтобы продать товар. В этой главе мы хотим вас научить, как заставить их молчать. Ибо их неумение молчать – одно из величайших препятствий к увеличению ваших продаж!

Главная мысль этой главы очень проста: не надо открывать рта, если сказать нечего и говорить не о чем. Молчать трудно, но если вам нужны деньги, то лучше бы молчать.

К сожалению, очень часто мы видим непонимание этой простой мысли. Нам говорят: «А что же делать? Мы так привыкли!».

В основании такого поведения лежат два заблуждения.

№ 1: говорливый – это тот, кто умеет говорить. Комментарий: это не так, говорливый – это тот, кто, научившись говорить, не может остановить поток своей речи. Умение говорить – это явный недостаток, если с умением говорить не научить человека молчать. Если бы активное говорение вело к богатству, тогда богатых было бы минимум в десять раз больше. А все, как раз, с точностью до наоборот. И, как всегда, ценность сказанного определяется длиной молчания.

№ 2: хороший продавец – это активный и многоговорящий человек. Активный и многоговорящий – такая бетонная связка, что, приклеившись к понятию «хороший продавец», она уже тяжело отрываема.

Давайте попробуем посомневаться. Мы считаем, что если вы научите своих менеджеров молчать, их результативность в продажах вырастет в разы. А значит, и ваша прибыль.

Доводы, лежащие в основании нашей уверенности, такие:

1. Не обязательно внешне и поведенчески активный, так как есть безумная масса великолепных и талантливых продавцов, которая состоит из флегматиков и сангвиников.

2. Многоговорящий человек говорит много, потому что или не знает, что нужно сказать, или ему просто сказать нечего. Говорят много лишь те, кто слаб и кому сказать нечего. Способный способен на остановку своей речи – это означает, что он способен на осознание.

Нужны доказательства? Вспомните экзамен, сколько и что говорит тот, кто не знает ответа на экзаменационный вопрос. Если человек ответ знает, он его произносит и умолкает. Если человек на экзамене желает получить дополнительные вопросы, он становится немногословным, он говорит крайне коротко и по существу. Если человек не желает получать дополнительные вопросы на экзамене, он говорит суть и сразу же дает необходимые комментарии, иллюстрирует свою речь примерами, дает дополнения. И обязательно тот, кто сдает экзамен, свой ответ встраивает в персональный мир каждого сидящего перед ним экзаменатора, изъясняясь в терминах и способом, каким данная тема была преподнесена ему накануне, то есть в соответствии с конспектом по этой научной дисциплине.

Лучше всего по процедуре из известного нам выстроена технология защиты диссертации. Если вас заинтересует максимальный результат ваших менеджеров, обратитесь к этой процедуре, там очень много полезного для практики бизнеса. И коммерческая презентация, построенная по процедуре защиты диссертации, дает ошеломительный эффект. Практика проведения презентаций по методике защиты диссертаций доказала свою непревзойденную результативность, чем еще раз подтвердила, что за многие века в науке все лишнее отшелушилось и в этой процедуре осталось только самое ценное и эффективное.

Так вот теперь представьте, что каждые переговоры – это экзамен на получение прибыли. Тогда сразу все становится на свои места. И делается понятно: что нужно говорить, когда нужно говорить, как нужно говорить и сколько нужно говорить. И это на самом деле так, каждые ваши переговоры – это экзамен на право получения прибыли. Сдал клиенту экзамен – получил прибыль, не сдал клиенту экзамен – нет прибыли ни у менеджера, ни у его компании. Например, если хочешь сдать экзамен – веди конспект, то есть в бизнесе это протокол встречи и карточку клиента, вспомните, как было в университете у некоторых преподавателей: если имеешь конспект, три балла обеспечено.

И вот если ваши менеджеры по продажам на переговорах не сдадут экзамен на прибыль вашим клиентам, ни о каком вашем лидерстве на рынке и вашей прибыли в этом бизнесе и речи быть не может. Но и отметка за сданный экзамен может быть различной: от неудовлетворительно до отлично. Отсюда сделаем вывод, что прибыль вашей компании куется на экзамене у клиента, то есть на переговорах с ним и варьируется в размерах от поведенческого уровня профессионализма менеджера по продажам.

