Annotation

Немедленно купите эту книгу, если вы:

• профессионал в области HR-менеджмента, любите свою работу и твёрдо намерены сделать успешную карьеру;

• руководитель любого уровня и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом. Даже прочитав книгу выборочно, вы получите несколько продуктивных рабочих идей;

• пока не имеете личного опыта в области управления персоналом, но хотите знать, чем занимаются HR, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.

В книге рассматриваются совершенно конкретные вопросы для применения в реальной жизни:

• В чем состоит позиция современного HR-директора?

• Кто и каким образом должен участвовать в управлении персоналом?

• Как правильно выстроить отношения с вышестоящим руководством и коллегами?

• Что такое кадровая политика и стратегия, как их определить и сформировать?

• Как выстроить эффективную систему стимулирования и оплаты труда?

• Чему и как обучать сотрудников компании?

и многое другое.

- Александр Александрович Крымов

- Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, закрыть ее сразу или читать дальше

- Глава 1

- Глава, в которой автор вместе с читателем пытается разобраться, чем главный герой этой книги отличается от других похожих персонажей

- Глава 2

- Глава, в которой автор подводит научно-методическую платформу

- Ключевые идеи Адизеса

- Глава 3

- Глава, в которой автор делится своим видением эпохи и пытается заразить читателя оптимизмом

- Глава 4

- Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует

- Начнем с истории

- Глава 5

- Глава, в которой автор пытается разобраться с туманными понятиями кадровой политики и стратегии

- Итак, о политике и стратегии

- Инвестиционный подход и ориентация на открытый рынок труда

- Глава 6

- Глава про то, кто должен управлять персоналом в вашей компании и как этого добиться. Вы и ваши партнеры. Здесь автор учит читателя искусству политической интриги

- Глава 7

- Глава про то, кто должен управлять персоналом в вашей компании и как этого добиться. Вы и ваш стиль менеджмента

- Глава 8

- Глава, затрагивающая самую больную тему как для работодателей, так и для персонала

- Глава 9

- Глава про оценку персонала

- Глава 10

- Глава о том, что вам стоит и чего не стоит делать с линейными менеджерами

- Глава 11

- Глава, в которой читатель получает в подарок простой и удобный инструмент управления собственными подчиненными

- Заключение

- Финансовый кризис: что делать с персоналом?!

- Советы компании Mail.Ru

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

Александр Александрович Крымов

Управление персоналом на 100 %: как стать эффективным HR-директором

Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, закрыть ее сразу или читать дальше

Здравствуйте!

Если вы сейчас стоите в книжном магазине и пытаетесь понять, куда стоит положить эту книгу: в свою потребительскую корзину или обратно на полку, позвольте дать простой авторский совет.

Если вы – профессионал в области HR-менеджмента, любите эту работу и твердо намерены сделать в ней успешную карьеру, тогда немедленно положите книгу в корзину! Честное слово, не пожалеете!

Если вы – руководитель высшего звена, например директор предприятия, и всерьез озабочены вопросом, что у вас творится с персоналом, то также не жадничайте. Я понимаю, что наши топ-менеджеры, как правило, не имеют на чтение времени и сил (разве что слушают аудиокниги, стоя в пробках). Тем не менее, прочитав книгу выборочно, хотя бы первые главы, вы, скорее всего, получите несколько продуктивных идей.

Я считаю, что имею право на такую нахальную саморекламу, поскольку все содержание этой книги построено на материале постоянного общения с руководителями и управляющими персоналом России (от Калининграда до Сахалина), а также Беларуси, Украины, Армении и Казахстана, на материале обсуждения их проблем, поиска и апробации решений, анализа как негативного, так и позитивного опыта.

Если же вы пока не имеете личного опыта в области управления персоналом (в любой области), а также управления вообще, то все равно почитайте: поймете, чем занимаются HR-ы, с чем все это едят и стоит ли лично вам с этой работой связываться.

Сегодня мы имеем в стране профессиональный корпус управленцев в области трудовых ресурсов, многие из которых имеют в активе более чем десятилетнюю практику и при этом постоянно повышают квалификацию. По тяге к посещению различных семинаров и тренингов наши HR-ы занимают прочное второе место после бухгалтеров, которым учиться, как говорится, сам бог велел. Наконец-то появились люди и с систематическим базовым образованием, которые на вопрос о профессии отвечают: «Я – управляющий персоналом» и могут подтвердить это заявление государственным дипломом.

В начале 2000-х годов у нас, можно сказать, еще не было отечественной (а не переводной) и практической (то есть написанной на основе опыта, а не после прочтения книг зарубежных авторов) профессиональной литературы. А сейчас? Если вы все еще стоите возле полки книжного магазина, поднимите глаза. Десятки наименований и авторов! Есть уже и собственные, можно сказать, классики жанра. И российских журналов по нашей тематике уже с десяток.

Здесь я рекомендую читателю методические издания, где кадровые технологии описаны во всех деталях и подробностях. Также даю достаточное количество литературных ссылок.

В этой книге рассматриваются совершенно конкретные, практические вопросы. Только они из тех, которые задают настоящие опытные HR-директора, которых не удивишь кадровыми технологиями и методиками.

Я очень благодарен коллегам и единомышленникам из Mail.Ru, подготовившим к моей книге приложение. Прочтите! Это не реклама, а логичный и содержательный пример того, как грамотное управление трудовыми ресурсами, помноженное на энтузиазм, приносит ощутимые рыночные плоды. Надеюсь, что в успешности Mail.Ru, как деятеля интернет-рынка, никого убеждать не надо. Во многом, повторюсь, это связано с работой HR.

И еще вот что важно.

Я приглашаю вас к дискуссии! У меня свои опыт, взгляды и вкусы, у вас – свои. Посетители семинаров и мастер-классов по HR-менеджменту тоже далеко не всегда со мной согласны, случаются и перепалки. Однако, как говорится, если два менеджера во всем согласны, значит, один из них лишний. Эта книга – не из серии «Как стать здоровым, богатым и знаменитым на халяву и за один день». Я буду рад вашим соображениям и замечаниям.

Искренне ваш,

КАА

P. S. Мой адрес: www.hrazvitie.ru

Глава 1

Кто такой HR-директор?

Глава, в которой автор вместе с читателем пытается разобраться, чем главный герой этой книги отличается от других похожих персонажей

Как известно, в Стране Управления Персоналом проживают три главных героя[1]: Кадровик (он же – Начальник отдела кадров), Управляющий персоналом (он же HR-менеджер) и Директор по персоналу (или HR-директор). Есть еще такие уважаемые граждане, как Тренинг-менеджеры, Рекрутеры, Инспекторы по кадрам, Специалисты по труду и заработной плате. Встречаются и экзотические фигуры, например Ивент-менеджеры (отвечающие за корпоративные вечеринки и прочие веселые мероприятия) и Менеджеры по корпоративной политике (я не знаю, что они делают, и никто из моих знакомых, занимающих эту должность, толком ничего не смог объяснить).

Три упомянутых основных персонажа отличаются друг от друга в первую очередь названиями, но имена зачастую бывают обманчивы. Чтобы разобраться в их настоящих различиях, посмотрим, где они водятся и какими повадками обладают.

Кадровик – это существо древнее и скрытное, наподобие гнома. Он обитает в пыльном кабинете среди личных дел сотрудников, трудовых книжек и приказов. Работники компании встречаются с ним редко, поскольку он неохотно покидает свое убежище. Генеральный директор и другие главные лица знают о существовании Кадровика, но не считают необходимым с ним общаться.

Вообще-то Кадровик – это реликт ушедшей эпохи, в которой ему жилось вольготно, а ареал обитания простирался на весь СССР. Сейчас Кадровик попадается в основном в госучреждениях, а также на отдельных, зачастую уже мертвых, промышленных предприятиях, в развалинах которых он тихо заканчивает дни свои, несмотря на то что особых кадров там уже не наблюдается. Впрочем, Кадровика это не сильно волнует, поскольку его пищу составляют бумажные документы.

Экологическую нишу Кадровика в современном менеджменте занимает гораздо более внятное действующее лицо – Инспектор по кадрам. В отличие от своего предка, он вооружен современной оргтехникой, владеет программой «1С: Зарплата и кадры» и чрезвычайно ценится за знание Трудового кодекса РФ и умение выстроить прочный документарный заслон, защищающий фирму от нападения соответствующих органов.

Управляющий персоналом, или просто HR, – существенно более поздний продукт эволюции. Он зародился в начале 90-х годов прошлого века в недрах первых коммерческих предприятий и, как вид более молодой, энергичный и гибкий, почти повсеместно вытеснил Кадровика. И практически во всем составляет полную противоположность последнему.

Никому не в обиду будь сказано, лично мне HR как персонаж напоминает нечто среднее между Фигаро (который и здесь и там) и Мартышкой из мультфильма «38 попугаев» (воплощение энергии и оптимизма). По внешнему виду и повадкам HR-ы разнообразны, как коралловые рыбки. Их объединяет подвижность, любопытство, неутомимость, а также стремление и способность делать одновременно массу разных вещей. Впрочем, это уже не столько черта характера, сколько производственная необходимость.

Я как-то насчитал целых тринадцать функций, которые HR-ы непосредственно выполняют[2]. К ним можно приписать еще столько же, так как на HR-ов принято сваливать все дела, которыми никто другой не хочет заниматься. Недавно я застал одного весьма продвинутого HR за следующим занятием: он руководил ремонтом и переустройством кабинета Генерального директора. Почему? Потому что дело важное, а больше некому!

Где можно найти HR на предприятии? Почти везде, кроме собственного кабинета. Он(а) то на совещании, то проводит интервью, то на тренинге, то общается где-то с кем-то. Мобильный телефон HR – одна из главных затрат фирмы на услуги связи. Рабочий день настоящего HR продолжается с момента побудки до отхода ко сну. Придя вечером домой, HR начинает звонить кандидатам на замещение вакансий.

Очень занятно наблюдать взаимоотношения HR с Генеральным директором предприятия. Как правило, они весьма тесны. Некоторые Генеральные не способны прожить без своего HR и часа. Одно время я специально сдвигал свои семинары по HR-технологиям либо на выходные, либо на вечернее время. И что же? Как-то раз слушательница позвонила с извинениями: Генеральный вытащил ее из маршрутки в субботу утром и велел ехать не на учебу, а на работу!

С другой стороны, я знавал HR-ов, которые единственные в компании обладали правом орать на собственного Генерального. Вообразите следующую картину. HR-дама обращается к своему Боссу с идеей организовать столовую, чтобы сотрудники не ходили в обед незнамо куда и не сорили на рабочих местах. Получив отказ («Денег нет!»), наша героиня выдала на повышенных тонах следующее: «О людях не заботишься, так хоть о себе подумай! Мне твоя секретарша донесла: вчера опять «Доширак» жрал! Наживешь язву желудка!» И вы знаете, подействовало.

Между Генеральным и его HR есть один постоянный камень преткновения: те самые деньги. Большинство описанных выше HR-ов по социальному происхождению – из гуманитариев (психологи, историки, социологи и пр.), то есть, лица социально озабоченные. Фокус их внимания – люди и их взаимоотношения, а такая проза, как рентабельность предприятия, – выше (или ниже) их понимания. Именно поэтому в объявлениях о вакансиях HR-специалистов мы все чаще читаем: «Кроме психологического образования».

Здесь, кстати, начинается главная интрига этой книжки. Как и в предыдущей, я заявляю и дальше неоднократно буду повторять: «Хотите стать Директором по персоналу – изучайте экономику!»

Мне, честное слово, немного жаль, что ряды таких HR-ов, «все в одном», составлявших еще лет пять назад основной состав профессии, сейчас постепенно редеют. Часть из них уходит в специализации (какие – читайте в начале этой главы). А другие росли, росли… и превратились в главный предмет этой книги: Директоров по персоналу.

В чем же разница между HR-менеджером и HR-директором? Опять же, не в названии, а в роли, поведении, позиции и образе мышления.

Что такое «менеджер»? Производное от английского глагола to manage, которое на русский чаще всего переводят как «управлять». Значит, менеджер – это управляющий, в смысле – руководитель, начальник? Так, но не совсем.

Другое значение глагола to manage – «суметь что-либо сделать». Тогда «менеджер» можно перевести и как «умелец». То есть человек, который умеет что-то делать сам, никем особенно не руководя и не управляя.

Так вот, подавляющее большинство наших HR-ов являются менеджерами именно во втором смысле слова. Они руководят, в лучшем случае, одной-двумя своими помощницами. Их миссия в организации состоит вовсе не в управлении, а в реализации известного набора функций по работе с персоналом: рекрутмент (прежде всего!), ведение делопроизводства, увольнения, обучение и развитие, оценка. Ну, еще – корпоративные мероприятия.

Обратите внимание: я не включил в этот список самое главное – оплату труда. И это вовсе не случайно. До сих пор эта тема является прерогативой кого угодно, только не HR, а на многих предприятиях размеры заработной платы работников до сведения HR даже не считают нужным доводить.

А вот Директор по персоналу – совсем другое дело. Здесь уже речь идет о менеджменте в самом главном смысле слова[3].

Если HR размазан по компании, как электрон по орбите, и уловим в основном через мобильник, то Директора по персоналу обычно можно обнаружить в двух местах: в его (ее) собственном кабинете или у Генерального. В первом вершится собственно управление персоналом, во втором – соучастие в управлении корпорацией.

«Простой» HR, как правило, на «ты» со всей фирмой. Директор по персоналу – наоборот, максимум – с равными по званию. И строгий дресс-код: что вы, никаких босоножек!

Признаюсь честно: с простыми HR-ми я чувствую себя намного проще и свободнее, чем с Директорами по персоналу, даже если они сидят вперемежку в семинарской аудитории. Дамы, которые управляют персоналом компании в 1,5–2 тысячи человек, напоминают моего школьного завуча: все время чувствуешь, что в чем-то провинился.

Чтобы понять, чем «система координат» и образ мысли настоящего Директора по персоналу отличается от умельца-HR, разберем следующий пример из жизни.

Недавно я получил письмо от дамы – Директора по персоналу сети предприятий быстрого питания (численность работников – более 2,5 тысячи) в одном крупном российском городе. Ее проблему изложу своими словами.

На предприятии – огромная текучесть кадров. В составе HR-дирекции три специалиста занимаются исключительно рекрутментом и закрывают около 150–200 вакансий в месяц.

Тем не менее предприятие испытывает хронический кадровый голод. Чтобы решить проблему, руководство компании предлагает усилить мотивацию рукрутеров, «привязав» значительную долю заработка (переменная часть) к результатам выполнения плана. Директор по персоналу в принципе согласна. Вопрос: какую часть заработной платы сделать премиальной и с каким коэффициентом связать выполнение плана?

Не в обиду моей корреспондентке будь сказано, но здесь мы видим подход в стиле HR-менеджера, но никак не Директора по персоналу.

Представьте себе, что вы пытаетесь наполнить водой ванну, у которой открыт слив. Что правильнее: открыть кран на полную катушку или заткнуть пробку?

Такая высокая текучесть персонала означает недостаточно привлекательные условия работы: люди могут найти себе другие рабочие места. Для «фастфудов» это обычная ситуация: работа тяжелая и, как правило, низко оплачиваемая. Кроме того, сказывается сезонность: в теплое время года потребность в персонале значительно выше.

Настоящий Директор по персоналу должен был бы поставить вопрос так: сколько мы выиграем на сокращении текучести и какие средства в это необходимо вложить? Для этого необходимо подсчитать:

♦ издержки от простоя рабочих мест;

♦ затраты на обслуживание текучести персонала: рекрутмент, обучение новичков, увольнения.

Кроме этого стоит учесть еще два последствия высокой текучести кадров:

♦ хищения, злоупотребления, недовольство покупателей вследствие низкого качества работы персонала (берем на работу практически кого угодно, и люди за рабочие места не держатся);

♦ компания за несколько лет «прокачивает» сквозь себя тысячи людей, уходящих недовольными и разносящих по городу негативную информацию о работодателе.

Далее следует поискать пути закрепления персонала на предприятии. Для этого можно использовать разные способы и подходы:

♦ посмотреть статистику причин увольнений[4];

♦ сравнить количество увольнений по инициативе работников (не нравятся условия) и по инициативе работодателя (нарушения дисциплины, воровство и пр.);

♦ проанализировать текучесть в разных сегментах и подразделениях предприятия: почему из одной торговой точки люди бегут, а в другой остаются;

♦ проанализировать состав работников (пол, возраст, социальное положение), мотивации труда, запросов и потребностей;

♦ сравнить условия работы с теми, которые предлагают конкуренты: везде ли такая же ситуация или есть какие-то ноу-хау.

Надо обязательно проанализировать производительность различных «точек» в течение суток и с учетом сезона. Возможно, частичное решение будет найдено путем переброски персонала из одних мест в другие в соответствии с пиками и спадами потребительской активности. А может, часть «точек» просто расположены в неудачных местах и не будут посещаемы по жизни?

Самый интригующий вопрос: а куда уходят люди? Если в другие отрасли (кроме предприятий быстрого питания) – значит, мы столкнулись с общей проблемой данного сектора рынка. А если к конкурентам – значит, они знают и практикуют что-то такое, чего нет у нас. Что это и сколько стоит?

Только не надо сразу думать, что люди уходят исключительно из-за низкой зарплаты. А вы уверены, что в других местах она выше? На выбор работы всегда влияет комплекс условий. Может быть, надо предложить гибкий график с произвольным количеством рабочих часов в неделю, возможность ротации (перехода из одной точки в другую) или другие подобные меры. Подробно эту тему мы рассмотрим ниже, в главе об оплате труда.

Ну хорошо, а если все эти меры лишь улучшат, но не изменят ситуацию радикально, и высокая потребность в кадровом пополнении сохранится?

По моему убеждению, последнее, что стоит делать, – заниматься мотивацией (в смысле системой оплаты труда) специалистов HR-службы. Начнем с того, что приведенные в письме цифры и так впечатляют. Вы много знаете рекрутеров, заполняющих по 50–80 вакансий в месяц? По моим представлениям, это высокий показатель, и такими специалистами предприятие может гордиться.

Попытка интенсификации их работы за счет пресловутой «привязки оплаты к результатам» мне напоминает такое рассуждение. Станок работает под напряжением 220 вольт. А давайте подадим 300 вольт, он станет быстрее работать! Я думаю, просто двигатель сгорит. Что может произойти и с нашими рекрутерами. Если им придется больше работать, чтобы зарабатывать, как раньше, то они просто поищут себе другое место и, скорее всего, быстро найдут. Ибо такой шаг руководства есть не что иное, как ухудшение значимых условий труда, а этого никто не любит. Если предоставить им возможность зарабатывать больше за счет премиальных, вряд ли это решит проблему производительности, поскольку и так работают, считай, на пределе.

Главный вопрос: а в чем состоит трудовая функция рекрутера и как можно повысить эффективность набора кадров в данном конкретном случае (в иных обстоятельствах рецепты могут быть совсем другими)?

Это очень напоминает проблему оплаты труда торговых работников. Ведь в каком-то смысле рекрутер – это тоже продавец: его задача – «продать» кандидатам (как говорят американцы) вашу фирму как достойного работодателя.

Один – торговый агент, работает ногами и языком. Сам находит потенциальных клиентов и убалтывает их до покупки. Таким обычно платят процент с продаж. Другой – стоит в магазине или сидит в офисе продаж и ждет покупателей, приманенных рекламой. Его задача гораздо проще.

Что-то мне подсказывает, что вряд ли в сети быстрого питания персонал набирается с помощью хедхантерских и других сложных технологий. Скорее всего, это массовый набор: разместили объявления, где можем и хотим, и ждем потока желающих. Следовательно, поток кандидатов обеспечивается не столько активностью рекрутеров, сколько рекламой, которая, само собой, требует затрат. Значит, надо изучить, какие информационные источники дают больший приток кандидатов, и форсировать их использование. Само собой, изучить источники кадрового пополнения, которыми пользуются конкуренты. Еще надо определить производительность наших рекрутеров, выявить лучших, распространить их опыт. Наконец, можно прибегнуть и к нестандартным источникам набора персонала, например объявить среди работников премии за привлечение кандидатов из числа их знакомых.

А надо ли вообще-то менять систему оплаты труда рекрутеров? Не знаю. Точный ответ можно дать, только получив все необходимые данные о сложившейся ситуации, перечисленные выше. Одно знаю точно: само по себе такое изменение, без учета всех остальных факторов, скорее всего, не принесет никакой пользы, но может нанести ущерб.

Если же суммировать, то стоит вспомнить известный англоязычный афоризм, поясняющий отличие менеджера от лидера: «Managers Do Things Right, Leaders Do Right Things», что для нашей ситуации можно перевести так:

«Менеджеры выполняют работу правильно, а лидеры выполняют правильную работу».

Иными словами, Директор по персоналу – это один из бизнес-лидеров своей компании, который не столько решает, как надо выполнить то или иное задание, сколько определяет, в каком направлении надо двигаться, ставит задачи и руководит процессом их реализации.

Каким видят своего HR-директора работодатели?

Я просмотрел множество объявлений о приглашении на работу HR-директора и выбрал из них наиболее типичное. Вот оно:

Директор по персоналу требуется в российскую компанию (торговый холдинг с региональными представительствами)

Жен., строго до 40 лет, в/о (не психологич.[5]) + дополнительное в сфере HR.

Опыт работы в сфере HR не менее 5 лет, обязателен опыт работы руководителем службы персонала в российской / иностранной компании с численностью персонала не менее 500 чел., успешный опыт внедрения схем по работе с персоналом.

Знания и практические навыки работы со всеми участками деятельности:

• подбор персонала;

• мотивация персонала (управление по целям);

• разработка целевых показателей (KPI);

• аттестация персонала;

• обучение персонала;

• разработка и внедрение кадровой документации;

• разработка и внедрение элементов корпоративной культуры;

• управление службой персонала в организации, бюджет и пр.

Обязанности:

• создание службы персонала (практически с нуля);

• организация и контроль работы региональных подразделений службы персонала;

• разработка единой HR-политики и единой системы стандартов по работе с персоналом;

• анализ и оптимизация штатной структуры;

• разработка бюджета службы персонала;

• разработка и внедрение необходимой кадровой документации, локальных нормативных актов и пр.;

• разработка системы мотивации персонала;

• разработка системы оплаты труда на основе ключевых компетенций и грейдов;

• разработка системы оценки персонала;

• анализ потребностей в обучении, организация обучения персонала.

В общем, мало не покажется. Понятно, что руководитель с таким объемом задач и ответственности – лицо отнюдь не декоративное и свой хлеб ест не зря.

А теперь – о хлебе.

Конечно, вас, дорогие читатели, не может не интересовать вопрос: какое вознаграждение причитается такому специалисту? Или: стоит ли овчинка выделки?

На большинстве наших предприятий уровень доходов высшего руководства как составлял, так и продолжает составлять главный корпоративный секрет. Да и некрасиво вроде заглядывать в чужой кошелек. Однако мы можем слегка приподнять завесу тайны. Нам поможет в этом журнал «Forbes», опубликовавший в декабрьском номере 2007 года обзор рынка зарплат топ-менеджеров крупнейших российских компаний в ведущих секторах экономики. Если вас интересуют эти цифры, обратитесь к первоисточнику. Здесь я привожу результаты своего собственного анализа этих показателей.

Слушатели семинаров, которых я знакомлю с этими данными, нередко обижаются: почему во всех отраслях директора по персоналу занимают предпоследнее место?[6] Так, друзья мои, радоваться надо, что мы с вами хотя бы попали в разряд топов! Прежних кадровиков и HR-менеджеров не всегда и за руководителей считали.

Итак, сколько (в 2007 году) могли заработать директора по персоналу? Напомню, что речь идет о крупнейших компаниях; в среднем бизнесе эти показатели надо разделить на два, а то и более.

Наивысшую заработную плату получали HR-директора инвестиционных и нефтяных компаний, банков и предприятий металлургии и тяжелого машиностроения: соответственно 230, 210 и 200 тысяч долларов в год. То есть примерно по 16–19 тысяч долларов в месяц. Ничего, на хлеб с маслом хватит. Меньше всего зарабатывали в фармацевтических, строительных и девелоперских компаниях, а также на предприятиях-производителях ТНП: по 130 тысяч долларов в год. Это составляет 57 % от максимума. Уже хуже, но жить все равно можно. В страховых и телекоммуникационных компаниях доходы HR-директоров составили 170–180 тысяч долларов в год, а в ритейле (торговых сетях) – 150 тысяч.

Эти цифры сами по себе интересны, но не надо забывать, что в перечисленных отраслях и уровни заработной платы сильно различаются. Например, Генеральный директор (Президент) нефтяной компании получал в 6,5 раза больше, чем его коллега в фармацевтической фирме, и в 4 раза больше, чем первые лица в строительных и телекоммуникационных фирмах. Чтобы понять, насколько высоко ценят Директоров по персоналу, возьмем такой показатель, как соотношение его зарплаты с доходами Генерального. Ведь Генеральный – самое высокооплачиваемое лицо на предприятии, а остальных топов можно оценить по сравнению с ним, выстроив своеобразную табель о рангах.