3. Говорят много, когда желают понравиться, а нравиться нужно, если намеренно желают подставиться. Желающие быть взятыми (читай – изнасилованными пусть хоть и в легкой форме) всеми силами стараются нравиться.

«Приятный человек во всех отношениях» это великолепно, но только в том случае, если у вас убийственная по своей силе позиция на переговорах. Если ваша позиция в переговорах слаба, то характеристика «приятный человек» только ослабляет ее, делая вас еще уязвимее. Так как нравиться в случае слабой позиции означает вызывать к себе жалость, а жалость, как известно, унижает человека. Следовательно, станьте безжалостными, перестаньте жалеть людей, теперь переводим это на русский язык – станьте неунижающими других, перестаньте унижать людей, особенно своей жалостью к ним.

☛ ПРИМЕР

Больше всего нам в компаниях нравятся «жалостливые садисты», то есть те, которые сочувствуют, сокрушаются, активно обсуждают, иногда многозначительно вздыхают и все равно ничего не делают. Наихудший вариант в бизнесе, это когда такие люди есть среди ваших подчиненных, более коварную и предательскую позицию придумать довольно сложно. Вы только вдумайтесь, жалеет, то есть унижает, и ничего не делает, то есть любуется. Сочувствует, дает советы, но помогать и не собирается – по сути унижает и любуется. Унижает и любуется, то есть мстительный и злопамятный. Ух, ядреная смесь. Чистейший убийственный яд для каждого владельца и руководителя компании. А вот когда «жалостливым садистам» говорят в глаза, что они и есть именно такие, их недоумение и праведный гнев вызывают только умиление.

И среди прохожих есть такие, это те, кто вас выслушивает и молча идет дальше. И время ваше потратил, и помочь не помог, то есть и жалеет и на просьбу и необходимость не откликается.

А вот если у вас неудача, или не дай бог, горе, то если это чужой человек, то он только любуется (то есть ничего не делает), а если это знакомый человек, то он обязательно подойдет, чтобы вас унизить, то есть посочувствовать. Унижать и любоваться униженными и оскорбленными – а, что тут нового, ведь именно так люди привыкли жить издревле – видеть и ни в коем случае не вмешиваться, не подходить и, не останавливаясь, идти дальше. А что тут поделаешь, например, только чума этому поведенческому автоматизму учила всю Европу в течение веков. В средние века треть Европы за один заход выкашивала. Поэтому за такой поведенческий автоматизм у большинства людей, на людей как раз обижаться совсем даже и не стоит – это корни у нас такие исторические, в основании которых природный инстинкт самосохранения.

Условия успеха в контакте с клиентом

Как же тогда добиться успеха на пути увеличения продаж с помощью нужных поведенческих автоматизмов менеджеров по продажам?

За успех продаж при контакте с клиентом отвечает: внимательность к себе и собеседнику, ясность и определенность цели, поведенческая гибкость и, конечно же, поведенческие автоматизмы менеджера по продажам, которые заблаговременно были ему целенаправленно привиты. Прививка в виде поведенческих автоматизмов – это крайне полезные привычки, которые делают человека успешным и результативным.

Давайте рассмотрим один из поведенческих автоматизмов ваших менеджеров по продажам, но сначала определимся с тем, что мы будем понимать под словосочетанием «поведенческий автоматизм».

Поведенческий автоматизм – это то, что вы можете выполнять, не задумываясь, в любую минуту и в любом состоянии. Пьяные на автопилоте приходят домой, а потом не помнят, как они это сделали. Автоматизм – это когда ночью, у себя дома, с закрытыми глазами вы идете в прихожую, на кухню или в туалет и потом также на автопилоте возвращаетесь в постель и снова ложитесь спать. Причем, интересная особенность: если в процессе этого вы вдруг начинаете думать о том, чтобы не натолкнуться на что-нибудь, а не просто делаете, то есть идете к своей цели, то в темноте вы тут же натыкаетесь на какое-то препятствие. Мыслительный процесс великолепен для осознания своих желаний и хороший помощник при построении планов достижения цели, но в процессе достижения мыслительный процесс крайне вреден. Ночные препятствия и все недостигнутые вами цели – тому прямое подтверждение. Не нужно думать – нужно делать, так как думанье – процесс постоянный и если все свое внимание и время уделять только ему, тогда на процесс делания ничего не останется: делая, думайте.