На рис. 1 показано, какой процент составляет оплата труда Директоров по персоналу от заработной платы Первых лиц в различных отраслях российской экономики. Обратите внимание: картина абсолютно противоположна той, которую мы наблюдали выше, при анализе абсолютных показателей оплаты труда. В самых «богатеньких» компаниях: инвестиционных, нефтяных, а также в банках HR-директора получают всего от 7 до 11 % доходов первых лиц. И наоборот: в отраслях фармации, ритейла, производства ТНП, телекоммуникаций Директора по персоналу «ценятся» примерно в 30 % заработка своих начальников.

Для справки скажу, что практически везде на втором месте по доходам после Первых лиц стоят финансовые и коммерческие директора (от 50 до 75 % от заработка первого лица). Что и неудивительно.

Рис. 1. Соотношение уровней оплаты труда Первого лица компании и Директора по персоналу

Глава 2

Менеджмент по Ицхаку Адизесу

Глава, в которой автор подводит научно-методическую платформу

Как всякий нормальный выпускник МГУ, я искренне считаю, что никакое серьезное дело нельзя начинать, не запасшись добротной теоретической базой. Как нормальный практикующий менеджер, я столь же искренне полагаю, что слишком зарываться в теорию вредно, поскольку надо же дело делать, а не рассуждать, кто из ученых прав.

Опасность существует, поскольку наука об организационном поведении породила сотни журналов и десятки тысяч книг. На любой вопрос у специалистов, как всегда, существует 4–5 ответов, причем противоположных друг другу. Одних теорий мотивации труда уже больше десятка, и все разные!

Если я сейчас начну более или менее серьезный обзор литературы, то получится совсем не та книжка, которая была задумана и анонсирована в предисловии. По счастью, сейчас существует вполне приличная концепция, которая позволяет эффективно сочетать науку с практикой. Ее автор – американский ученый и бизнес-консультант Ицхак Калдерон Адизес. Он раньше не был у нас широко известен, но в 2007 году его стали интенсивно переводить. Всего он опубликовал (пока) 7 книг, переведенных на 22 языка. Назовем четыре из них[7] суммарным объемом около 2000 страниц (Адизес велеречив!).

Я понимаю, что большинству менеджеров вообще и по персоналу в частности читать особенно некогда, и названный выше листаж вряд ли вызовет у вас энтузиазм. Поэтому данная глава – не что иное, как краткий реферат работ Адизеса, который нам с вами, поверьте, очень даже пригодится дальше. Если вы знакомы с первоисточником, можете смело пропустить эту главу.

Итак, о чем, собственно, речь?

Общая направленность работ Адизеса – типичные проблемы менеджмента в условиях изменений и развития организаций. Скажу больше, все эти проблемы мы сегодня переживаем, о чем подробнее пойдет речь в следующей главе.

Ключевые идеи Адизеса

Проблемы всегда есть и будут. «Без проблем, – пишет Адизес, – существует только кладбище. Решить все проблемы невозможно, так как сегодняшние проблемы сменятся завтрашними». Фирменный тост автора: «За то, чтобы ваши проблемы были достойны вас!» Вдохновляет, правда?

Существуют четыре базовые функции менеджмента:

1. Производство – то, ради чего компания существует и за счет чего живет. Создание и реализация товаров и услуг, за которые она получает деньги и благодарность от своих клиентов. Иными словами, результативность организации.

2. Администрирование – функция поддержания порядка. Она обеспечивает эффективность организации.

3. Предпринимательство – определение курса развития. Она создает перспективу, стратегию развития на долгосрочный период. Она отвечает на вопрос: за счет чего компания будет результативной и эффективной завтра?

4. Интеграция – объединение компании в целостную систему эффективно и результативно взаимодействующих людей и подразделений. В краткосрочной перспективе эту роль выполняет администрирование, задавая «правила игры». В долгосрочной – интеграция, основанная на создании благоприятной атмосферы и общей системы ценностей.

Главная интрига: эти четыре функции находятся в естественном противоречии, конфликте друг с другом. Собственно, большинство корпоративных проблем возникает из-за недостаточности какой-либо из них или из-за неумения организации эффективно сочетать их между собой.

Не совсем понятно? Сейчас разберемся.

Возьмем торговую фирму (все мы так или иначе что-нибудь да продаем, иначе не назывались бы коммерческими структурами). Ее результативность обеспечивается продажами. Это – функция производства. Нужно ли, чтобы продажи производились с соблюдением действующего законодательства (охрана прав потребителей, налогообложение и пр.)? Нужно ли, чтобы товар или услуга были качественными? Да, потому что иначе фирму ждут разнообразные неприятности. Кто обеспечивает то и другое? Административная функция. Но она ведь ограничивает продажи, мешает им! Создается классическая проблема антагонизма бухгалтерии и службы контроля качества с производственными и продающими подразделениями корпорации.

Теперь возьмем функцию предпринимательства. Она предполагает изменения, например освоение новых линеек продукции и товара, новых технологий, как производственных, так и управленческих. Сразу встают на дыбы производство (ведь его придется менять, останавливать) и администрирование, поскольку одна из его задач – сохранение статус-кво, а лозунг – «Все должно делаться по правилам!»

Наконец, интеграция. Она существует под девизом кота Леопольда: «Давайте жить дружно!» Но производственная ситуация то и дело требует от людей заниматься вовсе не тем, что им по душе. Администрация постоянно принимает полезные для фирмы (не всегда!) и при этом непопулярные среди людей решения. Например, чтобы не опаздывали на работу. Или соблюдали дресс-код. Наконец, предпринимательство требует самоотдачи и риска, а это далеко не всем нравится.

В чем выражаются четыре управленческие функции применительно к работе Директора по персоналу?

Производство – в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Стандартные задачи HR-менеджмента: рекрутмент, оценка и расстановка персонала, обучение и развитие, мотивация и компенсации.

Администрация – в правильном ведении делопроизводства и документооборота, соблюдении Трудового кодекса и иных правовых и нормативных актов, регламентирующих отношения в сфере труда.

Предпринимательство – в формировании перспективной стратегии управления трудовыми ресурсами, развитии и внедрении новых или отсутствующих менеджерских практик, инструментов (например, систем оплаты труда, оценки персонала).

Интеграция – в развитии благоприятной корпоративной культуры, мониторинге организационного климата, обеспечении моральных факторов мотивации персонала.

Красиво? Да. Но как сочетаются между собой эти функции?

Администраторское стремление быть законопослушными работодателями и чтить Трудовой кодекс наталкивается на диктуемое соображениями производства нежелание руководства компании платить должное работникам, увольняемым по сокращению. Администрация говорит: «Предупредить за два месяца, предложить другие рабочие места на выбор и так далее». Производство отвечает: «Щас! Всех – по собственному желанию, и завтра, и чтобы без претензий!»

Предпринимательство в виде внедрения управленческих инструментов вступает в противоречие с интеграцией, так как в корне меняет корпоративную культуру и вызывает сопротивление производственного менеджмента, поскольку «отвлекает его от основной работы».

Производство стремится сокращать затраты на персонал с целью общего повышения рентабельности. Интеграция, наоборот, борется за интересы работников, чтобы сделать компанию привлекательным работодателем и создать комфортные условия.

И так далее.

Если идея естественного конфликта функций менеджмента стала более ясной, идем дальше.

Любая корпорация претерпевает, как давно известно, определенный жизненный цикл от «рождения» до «старости». Адизес описывает девять стадий этого цикла, и в этом не особенно оригинален. Пафос в том, что на каждой из стадий развития компания испытывает особые потребности в сочетании четырех функций управления и на каждой из стадий они вступают в своеобразные конфликты. Чрезмерное увлечение одними функциями при слабом развитии других на каждой из стадий жизненного цикла и приводит к тем самым типичным проблемам, одни из которых, по Адизесу, нормальны, а другие приобретают патологический характер. Неспособность продуктивно разрешить конфликт на любой стадии грозит преждевременной «кончиной» компании.

А сейчас, на десерт, та часть концепции Адизеса, которая вызывает обычно наибольший интерес. Речь идет о функциях менеджмента и стилях поведения менеджеров.

По Адизесу, каждый менеджер обладает большей склонностью к выполнению одних управленческих функций и меньшей – других. Поскольку эти функции, как мы убедились, пребывают в состоянии естественного конфликта, полное совмещение их в одном лице практически невозможно. Здесь Адизес иронизирует над традиционными представлениями о менеджерских качествах и компетенциях, транслируемых в учебниках и курсах МВА: одна из его книг, изданная в России первой, называется «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?»

Тут у меня с доктором Адизесом (точнее, с его переводчиками и редакторами) возникает небольшая коллизия, которую необходимо разъяснить. В его работах очень активно используется формула PAEI, аббревиатура четырех базовых функций менеджмента: Producing, Administrating, Entrepreneurship, Integrating. Адизес пользуется даже такими выражениями, как «PAEI-концепция», «Р-функция (или другая из четырех)», «PAEI-код». Этот термин – один из ключевых инструментов его теории и методологии.

Русские переводчики Адизеса используют вышеуказанное латинское сокращение. Мне же это представляется не совсем верным.

Во-первых, сама формула в нашем языке звучит не слишком гладко: попробуйте сказать «ПАЕИ». И запоминается плохо.

Во-вторых, что гораздо более важно, русскоязычная аудитория воспринимает слово «предприниматель» (Entrepreneur) совсем иначе, чем англоязычная (тем более американская). Адизес определяет характер менеджера-предпринимателя в выражениях «творческое начало», «креативный», «готовый рисковать», «творческий и целеустремленный», «лидер преобразований». Эти слова в сознании американца и соответствуют понятию «предприниматель», то есть «предприимчивый человек».

В нашей стране предпринимательство совсем недавно по историческим меркам перестало быть деянием уголовно наказуемым. Спросите у себя и своих знакомых, какие ассоциации вызывает у них это понятие. Русскому человеку прежде всего придут на ум выражения: «незаконный», «толстосум», «олигарх», «то ли богач, то ли бандит». Согласитесь, что все это очень далеко от того, что имеет в виду автор концепции.

Я долго искал подходящее русское слово и в конце концов выбрал «новатор». Мне кажется, оно достаточно близко к тому, что говорит Адизес.

Тогда в (моем) переводе формула Адизеса звучит как «ПАНИ». Согласитесь, более удобно для произношения и запоминания, а главное – передачи смысла.

Так что в дальнейшем там, где в оригинале говорится «Предприниматель», или Е-функция, у меня будет «Новатор», или Н-функция. Надеюсь, доктор Адизес простит мне эту вольность[8].

Вернемся к нашим менеджерам. Адизес утверждает, что в стиле поведения большинства людей преобладает одна из этих функций, остальные развиты в меньшей степени. Коды для таких стилей менеджмента выглядят так: Пани (Производитель), пАни (Администратор), паНи (Генератор идей), панИ (Интегратор). Успешный менеджер-предприниматель (ПаНи) сочетает в себе творчество, интуицию, готовность к риску и целеустремленность. Предприниматель с кодом ПаНи – это харизматичный лидер преобразований, способный не только поставить цель, но и сплотить вокруг себя единомышленников для ее достижения. Оба последних героя – личности несомненно выдающиеся.

Бывает, что развита какая-нибудь одна функция, а остальные отсутствуют. Такие случаи Адизес называет стилями неправильного менеджмента. Например, П – (Герой-одиночка), – А – (Бюрократ), – Н– (Поджигатель), – И (Горячий сторонник). Это уже патология, которая приводит к печальным последствиям для управления. Наконец, встречаются и такие руководители, у которых не развита ни одна из этих функций: –. Таких Адизес смачно именует «Мертвыми пнями». Искренне желаю вам не попадаться на пути таких менеджеров!

Сразу замечу, что доктор Адизес в описании своих четырех стилей не особенно оригинален. Эрудированный читатель явно найдет параллели с некоторыми типами по классификатору Майерс – Бриггс. Вот описания четырех стилей (в известной интерпретации Кэртси и Бэйтса)[9]:

SP – Сенсорный воспринимающий. Высокая энергетика, жизнь текущим моментом, целенаправленность и стремление к конкретному результату. Они мастера решать возникающие проблемы, которые сами иногда и создают. SP не любят планировать, а долгосрочные планы считают в наших условиях нонсенсом. Отсюда и недостаток SP: будучи «специалистами быстрого реагирования», они явно проигрывают в крупных фирмах, ворочающих большими капиталами и занимающихся инвестиционными проектами.

SJ – Сенсорный решающий. Как сенсорный – он практичен и реалистичен. Как решающий – он планомерен и предсказуем, добросовестен, требователен к себе и окружающим. Стихия SJ в стабильной обстановке, требующей долгосрочных планов и упорного труда по их воплощению. Он надежен, ответствен; из таких выходят хорошие диспетчеры и администраторы. Другая его позитивная сторона как работника – лояльность предприятию и послушность руководству. Это «организационный человек», он полагает, что если кого-то назначили начальником, значит, ему следует подчиняться (в отличие от SP, для которых авторитетом может стать только более сильный и результативный, невзирая на чины и ранги). Хотя в целом SJ не отличаются терпимостью и могут быть резки и настойчивы, когда что-то, по их мнению, не так, как надо.

NF – Интуитивный чувствительный. Самый мягкий и душевный среди всех темпераментов. Как интуитивный воспринимает не столько факты, сколько собственную их интерпретацию, а как чувствительный – направлен на окружающих людей, стремясь понять их и раскрыть в них самое лучшее. С NF комфортно работать представителям всех темпераментов, поскольку они всегда стремятся понять окружающих и способны посмотреть на ситуацию со стороны оппонента. Интуитивизм приводит их к тому, что мелкие (а на самом деле много говорящие) факты не замечаются или забываются на фоне «общего представления» о человеке.

NX – Интуитивный мыслительный. Как интуитивисты люди типа NТ склонны собирать абстрактную информацию, а как «мыслители» – принимать объективные решения, не озабоченные интересами окружающих. Менеджеры, принадлежащие к этому типу, видят ситуацию масштабно, любят строить концепции, осуществлять стратегическое планирование. Они склонны к новому, охотно обучаются, часто увлекаются новомодными течениями: «А почему бы нам не попробовать внедрить у себя тайм-менеджмент?» Рассуждая, они обожают рисовать сложные схемы из квадратиков, кружочков и стрелок. Они очень четко мыслят, внятно излагают свои идеи, хорошо пишут служебные документы.

Не правда ли, очень похоже на Производителя, Администратора, Интегратора и Новатора?

Кое-что знакомое увидят поклонники «соционики». Наконец, если вы знакомы с «психогеометрией» С. Диллинджер, то обнаружите сходство описанных Адизесом стилей с миролюбивым «кругом», педантичным «квадратом», энергичным «треугольником» и непредсказуемым «зигзагом».

Я считаю, что это только подтверждает точку зрения Адизеса.

Ведь если разные независимые авторы описывают явления и вещи примерно одинаково, то, скорее всего, все это действительно существует и заслуживает внимания!

К стилям менеджмента (в том числе и к вашему лично) мы еще вернемся. Они пригодятся нам в главе о налаживании взаимодействия Директора по персоналу с другими главными действующими лицами (см. гл. 7).

Какие практические результаты можно получить из анализа менеджерских стилей? Сразу несколько, и все они актуальны.

Во-первых, вопрос о взаимодействиях и коммуникациях в компании. Дело в том, что представители разных стилей видят мир по-разному, выделяют разные приоритеты и зачастую говорят на разных языках. Например, такие короткие, но ключевые слова, как «да», «нет» и «возможно».

Например, Производитель – человек конкретный и буквальный. У него «да» – это «да», а «нет» значит «нет». Администраторы на всякий случай всегда говорят «нет». Это может означать как реальное несогласие, так и «возможно, если вы мне все докажете». Зато их редкие «да» точно означают согласие.

Новаторы отличаются широким взглядом на вещи. Их «да» означает «возможно», а «нет» – это действительно «нет». Для Интеграторов, которым важнее всего на свете мир и в человецех благоволение, и «да» и «нет» означают одно и то же: «возможно».

Таким образом, изучение собственного стиля и понимание стилей ваших коллег поможет вам избежать многих коллизий и наладить продуктивное взаимодействие.

Во-вторых, такая важная проблема, как образование эффективных управленческих команд, рабочих и проектных групп. Типичная ошибка состоит в том, что их пытаются подобрать по образу и подобию главного действующего лица. В действительности, как говорится, если два менеджера во всем согласны, то один из них лишний. Команда будет работать тогда, когда в ней в достаточной степени представлены все необходимые функции, олицетворяемые носителями соответствующих стилей.

Наконец, в-третьих, вопросы подбора кадров. Для выполнения разных функций безусловно подходят представители разных менеджерских стилей. В условиях роста и развития компании также возникают потребности в усилении (а иногда и в привнесении в организацию) тех или иных управленческих функций. Вам, как лицу в первую очередь ответственному за наем правильных работников и расстановку их на правильные места, такой инструмент, как ПАНИ, будет очень полезен.

Попрощаемся на время с доктором Адизесом (мы с ним еще встретимся далее) и вернемся к нашей главной теме.

Глава 3

Новое время: проблемы и вызовы

Глава, в которой автор делится своим видением эпохи и пытается заразить читателя оптимизмом

По всей Руси Великой происходит примерно одно и то же: быстрый рост коммерческих организаций. Как по объемам бизнеса, так и по численности персонала. Организации, за последние 3–5 лет выросшие в те же 3–5 раз, – отнюдь не редкость. И не только в столице, как это было еще недавно, а от Дальнего Востока до Калининграда.

Жить бы да радоваться, только в большинстве случаев этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы.

Одними из первых болезни роста ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда реально взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… Но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем еще несколько лет назад.

Рост наших компаний значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Набрать много работников – дело само по себе не простое, а ведь ими надо еще и управлять… Их надо адаптировать к рабочим местам, зачастую – обучать, а потом заботиться о том, чтобы не разбежались. Им надо платить зарплату, обеспечивать привлекательные условия для работы, перспективы карьерного роста. Многие ли из быстро выросших российских фирм могут похвастаться наличием всех этих механизмов?

1. Что такое хорошо поставленный HR-менеджмент?

• Главное лицо в компании понимает, чем занимается HR-департамент, и считает его руководителя одним из своих основных помощников.

• Компания имеет продуманную кадровую стратегию, составляющую органичную часть ее общей бизнес-стратегии.

В компании четко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.

• В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т. д.).

• Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.

• Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает и чего от этого ожидает.

• Компания чтит Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наемных работников.

• Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.

В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (ненужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.

2. А какой HR-менеджмент наблюдается в большинстве быстро растущих компаний?

• Никакого HR-менеджмента просто нет.

• Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес-стратегии.

• Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR-департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается. На HR-департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.

• Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.

• Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.

• Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договоренностей[10]. Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До сведения HR-менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.

• Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.

• Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.

• Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».

На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список № 2 реагируют удивленным: «Да вы что?! Разве такое бывает?» Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из этого списка, либо любой его половины.

Недавно я получил знаковое письмо от одной из читательниц моей статьи в Интернете на данную тему. Она написала так: «Спасибо, Сан Саныч. Я сейчас распечатаю эти списки и отнесу начальству. А то оно думает, что HR-отдел – это бывший профсоюз».

При всей национальной самобытности мы здесь не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в недавно изданной у нас книге И. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Правда, наши организации сейчас находятся в большинстве своем на ранних стадиях развития: «младенчество», «давай-давай», «юность» или, в лучшем случае, «ранний расцвет». До следующих стадий, которые сейчас переживают многие зарубежные и транснациональные корпорации: «старение», «аристократизм», «Салем-сити», «бюрократизм» и «смерть», нам, как говорится, еще дожить надо.

Коммерческая фирма на стадии «младенчества» только входит на рынок со своими товарами и/или услугами и находится в состоянии хронического финансового голода. Ее основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всем, на чем можно (в том числе на персонале).

Никакого особенного управления персоналом не наблюдается, да и не надо. Работники рекрутируются среди знакомых и родственников, причем на профессиональную квалификацию обращается минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует или ведется секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объема реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера, – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех – блестящие перспективы, высокая групповая сплоченность (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения) и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки и обычно воспринимаются как ЧП. Если человек уходит сам, то он – предатель. Если мы его увольняем, то он – мерзавец и негодяй. В общем, как в семье в случае супружеской измены.

Многие коммерческие структуры погибают на стадии «младенчества», поскольку их отцы-основатели умудряются проесть еще не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в особняки и «лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остается в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.

Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.

Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.

Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.

Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.

Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.

Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.

Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).

Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.

Вот к чему нам и надо стремиться.

Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.

Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.

Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.

Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?

В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.

А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.

Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.

На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?

Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».

Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.

На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 2–3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.

Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствует, а задачи и проблемы все равно не решаются (на стадии «давай-давай» они неразрешимы принципиально). Далее – руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек… начинай сначала.

Один мой знакомый Директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана с уточнением показателей, по которым будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.

Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно-коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура все равно поменяется».

Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «давай-давай» она меняется со скоростью горной речки и, само собой, отстает от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а называют их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».

Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.

Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет критериев оценки.

Продающий персонал составляет «элиту» – героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных дармоедов (эту точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее они продолжают ходить в героях, поскольку никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.

Компании на стадии развития «давай-давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда – теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются. либо получают прощение, ведь с кем не бывает.

Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Мне пришлось наблюдать следующую сцену. Главный, узнав, что один из «ветеранов» (и его первых помощников) «случайно» подставил компанию на пару миллионов, похлопал его по плечу со словами: «Да, наколбасил ты… Пойдем пообедаем». Наказание в виде увольнения под благовидным предлогом понес экономист-новичок, по «неграмотности» вскрывший потерю.

Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточенное сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек-новичков!

Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно невыгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это – Первое лицо компании, то есть Главный.

Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения ваших проблем. Конечно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось уже мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс. Однако – не получается.

Главный – такой же продукт развития компании, как и остальные менеджеры, и ничто ему не чуждо. Он сам неоднократно принимал неудачные решения. Он сам инициировал дорогостоящие процессы, которые ни к чему не приводили. Кидался в авантюры и ни за что не нес ответственности (а перед кем?).

Он, так же как и все остальные, хорошо ориентируется в сложившихся правилах игры. Может, они его и не устраивают, зато привычны. Если он является заказчиком очередной вакансии, то, скорее всего, поведет себя по всеобщему сценарию: «надо вчера», «нет времени встретиться», «не глянулся», «давайте попробуем этого, посмотрим, на что способен», «а разве испытательный срок прошел? Надо же, как время летит…» и снова «надо вчера».

Позицию Главного, между прочим, легко понять. Он смотрит на организацию сверху, в целом, и в его голове теснится множество вопросов и тем, о существовании которых вы и не догадываетесь. Озабоченность неуправляемым ростом компании он воспринимает не как глобальную проблему, а как личное видение HR-директора. Рост компании – хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.

Многие Главные на стадии «давай-давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведет к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.

В один прекрасный день Главный открывает очередную платежную ведомость с премиями за квартал. и – о ужас! «Это что, мы им столько платим?! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им – премию? Ну погодите!» За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует вызов HR-директора с требованием разобраться и разогнать «балласт». В первую голову, само собой, из вспомогательных, то есть не приносящих непосредственной выручки, подразделений.

Перед вами как HR-директором быстро растущего предприятия стоит выбор. Вы можете оставить все как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьезно!) постепенно создать в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.

Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трех сценариев.

Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону «юности» и «расцвета». Этот вариант не исключен, хотя и маловероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация «рассосется» до следующего эмоционального взрыва. Наконец, она может и резко ухудшиться, если HR-директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR-департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.

Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и, естественно, примите на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?

Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.

Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.

В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.

Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.

Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?

Ваши стратегические задачи:

♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;

♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!

Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;

♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);

♦ умение «продавать» свои идеи;

♦ умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.

Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».

Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.

Однако и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Все остальные темы – избирательно.

Если вы – HR-директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться ее применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

♦ «да, согласна»;

♦ «мы явно переплачиваем»;

♦ «возможно, мы недоплачиваем (и за счет этого получаем услуги/результаты не того качества)»;

♦ «другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника»;

♦ «без данной услуги можно обойтись»;

♦ «на внешнем рынке услуг нам это обойдется дешевле (аутсорсинг)».

Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал помимо заработной платы еще и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы как HR-директор призваны управлять.

Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1–3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1–2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже тема для ключевого разговора с Главным.

Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR-службу экономиста.

На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «давай-давай» (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?» – спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» – неверен. Ваша компания страдает, скорее всего, не от избытка трудовых ресурсов, а от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».

Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но еще не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей»), а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.

Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.

Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы, скорее всего, найдете понимание и сможете выработать определенную общую платформу.

Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы как Директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.

Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим Директором по персоналу.

Глава 4

Где мы и что мы тут делаем?

Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует

Чтобы грамотно позиционировать себя как Директора по персоналу и выстроить стратегию дальнейшего поведения, стоит разобраться, в какой компании вы работаете. Это просто необходимо, если вы на своем посту недавно, и желательно – если давно. В последнем случае вероятен эффект «замыливания глаз», когда человек, ежедневно наблюдая одни и те же события, начинает считать их естественными и очевидными. Стоит остановиться, отойти в сторонку (как говорят психологи, занять метапозицию) и посмотреть на ситуацию и себя в ней свежим взглядом. Уверяю вас, получите массу впечатлений!

С точки зрения управления трудовыми ресурсами мне представляется важным понять вашу компанию в трех главных разрезах:

♦ история: откуда компания взялась;

♦ стадия развития (по И. Адизесу);

♦ область бизнеса: чем занимается компания и каково положение на рынке.

Начнем с истории

Все ныне здравствующие отечественные предприятия я условно делю по «социальному происхождению» на три группы: возникшие «сверху», «снизу» и «сбоку». Происхождение, безусловно, определяет корпоративную культуру, атмосферу, стратегию управления трудовыми ресурсами (о чем речь пойдет в следующей главе), а также потенциальные возможности и линию поведения Директора по персоналу.

Организации, возникшие «сверху», – это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось.

Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи вы увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри – стереотипные офисы после пресловутого «евроремонта»[11]. Внешность обманчива: там сидят те же люди, что и раньше, и делают то же, что делали до сих пор!

Такую организацию легко отличить, проникнув в ее недра. Огромные пустые коридоры. Массивные двери. Никого. Все на своих местах, работают. Человек в коридоре – скорее всего, посетитель. «Ау! Люди, где вы?» Вспомните это описание, когда будете читать про компании родом «сбоку».

Здесь вы найдете множество признаков поздних стадий развития организации по Адизесу: «старение», «аристократизм», «бюрократизм». Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям (утвержденным еще при Л. И. Брежневе). Главное – не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ничего и не делать. Огромное внимание уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.

Я как-то беседовал с Директором по персоналу такой фирмы (отставным полковником МВД). Он жаловался на трудности с набором людей. Я обратил его внимание на то, что предлагаемая заработная плата значительно ниже, чем на рынке труда (а на таких предприятиях в большинстве случаев платят немного – советская традиция!), и получил в ответ: «Это у них рынок. А у нас тут не рынок. У нас работать надо!» Вот как.

За счет чего в современных условиях выживают, и даже относительно процветают, такие предприятия-динозавры? Я знаю, но не скажу. Догадайтесь сами.

По моим наблюдениям, в таких компаниях (правильнее было бы сказать, конторах, поскольку они больше похожи на госструктуры, а их работники – на чиновников) в роли Директора по персоналу успешно может состояться только человек с ярко выраженным стилем Администратора. Производителю там обычно нечего производить, Новатор через три дня сбежит от скуки (или затеет революцию), а Интегратору будет как воздуха не хватать живых человеческих отношений. Еще одно наблюдение: туда очень неохотно идет молодежь, а пришедшие надолго не задерживаются. Поэтому средний возраст сотрудников там составляет около 60 лет.

Если такая перспектива вам интересна – почему бы и нет? Только учтите, что в такие организации на высокие должности (да и вообще на любые) берут в основном «своих». То есть по рекомендациям.

Организации, возникшие «снизу», – полный антипод тех, о которых мы говорили. Дело было так. В далеких (как время летит!) 1990-х годах пара-тройка молодых (тогда) сотрудников какого-нибудь НИИ или КБ решила заработать денег и создала кооператив. Съездили в Китай или Турцию, привезли пуховики или дубленки. Продали. Деньги не проели, а пустили в оборот. Кому-то пришла в голову свежая идея организовать собственный банк и страховую компанию. Потом, само собой, разругались, кто-то ушел в собственный бизнес, кто-то остался. Кого-то застрелили, кто-то сбежал за рубеж. Кто-то попал в Госдуму, кто-то – в тюрьму. И так далее и тому подобное, смотрите наши сериалы.

«Снизу» – означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей в благоприятное для этого время. Сейчас рынки в основном поделены и влезть туда с какой-нибудь инициативой – дело рискованное, затратное и в целом неблагодарное.

Компании этого типа к сегодняшнему дню прошли первые стадии жизненного цикла, находятся на пути от «давай-давай» к «юности» и переживают все проблемы и болезни роста, описанные в предыдущей главе. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство», а вот «администрации» там сильно недостает, да и откуда ей взяться? Если вы работаете в такой компании, то ваша жизнь будет напоминать насыщенностью и неожиданными поворотами голливудский блокбастер.

Самое опасное – это переход Директора по персоналу из компании, ведущих свое происхождение «сверху», в организацию родом «снизу», или наоборот. В организациях этих двух типов царят абсолютно противоположные принципы поведения, способы коммуникации, ценности и взаимоотношения. Зачастую то, что поощряется у одних, у других считается гранью преступления. Например, проявление инициативы. Кстати, имейте это в виду, если будете нанимать на работу других высокопоставленных менеджеров.

Если вас пригласили на должность Управляющего или Директора по персоналу под лозунгом: «Ваша задача – наведение порядка» (см. образец объявления о найме на работу в главе 1), то, скорее всего, вы попадете в компанию, выросшую «снизу». Если ваш преобладающий стиль – Производитель или Новатор, вероятно, вы там приживетесь… и будете действовать, как все остальные, то есть более или менее беспорядочно суетиться, «совершать подвиги», хвататься за все подряд и работать по 18 часов в сутки. На самом деле здесь нужно совершенно иное: включить вашего внутреннего Администратора или воспользоваться услугами администраторских ресурсов ваших коллег.

Организации, возникшие «снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма в области HR-менеджмента, поскольку только в них реально вырасти до Директора по персоналу буквально за несколько лет, вместе с ростом самой компании. В остальных для этого необходимо проделать гораздо больший путь.

Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Я имею в виду бизнес, пришедший к нам из-за рубежа.

Признаюсь, что не имею личного опыта работы в иностранных компаниях. Зато проводил корпоративные тренинги, участвовал в консалтинговых и других проектах по их заказам. Так что так или иначе наблюдал изнутри жизнь десятка таких предприятий: есть что с чем сравнивать.

В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе, производство – в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая и к нам), а реализацию продукции – по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.

Когда такое проникновение только начиналось, где-то в 1990-х годах, иностранцы очень плохо понимали нас, а мы – их. С нашей стороны наблюдались завышенные ожидания (бизнес по-американски, настоящий менеджмент, корпоративная культура, высокие заработки и прочий хай-тек). С их стороны – явно заниженные (пьяные медведи бегают по Москве в лаптях с самоварами, русская мафия и иные ужасы коммунизма). Жизнь все расставила по своим местам.

Изначально менеджмент иностранных представительств у нас составляли исключительно экспаты[12]. Предполагалось (возможно, и небезосновательно), что аборигенов ни к какому управлению подпускать нельзя: половину растеряют, половину разворуют и пропьют. Сегодня русские нередко встречаются и среди топ-менеджмента.

Экспаты, в свою очередь (по моим личным наблюдениям), разделились на три группы. Первая благополучно отбыла (или заканчивает отбывать) свой положенный карьерой срок в России. Теперь возглавляет представительство где-нибудь в Африке, или просиживает штаны в штаб-квартире, или. на худой конец, дожидается здесь своей участи. Вторая продолжает работать в России, но ведет себя так, как будто живет в Нью-Йорке. Они за несколько лет так и не удосужились выучить русский язык, рабочий день проводят в офисе, а досуг – в «колонии», то есть среди себе подобных. Город, в котором живут, наблюдают только через автомобильное стекло.

Третья группа экспатов повторила путь знаменитых немцев и голландцев Петровской и Екатерининской эпох: благополучно обрусела. Им здесь понравилось! Многие обзавелись семьями и уезжать никуда в общем-то и не собираются.

А среди наших соотечественников за этот же период сформировалась целая когорта выросших и воспитанных на иностранной культуре. Одни когда-то уехали за рубеж, там поработали-поучились, теперь вернулись на Родину в качестве репатриантов. Кстати, многие из них теперь уже скорее граждане своих корпораций: могут работать и работают в представительствах по всему миру.

Один мой знакомый с такой судьбой родился в Москве, учился в Англии, работал в США, потом – в России, а сейчас махнул в Канаду. Подозреваю, что с учетом достаточной молодости (35 лет) это еще не последнее место жительства.

Другие, очень молодые, были отобраны на работу в результате жесточайшего конкурса где-то в российских регионах. Проходили небольшую стажировку в одном из представительств корпорации за рубежом. Теперь трудятся здесь… но это – уже не совсем наши люди.

Первое, что замечаешь в офисе иностранной фирмы, – это смесь языков. Добро бы все говорили по-русски или по-английски. Нет, слышишь какой-то сленг, как на Брайтон-Бич: «Танюша, отсэнди Майклу мансли репорт!» И все друг друга понимают. Наше национальное имя-отчество не в ходу. Все, несмотря на возраст, положение и происхождение, – по именам. Александры, Джоны, Маши и Долли.

Второе, когда уже наберешься опыта, – абсолютная стереотипность обстановки и поведения персонала. Посетите офисы компаний, продающих табачные изделия, нефтепродукцию, безалкогольные напитки, лекарства или автомобили. Везде увидите одно и то же, не отличишь. Одинаковые беджи-пропуска, «опен-спейсы», «конференс-румз», кухоньки с кофейными автоматами. Одни и те же потолки, стены, мебель, компьютеры и даже туалеты.

Единственное место, где можно сразу понять, куда попал – это «ресепшн». Там, правда, тоже сидят за одинаковыми полукруглыми барьерами одинаковые девушки, зато красуется корпоративная эмблема в полстены – не ошибешься!

Вспомните описание внутреннего пейзажа компании, которая «сверху». Здесь все наоборот. Всюду ощущение муравейника. Горы бумаг. При этом на своих местах сидит едва ли не треть сотрудников. Кто-то куда-то бежит. Кто-то сбился в кучку и оживленно беседует на англо-русском жаргоне. Еще характерная черта: в вестибюле вы каждый день встретите группки то ли прилетевших, то ли улетающих персонажей с чемоданчиками на колесах. Граждане мира!

Иностранные представительства привезли к нам свою корпоративную культуру и систему управления, которая где-то кем-то отработана (и продолжает отрабатываться) и в которую вложены огромные средства. Персонал, в том числе российский, буквально воспитывается именно под эту культуру.

Повсеместно культивируется функция «производства» (в смысле направленности на результат). Начать хотя бы с управления по целям (МВО), ключевых показателей эффективности (KPI) и прочего высшего управленческого пилотажа, который с таким трудом воспринимается нашими предприятиями.

Функция «администрации» также не простаивает. Контролируется все, и ежедневно составляются горы отчетов. Очень напоминает наши организации, возникшие «сверху», только вдобавок ко всему система отчетности постоянно меняется. А одно из основных направлений постоянного обучения сотрудников – овладение новыми стандартами корпоративного бумаготворчества.

Очень занятно с «предпринимательством». На словах оно составляет чуть ли не главную ценность. На деле, как я заметил, инициатива снизу не слишком-то поощряется. Под «предпринимательством» кроется скорее трудоголизм и верное служение корпорации в сочетании с подспудной конкуренцией работников между собой.

Наконец, «интеграция». Она выражается в форме корпоративных миссий, кодексов, ценностей, «слоганов», которые создаются с непременным участием рядовых «граждан» (вовлечение персонала в управление корпорацией!). Они висят на стенах, а в более продвинутых организациях непрерывно транслируются на плазменных панелях в сочетании с соответствующим видеорядом.

Во многих фирмах «сбоку» изучение корпоративных ценностей и миссий составляет главную часть адаптации новичков. Принимаются экзамены, провал на которых воспринимается как недостаточная лояльность со всеми вытекающими последствиями.

Вот, вкратце, такая картина. Хотите ли вы вписаться? Уверены, что сможете? Если да, то до HR-директора вам придется, скорее всего, пройти всю карьеру, начиная от рядового сотрудника. Чужих там не берут!

Два слова о совместимости. По моим наблюдениям, компании, ведущие свое происхождение как «сверху», так и «снизу», охотно принимают на работу менеджеров с опытом в компаниях «сбоку». И нередко даже на лучших, чем там, условиях. Они надеются вместе с таким сотрудником принять западные (по их пониманию – эффективные) технологии и методы работы. Бывает, что удачно. Но далеко не всегда. Ведь далеко не всякая деталь от иномарки подходит к отечественной «Ладе», а если и подойдет, то прибавка эффективности сомнительна. Систему менять надо! О чем и поговорим в следующей главе.

Глава 5

Стратегическое видение

Глава, в которой автор пытается разобраться с туманными понятиями кадровой политики и стратегии

Если мы, уважаемые коллеги, вернемся к главе 1 и посмотрим, чего хотят работодатели от Директора по персоналу, то среди главных обязанностей в числе первых найдем:

Разработка единой HR-политики и единой системы стандартов по работе с персоналом

Что же это за штука такая, «HR-политика (она же – кадровая)»? Ясно вроде бы, что она нужна и разработка ее лежит прежде всего на плечах Директора по персоналу. Только как ее разрабатывать и с чем ее вообще едят?

Во многих компаниях она ЕСТЬ. Она представляет собой кем-то когда-то написанный многостраничный труд, где в деталях расписаны все процедуры управления персоналом предприятия. Она давно всеми забыта и покрыта пылью. Ее ближайшие соседи по полке – «Стратегия развития компании», «Корпоративная миссия» и «Корпоративные ценности». Все эти умные сочинения – плод консультантов, приглашенных лет пять – семь назад, честно сделавших свою работу и получивших свои немалые гонорары. Я не иронизирую: попробуйте написать управленческий документ объемом в несколько сотен страниц! Не каждому дано.

Причин возникновения этих манускриптов обычно две:

1. Компания захотела сертифицироваться по международным стандартам качества (ISO), а для этого требуется изложение политики и стратегии.

2. Руководство, в стремлении навести порядок, решило, что сначала этот порядок надо прописать.

Первая причина вполне понятна и благородна. Вторая в общем тоже. Только здесь содержится системный дефект: сколько ни напиши слово «халва», бумага слаще не станет. Порядок не наводится одним бумаготворчеством, даже талантливым и просвещенным. До него компания должна дозреть, о чем, опираясь на И. Адизеса, я так подробно писал в главе 2. В обоих случаях документы представляют такой же чисто исторический интерес, как египетские папирусы с бухгалтерскими записями торговца двухтысячелетней давности.

И еще, если вернуться к цитируемому объявлению: стратегия (или политика) – это одно, а стандарты – это совсем другое! Первое относится к менеджерским функциям «производства» и «предпринимательства», то есть задает направление, линию нашего поведения и шаги по реализации целей. Второе – к функции «администрирования», определяющей порядок, правильность наших действий. Стратегия (она же политика) – это куда движемся. Стандарты – это как делаем.

В этом вопросе вообще-то много путаницы. Например, в учебнике РЭА им. Г. В. Плеханова «Аудит и контроллинг персонала»[13], который на сегодняшний день является, по моему мнению, наиболее полным отечественным руководством по данному вопросу, написано: «Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм, осознанных и определенным образом сформулированных, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует: все мероприятия по работе с кадрами… заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации; набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В данных правилах фиксируются определенные алгоритмы работы с персоналом: как реализуются отдельные мероприятия, какие методы используются, какого рода информация анализируется, какие способы воздействия используются» (с. 129–130).

Вам что-нибудь понятно? Единственное, в чем легко можно согласиться с авторами, – то, что оба толкования имеют хождение и зачастую путаются.

Если понимать термины «политика» и «стратегия» так, как принято в современном менеджменте, то в полной мере им соответствует лишь первое толкование, которое фиксирует три главных момента:

♦ это система (не сумма и не набор, а именно система) наиболее общих принципов и норм;

♦ эти принципы и нормы осознаны и сформулированы, то есть имеют статус закона в данной организации;

♦ они не просто кем-то осознаны и сформулированы, но при этом приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы.

Скажите, дорогой читатель, в вашей компании существует кадровая политика (или стратегия), отвечающая всем этим трем требованиям? Если нет, попробуйте сами (или в соавторстве с другими руководителями) сформулировать 5–7 принципов вашей кадровой политики. Только так, чтобы они не были звонкими, ни к чему не обязывающими лозунгами вроде: «От каждого по способностям – каждому по труду» или «Мы все – одна команда».

Вот примеры таких политических высказываний, полученных мной от HR-ов и руководителей разных российских предприятий в результате этого упражнения. Не стоит давать им какую-либо, положительную или отрицательную, оценку. Политика может быть «плохой», только если она не соответствует реальным интересам предприятия и положению на рынке труда.

Какими компания видит (или хочет видеть) своих сотрудников

♦ «Наши сотрудники – это золотой фонд, элита рынка труда. Мы отбираем только лучших, много платим, но много и требуем. Работать у нас – это честь».

♦ «Мы – обычная организация. У нас работают самые обычные люди, от которых требуется всего-навсего выполнять свои обязанности за обычное (читай – среднее по рынку) вознаграждение».

♦ «С работой в нашей компании справится кто угодно. Главное – экономия на персонале, поэтому мы берем самых «дешевых» сотрудников с рынка труда».

Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора

♦ «У нас четко отлажена организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу. Поэтому кандидат для работы должен строго соответствовать нашим требованиям, а работник – столь же строго выполнять свои обязанности».

♦ «Мы готовы брать людей с собственными идеями и «багажом» и создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям. Мы приветствуем творчество и инициативу и готовы ради них гибко подходить к управлению людьми».

Политика вознаграждения

♦ «Мы платим столько, сколько считаем нужным (более мягко: насколько позволят доходы компании). Кому это не нравится – волен искать другое место».

♦ «Мы жестко привязываем вознаграждение к результатам работы, и у нас каждый может заработать МНОГО, точнее – столько, сколько сумеет».

Политика найма

♦ «Мы берем на работу только «своих», по рекомендациям. Людей с улицы нам не надо».

♦ «Мы берем только с рынка труда. Практика показала, что от «своих» обычно приходят слабые и ленивые».

Политика в области развития персонала и карьеры

♦ «Мы предпочитаем выращивать высший менеджмент из своих, проверенных сотрудников».

♦ «Мы обычно берем новых руководителей со стороны: наши сотрудники практически достигли своего «потолка»».

♦ «Мы стараемся брать опытных и обученных людей».

♦ «Мы берем «зеленых новичков» и учим их сами, потому что в других местах учат не так и не тому».

Политика стабилизации кадрового состава

♦ «Для нас важно создать стабильный кадровый состав, минимизируя текучесть. Поэтому к нам трудно поступить на работу, но еще труднее «вылететь»».

♦ «Мы никого не держим: кому у нас не нравится – пусть поищет другую работу».

Политика оценки достижений

♦ «Наша компания хочет динамично развиваться и не желает терпеть «тормозов». Если сотрудник в течение полугода не улучшает или снижает свои трудовые показатели, то ставится вопрос о его служебном соответствии и целесообразности дальнейшего найма».

♦ «Нас вполне устраивает, если сотрудники выполняют свои обязанности и приходят вовремя на работу. Более высоких достижений нам от них не нужно».

Если это упражнение у вас вызвало определенные трудности, дочитайте эту главу до конца. Вы узнаете, какие политики (стратегии) вообще-то бывают, чем они продиктованы и в какой мере соответствуют или не соответствуют стратегии предприятия.

Если же вас не интересуют такие широкомасштабные вопросы, а просто появилась необходимость составить некий внутренний нормативный документ, определяющий «набор конкретных правил, способов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации» или, проще говоря, стандарты HR-менеджмента, позвольте адресовать вас к следующим источникам:

♦ уже цитированное издание: Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2006;

♦ небольшая по объему, но полезная для практиков работа: Ржехина В. М, Алеканд Д. А., Коваленко Н. В. Разработка показателей эффективности подразделений отделов персонала: Пошаговая инструкция. – М.: Вершина, 2007;

♦ официальный сайт Национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru/, где публикуются материалы проекта разработки стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, а также другая ценная информация;

♦ более или менее удачные образцы документов и рекомендации можно найти также на сайте «HR-Portal» по адресу http://www.hr-portal.ru/.

Итак, о политике и стратегии

И то и другое – это общие, основополагающие принципы поведения (в данном случае – применительно к трудовым ресурсам нашего предприятия). В чем же разница между этими понятиями?

Не желая вступать в терминологические изыски и тем более вовлекать в них читателя, приведу свое личное видение, с которым можно соглашаться или поспорить. Оно таково:

♦ стратегия ориентирована на конкретные долгосрочные цели, полностью осознана (хотя и бывает ошибочной) и, как правило, где-то описана или сформулирована хотя бы на словах;

♦ политика может быть ни на что особенное не направленной, а просто являться следствием традиций, привычек, чьих-то более или менее осознанных идей или предрассудков. Она может быть не только не написанной, но даже толком никем не озвученной, однако проявляется во всех поступках компании по отношению к своему персоналу.

В этом смысле кадровая политика ближе к понятию корпоративной культуры, чем стратегического управления предприятием.

В отличие от стратегии, политика может быть последовательной или непоследовательной. Она может быть даже «страусиной», то есть основанной на упорном отрицании неприятных реалий. Наконец, если стратегия обычно осуществляется из единого центра, то политика вполне может оказаться «параллелограммом сил», прилагаемых разными участниками процесса в разных направлениях. В результате вся система будет двигаться туда, куда вообще-то не стремился никто.

По моим наблюдениям, большинство возникших «снизу» отечественных компаний, которые, как вы помните из главы 3, пребывают на стадии развития «давай-давай» (или более ранних), просто не имели ни времени, ни потребности, ни опыта для разработки серьезной и действующей кадровой стратегии. Тем не менее они реализуют какую-то кадровую политику, которую Директор по персоналу должен хорошо понимать. Он может соглашаться или не соглашаться с ней, но обязан хотя бы осознавать, какова она, к чему приводит и в каком направлении следует ее развивать, чтобы перейти к настоящему стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Поэтому поговорим о политике.

Есть два главных вопроса, отличающих разные политики управления персоналом:

♦ откуда компания берет свои трудовые ресурсы?

♦ что она с ними делает?

Первый – это как устроен рынок труда и как мы приобретаем на нем трудовые ресурсы.

Второй вопрос подразумевает весь традиционный спектр тем кадрового менеджмента: как, за что и сколько платим, как продвигаем – обучаем – развиваем, как расстаемся.

При всем разнообразии политик в отношении персонала, наблюдаемых в отечественном и международном менеджменте, их можно выстроить в направлении двух главных векторов.

Первый вектор – это ориентация предприятия на открытый или замкнутый рынок труда. Под открытым рынком я понимаю свободные, ничем не ограниченные трудовые ресурсы. Если хотите, «людей с улицы». Замкнутые рынки труда всегда чем-то ограничены: профессиональной подготовкой участников, региональными и даже общественно-политическими факторами. Наиболее современным вариантом является внутренний рынок труда. В этом случае приток персонала в корпорацию извне (с открытого рынка) сильно ограничен, а подавляющее большинство вакансий заполняется за счет действующих работников предприятия.

Второй вектор – отношение предприятия к собственным работникам. На одном его полюсе лежит затратный подход. Персонал рассматривается как статья производственных затрат, которые необходимо экономить. Такая политика предполагает сокращение персонала, ограничение компенсационных издержек, минимизацию вложений в условия труда, в обучение сотрудников.

На противоположном полюсе – инвестиции в человеческий капитал. К персоналу относятся как к производительному ресурсу, который необходимо накапливать, развивать с целью повышения отдачи. Лозунг, обычно прописанный в корпоративной миссии: «Люди – наше главное вложение!» Здесь не щадят затрат на поиск и привлечение перспективных работников, создание систем карьерного роста, резервов на выдвижение, обучение и развитие персонала.

Эти два вектора создают пространство, в котором существуют четыре типа политик управления трудовыми ресурсами предприятия (рис. 2). Каждая из них по-своему отвечает на «политические» вопросы, перечисленные в начале главы. Возможны и «гибриды», сочетающие в себе элементы разных политик, как правило, неудачно, поскольку любая политика хороша, только когда она последовательна.

Начнем по часовой стрелке.

Рис. 2. Пространство политик управления трудовыми ресурсами

«Затратный» подход и ориентация на замкнутый рынок труда.

Предельным вариантом такой кадровой политики является социалистическая экономика (советская модель). В СССР был единый работодатель – государство, а возможность трудоустройства ограничивалась полученным в молодости образованием. Транспрофессиональные миграции случались крайне редко[14]. Практически для каждого работника с момента получения диплома были прочерчены «рельсы», по которым он мог двигаться дальше всю свою трудовую биографию, вплоть до счастливой пенсии с домино, вязанием и внуками. Условия труда определялись единой тарифной сеткой, а возможности дополнительного заработка лежали где-то на грани (или за гранью) Уголовного кодекса.

Строго говоря, никакого рынка труда в этой модели нет, а есть государственное (или иное административное) распределение работников по рабочим местам.

Возможна ли такая ситуация сегодня? Я имею в виду – в России?[15]Да, естественно. Возьмите любой город вокруг градообразующего завода-гиганта. Работать можно либо на предприятии, либо в городской инфраструктуре.