В процессе делания думать не запрещено.

Но есть техника безопасности. Например, когда в процессе делания начинается думанье – обычно люди ранят десны в процессе чистки зубов, женщины ломают ногти, а мужчины ранят себя в процессе бритья.

Поэтому вывод: думайте о том, что делаете. Не в смысле последствий, а в смысле – не отвлекайся мыслями от своей цели и не думай ни о чем, кроме цели и процесса делания. Думай о том, что делаешь, означает – не отвлекайся, тогда и последствия тебя не разочаруют.

Возвращаясь к поведенческим автоматизмам, опишем три основных закона торговых технологий, которые помогают наращивать объемы продаж в ваших компаниях, используя поведенческие автоматизмы менеджеров по продажам.

Первый закон торговых технологий. Каждая ступень торговых технологий имеет свой уникальный набор поведенческих автоматизмов, необходимый менеджерам по продажам. Набор поведенческих автоматизмов обслуживает инструменты продаж именно и только этой ступени технологии.

Второй закон торговых технологий. Эффективность и результативность (читай успешность) каждого менеджера по продажам определяется освоенностью поведенческих автоматизмов, соответствующего нынешнему уровню используемых вами торговых технологий. В ринге и на татами, читай в процессе продаж, побеждает исполнительская дисциплина, наработанные поведенческие автоматизмы, организованность стратегии и интуиция контекста.

Третий закон торговых технологий. Думать не надо – делать надо. Результат за теми, кто делает, а успех за теми, у кого наилучший результат в этом делании. Не думать мы не можем, так лучше делать, если от мыслей все равно отделаться не удается.

Практика применения законов торговых технологий

Поведенческие автоматизмы менеджеров по продажам обслуживают ваши технологии продаж. Опыт показывает, что у качественного менеджера по продажам не более десяти автоматизмов на каждой ступени развития торговых технологий вашей компании. Причем пять из них универсальные, а еще пять касаются вашей нынешней ступени развития технологии продаж. Причем при каждом новом скачке планов продаж нужны новые технологии и инструменты продаж, и значит, нужны новые поведенческие автоматизмы.

Задача для ваших ТОП-менеджеров. Определите, пожалуйста, уровень развития ваших торговых технологий и соответствующие им поведенческие автоматизмы.

Когда автоматизмы – плохо

Все бы было хорошо, если бы автоматизмы были только и безусловно полезны.

Проблема автоматизмов – это «колея». При постановке новых целей вы и ваши ТОР-менеджеры обязаны скорректировать весь инструментальный и технологический набор каждого менеджера по продажам, так именно их, менеджеров, будет все время сносить в предыдущий навык и умение, что станет тормозом к росту продаж у ваших компаний.

Скатываться в проторенную колею – это ведь тоже поведенческий автоматизм, так как люди покроены по принципу экономии энергии, то есть пути наименьшего сопротивления, и старый автоматизм, выполнять просто легче, чем новый. Обвинять и наказывать людей за то, что они живут поведенческими автоматизмами предыдущего уровня технологий продаж – нет никакого смысла. Так как вашим хозяином, мерилом и судьей всегда выступает ваша приоритетная цель, а мера желания ее достичь управляет вашим текущим и будущим поведением, достичь во что бы то ни стало, и немедленно или, наоборот, чуть погодя.

Застой или стабильность?

Продажи – это не всегда рост, иногда приходится и удерживать завоеванные позиции, но там, где нет деятельного стремления, там нет и роста. Где та граница, когда заканчивается стабильность и начинается застой, знает лишь тот, кто устанавливает планку нового, следующего результата. Между застоем и стабильностью разница не велика – это новый уровень вашей приоритетной цели, она очень легко отделит застой от стабильности. Стоит ли немедленно идти дальше и стоит ли приостановиться, чтобы осознать достигнутый уровень и обжиться на нем, – решаете только вы, а внутри вас это решается посредством приложения ныне достигнутого уровня к вашей доминирующей цели. А в ваших компаниях в этом случае все просто, те менеджеры, которые принимают новые поведенческие автоматизмы, – идут с вами дальше, те, кто не принимают новых правил, увольняются и заменяются на других менеджеров.