Предположим, вы – инженер-технолог и ничего иного делать не умеете, да и не хотите. Куда податься? Именно этим и объясняются многочисленные шокирующие случаи, когда инженеры, ученые и рабочие, годами не получая зарплаты, продолжали работу на «родном» предприятии.

Обратите внимание: при советской модели кадровой политики, хотя правила игры диктует работодатель, у наемных работников все же остаются определенные возможности управлять ситуацией и «прогибать» ее в своих интересах. Замкнутость рынка труда – это палка о двух концах: число рабочих мест ограничено, но и трудовые ресурсы имеют предел. Профсоюзы и забастовки! Пусть в СССР забастовочные мероприятия приравнивались к политическим преступлениям, в той или иной форме они имели место. А уж в либеральных демократиях это нормальное явление. Таким образом, при замкнутых рынках труда работодатели все же вынуждены создавать для работников хотя бы мало-мальски приемлемые условия, иначе, простите, работать будет некому.

«Затратный» подход и ориентация на открытый рынок труда.

Это означает, что работодатель может позволить себе вести себя как угодно, полностью диктовать работникам свои условия. Главный лозунг, явный или подразумеваемый: «Хочешь у нас работать – довольствуйся тем, что дают, или иди на улицу». Я называю это политикой оголтелой эксплуатации.

Такую картину мы имеем при наличии трех факторов:

♦ дефицит рабочих мест, стремление людей хоть как-то заработать на жизнь;

♦ небольшой спрос на высококвалифицированный персонал;

♦ возможность быстро переучиваться и мигрировать из профессии в профессию.

Именно это мы наблюдали в нашей стране в период 1990-х годов и в начале нового века.

Одной из первых внятно сформулированных политик этого типа была система «Научной организации труда» Фредерика Тейлора, которая рассматривала работника как примитивный полуавтомат с минимальными жизненными потребностями. Можно сколько угодно критиковать ее с научных или гуманистических позиций, однако она отвечала тогдашней ситуации в США. И сегодня, сто лет спустя, она работает «прекрасно» (с точки зрения бизнеса) в ряде регионов и отраслей. Сегодняшний московский «гастарбайтер» – прямой потомок тейлоровского «Шмидта»[16].

Основные менеджерские инструменты здесь – кнут и пряник, причем последний обычно невелик, черств и применяется редко. Предполагается, что персонал предприятия должен быть благодарен уже за то, что ему дают работу.

Такая политика работает в сообществах, где большинство людей, формирующих рынок труда, озабочено примитивным выживанием. Поэтому она десятилетиями превалировала по всему миру, включая и нашу страну.

Вспомните 1990-е годы! Тогда все занимались не своим делом и все морочили друг другу голову. Металлурги торговали обувью, музыканты – автомобилями, химики – «ножками Буша». Больше всех преуспели, конечно, башковитые физики: они торговали всем, чем только можно, а часть завлабов вообще подалась в олигархи. Если же говорить о людях попроще, то самыми популярными профессиями стали: продавцы (от бродячих торговых, рекламных и страховых агентов и МЛМ-щиков до «солидных» менеджеров по продажам в оптовых компаниях), бухгалтеры, а также разнообразные офисные клерки.

Некоторые работодатели и сейчас ностальгируют по тем «золотым временам», когда на работников можно было тратить минимум средств, а то и не тратить вообще. Однако не все коту масленица…

Инвестиционный подход и ориентация на открытый рынок труда

В последнее время я повадился зарабатывать дешевую популярность среди посетителей своих семинаров по управлению персоналом. Я начинаю с риторического вопроса к аудитории: «Коллеги, вам не кажется, что рынок труда взбесился?» И получаю полную и единодушную поддержку. Ситуация практически одинакова по всей стране. В избалованной Москве, где раньше можно было без особого труда найти практически любого специалиста, – проблемы те же, если не хуже.

По моему глубокому убеждению, дело в объективных условиях, а если точнее, – в системном кризисе отечественного рынка труда.

В чем выражается и чем вызван этот кризис?

Страна на подъеме, быстро возрождается промышленность. Повсеместно – бум строительства. «Оборонка» поднимает голову за счет государственных заказов и экспорта. Это, конечно, здорово.

Только вот нынешний кризис рынка труда – естественная и ожидаемая оборотная сторона этого расцвета.

Пятнадцать лет тому назад мы еще не умели толком ни продавать, ни управлять бизнесом. С тех пор кое-как научились и тому и другому., зато разучились производить. Точнее, не смогли научиться производить так, как это необходимо сегодня. Идет ли речь только о дефиците квалифицированных инженерно-технических и рабочих кадров для промышленности? Отнюдь. Иначе можно было бы говорить о структурном, но не о системном кризисе рынка труда. Кадровый голод сейчас испытывают финансисты, оптовая и розничная торговля, строительство, страхование… Я даже затрудняюсь назвать отрасль, где с персоналом все в порядке.

Это – опять же оборотная сторона нашего нынешнего экономического ренессанса. Большинство предприятий сейчас активно растут. Расширение их деятельности неизбежно приводит к увеличению потребностей в человеческих ресурсах. И еще одна очень важная тенденция: формирование культурного рынка труда.

Я знаю человека, который сделал прекрасную карьеру на ниве реализации цветных металлов и сплавов. По образованию он филолог, а до того подвизался в торговле лекарствами. Недавно я посетил фирму, где он трудится уже больше 10 лет, и поинтересовался у HR-директора, взяли ли бы работника с таким бэкграундом на работу сегодня, и получил однозначное «нет!». Это яркое проявление сегодняшнего рынка труда: работодатель стал гораздо придирчивее и разборчивее. Проделайте для интереса такой же эксперимент: посмотрите на резюме своих лучших работников (из ветеранов) и задайтесь вопросом, поменялись ли ваши требования к кандидатам с тех пор. Уверен, что вас ждут сюрпризы. И еще вопрос: готовы ли вы брать на работу людей без опыта?

Одновременно произошел и встречный процесс: резкое повышение требований работников к работодателям. Раньше люди соглашались на любую оплачиваемую работу. Пятнадцать лет назад HR-директор одного процветающего (по тем временам) мебельного комбината похвасталась мне, что грузчиками у них работают исключительно лица с высшим образованием. Сомневаюсь, что сегодня этому предприятию удается удержать ту же планку по использованию человеческих ресурсов. Сегодня люди не просто хотят жить, а хотят жить хорошо. И большинство из них находит для этого возможности.

Вот вам и картина рынка труда: высокий спрос и столь же высокое предложение. но они не находят друг друга. Требования труда и капитала друг к другу приводят к тому, что случаи взаимного удовлетворения встречаются редко.

Куда ж бедному работодателю податься?

В результате кризиса рынка труда (который, по моим оценкам, еще не достиг пика своего развития и с которым мы с вами еще нахлебаемся по полной программе в течение минимум 3–5 лет) искать персонал на открытом рынке крайне сложно. Создать необходимый внутренний кадровый потенциал наши компании либо не догадались[17], либо руки не дошли, либо средств не хватило (эйфория «давай-давай»). Тем не менее другого источника нет, и поэтому приходится срочно менять кадровую политику: вкладывать средства (инвестировать) в персонал.

В смысле внешней политики это означает, что предприятия, вынужденные конкурировать друг с другом за работников, вкладывают все больше сил и средств в создание позитивного образа себя как работодателя на рынке труда. Сейчас крупнейшие сети быстрого питания (не называю их, дабы не подключаться к рекламной кампании в роли бесплатного источника) рекламируют себя как работодателя чуть ли не больше, чем свои товары и услуги. Тут тебе и карьера, и заработки, и полный соцпакет, и престижная и интересная (?!) работа… Не надо улыбаться, друзья: очень скоро большинству из нас предстоит последовать их примеру.

Что же касается внутренней кадровой политики, то она развивается в двух направлениях:

♦ обучение и развитие собственного персонала;

♦ меры по удержанию работников.

Мне как бизнес-консультанту это особенно заметно. Если раньше особым спросом пользовались разнообразные тренинги и семинары для продавцов всех мастей, то сейчас гораздо чаще возникают запросы на разработку систем мотивации и оплаты труда, обучение управленцев, развитие корпоративных учебных центров и университетов.

И в том и в другом у большинства наших организаций пока нет большого опыта, поэтому много экспериментов, а следовательно – ошибок. Надо иметь в виду, что инновации, связанные с инвестированием в персонал, пока они не стали обычной практикой компании, – это всегда проекты.

Одна из главных проблем проектного менеджмента, в отличие от рутинного, – это риски и неопределенность результатов. В данном случае риск в том, что вложение средств в развитие и обучение персонала создает необходимость еще больше вкладывать в удержание работников. Ведь диплом или свидетельство о прохождении тренинга повышает стоимость трудового ресурса работника на рынке труда и тем самым – вероятность его ухода на лучшие условия. Многие работодатели пытаются решить проблему, заключая с работниками договоры на обучение, обязывающие в случае ухода расплатиться за полученные знания. Но, как показывает практика, это мало кого способно удержать, если прочие условия на новом месте кажутся заведомо лучшими. Отсюда – и распространенная жалоба руководителей предприятий и HR: «Мы учим работников для своих конкурентов!»

Следующая стадия развития кадровой политики: инвестиционный подход и ориентация на замкнутый рынок труда. Эту политику можно назвать также формированием внутреннего рынка труда. Собственно, это уже не столько политика, сколько осознанная и хорошо просчитанная стратегия.

Это означает:

♦ минимальный (по отношению к численности персонала) приток новых работников «извне» предприятия, ориентация преимущественно на собственные трудовые ресурсы;

♦ высокий уровень вложений в развитие собственного персонала, повышение его качества;

♦ обеспечение чрезвычайно привлекательных условий для работы, начиная от оплаты труда и кончая предоставлением практически безграничных перспектив для роста.

Таким образом, компания создает для себя практически неисчерпаемый внутренний рынок труда. Если возникает вакансия, HR-департамент начинает поиск кандидатур не «с улицы», а среди собственного персонала. И в большинстве случаев находит, поскольку для каждого работника так или иначе прорисована карьера, определены перспективы и параллельно с работой ведется подготовка к занятию следующей ступеньки корпоративной лестницы. Для большинства менеджерских постов заранее готовятся «дублеры».

Вам нравится такая картина? Вы готовы начать переход к такой кадровой политике? Если да, то учтите, коллеги, что даром ничего не дается. Это очень дорогое удовольствие, которое в основном могут позволить себе крупные киты – транснациональные корпорации. Формирование внутреннего рынка труда означает не сокращение, а, наоборот, значительное увеличение затрат на персонал.

В России политику внутреннего рынка труда можно наблюдать в основном на примере компаний, возникших «сбоку», да и то не всех. Дело не только в материальных затратах. Проведение такой политики требует ряда условий, которые большинство наших предприятий, даже крупных, не могут создать.

Прежде всего, внутренний рынок труда означает наличие внутри корпорации не только человеческого потенциала, но и вакансий, где этот потенциал может найти применение. Беда многих наших организаций, инвестирующих средства в развитие персонала, состоит в неспособности предоставить работникам внятные перспективы карьерного роста. Все места «наверху» заняты молодыми и амбициозными людьми, которые не собираются их уступать. Между тем карьера – один из главных мотиваторов и факторов привлекательности работодателя (вспомним, как часто это слово фигурирует в рекламе уже упоминавшихся «фастфудов»). Поэтому и уходят молодые и обученные туда, где перспективы получше.

Транснациональные корпорации, имеющие представительства по всему миру, с этим больших трудностей не испытывают. Засиделся хороший работник на одном месте – пожалуйста, вот у нас вакансии в двух-трех странах. А зачастую еще за пару лет заранее известно, на какую должность человек сможет претендовать, чему для этого он должен научиться и как себя вести. Карьера может развиваться и путем ротации, без повышения должностного статуса, зато с освоением новых участков работы.

Еще одна неприятность – традиционно низкая географическая мобильность нашего населения. Хотя «утечка мозгов» за рубеж имеет место, значительная часть работников не готова покинуть насиженное место («малую родину»), несмотря на то что во многих регионах сложились вполне приемлемые условия для жизни и работы.

Для американца сменить на протяжении трудовой биографии несколько штатов – дело обычное. Наш человек, может, и стремится поближе к столицам (в последнее время – меньше). Но я сомневаюсь, что работники вашего предприятия придут в восторг от идеи переехать из Краснодара в Красноярск, даже при условии повышения статуса и заработка. Недавно одна знакомая фирма осуществила переезд с окраины Москвы в новый офисный комплекс в двух километрах за МКАД. Следствием явился уход более 40 % сотрудников.

Политика внутреннего рынка труда кроме всего прочего означает поддержание корпоративной культуры, которая, в свою очередь, определяет формирование особого менталитета работников: «людей корпорации». На эту тему написано немало как научных, так и художественных произведений. Я уже затрагивал этот вопрос, когда писал о компаниях ведущих свое происхождение «сбоку». Их работники – по сути граждане своей компании, неважно, в какой стране они родились, воспитывались и работают в настоящий момент.

Если подвести «сухой остаток», то основная мысль этой главы: кадровая политика неразрывно связана с ситуацией на рынке труда, и если она недостаточно осознана и просчитана, то легко может отстать от реалий. И тогда уже поздно жаловаться.

На семинарах, посвященных этой теме, я часто прошу участников оценить кадровую политику своих предприятий. Примерно 30 % указывают политики советской модели или оголтелой эксплуатации. Еще около 10 % – политику внутреннего рынка труда. Остальные 60 % говорят, что их фирмы находятся где-то на пути от затратного подхода к инвестиционному.

Отсюда – и все сложности переходного периода. Давайте, ребята, давайте!

Глава 6

Ваша управленческая команда. Часть 1

Глава про то, кто должен управлять персоналом в вашей компании и как этого добиться. Вы и ваши партнеры. Здесь автор учит читателя искусству политической интриги

В предыдущих главах я настойчиво повторял идею о том, что управление трудовыми ресурсами компании не может делаться одними руками и что в него должен быть вовлечен весь менеджмент сверху донизу.

Еще я, взяв в союзники доктора Адизеса, доказывал, что если менеджеры компании не слишком охотно участвуют в управлении персоналом и не столько помогают HR-службе, сколько норовят помешать, то дело не в чьей-то халатности, лени или злой воле. На самом деле все это объясняется естественными причинами: возрастом большинства наших фирм и конкретно – особенностями стадии развития.

Наконец, в главе о вызовах нового времени я призывал вас воспользоваться моментом и взять бразды правления в собственные руки, заняться дипломатией и организовать, с привлечением всех главных действующих лиц, действенную систему управления трудовыми ресурсами, чтобы полностью состояться как Директор по персоналу.

Настало время поговорить, что и как нужно делать, чтобы добиться этой идиллии.

Вопрос об управленческой команде имеет две составляющие: организационно-управленческую и человеческую. Первая из них – это естественные противоречия внутри разных звеньев организации. Наша задача – преодолеть центробежные силы и направить общие усилия в нужном направлении. Вторая состоит в различии личных стилей поведения менеджеров, которые могут привести либо к созданию уравновешенной, разносторонней и сильной управленческой команды, либо к отсутствию взаимопонимания и нарастающим конфликтам.

Глава 6 – про управление и политику. Глава 7 – про людей.

Человеческие ресурсы, за которые мы с вами отвечаем, занимают в организации особое место: они есть везде. Ваш Главный – тоже часть этих ресурсов. И вы – также. И весь менеджмент. И «рядовые», даже высокооплачиваемые работники. И грузчики, и уборщицы.

Отсюда возникает вопрос: а кто же здесь должен «рулить»? Если вся организация – это персонал, то получается, что Директор по персоналу – самое главное лицо, главнее Главного. На деле, как мы знаем из собственного опыта, это совсем не так. Вспомним хотя бы данные об уровне оплаты труда топ-менеджмента российских корпораций (см. главу 1). Обычно HR-менеджеры и даже Директора по персоналу не воспринимаются большинством работников как «начальство». У каждого сотрудника есть прямой и непосредственный руководитель, который подчиняется своему руководителю, и так далее – до самого верха, то есть до Главного, выше которого (в лучшем случае) лишь Совет директоров, представляющий интересы акционеров.

Я часто встречал руководителей, которые искренне не понимают, чем занимается в компании HR-служба. С их точки зрения, управление персоналом – это то же самое, что управление вообще, и находится, безусловно, в их собственных руках. И в чем-то они правы.

Итак, нам надо разобраться, чем отличается управление персоналом от управления собственно работой сотрудников предприятия и его подразделений и какую роль здесь должны играть менеджеры, а какую – HR-служба.

Рассмотрим такую, сильно упрощенную, картинку. Допустим, мы строим дом. Два главных действующих лица – Прораб, который отвечает за строительство, и Снабженец, задача которого – обеспечение стройки материалами. Что должен сделать Прораб? Вовремя сообщать Снабженцу, какие материалы и какого качества ему необходимы. Что должен сделать Снабженец? Найти заказанный товар на рынке, закупить (не вылезая за пределы сметы) и привезти на стройку.

Что в этом процессе может пойти не так?

Прораб может:

♦ забыть заказать материалы и вспомнить о них в последний момент. Тогда наша стройка будет стоять, пока Снабженец в авральном порядке мечется по рынку в поисках необходимого;

♦ наоборот, сделать заказ загодя, и тогда завезенные на стройку доски, плиты и железо будут гнить и разворовываться, пока роется котлован;

♦ заказать такое, чего на рынке днем с огнем не сыщешь, или требовать, чтобы дорогие материалы были закуплены по грошовой цене;

♦ организовать работу так, что кирпичи будут роняться, плиты – ломаться, и вскоре половина завезенного придет в негодность;

♦ не объяснить Снабженцу толком, что нужно, а потом возмущаться, что ему дают не то, что требуется.

В свою очередь Снабженец может:

♦ по незнанию или недосмотру закупить не тот ассортимент не того качества;

♦ закупать не то, что в данный момент нужно, а то, что есть на рынке;

♦ руководствоваться в своих решениях соображениями личного кармана, то есть покупать у тех, кто дает «откат» больше, а не у тех, кто обеспечивает цену, качество и сроки поставок;

♦ прекратить поставки, поскольку средства кончились.

Когда же стройка окончательно встанет, наши герои займутся выяснением отношений, причем каждая сторона будет валить все на противоположную, и тогда уже не поймешь, кто прав, кто виноват.

Что необходимо сделать, чтобы дом был достроен, по возможности в срок, в пределах сметы, и в идеале – без криков и скандала? Всего три вещи:

• Обеспечить компетентность обоих участников, так чтобы Снабженец знал ассортимент поставок и график работ, а Прораб – наличие товара и цены на рынке.

• Наладить между ними постоянное общение в режиме онлайн.

• Поставить над ними третью, высшую инстанцию – Начальника стройки, – который будет отслеживать происходящее, контролировать расходы, принимать решения и разрешать конфликты.

Вы поняли, что имеется в виду?

♦ Ваша задача, как ответственного за персонал, состоит в том, чтобы обеспечить менеджеров предприятия трудовыми ресурсами в нужные сроки, с необходимым качеством и с приемлемыми затратами.

♦ Задача менеджеров – сформировать для вас заказ на трудовые ресурсы, с учетом всех перечисленных факторов, а также поддерживать предоставленный им персонал в работоспособном состоянии.

♦ Ни одна из сторон, ни вы, ни менеджмент, не в состоянии сделать все это в одиночку.

♦ Поэтому эффективное управление трудовыми ресурсами требует компетентности участников, коммуникации между ними, а также наличия «верхней» инстанции.

Вот как в идеале должна выглядеть эффективная система управления трудовыми ресурсами предприятия.

Главное лицо (Генеральный директор) должно выполнять в управлении трудовыми ресурсами три функции: определение стратегии, принятие окончательных решений и арбитраж при конфликтных ситуациях.

Служба HR, которую вы возглавляете, должна обеспечить:

♦ координацию взаимодействия всех участников, то есть выступать как центр ответственности;

♦ оперативное планирование и мониторинг состояния трудовых ресурсов;

♦ развитие и поддержание компетентности организации в управлении персоналом;

♦ текущее операционное обеспечение: рекрутинг, делопроизводство и документооборот, мероприятия по оценке и развитию персонала, процедуры увольнения и т. д.

Финансовый (экономический) департамент должен научиться считать затраты на персонал и оценивать эффективность инвестиций в развитие человеческих ресурсов предприятия.

Бухгалтерия должна разработать легитимные схемы, оптимизирующие налогообложение как оплаты труда, так и других затрат на персонал, с учетом того, что рано или поздно вам придется переходить на «белую» зарплату, если вы этого еще не сделали: сейчас работники уже не готовы получать деньги в конвертах!

Некое экономическое подразделение, назовем его по-старому ОТИЗ[18], должно провести грейдирование, разработать тарифную сетку и в дальнейшем поддерживать систему оплаты труда с учетом изменений на рынке труда, развития вашего предприятия, появления новых должностей. Где его разместить: в экономическом блоке или в HR-службе? Не знаю. Возможны оба варианта.

Юридическая служба должна обеспечивать вас комплектом всей необходимой документации, с учетом изменений в гражданском и трудовом законодательстве, так чтобы трудовые споры не возникали или хотя бы разрешались с минимальным ущербом для вашего предприятия.

Служба безопасности должна участвовать в отборе персонала, проводя с помощью имеющихся у нее «специальных» методов проверку кандидатов. В ее задачи входит также проведение служебных расследований всяческих неприятных случаев вроде воровства и шпионажа в пользу конкурентов и создание системы корпоративной безопасности, позволяющей таковые ситуации предотвращать. Наконец, она должна вносить вклад в процедуры увольнения, проводя с уходящими работниками убедительные доброжелательные беседы на предмет ненанесения вреда вашей компании.

Служба маркетинга (редкая ситуация, но весьма полезная и удобная!) должна снабжать вас информацией о конкурентах и других организациях, мероприятиях (например, выставках), представляющих интерес для эффективной «охоты» на ценных специалистов, переманивать к себе работников, а также защищать собственный персонал от сторонних посягательств. Она же может по вашим заказам выполнять обзоры рынка труда.

Линейные руководители, которые собственно и управляют людьми, должны:

♦ участвовать в формировании вакансий, оценке кандидатов, испытании и адаптации новичков;

♦ проводить оценку подчиненных;

♦ давать рекомендации по обучению, развитию и карьерному росту работников;

♦ организовывать и проводить обучение на рабочих местах;

♦ обеспечивать мотивирование и стимулирование подчиненных;

♦ помогать в решении личных проблем;

♦ проводить увольнения, не создающие лишних проблем.

Ох, что-то я размечтался… И слишком часто – сомнительное слово «должен». Мало ли кто кому чего должен… На деле такую красивую картинку можно увидеть в лучшем случае на одном из десяти наших предприятий.

Вот типичные жалобы, которые приходится слышать от HR-ов, работающих на остальных девяти предприятиях.

♦ «Все кому не лень приносят заявки на новых сотрудников, а сами не могут толком объяснить требований и неделями не находят времени встретиться с кандидатом».

♦ «Месяцами не могут заставить своих работников заполнить анкеты: говорят, нет времени. А кое-кто издевается: дескать, а что нам за это будет?»

♦ «У нас мало платят, люди к нам не идут, а руководство только раздражается и считает, что мы не умеем подбирать персонал».

♦ «Финансовый департамент занимается только коммерческой составляющей, а затратами на персонал не интересуется и заниматься этим не хочет».

♦ «Служба безопасности «режет» хороших кандидатов и не объясняет почему: дескать, это тайна».

♦ «Наши юристы занимаются только хозяйственными договорами, а нам приходится пользоваться типовыми образцами кадровой документации из Интернета».

♦ «Если надо уволить человека, то все сваливают на нас, а руководство не желает даже поговорить с ним».

♦ «Руководители подразделений приходят к нам, когда хотят поднять кому-нибудь зарплату, потому что к Главному сами идти боятся. А если нам чего-то от них надо, огрызаются и ворчат, что мы отвлекаем их от работы».

И так далее и тому подобное.

По моему глубокому убеждению, выстраивание действующей и эффективной системы взаимодействия всех звеньев организации по управлению трудовыми ресурсами спотыкается о две главные проблемы.

Во-первых, любые серьезные изменения в организации возможны только при условии политической воли и постоянного заинтересованного участия высшего руководства К сожалению, многие директора предприятий до сих пор продолжают думать, что главное – это деньги… На самом деле, особенно в нынешних условиях кризиса рынка труда, главное – это люди, без которых никаких денег не будет.

Во-вторых, описанная выше система управления трудовыми ресурсами основана прежде всего на распределении между всеми участниками задач и ответственности. Но по жизни мало кто любит нагружать себя дополнительной работой (ее и так хватает!), и тем более ответственностью. Гораздо проще принимать решения и совершать действия, при этом ни за что не отвечая.

Возьмем, например, отношения HR-департамента и Службы безопасности (СБ). Это действительно лишь частный пример для иллюстрации типичных взаимоотношений HR с «соседями».

Где-то они складываются ровно и продуктивно, как правило – благодаря порядочности, квалификации и доброй воле участников. В остальных случаях они, мягко говоря, напряжены, и вот почему.

Сравните позиции HR, отвечающего за своевременное и качественное заполнение вакансий, и СБ, задача которого – не допустить появления в штате компании сотрудников «с гнильцой», не важно, какой именно. А что может служить признаком неблагонадежности? Да что угодно. Например, работа в компании, известной своими связями с криминалом. И доказывай, что ты – ни сном ни духом.

Если СБ даст «добро» на наем работника, который впоследствии доставит компании неприятности, то будет виновата. Если же она даст от ворот поворот человеку, который на самом деле реальной угрозы не представлял, то ей от этого не будет ни жарко ни холодно. Поэтому службы безопасности коммерческих структур, точно так же, как спецслужбы всех государств, всегда предпочитают «перебдеть», чем «недобдеть». Я уж не говорю о том, что отбраковка кандидатов – свидетельство того, что СБ на страже и не дремлет. А если она всех подряд пропускает – то и работы ее не видно.

Обычно она даже не обязана объяснять причины отказа. Спецслужбы вообще склонны напускать туман вокруг своей деятельности и делать загадочное лицо, даже если на самом деле компромат на кандидата получен из какой-нибудь пиратской базы данных, приобретенной на «Горбушке».

Отсюда и возникает противоречие: СБ выгоднее не пропустить кандидата, и она обладает для этого необходимыми возможностями. А работа HR по своевременному закрытию вакансий блокируется, за что HR получает синяки и шишки от руководства.

Я привел этот пример, чтобы показать типичную причину проблем и нестыковок в управлении персоналом: конфликт интересов и зон ответственности. Давайте поищем конструктивные решения.

Вариант 1. Ввести порядок, при котором сомнительные кандидатуры обсуждаются руководителями HR и СБ и принимается коллективное решение. Если же компромисса найти не удается, HR считает кандидата пригодным, а СБ категорически против – значит, HR должен письменно подтвердить, что в курсе дела, но берет на себя персональную ответственность и в случае, если СБ окажется права, готов понести заслуженную кару.

Вариант 2. Оставлять решение по спорным кандидатурам за Главным. Если вы помните, арбитраж в конфликтных ситуациях – его функция и прерогатива.

Вот и общий принцип разрешения таких ситуаций: снять противоречие между интересами, возможностями и ответственностью участников.

Русская пословица гласит: «Каков поп, таков и приход». В конечном счете все определяется и будет определяться стилем руководства Главного действующего лица. В одних случаях мы имеем дело с авторитарными руководителями, которые стремятся все держать под контролем и лично принимать любые мало-мальски значимые управленческие решения. В других случаях, наоборот, Главный предоставляет своим подчиненным право и обязанность все решать самим и разбираться между собой, а лично включается в управление в экстренных случаях или когда очень попросят. И то и другое имеет (для подчиненных и для дела в целом) свои преимущества и недостатки.

Самая неприятная ситуация – когда Главный склонен управлять с помощью интриг. Один из примеров – довольно распространенная модель управления «разделяй и властвуй», когда руководитель намеренно сталкивает подчиненных лбами и с интересом наблюдает, что из этого получится.

В действительности каждый топ-менеджер в той или иной степени склонен к манипуляциям, иначе в этой профессии не выживешь. Другое дело, что одни просто владеют разными политиканскими приемчиками, используя их по необходимости, тогда как другие только и живут дворцовыми интригами, превращая свою фирму в бесконечную драму в шекспировском стиле. В американской научно-деловой литературе есть целое направление, посвященное манипуляциям и интригам в менеджменте. В последнее время серьезное внимание этой теме стали уделять и у нас[19].

Вам очень повезло, если ваш Шеф (или Босс, если хотите) в целом склонен играть с открытым забралом, и ваше окружение в лице высшего и среднего менеджмента компании также не любит камней за пазухой. Такую организацию надо ценить и стремиться к сохранению этой культуры. А что если наоборот? Если в дресс-код вашей фирмы негласно входят плащи, кинжалы и бронежилеты?

Тогда у вас всего четыре варианта поведения:

1. Катапультироваться (то есть просто сбежать в другую фирму).

2. Принять правила игры и включиться в дворцовые интриги.

3. Запереться в своем кабинете, как в башне из слоновой кости, и не показываться оттуда.

4. Начать вести собственную политику, или игру, направленную на оздоровление ситуации.

Из всех перечисленных стратегий лишь последняя является действительно позитивной, но она же и наиболее тяжела в исполнении. Если чуть перестараться, легко впасть в вариант номер два и превратиться из благородного рыцаря в одну из многочисленных сражающихся фигур на доске. Это увлекательно и дает адреналин, только делу помогает мало.

В любом случае определенная квалификация в области политических интриг необходима каждому управленцу. Поэтому предлагаю вам рассмотреть несколько принципов и инструментов, которые, возможно, помогут вам не только выжить и победить, но и удовольствие получить.

Самое важное: вы должны заручиться уважением и поддержкой своего Главного. Без этого все остальное теряет смысл. И будете вы не Директором по персоналу, а всего-навсего одним из менеджеров компании, с ограниченным кругом функций. А может, так оно и спокойнее?

Про нахождение общего языка с Главным на стадии «давай-давай» я уже подробно написал в главе про вызовы нового времени (см. гл. 3). Добавлю лишь несколько важных деталей.

Вспомните старую индийскую притчу о четырех слепых, повстречавших слона. Ощупав объект, герои приступают к обсуждению. Один утверждает, что слон похож на пальмовый лист (ему досталось ухо). Другой – что на толстую колонну (нога). Третий – что на канат (хобот). Четвертый в целом соглашается с третьим, но считает, что речь идет скорее о веревке (хвост). А погонщик сидит на слоне, наблюдает за дискуссией сверху и развлекается…

Точно так же каждый из топ-менеджеров компании, включая вас, видит ситуацию в своем личном ракурсе. Я не говорю уже о руководителях более низкого уровня: те вообще редко видят что-либо за пределами собственного огорода. Только Главный, как тот погонщик, воспринимает слона (то бишь вашу фирму) в целом, да еще направляет его движение куда следует. В этом отношении ваша позиция близка к точке зрения Главного: поскольку персонал есть везде, то вы также обязаны смотреть на слона в целом, правда, с определенной точки зрения.

Особенность положения Главного в том, что все остальные менеджеры, ответственные за отдельные детали слона, постоянно бегают к нему со своими проблемами. У одного мозоль на задней ноге, у другого хобот засорился, третий хочет хвост колокольчиком украсить, сейчас, дескать, все так делают… Постоянно между ними происходят коллизии. Например, Директор по Ногам в который раз «наступает на Ухо», от чего Директор по Ушам абсолютно не в восторге и требует от Главного разобраться и примерно наказать. Обратите внимание: Директор по Хоботу помалкивает. Еще никто не в курсе, что он собрался сменить для себя слона и Погонщика на лучших условиях…

Если ваш Главный будет разбираться с каждым по отдельности, то слон в целом будет заброшен и либо станет нежиться себе в тенечке, либо побредет, куда ему заблагорассудится, и через некоторое время вся команда неожиданно обнаружит, что находится вместе со своим слоном там, «куда Макар телят не гонял».

Первая рекомендация по выстраиванию отношений с Главным: не дергайте его своими проблемами, старайтесь решать их сами[20]. Если же его участие или санкция необходимы, то постарайтесь приходить к нему не с проблемой, а с обоснованными вариантами решения.

Следующий совет: не жалуйтесь. В смысле не бегайте к Главному с доносом, что такой-то вас не слушается. Ябед не любят еще в детском саду, а уж в серьезной организации – тем более. Старайтесь договариваться со своими партнерами и решать проблемы полюбовно, не вынося их на верхний уровень. Этим вы заслужите уважение коллег.

И наконец, третье: старайтесь не участвовать в чужих коалициях. Бывает, что в организации годами тлеет конфликт двух или более сторон, и вас, как лицо значимое, неизбежно постараются притянуть в тот или иной лагерь. Это – не ваша драка! Придерживайтесь политики неприсоединения.

Вместо этого попробуйте создать собственную Партию Мира. Вот как это сделать.

Особость вашей позиции, как и позиции Главного, в том, что HR-департамент стоит на пересечении интересов всех структур предприятия. Чем больше ваша власть и влияние, тем чаще вам придется решать в пользу одних, а не других или искать приемлемые компромиссы. Это особенно сложно, если ваш доминирующий стиль – Интегратор, а для большинства специалистов по управлению персоналом это естественно. Возникает соблазн опять-таки переложить бремя решения на Главного. Но тогда вы рискуете потерять авторитет и приобрести репутацию пешки, которая сама ничего не решает. Если такая доля вам не улыбается, вот несколько продуктивных приемов поведения в подобных ситуациях.

В спорных и конфликтных ситуациях люди обычно акцентируются на том, что их разделяет. У обеих сторон накапливается все больше претензий к другой и аргументов в защиту собственной позиции. В результате коллизия не находит разрешения в силу все возрастающей непримиримости.

Вместо этого поделите все аргументы сторон на три категории[21]:

♦ В чем мы согласны?

♦ В чем мы не согласны?

♦ Что не имеет отношения к делу?

Вместо того чтобы расширять и углублять зону противоречий, мы находим поле для соглашения, на базе которого уже можно искать компромиссы. Кроме того, отбрасываются не относящиеся к делу аргументы, вроде «Сам дурак!» или припоминания старых грехов и обид. При всей неуместности именно они несут наибольший эмоциональный заряд и способны перевести деловые разногласия в режим конфликта. Через некоторое время нормальная дискуссия превращается в ссору с выяснением, кто хороший, кто плохой, с взаимными обидами, раздражением и криками. Этим приемом часто пользуются умелые манипуляторы.

На совещаниях, связанных с разбором спорных вопросов, я часто предлагаю участникам называть друг друга не по именам, а по должностям. Например, говорить не «Анатолий Иванович», а «Коммерческий директор», или, еще лучше, «Наши коммерсанты». Такое обращение четко различает позиции должностей и занимающих их людей, позволяя не выносить возможные конфликты из комнаты переговоров.

В подавляющем большинстве случаев у всех есть свои резоны, которые необходимо понять. Я называю такой подход техникой ЧОП, что расшифровывается как «Что Он(а) Получит?».

Представьте себе, что вы с наилучшими побуждениями затеваете проект разработки и внедрения в вашей компании какого-нибудь замечательного управленческого инструмента. Например, оценки персонала или введения KPI, а то и тарифной сетки (грейдинга). Все эти затеи могут очень понравиться вашему Главному, поскольку повышают управляемость бизнеса, да и вообще – красиво. То есть слон в целом будет сыт, вымыт и доволен.

Теперь попробуйте донести эту мысль до тех самых менеджеров, в интересах которых (по идее) все затевается и руками которых в немалой степени должно претворяться в жизнь.

Самый занятный пример из моего опыта: одна крупная торговая компания, имеющая ряд филиалов в регионах России, решила привести все это хозяйство к единому знаменателю. Был приобретен дорогущий программно-аппаратный комплекс, позволяющий наладить логистику и отслеживать в режиме реального времени из головного офиса движение материальных и денежных средств по всем многочисленным торговым точкам, а также составлять практически любые отчеты. Ни одна проданная жвачка не должна была остаться вне поля зрения Главнокомандования!

Среди целей этого проекта на третьем месте значилось: «Установить жесткий контроль за всеми пунктами продаж с целью искоренения хищений». Ответственными за реализацию этого проекта в числе прочих «на местах» были назначены руководители филиалов.

Представляете, как они были рады и счастливы! Конечно, открыто возражать никто не стал. Зато когда дошло до дела… Насколько я знаю, тот воз и ныне там.

Старушке в подарок прислали кофейник,

А Пуделю – плетку и медный ошейник.

Довольна Старушка, а Пудель не рад,

И просит подарки отправить назад.

Самуил Маршак

И вовсе не обязательно, чтобы кто-то воровал, а его пытались приструнить его же собственными руками. Аксиома инновационного менеджмента: люди склонны с подозрением относиться к нововведениям и оказывать им активное или пассивное сопротивление[22]. Кроме того, у них может быть своя собственная точка зрения, видение ситуации, в корне отличающееся от вашего. И очень возможно, что они не так уж и не правы. Наконец, интересы компании в целом вовсе не складываются из интересов отдельных ее подразделений. Наоборот, во многих случаях общие интересы противоречат частным, а уж частные друг другу – и подавно.

Представьте, что вы с Главным обеспокоены снижением результативности продаж и намерены исправить положение, поменяв систему вознаграждения менеджеров. Само собой, в сторону более эффективной привязки оплаты труда к результатам. Может быть, Коммерческий директор еще будет на вашей стороне. А вот «сейлзы», которым придется больше шевелиться, явно идеи не оценят. Скорее всего, к ним присоединятся и их непосредственные руководители, начальники отделов продаж, поскольку эти нововведения неизбежно коснутся и их заработков (скорее всего, не в лучшую сторону), и их отношений с подчиненными.

При всех инновациях есть люди, которые так или иначе ощутят на себе их последствия. В западных источниках по проектному менеджменту их называют stakeholders, что переводится на русский как «заинтересованные лица». У нас их так и зовут «стейкхолдерами», но я с вашего разрешения буду пользоваться коротким и понятным словом «клиенты». Этих клиентов можно разделить на следующие группы:

♦ Заказчики – те, кто захотели инноваций и обратились к кому следует с «заказом» на их проведение. Как показывает практика, в конечном итоге эти клиенты далеко не всегда получают то, чего хотели…

♦ Спонсоры – те, кто по своему статусу и могуществу способны «дать отмашку» и при необходимости (а это почти всегда необходимо) выделить ресурсы. Материальные, людские, временные, информационные и пр. Лучше всего, если Заказчик и Спонсор – одно и то же лицо, но это, опять же, не всегда так.

♦ Исполнители. Их руками и головами должна реализоваться вся затея.

♦ Явные пользователи – те, на пользу кому инновации должны пойти (по мнению заказчиков).

♦ Скрытые пользователи. На них инновации скажутся, но при планировании проекта их как-то не заметили… Однако их последующее поведение может сильно повлиять на результат.

♦ Жертвы. Как явные, так и скрытые. На них инновации повлияют негативно. Так что помощи от них можете не ждать. Скорее – яростного сопротивления, вплоть до группового побега из вашей организации.

Искусство корпоративной дипломатии, так же как и инновационного менеджмента, состоит в следующем:

♦ правильно вычислить все эти группы клиентов;

♦ определить степень их влиятельности;

♦ пользуясь техникой ЧОП, выстроить отношения с каждой группой так, чтобы потенциальные сторонники ваших затей были максимально включены в процесс, а противники – в лучшем случае стали сторонниками, и уж по меньшей мере были нейтрализованы.

Необходимое, хотя и еще недостаточное условие успеха – сделать Главного одновременно и Заказчиком, и Спонсором ваших нововведений. Если он просто махнул рукой, дескать, хочешь – делай, то скорее всего ничего не выйдет. Могущественные противники ему быстро докажут, что идеи ваши вредные и неправильные. Главный должен быть постоянным и заинтересованным участником, так чтобы на всем мероприятии лежала печать его личного распоряжения.

Почему же этого недостаточно? Потому, что в большинстве направлений работы с персоналом, и тем более – инноваций, напоминаю, должны принимать участие самые разные действующие лица компании, и в первую голову – линейные руководители. То есть они (а не только вы) должны играть роль исполнителей. Как вы думаете, какой результат будет у дела, исполнители которого не мотивированы, а то и являются жертвами (или хотя бы видят себя таковыми)?

Почему люди сопротивляются организационным изменениям? Потому, что на ваш ЧОП у них есть свой ЧЯП («Что Я Получу?»). Они задаются этим вопросом. И если не получают от вас позитивного ЧОП, то ответ у них обычно получается весьма для вас неблагоприятный.

«Что я получу?»

«Да ничего, кроме лишней работы, угроз и опасностей! А ведь так все было хорошо...»

Отсюда – необходимость проведения внутреннего PR всех ваших мероприятий. Самая большая ошибка, которую можно сделать, это издать Грозный Приказ или собрать Совещание, на котором огласить свои светлые мысли и указания.

Любое мероприятие должно быть подготовлено. Лучший вариант – это когда вовлеченные в процесс люди с самого начала воспринимают себя в качестве Исполнителей, а еще лучше – заинтересованных Заказчиков. В первом случае хотя бы спрашивают их мнения, собирают предложения и оценки, прежде чем принимать какие-либо решения. Во втором случае – когда показывают клиентам позитивный смысл и результат именно для них или как минимум снимают страхи перед последствиями инноваций.

В заключение приведу литературный образец мастерского решения подобной менеджерской задачи.

В романе Александра Дюма «Двадцать лет спустя» четыре мушкетера похищают кардинала Мазарини. Д'Артаньян оставляет друзей охранять пленника, а сам отправляется выторговывать условия освобождения. Однако он опасается, что благородные мушкетеры без него отпустят кардинала.

…И он отправляется к Арамису.

– Дорогой мой шевалье д'Эрбле, – сказал он ему. – Не доверяйте Атосу, который не хочет устраивать ничьих личных дел, даже своих собственных. Еще больше не доверяйте Портосу, так как, стараясь угодить графу, он может помочь ему устроить бегство Мазарини, если тот догадается расплакаться.

Арамис улыбнулся своей тонкой и вместе с тем решительной улыбкой.

Не бойтесь, – сказал он, – в числе условий есть лично мной поставленные.

«Отлично, – подумал д'Артаньян, – тут я могу быть спокоен». Он пожал руку Арамису и отправился к Портосу.

Друг мой, – сказал он ему, – было бы большой глупостью отказаться от плодов нашего труда, поддавшись влиянию Арамиса, хитрость которого (между нами будь сказано, не всегда лишенная эгоизма) хорошо вам известна, или влиянию Атоса, человека благородного и бескорыстного, но при этом ко всему равнодушного… Что скажете вы, если тот или другой предложат вам отпустить Мазарини?

Не беспокойтесь, дорогой друг, – сказал Портос, – я посмотрю, как вы сядете на лошадь, а затем займу мой пост у дверей кардинала.

«Браво! – подумал про себя д'Артаньян. – Кажется, и с этой стороны за кардиналом будет хороший присмотр».

Пожав руку владельцу Пьерфона, он пошел к Атосу.

Дорогой мой Атос, – сказал он ему, – я уезжаю. На прощанье скажу вам одно: один только плен Мазарини обеспечивает мою жизнь. Если вы его выпустите, я погиб.

Только такое соображение, – сказал Атос, – может превратить меня в зоркого тюремщика. Я даю вам слово, д'Артаньян, что вы найдете Мазарини там, где вы его оставляете.

«Вот это надежнее всех королевских подписей, – подумал д'Артаньян. – Теперь, имея слово Атоса, я могу уехать».

Надеюсь, что эта цитата в пояснениях не нуждается.

Глава 7

Ваша управленческая команда. Часть 2

Глава про то, кто должен управлять персоналом в вашей компании и как этого добиться. Вы и ваш стиль менеджмента

Если вы помните, по Адизесу, каждый менеджер обладает большей склонностью к выполнению одних управленческих функций и меньшей – других. Поскольку эти функции, как мы убедились, пребывают в состоянии естественного конфликта, полное совмещение их в одном лице практически невозможно. Соответственно, есть четыре базовых стиля поведения менеджеров, которые Адизес описывает формулой «PAEI». А я считаю более точной для русского перевода формулу «ПАНИ», интерпретируя стиль «Предприниматель» (Entrepreneur) как «Новатор». В поведении большинства людей преобладает одна из этих функций, остальные развиты в меньшей степени. Коды для таких стилей менеджмента выглядят так: Пани (Производитель), пАни (Администратор), паНи (Генератор идей), панИ (Интегратор).

Если у человека развита какая-нибудь одна функция, а остальные отсутствуют, возникают стили неправильного менеджмента, что приводит к печальным последствиям для управления.

Рассмотрим подробнее эти стили и попробуем понять, как нам использовать эти знания для решения наших проблем.

Различия этих стилей проходят по пяти векторам:

Главное: на какой вопрос отвечает прежде всего представитель каждого стиля?

♦ Производитель: ЧТО надо сделать?

♦ Администратор: КАК надо делать?

♦ Новатор: КОГДА надо сделать?

♦ Интегратор: КТО будет делать?

Обратите внимание: глагол «делать» для П и Н дан в совершенной, а для А и И – в несовершенной форме. Это – не случайность. Второе, что их различает, – это приоритетная направленность на РЕЗУЛЬТАТ (для П и Н) или на ПРОЦЕСС (для А и И). Иными словами, П и Н в своей работе будут преследовать определенную цель, а для А и И сама деятельность может составлять цель.

Следующий вектор – фокус. На чем сосредоточена деятельность наших героев?

П и А – люди очень конкретные. Для них важны факты, лучше – цифры. Их фокус – локальный. Н и И мыслят широкими категориями, идеями и эмоциями. Их фокус – глобальный.

Процессы деятельности представителей этих стилей также организованы по-разному. Действия П и А четко структурированы, планомерны. В отличие от них, Н и И не придерживаются определенного порядка: они легко могут переключаться, «скакать» от одной задачи или темы разговора к другой, а то и выполнять несколько действий одновременно.

Наконец, скорость. П и Н действуют и принимают решения быстро. А и И – медленно.

Сочетание стилей и их векторов иллюстрирует диаграмма – «Окно Адизеса»[23] (рис. 3).

Рис. 3. «Окно Адизеса»

Удивительно, что одна личность может сочетать в себе черты всех этих противоречивых стилей! Трудно представить себе человека-универсала, в котором все стили развиты одинаково. У подавляющего большинства обычное, повседневное поведение определяется по образцу одного-двух стилей, а остальные дремлют.

Что происходит при столкновении личностей, чьи стили кардинально различаются? Одно из двух: либо недостаток взаимопонимания, приводящий к конфликтам, либо выработка взаимно приемлемых «правил игры», позволяющих продуктивно поддерживать достоинства и компенсировать слабые стороны друг друга. Последнее и есть та самая эффективная управленческая команда.

Глубокое и распространенное заблуждение состоит в том, что представители одного стиля хорошо понимают друг друга и продуктивно срабатываются. Руководители нередко склонны подбирать людей «под себя». Но что из этого может получиться? Представьте себе футбольную команду, состоящую из одних вратарей, одних нападающих или одних защитников… А еще краше – из одних тренеров. Так что давайте попробуем научиться грамотно распределять роли или, по крайней мере, не создавать конфликтов на почве стилевых расхождений.

Что вы должны сделать для этого?

♦ Научиться различать стили ваших коллег: Главного, «соседей» и «клиентов», подчиненных и всех остальных. Включая кандидатов на заполнение VIP-вакансий. А если хотите – и ваших родных и близких.

♦ Понять, что в их поведении может восприниматься вами как негатив, вызывать недопонимание и разногласия.

♦ Увидеть в тех близких вам по работе или по жизни людях противоречия, которые возникают достаточно часто. Это может быть продиктовано стилевыми различиями. Одновременно – оценить те преимущества и возможности, которые даны им в силу привычных для них стилей и которых, не исключено, не хватает вам.

♦ Понять (и принять) свой собственный доминирующий стиль. Принять – очень важно, но и сложно, поскольку многие из нас искренне недовольны собственным поведением и либо приписывают себе черты других стилей, либо считают свой стиль «неправильным».

♦ Научиться в любой рабочей, да и жизненной ситуации отличать стилевые особенности поведения себя и окружающих и вносить в собственные действия нужные коррективы. Это уже – высший пилотаж!

Первый шаг – научиться наблюдать за поведением окружающих (и самих себя тоже), слышать, что говорят люди, и непредвзято оценивать все это. Например, вот какие претензии предъявляют друг к другу представители разных стилей (отдельно – руководители к своим подчиненным, и наоборот). Это – результаты моих личных наблюдений за нашими, отечественными менеджерами и их подчиненными (рис. 4, 5).

Как легко увидеть, представители одного стиля также могут иметь друг к другу массу претензий. Особенно это относится к Новаторам: каждый из них – личность, а два медведя, как известно, вместе плохо уживаются.

Давайте подробнее рассмотрим эти стили, их характерные поведенческие проявления, «плюсы» и «минусы».

Производитель. Его можно охарактеризовать как человека дела. Если он видит перед собой задачу или проблему, он без лишних слов и размышлений берется за ее решение и не успокаивается, пока не доведет работу до конца. Если перед ним не стоит задач или проблем, то он их найдет… или создаст. Иначе ему будет нечего делать, а он так не может.

Люди обычно говорят о представителях этого стиля:

♦ деловой;

♦ надежный;

♦ уверенный в себе;

♦ энергичный;

♦ умелый;

♦ «рукастый»;

♦ способный за себя постоять;

♦ за ним – как за каменной стеной;

♦ сказал – значит сделал

и так далее.