А что делать со старыми автоматизмами у ваших менеджеров? Ничего. Ни в коем случае не вытеснять и не бороться со старыми поведенческими автоматизмами, иначе в обратную сторону получите саботаж, сопротивление и агрессию. Призыв «не делать так» ничего не дает, «больше так не делай» – это благое пожелание, которое на практике неисполнимо. Чтобы не делать так, надо начать делать это как-то по-другому, а как по-другому, пока неизвестно, вот и скатывается человек в уже известный ему поведенческий автоматизм. И скатывается менеджер в старый поведенческий автоматизм не злонамеренно, а потому что у него нового, более эффективного, поведенческого стереотипа пока просто нет.

Но есть очень хорошая новость: если вы не ошиблись в выборе новых технологий и инструментов, тогда старые поведенческие автоматизмы менеджеров просто будут поглощены новыми автоматизмами, так как умение бегать, ходить не мешает. Покупая билет на самолет, вы водить автомобиль и ездить на велосипеде не разучаетесь.

Практическая инсталляция нового поведения

Поведенческие автоматизмы нужно устанавливать, соблюдая следующие правила.

1. Изменить требования руководства в отношении менеджеров по продажам.

2. Скорректировать технологии и бизнес-процессы в соответствии с новым планом продаж.

3. Изменить характер отношений между службами и департаментами. Легкая встряска не помешает.

4. Переставить столы в службе продаж, изменить архитектуру помещения или само помещение и обязательно надо сменить фаворитов среди менеджеров, ориентируясь только на результаты по новой технологии продаж.

Все перечисленные правила необходимо соблюдать и выполнять одновременно, то есть реализовать их в течение не более одного месяца, иначе эффект закрепления новых поведенческих автоматизмов будет резко снижен и, значит, результат будет меньше, чем запланированный. Соблюдение данных правил обязательно.

☛ ПРИМЕР

Национальный лидер продаж в одном из сегментов рынка технологических товаров. Планы продаж подняли кратно. Выбрали новые технологии продвижения и продаж и, прежде чем устанавливать их по всей стране, сначала обкатали их на одном из филиалов. Успех пробной эксплуатации превзошел все ожидания. Инструменты продаж тщательно подобрали и отшлифовали все методики. Адаптировали все требования, регламенты, процедуры, плановые показатели и нормативы. Обучили менеджеров по продажам новым поведенческим автоматизмам, но не выполнили вышеуказанных правил инсталляции и затянули время внедрения, что в конечном итоге на всей сети филиалов дало снижение планируемого результата на сорок пять процентов. Продажи все равно выросли, но не выросли так, как планировались, а могли бы даже и больше, так как планы были поставлены в соответствии с ожиданиями на уровне ниже средних.

Пауза

А теперь давайте прикоснемся к всего одному из автоматизмов ваших менеджеров по продажам, то есть к теме нашего рассмотрения – молчанию, тишине и паузе.

Представьте себе, что все, кто продают, делают это не всегда верно. Исходная позиция рассмотрения – решение принимается не в последнюю минуту, а в первую, а остальное время нужно, чтобы оправдать собственному сознанию этот сделанный выбор.

Исходная предпосылка: не нужно говорить ничего, если сказать нечего. Решение о покупке принимается за 40 секунд – о чем же тогда говорить вашему менеджеру по продажам в ближайшие 30–40 минут, которые может продлиться продажа? Вот в этом-то и вопрос.

Итак.

Решение принимается за одну секунду – это интуиция или опыт.

Решение принимается за 30 секунд – это возникающее чувство от принятого решения и осознание принятого решения.

Решение принимается за 30–40 минут – это оправдание своему сознанию уже принятого вами или клиентом решения.

Поэтому лучше молчите и не разрушайте сделку говорением, ведь решение уже принято в первые 40 секунд сделки. Все те, кто принимают ответственные решения по денежным вопросам, в большей или меньшей мере делают это молниеносно и не важно, что стало источником: голос интуиции, привычка в виде автоматизма, или опыт человека. Главное, что решение принимается именно в первую минуту.

После принятого решения остальное – это уже способы не разрушения сделки.

Итак, исходная мысль: в первые 40 секунд переговоров решение уже принято. Что же теперь нужно сделать в своих компаниях. Нужно решить практическую задачу для своих компаний.