Рис. 4. Руководители и подчиненные

Рис. 5. Подчиненные и руководители

Может показаться, что Производитель – просто какой-то идеальный работник, но это не так. Каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, лучше приспособлен к одним делам и хуже – к другим.

Напомню, что Производитель – «специалист быстрого реагирования», ему трудно дается стратегическое видение ситуации. Позвольте рассказать историю о типичном Производителе.

Жил да был в Америке один топ-менеджер. Много лет не был в отпуске, наконец решил: все, пора отдохнуть. И уехал на ферму к своему батьке в ридну Техащину.

Батька встретил его с вилами в руках и говорит: «А поворотись-ка, сынку! Экий ты смешной какой, тощий да бледный! На вот, поработай руками, глядишь, и окрепнешь на свежем воздухе!»

Первым делом послал фермер сына коровник чистить. Ну, думает, целый день провозится. А сынок раз-раз, все раскидал, приходит, дескать, все, батьку, давай другую працю.

Поручил ему тогда отец работенку попроще. Послал бройлерам головы поотрубать для завтрашней ярмарки. Заходит сын в курятник, оттуда вопли, кудахтанье, перья летят… Выходит с тесаком, весь в кровище, – все, сэр. Мишн комплитед.

На сей раз пожалел фермер сынка, послал на самую простую работу. В амбар картошку перебирать. Разложить по мешкам на среднюю, мелкую и крупную. Думает, с этим-то зараз справится.

Ан нет. Проходит час, другой, третий… Забеспокоился фермер, заходит в амбар и видит картину: сидит сын на мешке и две картошки перед глазами крутит. Никак не сообразит, к какой категории отнести. Удивился фермер, а сын и говорит ему: «СЭР, НА РАБОТЕ Я ТОЛЬКО И ДЕЛАЮ, ЧТО РАЗГРЕБАЮ ЧУЖОЙ НАВОЗ И РУБЛЮ ГОЛОВЫ. А ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ Я ПРИНИМАЛ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ!»

Вот это и есть речь настоящего Производителя!

Производители все воспринимают конкретно и буквально. Их «да» – это именно «да», а «нет» – точно «нет». Они с трудом встают на позицию других людей, не стараются вникнуть в логику чужих поступков. В общении они достаточно жестки.

Они редко употребляют в речи образные выражения, сравнения, превосходные степени. Нормальный Производитель, оценивая критическую ситуацию, скорее скажет: «У нас некоторые затруднения», чем «Кошмар!». Аналогично, они скупы на похвалу. Их высшая оценка даже выдающейся работы будет: «Нормально».

Из такого сплетения качеств вырастает самая, наверное, серьезная проблема многих Производителей. Им всегда проще сделать работу самим, чем поручать ее другим. Поэтому менеджер-Производитель часто превращается в законченного трудоголика, работающего за своих подчиненных.

Новатор. Адизес называет их людьми, видящими сквозь туман. Если там, за туманом, высится какая-то серая масса и периодически раздается трубный рык, Новатор не задумываясь скажет, что это – слон. Новаторы интуитивны, элегантны, дерзки. Новатор отвечает на вопрос «КОГДА?» не потому, что для дела настало время по графику, а потому, что интуитивно чувствует удачный момент. Он всегда полон новых идей, фонтанирует ими… но далеко не все доводится им до конца.

Новаторы обычно любят быть в центре внимания. Они общительны, честолюбивы, уверены в себе. Их речь хорошо поставлена, эмоциональна, часто насыщена эпитетами. Часто прибегают к метафорам, рассказывают «сочные» анекдоты, шутят. Они бывают также склонны к преувеличениям: «Я вам миллион раз говорил, что…» Кстати, о миллионах. Для Новатора это число составляет где-то между 800 000 и 1 200 000. До деталей они не опускаются.

У Новаторов – что на уме, то и на языке. Если у них возникает какая-нибудь мысль (а они возникают постоянно), то она немедленно доносится до окружающих. Я сразу вижу Новаторов на семинарах и тренингах: они садятся ближе всех и высказываются по любому вопросу. Зачастую – очень эмоционально.

Люди обычно говорят о представителях этого стиля:

♦ яркий;

♦ творческий;

♦ креативный;

♦ энергичный;

♦ эмоциональный;

♦ умеет «заряжать» окружающих;

♦ увлекающийся;

♦ решительный;

♦ неуемный

и так далее.

Производители, общаясь с Новаторами, и особенно работающие под их руководством, нередко страдают от недопонимания: что есть руководство к действию, а что – простое рассуждение вслух. Со свойственной им конкретностью и энергией они кидаются выполнять то, что им показалось руководящим указанием, а на самом деле было всего лишь брошенной в воздух свежей идеей.

Еще одна типичная проблема с Новаторами: они очень любят собственные идеи, зачастую отказывая окружающим в праве быть креативными. Не спешите бежать к руководителю-Новатору с мыслью, которая вам кажется гениальной! Скорее всего, она будет отвергнута и раскритикована. Лучше ненавязчиво подбросьте свою идею, и через некоторое время вы получите ее назад, уже освященную авторством руководства!

Новаторы не являются твердыми приверженцами правил и принципов. Они ведут себя скорее как капитан Блад, который, как известно, вспоминал о своем католичестве только когда это было ему выгодно.

Новаторы – люди, вечно неудовлетворенные, да еще и с идеями, поэтому они склонны постоянно все менять, реконструировать, переделывать. Они с трудом выносят однообразие, им необходимо время от времени что-то «замутить». Организация, возглавляемая Новатором, находится в состоянии перманентного развития. Не успеют внедриться одни инновации, как уже начинаются другие.

Вот две истории про Новатора.

История 1

Жили-были в лесу мышки. И все их обижали: и волки, и лисы, и совы… да и вообще все. И сказала одна мышка (надо думать, Производитель): «А давайте пойдем к Мудрому Ворону. Он мудрый-премудрый и придумает, как сделать, чтобы нас больше не обижали».

Ворон подумал и говорит: «Вот, ребята, что я вам скажу. Вам надо из мышек стать ежиками. У ежиков иголки, их никто не тронет».

Мышки обрадовались. но вдруг одна (видимо, тот же Производитель) спросила: «Стоп. А КАК ЖЕ нам стать ежиками?»

На что Мудрый Ворон ответствовал: «Ну что вы пристаете ко мне со всякими мелочами?! Мое дело – РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ!»

История 2

Пришел бедный еврей к раввину: «Ребе, что делать, куры дохнут.»

Раввин говорит: «Ты чем их кормишь? Просом? Так. Покрась его свеклой в красный цвет!»

Через пару дней – опять та же проблема: все равно дохнут.

Тогда раввин говорит: «Свари просо покруче, скатай шариками, и этими шариками корми кур».

«Все равно дохнут!»

Раввин предлагает: «Нарежь кубиками, корми кубиками».

Приходит к нему еврей в конце недели: «Все, ребе, все куры сдохли».

«Ах, какая жалость! А у меня еще столько идей!»

Администратор. Если Новаторы указывают путь и творят идеи, а Производители их реализуют, то Администраторы выполняют при них функцию контроля. Их главный девиз – все должно быть правильно.

Представители этого стиля во всем соблюдают порядок, правила и традиции, нормы морали. Они очень выносливы, внимательны к деталям, живут по плану, пунктуальны, организуют себя и других.

Если дело требует абсолютной точности во всех деталях – поручите его Администратору. Только следите, чтобы все было сделано вовремя: Администратора очень трудно остановить. да и работает он медленно. Не любит авралов. Он – стайер, а не спринтер.

Люди обычно говорят о представителях этого стиля:

♦ точный;

♦ педантичный;

♦ аккуратный;

♦ сдержанный;

♦ суховатый;

♦ занудный;

♦ медлительный;

♦ бюрократ;

♦ «для него главное – бумажки»

и так далее.

В достоинствах Администратора кроется и его слабость. Он слишком правильный, поэтому в деловой среде редко выбивается на самый верх. Администраторы – прекрасные исполнители в условиях, когда им «сверху» говорят, как надо поступить, или же если существуют четкие регламенты поведения. Наткнувшись на неопределенность, Администратор «тормозит», пока не найдет правильного, с его точки зрения, решения, и поэтому часто опаздывает, а это недопустимо в быстро меняющихся обстоятельствах бизнеса. Зато такие люди прекрасно делают карьеру чиновников, из них выходят добротные бюрократы, полковники и генералы.

Отсюда же – проблемы некоторых Администраторов с принятием управленческих решений. Если Новаторы действуют по ленинскому принципу «Ввяжемся в драку, а там видно будет», а Производители просто верят в свою способность добиться чего угодно упорным трудом, то Администраторы, зарываясь в массу деталей, в каждой из них видят подвох или угрозу. В ситуации неопределенности они вообще могут впасть в управленческую кому. Надо что-то быстро предпринимать, а Администратор все гадает, а как будет правильнее?

Они люди буквальные. В отличие от ярких Новаторов, они не склонны к лишним эмоциям, преувеличениям, метафорическому мышлению. Интуиция – не их стихия. Вы помните, что такое миллион для Новатора? Так вот, для Администратора 999 999,99 – это еще не миллион.

Я как-то присутствовал при знаковом разговоре Главбуха-Администратора с Финансовым директором-Новатором:

А: «Мы должны завтра же заплатить этот налог, иначе нас оштрафуют.»

Н: «А какой штраф?» А: «До N МРОТ».

Н: «Ну и наплевать. Заплатим эту ерунду, а деньги мне завтра понадобятся для расплаты с поставщиками».

У нас одно время часто встречались такие объявления: «Приглашаем на работу главного бухгалтера-финансового директора». Это – от непонимания разницы между указанными должностными позициями. На самом деле их очень трудно полноценно совместить в одном лице. Бухгалтерия должна считать копейки, поскольку баланс не может «немножечко не сойтись». Эта работа для Администратора. Управление же финансовыми потоками (работа Финдиректора) требует мышления на уровне десятков и сотен тысяч. Администратор на этой должности всегда будет «тормозить» и заниматься блохоловством, в результате чего компания будет терять средства и упускать время. Новатор-Главбух – это еще хуже. Ждите пресловутого «креатива в бухгалтерии», который рано или поздно подведет компанию под монастырь.

Новатор видит лесные массивы. Производитель – отдельные дубы и елки. Администратор считает листья…

У Администраторов наиболее часто «искрят контакты» в общении с Новаторами. Это и неудивительно, так как два этих стиля противоположны во всем. Однако (по себе знаю!) альянс менеджеров с этими двумя стилями творит чудеса. Мне, типичному Новатору, очень удобно скакать впереди на лихом коне, зная, что мои тылы надежно прикрыты друзьями-Администраторами, которые и все недоделки за мной заметят, и в случае чего за штаны с заоблачных высей на землю стащат. И сделают работу, которую я сам терпеть не могу.

Вот разговор ярко выраженного Администратора-руководителя (требует буквального и точного воспроизведения своих мыслей) со столь же характерным Новатором-подчиненным (перебивает начальство, бежит впереди паровоза).

Господь диктует Моисею Тору:

«Не вари козленка в молоке матери его…»

Моисей:

«О, погоди, минуточку… А-а-а-а, я понял! Это означает – не ешь мясного с молочным?!»

Господь:

«Не фантазируй. Пиши, что говорят: не вари козленка в моло…» Моисей:

«А-а-а-а, сейчас, ага, все понял: надо иметь отдельную посуду для мяса и молока!»

Господь (раздраженно):

«Послушай, что ты несешь? Я же тебе ясно сказал! Не выдумывай, пиши, что диктуют: не вари козлен…»

Моисей:

«Все, все, вот теперь – понял: после мясного надо подождать шесть часов, прежде чем есть молочное, а после молочного…»

Господь (устало махнув рукой):

«Э, делайте, что хотите…»

Интегратор. Самый милый и симпатичный из всех стилей. Психолог назвал бы его сознание и поведение «социоцентрическим», то есть сосредоточенным на людях и их взаимоотношениях.

Люди обычно говорят о представителях этого стиля:

♦ дружелюбный;

♦ доброжелательный;

♦ внимательный к окружающим;

♦ добросердечный;

♦ готов помочь;

♦ мягкий;

♦ деликатный;

♦ «теплый»;

♦ заботливый;

♦ «позволяет на себе ездить»

и так далее.

Интеграторы составляют «смазку» коллектива или управленческой команды. Собственно, при отсутствии Интегратора никакой команды и не выйдет: не будет того, что именуется «духом». Одной общей цели еще недостаточно.

Если в компании не хватает Интеграторов, она превратится в бездушный «человеческий механизм»: взаимосвязи людей будут определяться лишь их функциональными обязанностями и интересами. При выработке любых управленческих решений Интегратор в первую голову подумает о том, кто будет претворять их в жизнь и как это скажется на «клиентах», как внешних, так и внутренних.

Интересная деталь: Интеграторы часто склонны употреблять «мы» вместо «я». Хвастаясь результатами, Администратор скажет: «Коллектив добился», Новатор: «Я добился», а Интегратор: «Мы добились», даже если его роль была главной.

С Интеграторами очень просто найти общий язык: они хорошие коммуникаторы в силу того, что их действительно интересуют окружающие и они искренне готовы слушать, а не только вещать.

Девиз Интеграторы взяли у Кота Леопольда: «Ребята, давайте жить дружно!» И точно так же, чтобы вывести Интегратора из себя, ему необходимо дать озверин.

При всей своей симпатичности Интеграторы, как и представители всех остальных стилей, обладают своей «ахиллесовой пятой». И, как всегда, она представляет собой оборотную сторону их достоинств. Интеграторы терпеть не могут конфликтных ситуаций. Они с большим трудом принимают решения, которые могут кому-то не понравиться и тем более нанести вред. В силу этого (по моим наблюдениям) Интеграторы, по крайней мере ярко выраженные, редко достигают высших управленческих позиций в бизнесе. Ведь для этого необходимо время от времени принимать непопулярные решения (например, избавиться от кадрового балласта), а для них это – нож острый.

Вот две истории про Интеграторов. Одна – анекдот, а вторую я наблюдал лично.

История 1

Два еврея пришли к раввину для решения какого-то спорного вопроса. Он выслушал первого из них и сказал: «Да, ты прав». Потом выслушал второго и сказал: «Да, и ты прав». Тогда жена раввина воскликнула: «Как же так! Они же спорят! Не может быть, чтобы и тот был прав, и этот!» Раввин подумал и вынес окончательный вердикт: «Да, и ты права!»

История 2

На совещании в маленькой фирме обсуждают квартальные премии. Дама-HR, типичный Интегратор, предлагает дать премию Сидорову. Возмущенный Генеральный (столь же типичный Производитель) интересуется: «А за что? Он в этом квартале ничего не сделал!», на что получил ответ: «А у него ребенок родился!»

Ответ Генерального был асимметричным: «Тогда, если хочешь, дай ему материальную помощь. А премии этого бездельника вообще лишить!»

Помните героя фильма «Осенний марафон» (в исполнении Олега Басилашвили)? Он никому ни в чем был не в состоянии отказать. Любовнице говорит, что уходит от жены, жене – что бросил любовницу. Делает за какую-то ленивую коллегу ее работу. Пьет с алкашом, а по утрам через силу бегает с иностранцем. Это – портрет Сверхинтегратора. Симпатично?

Чтобы завершить тему политики, интересов и стилей, рассмотрим следующую сценку.

Название: «Решение о предоставлении покупателю товарного кредита».

Действующие лица:

Менеджер по продажам (МП), которому очень хочется предоставить кредит. Эта сделка обещает ему крупную премию.

Коммерческий директор (КД), для которого данная сделка – одна в ряду многих и который не очень хочет брать на себя риск.

Генеральный директор, Юрисконсульт и Главбух – в данной сценке фигуры виртуальные, поскольку физически при разговоре не присутствуют. Однако Коммерческий хорошо знает их позиции и не может не учитывать при решении.

МП (хватая Коммерческого за рукав в коридоре): Игорь, ты понимаешь, это же не простой покупатель, а фирма «Бармаглот»! Я с ними уже год работаю, они постепенно раскрутились, и это – первая крупная партия. Если дадим отсрочку, они обещали, что дальше будут брать товар только у нас.

КД (на самом деле думая о своем): А на какой срок хотят?

МП (помявшись, поскольку забыл обсудить эту тему с покупателем): до трех банковских.

КД: Ладно, готовь договор. Завизируешь у Юриста и Главбуха, я доложу ГД.

Как формулировалась управленческая задача? Определить, что привлекательнее для фирмы: сумма сделки или риск невозврата кредита.

Какую задачу решал на самом деле Коммерческий директор? Кто будет нести ответственность в случае чего.

Какое решение было принято? Стандартный ход перевода стрелок. Если Юрист и Главбух не согласуют договор, Коммерческий сохранит лицо перед Менеджером как руководитель. Если согласуют – окончательное решение будет все равно за Генеральным, а ответственность Коммерческого, как лица, представившего договор, будет размазана между ним, Юристом и Главбухом.

Задание на дом: попробуйте проанализировать индивидуальные стили действующих лиц.

Глава 8

Сколько платить работникам?

Глава, затрагивающая самую больную тему как для работодателей, так и для персонала

Этот вопрос HR-тематики – самый болезненный. Недоплатишь – разбегутся, переплатишь – жалко… Руководство компании полагает, что сотрудники получают достаточно, а те почему-то недовольны, а то и смотрят на сторону.

Прежде всего определимся с несколькими понятиями, которые нередко вызывают путаницу в обсуждении менеджерами практических вопросов.

Мотивация труда – это психологические механизмы, побуждающие человека трудиться. Существует множество концепций трудовой мотивации, среди которых наиболее известны: научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Адельфера, теория ожидания В. Врума и др. Важно отметить, что речь идет о механизмах человеческой личности, для реализации которых необходимы определенные внешние условия. Мотивация труда – один из элементов иерархии мотивов, которые на протяжении человеческой жизни развиваются и меняются, влияя друг на друга. Трудовое поведение человека на старте карьеры, на ее пике и на завершающей стадии, естественно, будет определяться различными сочетаниями мотивов.

Условия для реализации трудовой мотивации создаются стимулированием труда, то есть мерами работодателя, направленными на обеспечение производительности труда и лояльности работников. Сюда относится широкий спектр управленческих инструментов, как материальных (например, оплата труда, создание комфортных условий для работы), так и морально-психологических (таких как доброжелательное поведение менеджмента, демонстрация уважения к работникам, создание благоприятного морального климата).

Наконец, собственно компенсация – материальное вознаграждение персонала предприятия. Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, результаты). При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Как мы увидим далее, правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.

Конкретный набор выплат и других видов вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции и предлагаемых работнику, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы наиболее эффективно обеспечить мотивирование персонала.

Менеджеры часто обсуждают вопрос о соотношении моральных и материальных факторов стимулирования труда. В действительности это разделение условно, поскольку моральное стимулирование требует от компании материальных издержек, а материальное вознаграждение несет в себе значительный морально-психологический заряд.

Рассмотрим два примера.

Такие меры, как корпоративные праздники, чествование и поздравления сотрудников, профессиональные соревнования, создание системы карьерного роста, обучение и развитие персонала, обычно рассматривают как моральные способы стимулирования труда. Однако все это приносит затраты, которые в отдельных организациях бывают сопоставимы с оплатой труда.

С другой стороны, размеры и структура оплаты труда несут в себе сигналы, сообщения работникам о том, как компания относится к ним. Так, если вознаграждение строится полностью на основе принесенного работником результата (процент от заключенных им сделок), компания сообщает своему персоналу: «Вы интересуете нас только в качестве механизма получения прибыли». Естественно, сотрудники такого предприятия сохранят лояльность к нему только до тех пор, пока конкуренты не предложат им более выгодные условия. И наоборот, годовой бонус по результатам работы компании несет в себе сообщение: «Мы все – одна команда и работаем на общий результат».

Разнообразный и содержательный социальный пакет сообщает работникам о том, что работодатель уважает их, с пониманием относится к их нуждам и потребностям. Почему бы просто не раздать работникам средства, идущие на содержание социального пакета? Потому, что монетарные выплаты не несут такого позитивного психологического содержания. В конечном итоге они растворяются в семейном бюджете и не оставляют у работника приятных воспоминаний.

В компаниях, пребывающих на стадии «давай-давай» или на более ранних, вопрос об оплате труда решается с помощью двух «инструментов»:

♦ с кем как договорились;

♦ максимальная «привязка» к результату.

В результате применения первого «инструмента» возникает полная неразбериха, уже помянутое «лоскутное одеяло». Никто не в состоянии объяснить, почему секретарша отдела А получает на 25 % больше секретарши отдела Б, хотя выполняет абсолютно такую же работу. Зарплаты сотрудников составляют военную тайну, но в принципе все всё знают или подозревают. Мы здорово умеем считать деньги в чужих карманах, причем результат обычно складывается не в нашу пользу, что сильно раздражает. «Подросший» рынок труда заставляет нанимать «новичков» на лучших условиях, чем имеют «старые» работники, что последних, само собой, не радует.

Пресловутая «оплата по результатам», хотя и звучит разумно, на деле зачастую оказывается вещью лукавой. Во-первых, молодые компании редко бывают способны подсчитать эти самые результаты. Поэтому заслуженность премий вызывает массу вопросов. Во-вторых, далеко не весь персонал осуществляет трудовые функции со счетным итоговым результатом. Многие (бухгалтерия, секретариат, АХО, IT, да и мы с вами, HR) в большей степени отвечают за правильную и бесперебойную реализацию бизнес-процессов, а результаты, если они и есть, с трудом поддаются количественной оценке. Поэтому в компаниях, где принято всех «премировать за результат», работники редко бывают воодушевлены и довольны премией. По их мнению, она в большей степени зависит от настроения начальства, чем от тех самых результатов, и поэтому по сути несправедлива.

Возникает ворчание, подогреваемое слухами. Начинают увольняться далеко не худшие работники. Одновременно накапливается «критическая масса» недовольства высшего руководства и/или владельцев бизнеса непомерными и непонятными затратами на оплату труда (см. главу 3). Дело кончается революционной ситуацией по В. И. Ленину: «Низы не хотят, а верхи не могут жить по-старому». Приходится пересматривать систему оплаты труда, что по сложности равно двум переездам, которые, как гласит пословица, равны двум пожарам.

Для тех, кто впервые столкнулся с этой проблемой, решение представляется туманным. На самом деле все наше творчество на тему компенсаций ограничено четырьмя довольно жесткими рамками, выход за которые чреват разными последствиями.

1. Ситуация на рынке труда. Если фирма платит людям меньше, чем ее соседи по рыночному сектору, то она рискует остаться только с теми, которые по личным и деловым качествам совсем уж никому не нужны. Противоположность тоже не всегда оправданна. Хотя высокий (по рынку) уровень компенсаций делает компанию привлекательным работодателем, ограничиваются возможности для создания перспективы роста. Для человека важен не только нынешний уровень дохода, но и будущее: хочется больше… А работодатель и так уже несет затраты на пределе возможного.

2. Экономика предприятия. Здесь особых комментариев не требуется: по одежке протягивай ножки. Компания, «проедающая» большую часть доходов, вряд ли нужна владельцам.

3. Кадровая политика. Об этом я уже подробно писал в соответствующей главе. Она обычно основывается на субъективном мнении владельцев и топ-менеджмента предприятия. В одних фирмах – установка на экономию за счет оплаты труда, в других, наоборот, считается, что сотрудников следует поощрять как можно больше. Для HR-менеджера, само собой, удобнее работать во второй ситуации, но доказать свою позицию бывает очень непросто.

4. Мнение персонала. У сотрудников есть и своя точка зрения на уровень оплаты труда, далеко не всегда объективная и справедливая. Доходит до парадоксов. Бывают компании с относительно высокими уровнями оплаты, а сотрудники ворчат и жалуются. И наоборот: фирма платит по средней рыночной ставке или даже ниже, а люди довольны, и никто уходить не собирается. Здесь дело скорее в атмосфере и моральном климате: люди транслируют общий дискомфорт в недовольство заработком.

Для нас, как ответственных за персонал, наиболее важно именно последнее: влияние оплаты труда на мнение и поведение сотрудников[24]. Даже если компания предлагает объективно хорошие (по рынку) условия, но работники этого не понимают, не знают или не ценят, они будут вести себя так, как будто условия плохие. Со всеми вытекающими последствиями. Поэтому начнем с пресловутого «человеческого фактора».

Сразу замечу, что реальное поведение и мнения людей по поводу денег вообще и заработной платы в частности гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд (и даже чем люди сами полагают). Например, идея о том, что человек будет работать больше и интенсивнее, чтобы больше зарабатывать, далеко не всегда справедлива. Мне кажется гораздо ближе к жизни такая формула: «Человек больше всего ценит свободное время. Чтобы иметь больше свободного времени, надо иметь больше денег. Чтобы иметь больше денег, надо больше работать. Таким образом, чтобы иметь больше свободного времени, надо больше работать».

В моей практике было немало случаев, когда люди демонстрировали неожиданное поведение в отношении оплаты труда. Например, один кандидат на достаточно высокую и «дорогую» должность на вопрос: «Сколько бы вы хотели зарабатывать?» ответил: «Это не так важно. Главное – чтобы больше, чем моя жена».

Отношение работников к компании и условиям оплаты труда определяется целым рядом факторов, далеко не всегда очевидных. Необходимо отметить, что работники крайне редко подходят к этому так же, как их работодатели. Мало кто из них задается вопросом: «А за что мне платит предприятие, насколько высока для него ценность моих услуг?» В огромном большинстве работники уверены, что заслуживают своего содержания уже тем, что вовремя приходят на работу и отбывают положенные часы. Более того, они пребывают в такой же уверенности, что через 2–3 года работы на предприятии они уж точно заслуживают повышения в оплате труда. И в чем-то они правы, если считать лояльность работника поступком, заслуживающим отдельной оплаты. Ведь на многих предприятиях практикуется надбавка за выслугу лет.

Одна моя знакомая HR замучилась отвечать на вопросы руководителей отдельных подразделений: «Ну когда же моим сотрудникам повысят зарплату?» В один прекрасный день она попросила очередного «ходока» представить список результатов и достижений его подчиненных за неделю. Ни отчета, ни дальнейших просьб о повышении она не дождалась…

Личные (семейные) потребности, ожидаемый уровень жизни.

Доходы человека должны удовлетворять его жизненные потребности и возможность содержать семью. В современном обществе потребности человека не сводятся к наличию куска хлеба, одежды и крыши над головой. Каждый имеет свое представление о том, на какой уровень жизни он претендует. Для одних это подержанная «девятка», квартира в «спальном» районе, участок в 6 соток и поездки на рыбалку в соседнюю область. Для других – несколько свежих иномарок, виллы под Москвой и на Кипре, поездки в Куршевель зимой и на ловлю меч-рыбы с собственной яхты летом.

Претензии человека на определенный уровень жизни далеко не всегда определяются тем, на какие доходы он реально может претендовать с учетом своих способностей, квалификации и обстановки на рынке труда. Главным ориентиром выступает социальная группа, на принадлежность к которой претендует человек. Чаще всего в качестве таковой выступает семья и ближайшее окружение («Мама, у всех в классе мобильники с камерами, а у меня – нет!»). У многих представления о потребном уровне жизни берутся из гламурных журналов и сериалов на ТВ. У нас сейчас масса прямых идейных наследников Людоедки Эллочки, тратившей весь семейный доход на попытки держаться на уровне американской миллиардерши.

Притязания человека на уровень дохода тесно связаны с возрастом и семейным положением. Молодые люди более склонны к риску, много вкладывают в поддержание ожидаемого социального статуса («клубная тусовка»), а также на вложения в будущее в виде перспективного образования. Для семейных людей важную роль приобретает возможность вырастить и «поставить на ноги» детей. Люди на склоне карьеры, когда уже просматривается перспектива старости, предпочитают стабильность и стремятся вкладывать средства в обеспечение себя в нетрудоспособном возрасте.

Представления о справедливости вознаграждения. «Справедливость» – это тонкое психологическое понятие, однако оно очень четко субъективно определяется каждым из нас. «Это – несправедливая цена, это столько не может стоить», – говорим мы, увидев на прилавке товар. Аналогично, каждый легко определяет стоимость своего трудового ресурса. Ориентирами прежде всего служат трудозатраты («Я не готов столько работать за такие деньги!»), а также пример окружающих: коллег, близких знакомых. Важно также представление человека о ценности собственной квалификации, полученного образования. В большинстве случаев работники, получившие второе высшее образование или переподготовку, немедленно претендуют на значительно более высокие доходы.

Самооценка и карьерный рост. Самооценка человека тесно связана с его стремлением к росту, развитию. На протяжении большей части трудовой биографии работник ожидает от будущего повышения своего статуса, значимости, масштабов и соответственно – более высокой оплаты труда. Если компания на протяжении 3–5 лет не может предложить сотруднику карьерных перспектив, он приступает к поискам другого работодателя.

Принцип заметного различия. Что означает «повышение заработной платы»? Пересматривая условия компенсации по предприятию в целом или для отдельных работников, необходимо иметь в виду, что чем больше человек зарабатывает, тем большая сумма прибавки требуется, чтобы он воспринял ее. Если работник получает 10 тысяч рублей в месяц, значительную прибавку для него составят 1–1,5 тысячи рублей. Если его ежемесячное вознаграждение исчисляется суммой 100 тысяч рублей, заметная прибавка должна быть не менее 10–15 тысяч рублей. Заметное различие составляет 10–15 % от нынешнего уровня заработной платы.

Принцип заметного различия важен для управления компенсациями, поскольку прибавка вознаграждения (или премирование) ниже указанного уровня может восприниматься работником как обида и иметь демотивирующий эффект. И напротив, прибавка заработной платы значительно выше этого уровня радует работника, но должна быть обоснована его достижениями.

Решение проблем с оплатой труда сводится к грамотному распределению суммы затрат на содержание персонала по разным составляющим. Секрет в том, чтобы это распределение отвечало главной задаче: стимулированию и удержанию работников.

Прежде всего выделим две составляющие: прямые и косвенные (не в бухгалтерском смысле!) затраты. К прямым отнесем те суммы, которые сотрудники непосредственно получают на руки в виде денег или товаров и услуг, предоставляемых работодателем.

Косвенные затраты – это вложения предприятия в уровень жизни на рабочих местах. Сюда относятся: бесплатный кафетерий для работников, красивые интерьеры, удобная мебель и пр. Плюс – корпоративные мероприятия и подарки сотрудникам к личным и общим праздникам. Сегодня такие затраты несет любая уважающая себя фирма, но, к сожалению, прямую эффективность этих вложений невозможно определить. Отдельно стоит упомянуть затраты на развитие персонала: корпоративные тренинги и семинары, оплату учебы «на стороне».

Обратимся к прямым затратам. Среди нихможно выделитьдве принципиально разные части: компенсационный план (то есть прямые выплаты вознаграждения за труд) и социальный пакет, состоящий в предоставлении работнику товаров и услуг, льгот, компенсаций, а также страховых гарантий.

Начнем с социального пакета. Часть его (режим труда и отдыха, например, оплачиваемые больничные листы и отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая часть (например, страхование за счет предприятия работников и членов их семей, оплата спортзалов, бесплатное или дотационное питание) – дело доброй воли работодателя. Здесь принципиально следующее: грамотно сформированный социальный пакет – это не простая благотворительность. Он призван решать бытовые проблемы сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и производительности труда. Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса, в том числе в нерабочее время.

Социальный пакет в большей степени отвечает задаче удержания, чем стимулирования работников. В этом смысле он относится к «гигиеническим» факторам мотивации труда (по теории Ф. Герцберга).

Однако в умелых руках он может быть чрезвычайно действенным инструментом управления персоналом, и, по моему глубокому убеждению, его значение сильно недооценивается нашими менеджерами.

Наиболее яркий из известных мне случаев в нашей стране. Одно крупное производственное предприятие страдало от массовых увольнений работниц, имеющих несовершеннолетних детей, в наиболее «горячий» летний период. Администрация организовала… городской лагерь для детей сотрудников на базе местного пединститута. Затея принесла ощутимый моральный и экономический эффект. Если бы та же сумма была потрачена на простое увеличение заработной платы, прибавка для каждой работницы составила бы около 100 рублей в месяц. Как вы думаете, удержала бы такая сумма работниц? Наверное, нет. А вот грамотно предоставленная услуга оказалась вполне действенной.

Моральная составляющая социального пакета также очень важна. Он воспринимается работниками как проявление уважения и заботы о них, что повышает доверие к работодателю, привязанность к рабочему месту и уменьшает нежелательную текучесть персонала.

У социального пакета есть один секрет, который зачастую не учитывается работодателем, а в итоге приводит к разочарованиям. Дело в том, что деньги нужны всем, а вот товары и услуги и компенсации – сугубо индивидуально. Поэтому трудно сформировать социальный пакет так, чтобы он радовал всех работников, ни у кого не вызывая обид, зависти и раздражения.

Одна московская компания сдала в аренду помещение под кафе и договорилась с арендатором о частичной оплате в виде питания для своих сотрудников по талонам. Этот благородный жест оказался непонятым. Одни работники живут рядом и ходят обедать домой. У других – диета, не совпадающая с меню. Третьи худеют и поэтому не обедают. В результате половина сотрудников обратилась к руководству с просьбой компенсировать им отказ от обедов деньгами. Разозленный директор заявил, что прикрывает лавочку: пусть все питаются как хотят за свой счет.

Примерно с такой же ситуацией сталкивается большинство честных попыток работодателей создать привлекательный социальный пакет: кто-то обязательно откажется от услуг и попросит монетарной компенсации, чтобы справедливо было. Рецепта решения проблемы два: простой и сложный.

Простое решение: закрыть глаза на чье-то недовольство: не хотят – пусть не пользуются, и никакой компенсации! Сложное решение не так давно изобретено японцами, быстро перекочевало в США и сейчас очень распространено. Оно называется принципом кафетерия.

Система напоминает выбор призов победителем «Поля чудес». Компания разрабатывает «меню» из различных услуг социального пакета: компенсация горючего, оплата спортзала, мобильного телефона, затрат на отдых, медицинскую и другие страховки и т. п. Каждая услуга оценивается определенным количеством баллов. Работники имеют возможность набрать себе желаемых элементов соцпакета на некоторую «сумму». Она может быть одинаковой для всех или варьироваться в зависимости от должностей, рангов, или, например, стажа работы в компании. Другой вариант: компания предлагает на выбор 3–5 разных социальных пакетов (вроде комплексных обедов).

Не правда ли, остроумно? У этого решения есть лишь один недостаток: его надо обслуживать. То есть кто-то из работников должен специально заниматься учетом и распределением всех этих благ, а если компания крупная, то это довольно большая работа.

Важная особенность социального пакета в том, что он предоставляется сотрудникам независимо от объема, качества и результативности их работы (хотя может, само собой, варьироваться в соответствии с «табелью о рангах»). Материальное стимулирование лежит в другой составляющей – в компенсационном плане.

В его составе выделяются две части: постоянная и переменная. Постоянная часть – должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой, в «вырожденном» случае может быть и нулевым, если работник получает, скажем, только агентское вознаграждение. Бывает и противоположный случай, когда работник постоянно получает твердую почасовую зарплату и более – ничего. Однако, как правило, в компенсационных планах представлены обе части, правда, в разных пропорциях. Такое решение позволяет найти компромисс между необходимостью обеспечить для работников определенные гарантии стабильности и естественным желанием работодателя платить «по результатам».

Постоянная часть может состоять из должностного оклада и надбавок. Иными словами, в тарифной сетке указывается не точная сумма, а «вилка»: от и до. За что платить надбавки? Например, за стаж работы в компании. Или сразу предоставить новичку надбавки за опыт, те или иные качества… Если это имеет значение для работы – за уровень образования и ученую степень.

Переменная часть как менеджерский инструмент содержит элемент лукавства. Временами она используется в качестве не пряника, а, наоборот, кнута. У руководителей предприятий частенько чешутся руки «наказать рублем» того или иного проштрафившегося, а Трудовой кодекс, как известно, относится к таким способам менеджмента сугубо отрицательно. Так что, переменная часть может вводиться, чтобы было что отобрать. В смысле депремировать.

В свою очередь, переменная часть компенсационного плана также делится на две части: премии и бонусы. На практике эти два понятия часто путают, поэтому остановимся на них подробнее (рис. 6).

Рис. 6. Структура затрат на персонал

Премии выплачиваются относительно часто, раз в месяц или раз в квартал. По размерам они, как правило, составляют не более суммы должностного оклада работника, а чаще – 30–50 %. Кроме того, они так или иначе привязываются к индивидуальным или коллективным результатам. Когда речь идет о сравнении уровня заработной платы с рынком труда, то имеется в виду среднемесячная сумма постоянной и переменной частей компенсационного плана.

Бонусы выплачиваются редко: обычно раз в год. Они составляют для работника крупную, весьма заметную сумму, как минимум превышающую месячный должностной оклад (бывает, что в несколько раз). В большинстве случаев они не связываются напрямую с результатами труда: это как бы поощрение работников за честный труд и лояльность в долгосрочном периоде. Например, вы можете получить бонус к отпуску и потратить его на семейную поездку на курорт, о чем потом долго будете вспоминать.

Как правило, годовые бонусы выплачиваются высшим менеджерам компании.

Вот, собственно, и весь наш арсенал для строительства компенсационной мозаики: соцпакет, должностной оклад, премии и бонусы. Теперь посмотрим, какие фигуры из него можно сложить, а главное – зачем.

Если временно забыть о косвенных вложениях в персонал, а также о социальном пакете, то в наших руках остается всего-навсего манипулирование постоянной и переменной частями компенсационного плана. Однако здесь не все так просто, как кажется.

Конструируя компенсационный план, стоит придерживаться четырех правил. Нарушение их, как показывает практика, в экономическом смысле выходит боком для предприятия.

1. Система вознаграждения должна быть проста и понятна для работника. Каждый раз, расписываясь в ведомости, он должен хорошо понимать, почему полученная сумма именно такая: не больше и не меньше.

2. Компенсационный план должен работать на поощрение того поведения, которого мы хотим от работника, и на предотвращение того, чего мы не хотим.

3. Повышение или понижение премиальной части должно зависеть от тех факторов, которые находятся в поле управления, способностей и возможностей работника. Нельзя поощрять или наказывать за то, за что работник не в состоянии нести ответственность.

4. При расчете премий не следует слишком «мелочиться». Человек должен воспринимать повышение или понижение оплаты как значимое для себя. Это не бухгалтерия, где баланс может не сойтись на 20 копеек.

Приведем примеры.

В одной оптовой торговой фирме была с муками создана, а потом внедрена система оплаты труда менеджеров по продажам. Она предусматривала 16 (!) показателей с разными весовыми коэффициентами, на основании которых вычислялся размер премии. Никто, кроме ее создателя, финансового директора, ничего в ней не понимал. В результате фирма лишилась примерно трети менеджеров, а остальные, пожав плечами, продолжали работать, как и раньше, поскольку на среднемесячные премии нововведения не повлияли никак. Просто одни показатели стали компенсировать другие…

Другая фирма решила бороться с дебиторской задолженностью. Было предложено каждому менеджеру по продажам «навесить» понижающий коэффициент премии, зависящий от уровня дебиторки по его клиентам. Пикантная подробность: до этого премиальные рассчитывались по объемам отгруженного товара за отчетный период. Победил более естественный подход: зависимость премии от конечного результата, то есть от поступления оплаты за отпущенный товар на расчетный счет предприятия.

В третьей компании работники HR-отдела получали премию в зависимости от результатов работы отдела продаж. Какая-то мудрая голова решила: кадровики нанимают людей, вот пусть и зависят от их работы. Результат был один: за месяц HR-менеджеров в компании не осталось.

В четвертой компании к расчету премий в соответствии с результатами работы подходили очень серьезно, этим занимались целых два сотрудника на двух компьютерах (при полной загрузке). В результате работник мог получить в одном месяце 25 136 рублей 27 копеек, а в следующем – 25 124 рубля 15 копеек. Вроде бы все логично, но люди смеялись.

В пятой компании на производстве сдельная оплата применяется для рабочих, обслуживающих автоматизированную линию. Их функция состоит в том, чтобы вовремя загружать бункер сырьем, снимать с конвейера готовые изделия и упаковывать их в коробки. Качество продукции значительно зависит от соблюдения технологического режима.

В результате линия постоянно производит брак. Чтобы изготавливать за смену больше продукции, рабочие тайком увеличивают скорость конвейера, а технологический режим нарушается.

Наконец, в одном крупном супермаркете бытовой техники стали платить премии продавцам-консультантам в прямой пропорции от выручки. Результат: продавцы стали игнорировать покупателей, которые пришли за «мелочью». Кроме того, стали возникать конфликты между работниками «дорогих» и «дешевых» секций. Оно и понятно, ведь технически продажа фена или кофеварки бывает не проще продажи холодильника. Продажи упали, и систему оплаты пришлось пересмотреть.

Итак, мы хотим стимулировать выгодное для компании поведение сотрудников, причем именно то, которым сами работники в состоянии управлять. С этой точки зрения все должностные позиции в компании (не считая топ-менеджмента) можно разделить на следующие категории:

А. Работники, от которых ожидается конкретный высокий результат. Примеры: менеджеры по продажам, производственные работники.

Б. Работники, от которых ожидается точное и своевременное выполнение функциональных обязанностей. Примеры: бухгалтерия, инспектор по кадрам, охрана, секретариат.

В. Менеджеры – руководители первой и второй линеек, от которых ожидается результативное и бесперебойное функционирование возглавляемых подразделений или направлений.

Вывод очевиден: работникам группы А надо платить за результаты, группы Б – за бесперебойность и качество процесса, а В – за деятельность (результат или процесс) группы сотрудников, за которых они отвечают. Не правда ли, довольно просто?

Сложность состоит в том, чтобы не перепутать.

Конструируя систему компенсаций в фирме, можно использовать два полезных инструмента: планы и нормирование.

Для работников категории А целесообразно устанавливать планы по результатам, основанные на статистике продаж и/или маркетинговых претензиях компании. К результатам выполнения этих планов и следует «привязывать» переменную часть оплаты труда. Например, чтобы стимулировать продавцов к продвижению нового, пока непопулярного продукта, можно установить отдельный план по его реализации и значительное повышение премии за выполнение.

Для работников категории Б может быть установлена система норм, которым должна отвечать их работа, и оплачивать переменную часть нужно полностью при условии соблюдения этих норм. Подобно тому, как царь Соломон платил своему врачу, только пока был здоров. Например, бухгалтер может получать премию полностью при условии своевременной и безошибочной сдачи балансов, прохождения проверок.

Менеджеры (категория В) должны стимулироваться в соответствии с коллективным результатом, который, в свою очередь, может быть «привязан» к планам или нормам.

Наконец – о постоянной части компенсационного плана, то есть должностных окладах. Приведение их в систему сводится к созданию тарифной сетки, определяющей, сколько уровней оплаты труда (разрядов тарифной сетки, или грейдов) существует на предприятии, каковы диапазоны каждого из них (минимальная и максимальная оплата), а также соотношение разрядов со штатным расписанием. Таким образом создается таблица, из которой можно определить оклады для каждой должностной позиции в компании.

Удобство тарифной сетки еще и в том, что она позволяет тарифицировать оклады независимо от характера работы и структурного подразделения предприятия. Например, может оказаться, что младший менеджер по продажам, ассистент маркетолога, секретарь директора департамента и бухгалтер относятся к одному разряду и получают одинаковые оклады. Что не мешает, разумеется, дополнительно стимулировать их премиями, которые уже будут зависеть от характера выполняемой работы, ее качества и результатов.

Разработка тарифной сетки кажется довольно простым делом на фоне прочих, однако эта простота кажущаяся. Чтобы достойно раскрыть тему, потребовалась бы отдельная книга. По счастью, эту работу только что проделали два наших ведущих специалиста по управлению персоналом вообще и оплате труда в частности: экономист Елена Ветлужских и психолог Валерий Чемеков[25]. В их книгах вы найдете все необходимое, чтобы грамотно организовать систему компенсаций с учетом российской специфики. Я же ограничусь несколькими соображениями.

Если действовать строго «по науке», то процесс выглядит примерно так:

♦ Сравнение должностей и ранжирование работ по значимости (грейдинг).

♦ Тарификация (определение размеров окладов для полученных грейдов).

♦ Привязка к тарифной сетке дополнительного стимулирования (премий, доплат, социального пакета).

Анализ и ранжирование работ – большая и достаточно сложная процедура, требующая привлечения квалифицированных специалистов. В ней должны участвовать в различных форматах практически все менеджеры компании, а также многие рядовые сотрудники. Тем не менее на определенном уровне развития компании она становится необходимой для систематизации затрат на персонал и создания привлекательной оплаты труда.

Для каждой из должностей составляется описание, имеющее приблизительно следующую структуру:

♦ наименование должности;

♦ цель должности (зачем нужна компании?);

♦ подчинение (место в оргструктуре);

♦ подчиненные (непосредственные и функциональные);

♦ ключевые функции, обязанности;

♦ образование, повышение квалификации;

♦ требуемый опыт работы;

♦ знания, навыки, компетенции; особые знания и навыки;

♦ ответственность (цели, финансы);

♦ KPI (3–5 показателей).

Далее проводится оценка должностей. Для этого могут быть использованы: классификация, ранжирование, балльно-факторный метод.

Классификация используется при разработке тарифных разрядов для рабочих профессий. Работы классифицируются по сложности и разбиваются на классы, каждый из которых охватывает определенный диапазон работ. В основу классификации кладутся такие показатели, как требуемая квалификация, физическая сложность работы, наличие вредных факторов и др.

Ранжирование состоит в распределении всех должностей в организации на основании их относительной важности от низших до наивысших. Оценка проводится экспертным путем.

Балльно-факторный метод, наиболее распространенный, состоит в определении факторов, значимых для выполнения работы, и определении «веса» каждого фактора для каждой должности.

Существует несколько методик оценки должностей балльно-факторным методом. Наиболее известная из них – метод «Хэй Груп», или «Метод направляющих таблиц Хэя» (The Hay Guide diail Profile Method). В соответствии с этим методом выделяются следующие факторы для оценки должностей:

Знания и умения

♦ Глубина знаний.

♦ Широта знаний.

♦ Уровень коммуникаций.

Решение проблем

♦ Свобода мышления.

♦ Сложность проблемы.

Ответственность

♦ Свобода действий.

♦ Влияние деятельности на конечный результат.

♦ Объем контроля.

У меня есть одно соображение по поводу применимости балльно-факторного метода оценки должностей в наших условиях. Этот метод, если вы заметили, учитывает только параметры самой должности, совершенно не замечая условий внешней среды, то есть рынка труда. Он, наверное, хорош, когда рынок труда равномерно насыщен спросом и предложением и уровни оплаты труда в разных его секторах и сегментах более или менее устоялись. В нашем же совершенно сумасшедшем на сегодняшний день рынке труда уровень заработной платы сильно зависит от соотношения спроса и предложения. Сейчас, например, «поехали вниз» предложения работодателей для юристов и компьютерных специалистов, потому что их явный избыток (я не говорю о единичных «звездах»). Зато значительно повысились ставки инженеров-строителей, конструкторов, технологов и других производственников. Не знаю, как выглядели бы эти группы профессий при сравнительной оценке методом «Хэй Груп».

Уже из этого краткого описания видно, что работа предстоит большая и долгая и потребует, скорее всего, привлечения внешних специалистов-консультантов с опытом реализации подобных проектов. А как быть, если Генеральный просто вызвал вас и говорит: «Значит, так: разработай-ка тарифную сетку. Времени даю максимум неделю. И никаких консультантов: у нас денег мало»?

По моим наблюдениям, в большинстве наших предприятий на текущем этапе их развития попытка рассчитать систему оплаты труда с точностью до рубля бессмысленна. Во-первых, где вы найдете квалифицированных оценщиков, способных объективно и непредвзято «взвесить» должности по методу «Хэй Груп»? Среди собственных управленцев? Не уверен. Во-вторых, не забывайте о принципе заметного различия. В-третьих, вся тонкость расчетов все равно «съестся» пересечением разрядов тарифной сетки, индивидуальными надбавками и премиальными. В-четвертых, если до сих пор оплата труда у вас строилась «по понятиям», неизбежно окажется, что приведение ее в порядок потребует кому-то зарплату повысить, а кому-то – наоборот. А ведь мы с вами не имеем права ухудшать положение работников, да и обиженные могут появиться.

Если ваша компания не такая уж большая (до нескольких сотен человек), в целом монопрофильная (большинство работников делают более или менее одно и то же) и тревожных симптомов вроде повышенной текучести не наблюдается, предлагаю вам пойти по упрощенному пути. Он предполагает, что в целом вы платите персоналу интуитивно правильно, просто надо порядок навести. Трудно менять, ничего не меняя, но иногда это самый правильный путь развития.

1. Возьмите минимальный и максимальный уровни заработной платы на вашем предприятии. Только не трогайте зарплату вашего Генералитета: пусть сами разбираются!

2. Разбейте полученный диапазон на равные интервалы, которым предстоит стать разрядами вашей тарифной сетки. Сколько их должно быть? По моим представлениям, от 5 до 12. Меньше 5 – мало, больше 12 – слишком много.

3. Сопоставьте полученные теоретические разряды с реальностью: распределите все должности, существующие в компании, по интервалам.

4. Поищите «аномальные» случаи, когда люди на похожих должностях и с примерно одинаковой загрузкой и ответственностью получают либо слишком много, либо слишком мало. Найдите способ привести их к общей системе. Возможно, вам придется подвинуть вверх или вниз «теоретически» рассчитанные границы разрядов.

5. Отнесите плоды своего труда Генеральному на утверждение. Очень вероятно, что он внесет свои коррективы.

6. Обрадуйте персонал предприятия введением новой системы оплаты труда.

А что если ваши работники вовсе не обрадуются, и вместо ожидаемых выигрышей вы получите полный негатив? Об этом мы поговорим отдельно, в главе, посвященной внедрению организационных инноваций.