Собрать вместе всех своих продавцов и обобщить их знания в области поведенческих особенностей клиентов и заполнить таблицу, как еще один шаг в вашей уникальной корпоративной книге знаний, которую, даже скопировав, никто применить в другой компании не сможет. Мы не знаем отчего это происходит, но опыт показывает, что сворованное в другой компании не работает, оно так и остается балластом начитанности и избыточной осведомленности.

После этого, с участием этого же состава своих продавцов вы заполняете четыре последующих шаблона для формирования у них необходимых вам поведенческих автоматизмов.

Ситуация первая. Решение уже принято, и если оно положительное, тогда важны условия успешного существования такого решения и его воплощения, реализации.

Помощником в данном подходе будет служить исходная позиция вашего менеджера по продажам, что, допустим, положительное решение уже принято, и важно, при наличии непоколебимой уверенности, чувством такта и субординационной дистанцией не разрушить практически уже заключенную сделку.

Ситуация вторая. Решение уже принято, и если оно отрицательное, тогда важно найти то, что в достигнутых договоренностях уже не вызывает возражений и на этой основе договориться на следующую встречу, подготовившись по вопросам, вызывающим уточнения, пояснения и комментарии.

Помощником в этом подходе будет отсутствие навязчивости и фактическая забота о клиенте посредством экономии его времени. Клиенты это очень ценят. Зря не потраченное время – суть сохраненное и преумноженное время для получения дальнейших результатов. Сэкономленное время менеджеров по продажам – это увеличение объемов продаж ваших компаний.

Ситуация третья. Ваш менеджер ошибся в идентификации принятого решения. Ничего страшного. Внимательному и разумному менеджеру клиент ошибку простит и сразу откликнется на корректировку его поведения. И мало того, результат даже может быть больше, чем если бы ошибки не было.

Помощником вашему менеджеру в данном подходе будет искренность и его доверие к себе. Если не знаешь, кому доверять, начни доверять себе. Доверие – это «до» «веры», то есть в преддверии веры. Пока веры в себя нет, нет и доверия себе. Доверие себе – это начало пути веры в себя. Полностью довериться себе – страшно, ну, а кому тогда еще доверять, как ни себе. Рано или поздно обманут все (это связано не с коварством и предательством, а с расхождением конечных целей), только сам себя не обманешь, если добровольно на это не согласишься.

Ситуация четвертая. Решение принято положительное, но сделка почему-то начала разрушаться. Это довольно часто случается с бессодержательными менеджерами. Помните, как в юмореске: «Все было нормально, пока она не раскрыла рот».

Помощником в данном подходе будет служить натуральность во всем, особенно в поведении и отношении. Искусственное считыва-ется моментально, фальшь распознается в одно касание. Даже растерянность лучше, чем настырная и воинственная убежденность. Быть естественным – означает прощать, потому что прощен, лишь тот, кто прощает.

Что вы знаете о переговорах

Все известные вам доселе переговорные технологии, подстройки, ведение и любые известные вам стратегии ведения переговоров нужны только для того, чтобы не разрушить сделку, потому что решение вашим партнером уже принято.

Вопрос: а нужны ли тогда переговорные технологии и стратегии? Без всякого сомнения. Нужны и обязательны. Особенно когда решение принято, но шлейф сомнений у клиента в голове еще не выветрился. Вот на этом этапе все переговорные технологии, выходящие в своем применении по времени за одну минуту, предельно эффективны, корректны и обязательно должны применяться.

Разделите все известные вам переговорные технологии по принципу времени воздействия и применения.

И обучите раздельно своих менеджеров этим технологиям продаж сначала по одному столбцу, а потом по второму. Начинать можно с любого больше всего понравившегося вам столбца.

А теперь всего одно из множества правил продаж с использованием молчания.

Правило первое и главное. Молчи, пока ты не понял, что нужно клиенту.

☛ ПРИМЕР

Памятка, разработанная для одного из лидеров проектных решений в области строительства и девелопмента.

Заткнись! Пока ты не понял, что нужно человеку от тебя.

Заткнись! И будь внимателен: слушай, смотри, нюхай, что угодно делай, но пойми, чем человек движим, что ему нужно сейчас и что может понадобиться в будущем.

Заткнись! И будь терпелив ко всем его проявлениям, даже если они тебе и не по вкусу, но он твой клиент и выразил тебе уважение уже тем, что он к тебе обратился и тратит на тебя свое время.

Заткнись! И если сможешь, то молча удовлетвори его желания, мотивы и потребности.

ГОВОРИ! Только о нем любимом и только о том, как ты можешь ему помочь и удовлетворить его желания, мотивы и потребности.

ДЕЛАЙ! По форме, приемлемой для него. Со скоростью, приемлемой для него. Словами и терминами, приемлемыми для него.

ПОЛУЧАЙ! Его удовлетворение и оплату, соразмерную этому удовлетворению. Его отношение к тебе, как зеркальное твое отношение к нему. Его заботу о твоих интересах, как твое качество заботы о нем и его интересах.

Вот эта памятка, которую с помощью трех корпоративных мероприятий в течение года мы проинсталлировали во внутренний кодекс поведения сотрудников, а потом сделали доступной даже клиентам этой компании (для целей закрепления необходимого поведенческого навыка у сотрудников этой компании), принесла им троекратный прирост количества клиентов и рост стоимости среднего заказа (проекта) в пятнадцать раз. То есть продажи компании выросли в 45 раз. Хозяин компании думает об открытии своих отделений в Европе и Америке, так как на отечественном рынке равные ему остались только международные компании.

Вы продаете слова или товары и услуги?

Теперь краеугольный камень изменения поведенческого стереотипа говорения. Задайтесь сами вопросом и задайте его своим подчиненным: вы продаете свои слова или вы продаете товары и услуги? Как ни печально, но чаще люди продают именно свои слова, и даже не самих себя, а что уж говорить об их товарах и услугах. Продающий слова – словесный понос и демагогию свою остановить не сможет, а продающий товары и услуги продает выгоду и поэтому умолкает, как только выгода и польза уже инсталлированы во внутренний мир клиента. Отделите продажу слов от продажи пользы, и ваши менеджеры по продажам, даже еще не зная новых поведенческих автоматизмов, увеличат объемы продаж ваших компаний. Задача не тривиальная, но на рынке взаимоотношений это ценится более всего. Не торгуйте словами, продавайте пользу и выгоду – и тогда поток ваших клиентов не прекратится никогда.

Обратите внимание, что при проработке поведенческого автоматизма – «молчать!» Как говорил прапорщик: «Молчать, когда я вас спрашиваю!» Так вот, при проработке с менеджерами по продажам поведенческого автоматизма «держать паузу» самым сложным, по мнению самих менеджеров, оказалось «смолчать», не молчать вообще, а смолчать при определенных обстоятельствах. И это действительно так, менеджеры по продажам абсолютно правы. Смолчать иногда крайне сложно, особенно это трудно сделать, когда ваши слова могут оказаться уж очень к месту, и ваша реплика может быть крайне востребована и удачна. Провокации к говорению очень трудно избежать, а удержаться от речи – еще сложнее. Поэтому смолчать сложнее, чем просто молчать или держать паузу.

Молчать – а что тут сложного? Вошли в процесс молчания и держите его в стационарном состоянии, не давая обстоятельствам и контексту вывести вас из процесса молчания. Важный момент: молчание и концентрацию не нужно путать с медитацией, так как начальный вход в медитацию – это сохранение внутренней тишины в условиях внешнего спокойствия и тишины. Первый экзамен на медитацию – это сохранять внутреннюю пустоту и тишину на базарной площади и в очень суетных и людных местах. А вот последний и каждодневный, ежесекундный экзамен на медитацию – это медитировать, не устраняясь от собственной речи и внешнего общения.

Молчание может подразумевать наличие мыслей и мыслительного процесса, а вот медитация – это отсутствие всяких мыслей, то есть состояние безмыслия, то есть состояние наблюдения за мыслительным процессом до его полного растворения.

☺ Воспитывая поведенческий автоматизм молчания, не нужно своих менеджеров загонять в аутотренинг или медитацию, превращая свою компанию в ашрам. ☺ И смешного тут мало, мы уже видели несколько таких попыток.

Держать паузу тоже не очень сложно, так как паузу вы держите во имя приоритетной цели и до момента потери интереса у клиента, а далее перехватываете инициативу короткой репликой и опять умолкаете, держа паузу для следующей вашей цели. А вот смолчать – это явно сложнее, это еще надо уметь, быть увлеченным и не вовлечься, присутствовать и не самоопределяться со своей ролью, анализировать и не выносить оценочного суждения, действовать и быть одновременно в стороне от совершаемого вами действия, смотреть и не обусловливаться увиденным.

Смолчать – означает согласиться с существующей вокруг вас несправедливостью и диспропорцией, а вот молчать при этом – означает согласиться с тем, что в мире полно диспропорций, несправедливости и парадоксов, и они тоже имеют право на свою самостоятельную жизнь. Смолчать – означает простить тому, что вы видите перед собой, быть именно такому, каково оно есть на сейчас. Смолчать – означает простить быть тому, что есть. Смолчать – означает разрешить быть, не вмешиваясь в происходящее.

Из четырнадцати наиболее известных методик опишем одну методику, в соответствии с которой вы своих менеджеров сможете научить «смолчать» самостоятельно и без привлечения сторонних специалистов. Это не самая эффективная методика, но зато она очень простая и надежная, как железный лом.

Суть методики: каждый человек, как граненый стакан, где каждая грань – это определенная черта или особенность человека. Не все стороны и черты характера и поведения человека могут вам прийтись по вкусу. Ну, так и поверните человека к себе той гранью, которая вам симпатична и общайтесь только с этой интересной и полезной вам гранью и частью человека. Каким бы ни был клиент и чем бы он ни занимался, если он ваш клиент – это значит, у него есть деньги, а если у него есть деньги – это означает, что у него есть как минимум хотя бы одна черта характера, с которой вам общаться полезно и интересно.

И в общении с близкими, друзьями, родственниками, семьей и с каждым человеком на земле можно отыскать ту его сторону, с которой вам интересно и выгодно общаться. Бесполезных людей нет. Об этом точно знают особенно те, кто решается на побег из мест заключения и знают, что идти им по тайге из лагеря до безопасного населенного пункта, чтобы не быть пойманными, придется минимум недели две.

Закон гласит: принять на себя вину, то есть быть виноватым – означает согласиться с долгами и значит недополучить прибыль, увеличивая убытки. Обидеться, то есть признать несправедливость в отношении себя, означает сознательно наложить на себя ограничения, то есть начать намеренно лишить себя возможностей и степеней свободы, так как в ту сторону, в которую испытывается чувство обиды и несправедливости, быть свободным невозможно, а это означает лишать себя прибыли и выгоды.

Говорить о чем?

О чем говорить с тем, с кем говорить не о чем? С кем нет ни совместного опыта, ни совместных интересов, ни совместных целей, ни совместной памяти, ни совместной истории. О чем говорить с таким человеком?

Задача, достойная решения, так как объем продаж ваших менеджеров в таком случае вырастает в два-три раза.

☛ ПРИМЕР

Два года назад к нам обратилась компания, национальный дистрибьютор химических реактивов и специальных технических жидкостей. Ситуация сложилась следующая: при общих стабильных условиях выросла цена продукции в полтора раза из-за роста цен на исходное сырье. За спинами конкурентов стоят крупнейшие химические концерны Европы, поэтому их цена тоже поднимется, но позже, так как их товарных запасов по старым ценам хватит еще на квартал торговли. Эта компания претендовала на рыночное лидерство. Ее дистрибуция отстроена по территории всей страны, но при сложившихся условиях дистрибьюторы могут отдать предпочтение продукции конкурентов, так как конечному потребителю не ясно, почему за литр продукции он должен заплатить на 50 % больше, если ни качество, ни упаковка не изменились. Что делать? Решение: учить разговаривать менеджеров по продажам. Сделка совершается за 40 секунд, о чем с менеджерами говорить в оставшиеся 40 минут? Не о чем. Вот в этом и дело. Своим говорением они, вероятно, разрушали продажи – таково было предположение, которое впоследствии полностью подтвердилось. Во время посещения регионов менеджерами местные дистрибьюторы из-за расстояния до столицы обязательно уделяли им явно более 40 минут на встречу, а менее означало бы не уважать их. И вот чаще после обсуждения коммерческих вопросов, им предлагали вместе пообедать или хотя бы выпить чая или кофе.

Результат: в итоге восемьдесят процентов дистрибьюторов, которые высказали свое первичное «нет», через час уже пересмотрели их на «да», именно по результатам разговоров далеко не по теме продукции и цен. Случайно, так как это прямой целью не ставилось, удалось потеснить конкурентов и на торговой полке и по объемам, и по ассортименту. А самое интересное, что продажи за календарный год выросли в два с половиной раза, и лидерство стало очевидным и бесспорным.

Наш вывод после той работы: если вам грозит подъем цен, поднимайте их на рынке первыми и учите своих менеджеров разговаривать – продажи растут, так показывает опыт. После первой такой работы, мы еще четыре раза за эти два года сталкивались с ситуацией наращивания объемов продаж за счет обучения менеджеров умению разговаривать с клиентами – все результаты были крайне успешными.

ВЫВОД. Пауза может научить молчать, а молчание, как известно, золото. Пауза может научить ждать, и именно поэтому стремительность соткана из терпения. И чем значимее клиент, тем более востребовано молчание, так как богатые люди дорожат тишиной.

Следствие: своим неумеренным говорением ваши менеджеры расплескивают вашу прибыль – научите, пожалуйста, их молчать – богаче станете, так как молчать к месту означает увеличивать сумму каждого контракта.

С авторами книги можно связаться по телефону

✆

Московский офис +7(495)514-60-15

Киевский офис +38 (050) 331-13-68

Удвоение продаж в Интернете

1. Введите в строку браузера www.optimaza.com/doublesales.doc

2. нажмите Enter

✆

notes

Примечания

1

Кстати, по странному стечению обстоятельств, именно такое количество людей является по-настоящему богатыми людьми.

2

При работе с заказчиками мы гарантируем удвоение роста продаж за два года.

3

Не факт, что вам нужно больше денег!

4

Без амбициозных личностных целей никогда не будет амбициозных продаж вашей компании!

5

На полях заметим, что это универсальный показатель не только для продаж, но и для всех процессов в компании.

Table of Contents

Перция Валентин Матвеевич Любаров Владимир Михайлович Удвоение продаж: как наращивать объемы продаж, используя имеющиеся ресурсы

Предисловие

Глава 1 Практика роста продаж, или Не мешайте продавать

О чем эта книга? Кратко

Глава 2 Закон продаж

2.1. Четыре подвига строителя продаж

2.2. Закон скорости продаж

2.3. Сколько денег вам нужно для полного счастья?

Глава 3 Кратный рост продаж

3.1. Каждому инструменту свое время

3.2. Четыре дороги роста продаж

3.3. Наслоение и усложнение

3.4. Отказ от лишнего

Глава 4 Все, что мешает продавать

4.1. Разворот приоритетов

4.2. Перестаньте мешать своим продажам

Глава 5 Цель выбирает средства

5.1. Четыре шага роста продаж

5.2. Таблица размера прибыли

5.3. Уровень зрелости руководства

5.4. Причины недостаточного роста продаж

5.5. Практика

Глава 6 Совпадение с рынком, или Очень хочется денег

6.1. Четыре уровня препятствий

6.2. Не продавать все всем!

6.3. На каком мы рынке?

6.4. Разделяй и удваивай

6.5. Частное и общее

6.6. Практика

Глава 7 Результаты и отношения подразделений

7.1. Поиск и привлечение клиентов

7.2. Согласованность обслуживания клиентов

7.3. Практика

Глава 8 Развитие клиентов

8.1. Передозировка, ожидание, замедление

8.2. Что ему нужно на самом деле?

8.3. Отвлечение, предпочтения и цинизм

8.4. Практика

Глава 9 Личные результаты

9.1. Дисциплина

9.2. Расписание

9.3. Ритуалы и традиции

9.4. Польза и удовольствие

9.5. Практика

Глава 10 Трансформация продаж

10.1. Соответствие, адекватность и своевременность

10.2. Техника безопасности

10.3. Путь трансформационных волн

10.4. Практика

Глава 11 Заключение о вашей гениальности

11.1. Закон: любая гениальность ограничена

11.2. Выводы

Приложения

Приложение 1.

Приложение 2.

Примечания

1

2

3

4

5