Глава 9

Наводим порядок в доме

Глава про оценку персонала

Что может быть скучнее, чем аттестация?

На самом деле оценка персонала (в любом формате) – один из самых таинственных и мифологизированных вопросов HR-менеджмента. Попытки наладить оценку персонала в компании нередко приводят к провалам, разочарованиям и конфликтам.

Не верите? Сейчас докажу.

Семинары по оценке персонала я всегда начинаю с краткого опроса участников.

♦ У кого в компании проводится оценка персонала?

♦ У кого она работает хорошо и приносит результаты?

♦ У кого к системе оценки персонала есть серьезные претензии?

Поскольку статистика уже набрана приличная (около 500 человек), а охват аудитории – HR-ы со всей России и ближнего зарубежья, можно сделать первые выводы.

Итак, оценка персонала НЕ проводится ни в каком формате в 25–30 % компаний. В 50–55 % случаев она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов. И только 15–20 % опрошенных заявили, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления.

Вот несколько характерных высказываний:

♦ «У нас в компании сотрудников оценивали один раз, 3 года назад, когда пришел новый директор. Что из этого получилось, мы не знаем. Оценку проводила какая-то фирма, о результатах нам не сообщили… но никого не уволили».

♦ «В нашей компании оценка проводится ежегодно. Оценивают с помощью тестов знание методических документов и инструкций. Этой оценки все очень боятся, потому что тесты составлены кое-как, ничего не понятно, на них вообще невозможно ответить».

♦ «В нашей организации раз в три года аттестуются все сотрудники. Обычно все получают оценку «соответствует занимаемой должности», поэтому мы уже привыкли и относимся к аттестации как к рутине. А решения по повышениям зарплаты, перемещениям, увольнениям руководство принимает по мере надобности, независимо от оценки».

♦ «Наши сотрудники не боятся аттестации, а, наоборот, ждут ее с нетерпением. Потому что обычно каждый получает чтонибудь хорошее: повышение в зарплате, новые интересные проекты или направление на учебу».

Какой вывод можно сделать из этих результатов? Он очевиден. Лишь в небольшом количестве предприятий (менее одной пятой) оценка персонала используется и приносит положительные результата. Открою секрет: в основном это компании, ведущие свое происхождение «сбоку», в них привнесены и работают западные технологии и методики оценки. Примерно треть наших компаний обходится без оценки и неплохо себя чувствует. Следовательно, оценка персонала не обязательна, в отличие от других функций HR-менеджмента, таких как рекрутинг, стимулирование персонала, увольнения. Наконец, в большинстве случаев (примерно половина) существуют серьезные проблемы с оценкой персонала. Значит, не такое это простое дело.

Поскольку вопросы оценки персонала интересуют все больше руководителей предприятий, вам как Директору по персоналу, скорее всего, придется так или иначе с ними столкнуться. Поэтому задача главы – сориентировать читателя настолько, чтобы как минимум принять квалифицированное решение, стоит ли связываться с оценкой персонала, и если да, то как не наделать ошибок, а в лучшем случае – еще и пользу получить.

Прежде всего необходимо отличать оценку действующего персонала предприятия от оценки кандидатов на работу. В ситуации рекрутмента мы имеем дело с новыми для организации людьми, о которых располагаем ограниченной и, увы, далеко не всегда достоверной информацией (резюме, рекомендации, результаты интервью). Наша цель – на основе этих сведений и других методов предсказать успешность кандидата для работы в нашей фирме.

Оценка действующего персонала в большинстве случаев основывается на результатах, которые показал в работе оцениваемый сотрудник, его достижениях и промахах, на отзывах руководителей и других знающих его работников, а также, возможно, «внешних» клиентов (исключение составляет ассессмент, или метод экспертных оценок, о котором мы поговорим отдельно). Цель этой оценки – определить должностные перспективы сотрудников, принять решения в области управления персоналом.

А теперь – внимание! Открываю главный секрет.

Сложности с оценкой персонала по сравнению с другими функциями HR-менеджмента возникают из-за того, что оценка персонала не имеет самостоятельного назначения, собственной цели. Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом, с помощью которого предприятие решает те или иные управленческие задачи. Одна из главных и типичных ошибок: затеять оценку персонала просто потому, что это модно или чтобы посмотреть, что получится. В обоих случаях не получается обычно ничего хорошего.

Если организация не в состоянии четко и ясно сформулировать цели своих действий (это касается не только оценки, но и любых других инноваций), то само понятие эффективности бессмысленно: мы ведь не знаем, чего хотим получить.

Напрашивается известная аналогия из маркетинга: покупая электродрель, человек на самом деле приобретает дырки в стенах, нужные, чтобы повесить полки. Но для этого можно пойти и другим путем: например, нанять кого-то или приобрести корпусную мебель, стоящую на полу. Так и с оценкой персонала: ее конечным результатом является решение определенных проблем предприятия (каких именно, расскажу чуть позже). Но ведь в иных предприятиях проблем, требующих проведения оценки, может и не быть! Кроме того, во многих случаях эти проблемы можно решить другими, более дешевыми способами.

Характерный пример – попытки использовать аттестацию для избавления от неугодных работников. Трудовой кодекс РФ предусматривает расторжение трудового договора работодателем по причине «несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации» (п. 3, ст. 81). Однако, по мнению юристов, правомочность увольнения работника по данной статье крайне сложно доказать в судебном порядке. Да и стоит ли проводить аттестацию, если и так известно, что данного работника предполагается уволить? Для этого есть множество других способов…

Наконец, серьезное препятствие внедрению оценки персонала создает сопротивление самих сотрудников. В организациях, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или еще хуже: проводилась неудачно), следует готовиться к тому, что большинство участников отнюдь не придет от этой затеи в восторг. Изменения и инновации всегда встречают в организациях сопротивление, поскольку никто не ждет от них ничего хорошего. Никто не любит ситуаций оценки, например тех же экзаменов. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными участниками оценки, скорее всего, увидят для себя дополнительную нагрузку, да еще и опасность. Вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей или, того хуже, создадут им конкурентов из собственных подчиненных?

Поскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных управленческих задач, возникает вопрос о ее эффективности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации поставленных нами целей (получилось – не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось заплатить за желаемый результат? И готовы ли мы платить за него такую цену?

В большинстве случаев в экономических расчетах в области управления персоналом учитываются только прямые затраты: оплата услуг внешних провайдеров (кадровых агентств, тренинговых компаний, консультантов и др.). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как бы бесплатно. В действительности она требует значительных трудозатрат, которые можно приблизительно оценить как 3 человеко-часа на каждого оцениваемого сотрудника. Таким образом, оценка 100 сотрудников потребует в общей сложности около 40 человеко-дней. При этом максимальная нагрузка ложится на руководящий состав предприятия, который и так достаточно занят. Прежде чем затевать это мероприятие, прикиньте, стоит ли овчинка выделки.

Какие же цели может преследовать оценка персонала, для решения каких задач она может использоваться? По моему мнению, их всего пять.

Аудит трудовых ресурсов. Периодически проводимый анализ состояния персонала организации с целью наведения порядка в численном и качественном составе. Он оценивает оптимальность трудовых ресурсов, необходимость и целесообразность изменений оплаты труда, кадровых перестановок, повышения квалификации, сокращений или увеличения численности[26].

Аудит персонала иногда путают с аудитом кадровой документации, то есть проверкой наличия и правильности приказов по кадрам, трудовых договоров и пр. Это тоже занятие полезное, однако сейчас речь идет именно о трудовых ресурсах, не о документах, а о работниках.

Эту процедуру целесообразно проводить хотя бы раз в 2–3 года, чтобы руководство организации имело представление, в каком состоянии находится персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть возможные негативные тенденции, например возрастание текучести персонала.

Аудит трудовых ресурсов проводится путем сбора и анализа материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов руководителей о сотрудниках. Изучаются такие показатели, как возрастной состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников, причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда. По результатам аудита составляется отчет с рекомендациями по кадровым вопросам. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда, структуры вознаграждения.

Легко заметить, что аудит трудовых ресурсов может включать в себя остальные четыре цели оценки персонала. Его особенность состоит в том, что он дает обобщенную картину по предприятию и отдельным подразделениям, без деталировки, которая бывает необходима для решения более конкретных управленческих задач.

Как известно, если время от времени не заниматься уборкой и наведением порядка, сам собой нарастает беспорядок. Это всеобщий закон физики, и он распространяется и на управление персоналом. Если периодически не оценивать, какими трудовыми ресурсами располагает предприятие, то через определенный срок личный состав компании засоряется ненужными сотрудниками, а ценные работники уходят в поисках лучшей доли.

Результатом аудита трудовых ресурсов является обобщающий аналитический отчет, содержащий статистику оценок сотрудников по всем подразделениям и рекомендуемые управленческие решения:

♦ Соответствие занимаемой должности.

♦ Целесообразность повышения оплаты труда (грейда).

♦ Несоответствие должности (необходимость замены).

♦ Целесообразность обучения, повышения квалификации.

♦ Перемещение в другое подразделение (ротация).

♦ Включение в резерв выдвижения.

Отчет также может содержать рекомендации по открытию новых вакансий или сокращению открытых ранее, расширению или сокращению тех или иных структурных единиц предприятия.

Аудит – это первое, что следует сделать для наведения порядка, если ваша компания переживает бурный, слабо управляемый рост, а также если вы находитесь на пути от «давай-давай» к стадиям «юности» и «расцвета». Скорее всего, оценка персонала у вас ранее не проводилась либо по тем или иным причинам была не совсем удачной (см. приведенную выше статистику). Если так, то вам придется потрудиться, но результаты оправдают себя, при условии что вам удастся избежать всех препятствий и возможных ошибок, о которых говорится в этой главе.

Мотивирование персонала. Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлеченность персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее во многих организациях работники страдают от отсутствия внимания к себе, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив. Человеку необходимо понимать, чего именно ждет от него компания, при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Периодическое предоставление каждому сотруднику доброжелательной обратной связи, включающей как пожелания (не люблю слово «замечания»!), так и оценку положительных результатов и сильных сторон, способна буквально окрылить работников, укрепить их лояльность компании и в целом оздоровить моральный климат.

Еще одна важная мотивирующая функция оценки – повышение роли в организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко оставляют за собой «производственную» часть работы, тогда как «человеческая» составляющая менеджмента либо теряется, либо делегируется службе управления персоналом.

Процедура оценки непосредственных подчиненных, с одной стороны, дает руководителям дополнительный управленческий инструмент, а с другой – стимулирует их ответственность за возглавляемый коллектив.

Создание резерва выдвижения. Дефицит ресурсов российского рынка труда заставляет предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надежнее и дешевле оказывается вырастить менеджера в собственном коллективе, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Если компания быстро растет, ей требуется все больше руководителей. Оценка персонала с целью поиска потенциальных лидеров – первый шаг в направлении кадровой политики, основанной на инвестиционном подходе к трудовым ресурсам и ориентированной на создание внутреннего рынка труда.

Само собой, это служит и мотивированию сотрудников, демонстрируя им возможности карьерного роста в вашей организации.

Определение потребностей в обучении персонала. Ориентация на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.

Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает недостаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов.

Эта цель также тесно связана с двумя предыдущими. С одной стороны, инвестиции в обучение и развитие персонала дают людям сигнал о том, что работодатель в них верит и видит перспективу дальнейшей совместной работы. С другой стороны, создание резерва выдвижения автоматически предполагает, что этому контингенту работников еще предстоит учиться, чтобы занять более высокую должностную ступень.

Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчиненных, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях – решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.

Сокращение персонала. Компаниям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении фирмы новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или из-за экономического кризиса. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться в выборе. Бывает, что сокращение происходит отнюдь не за счет худших работников… Люди, обладающие серьезным потенциалом, узнав о сокращениях, скорее всего, не станут ждать, а начнут искать новое место. В результате и сокращение уже не потребуется. Оценка персонала дает ответ на вопрос, за счет кого следует проводить сокращение, чтобы не остаться не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом.

Для каждой организации на разных периодах ее развития становятся актуальными одни из этих задач и теряют актуальность другие. Наиболее универсальной из них является аудит трудовых ресурсов: как любую операцию по наведению порядка, его время от времени стоит проводить.

Теперь поговорим о методиках и инструментах оценки персонала.

Самое распространенное понятие из области оценки персонала – аттестация. Эти два термина нередко используют как синонимы.

В действительности это лишь один из форматов оценки, доставшийся нам в наследство от советского периода, причем далеко не самый эффективный. В его основе лежит текстовая характеристика, составляемая руководителем на своих подчиненных, с итоговым заключением о соответствии занимаемой должности. Эта характеристика утверждается специальной комиссией, аттестуемого сотрудника знакомят с результатами, после чего характеристика занимает достойное место в личном деле. Все это очень напоминает «Информацию к размышлению» из фильма «Семнадцать мгновений весны».

Аттестацию периодически проходили служащие, ученые, педагоги, инженерно-технические работники, офицерский состав вооруженных сил и спецслужб. И надо сказать, что в большинстве случаев она была чисто формальной процедурой. Как правило, характеристики переписывались с предыдущих образцов, и большинство аттестаций были абсолютно похожи друг на друга.

Реальные кадровые решения принимались, конечно, не на основе аттестаций. В случае продвижения сотрудника на новую должность (слово «карьера» в СССР было почти ругательством) на него составляли специальное представление. Если речь шла о слабых работниках, характеристика все равно составлялась «нейтральная», поскольку иначе надо было ставить вопрос об увольнении, а уволить работника умственного труда при социализме было делом почти невозможным. Как сказал один знакомый министерский чиновник того периода: «У нас, чтобы тебя уволили, надо кого-нибудь убить. И еще посмотрят, кого».

Одним словом, аттестация в ее классическом формате – скорее обязательный бюрократический ритуал, чем реальный инструмент управления. Тем не менее это слово настолько прочно вошло в наш лексикон, что практически любую оценку персонала в принципе не возбраняется назвать аттестацией: по крайней мере, все поймут, о чем идет речь.

На сегодняшний день порядок аттестации на предприятиях бюджетной сферы производится в соответствии с Основными положениями о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденными Постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23.10.1992 г. № 27, № 8/196. Что же касается остальных организаций, каких-либо единых правил не установлено[27].

В менеджменте США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оценке персонала. Не все они вошли в российскую практику управления и имеют однозначные русскоязычные аналоги.

Performance Appraisal – в дословном переводе «оценка исполнения». Более точный смысл – оценка работы. Эта процедура наиболее близкая к нашей аттестации, можно сказать, аттестация в западном варианте. Непосредственный руководитель проводит с оцениваемым сотрудником собеседование по результатам его работы за «отчетный период». Как правило, содержание собеседования четко структурировано и затрагивает определенный набор тем. По результатам руководитель заполняет специальную анкету (Performance review) по форме, установленной в данной компании. В конце анкеты высказываются замечания и пожелания к сотруднику и делается вывод о его занимаемой должности, целесообразности повышения квалификации, переводе на другую должность в компании (ротация персонала), повышении в должности, присвоении более высокого грейда. Анкеты представляются в департамент управления персоналом, по представлению которого руководством предприятия принимаются управленческие (кадровые) решения.

В западных компаниях с жесткой кадровой политикой, где исповедуется принцип <шр or out» (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка, по результатам которой весь персонал делится на три категории:

1. Получающие повышение.

2. Получающие предупреждение о необходимости работать лучше.

3. Получающие выходное пособие и наилучшие пожелания на рынке труда.

Следует упомянуть и такой инструмент, как оценка «на 360 градусов». Она предусматривает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненные, коллеги. Могут привлекаться также лица извне, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма, а также обеспечить оценку с разных точек зрения.

Удается ли на практике реализовать цели и преимущества этой технологии? Далеко не всегда. И не столько из-за ее дефектов, сколько по причине все тех же препятствий эффективности оценки персонала.

Привлечение в качестве оценщиков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и ее анализ. Вспомните выкладки о стоимости простейшей оценки персонала, а теперь представьте себе, насколько возрастет трудоемкость, если каждого человека будет оценивать не один, а 5–7 его коллег, а также «внешние» лица!

В нашей стране существует еще одно препятствие использованию технологии оценки «на 360 градусов»: национальный менталитет.

Для многих руководителей, особенно высшего звена, идея о возможности оценки начальника подчиненными кажется кощунственной, поскольку ведет к потере «авторитета». Стоит ли говорить, что руководитель, который боится оценок своих подчиненных, вряд ли заслуживает звания авторитетного.

В более демократичных организационных культурах, в том числе в российских отделениях международных корпораций, эта технология используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не боится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики!

Еще одна проблема: привлечение подчиненных к оценке руководителей может вызвать серьезные социальные коллизии. Начальник может начать мстить своим сотрудникам за низкие оценки. Боязнь такой мести может вызвать искажения в оценках. Наконец, подчиненные могут ставить низкие оценки своему руководителю также из желания отомстить за нанесенные «обиды», действительные или мнимые. Ведь каждый линейный руководитель вынужден принимать решения и совершать действия, которые кому-то из сотрудников не понравятся.

Отдельный вопрос: привлечение к оценке лиц, равных по статусу. Их следует выбирать среди тех, кто по роду занятий в организации реально взаимодействует с оцениваемым и поэтому может судить о его личных и деловых качествах. На языке бизнес-процессов это внутренние «клиенты» и «поставщики» оцениваемого, то есть те, кто пользуется его результатами работы, и те, кто «поставляет» ему свои результаты. Не имеет смысла привлекать к взаимной оценке служащих компании, которые сталкиваются только на производственных совещаниях.

Некоторые специалисты рекомендуют доверить оцениваемому сотруднику самому выбрать оценщиков.

Более продвинутый вариант оценки результатов работы – Management by objectives, то есть «управление по целям»[28]. Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчиненный совместно определяют для подчиненного личные цели на квартал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, повышение квалификации, саморазвитие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов и определяются новые цели.

Это очень действенный инструмент управления, повышающий мотивацию работника, который сам участвует в установлении своих целей, и дисциплинирующий линейных руководителей, которые должны четко определять и ставить задачи своим подчиненным. Его удобно использовать:

♦ в развивающихся организациях, где цели и задачи не рутинны, а достаточно быстро меняются;

♦ при обучении кандидатов на выдвижение: ставятся цели и задачи, соответствующие характеру будущей работы;

♦ при испытании и адаптации новых сотрудников: ставятся цели по освоению участка работы.

Многочисленные исследования показывают, что внедрение в практику компаний технологии управления по целям в качестве системы оценки персонала значительно стимулирует мотивацию и вовлеченность, результативность и качество труда, способствует улучшению морали в организации, укреплению корпоративной культуры.

Все это звучит весьма заманчиво, однако на практике внедрение этой технологии (как и другие значительные изменения в организации) обычно сталкивается с серьезными трудностями, которые могут привести всю затею к провалу. Переход организации к системе управления по целям – это серьезный проект, по масштабам сопоставимый с внедрением, например, системы управления качеством. Он требует длительного времени (не менее года), ресурсов, заинтересованной команды, разработки целого ряда методических материалов и внутренних нормативных документов. Отнюдь не следует ждать, что внедрение этой системы решит все проблемы: скорее оно породит новые.

Для компаний, планирующих внедрение технологии управления по целям, можно порекомендовать начать эксперимент с одной или нескольких бизнес-единиц, возглавляемых руководителями-энтузиастами. Успех может способствовать заинтересованности и активности других подразделений и в конечном счете распространению системы на всю организацию.

Следующее важное понятие – Assessment, уже прочно вошло в отечественный деловой жаргон. В отличие от рассмотренных нами выше процедур, ассессмент направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО). Цель – дать независимую, квалифицированную и системную оценку специалиста, как правило – менеджера среднего или высшего эшелона.

Главные характеристики этой технологии:

♦ цели оценки – предсказание успешности оцениваемого человека в той или иной практической деятельности (в большинстве случаев – в менеджменте), выявление дефицитов и определение направлений развития;

♦ оцениваются компетенции, личные и деловые качества;

♦ материалом для оценки служат решение задач и кейсов, выполнение практических упражнений;

♦ оценка проводится группой независимых экспертов.

Эта технология реализуется в двух форматах: Центра экспертных оценок (ЦЭО) и Центра развития (ЦР). В первом случае целью является сама оценка, во втором – не столько оценка, сколько определение потребностей человека в обучении и развитии, как правило, для назначения на более высокую и ответственную должность.

Сразу оговоримся, что ЦЭО и ЦР – это не место, а процедура. Она может проводиться как на базе консалтинговой фирмы, проводящей оценку по заказу какой-либо компании, так и в помещении самой организации – заказчика оценки.

Главное в технологии ЦЭО и ЦР – определение списка компетенций, релевантных для предсказания успеха в практической деятельности. Учитывая многообразие факторов, определяющих успешность на каждой конкретной должности в каждой конкретной корпорации, это совсем не простая задача.

Идеальных работников не бывает – хотя бы потому, что разные компании и разные роли в организации могут требовать от человека прямо противоположных, несовместимых качеств. Поэтому крупные корпорации разрабатывают свои собственные модели компетенций.

При разработке такой модели необходимо обеспечить три условия:

♦ Для каждой компетенции следует показать, каким требованиям работы, обеспечивающим успешность, она соответствует. Если такого соответствия не находится, то компетенция превращается всего лишь в благое пожелание.

♦ Каждая компетенция должна быть расшифрована в четких однозначных терминах, описывающих ее как модель поведения. Иначе говоря, формулировка компетенции – это всегда описание поведения человека, ею обладающего (или не обладающего – для негативных оценок).

♦ Для проведения процедур ЦЭО и ЦР требуются практические задания и упражнения, раскрывающие каждую компетенцию.

Таким образом формируется матрица компетенций, состоящая в формулировках компетенций, с которыми сопоставляются, с одной стороны, требования работы, а с другой – способы диагностики. Вот пример описания компетенций[29]:

Острота анализа и восприятия, необходимая для того, чтобы ясно все понимать

Ясно видит общую задачу; точно схватывает информацию; соотносит разроненную информацию; видит, идентифицирует случайные, непостоянные отношения; добирается до сути проблемы; определяет наиболее продуктивные направления исследования; принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; видит ограничения информации; адаптируется к изменениям, возникшим в результате получения новой информации; справляется и знает, как обращаться с конфликтной информацией и идеями.

Организованность, обеспечивающая продуктивность работы

Определяет приоритеты; планирует «назад» от момента срока сдачи проекта; определяет составные части задач; распределяет их выполнение по времени; предвидит потребность в ресурсах; распределяет ресурсы по задачам; ставит цели сотрудникам; управляет своим и их временем.

По результатам выполнения оцениваемым упражнений комиссия экспертов выставляет оценки (в баллах) по каждой компетенции. Так формируется профиль компетенций оцениваемого лица, обычно представляемый в виде графика.

Важное условие успешного проведения ЦЭО – квалифицированная команда экспертов. Ее участников необходимо обучать и тренировать, чтобы они могли транслировать наблюдаемое поведение оцениваемых лиц в термины матрицы компетенций.

Можно ли создать такую команду экспертов внутри компании и провести ЦЭО собственными силами?[30] Это имеет смысл для больших корпораций, где часто возникает необходимость оценки компетенций работников (например, для назначения на новую должность в региональное отделение). При этом эксперты не должны быть знакомы с оцениваемыми лицами, получать о них ту или иную информацию изнутри компании, чтобы сохранить объективность и беспристрастность. Для небольших компаний такая дорогостоящая процедура вряд ли оправдает себя.

Наконец, стоит упомянуть и такую тему, как Key Productivity Indicators (KPI), или Ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Как и управление по целям, система ключевых показателей эффективности (далее – КПЭ) – это мощный метод управления, активно используемый в крупных международных корпорациях. Разница в том, что управление по целям в большей степени сосредоточено на персональной работе с сотрудниками, а КПЭ – на стратегическом управлении, «сшивающем» глобальные цели корпорации с целями подразделений и отдельных работников.

Главная идея этого метода управления – формирование сквозной системы показателей, определяемых на базе стратегических планов корпорации. На их основе создаются планы для всех элементов организационной структуры сверху донизу: департаменты, отделы и другие подразделения или бизнес-единицы, вплоть до каждой должности. Оценка персонала в такой системе – не что иное, как сравнение реально достигнутых показателей с КПЭ. Эффективность управления обеспечивается привязкой материального вознаграждения к достигнутым результатам. Важно также, что через систему КПЭ организация четко и однозначно показывает каждому работнику, каковы его приоритеты и каких результатов от него ждут.

Ключевые показатели эффективности – большая и сложная тема, выходящая за рамки этой книги. Я затронул ее лишь в части, касающейся методов оценки персонала. Следует также отметить, что система КПЭ, как все подобные современные методы управления, ни в коем случае не является панацеей от проблем организации. Напротив, ее внедрение трудоемко, занимает много времени (годы), требует значительных финансовых вложений. и, как большинство крупных проектов реорганизации, не всегда приводит к успеху.

При всем многообразии технологий оценки персонала чаще всего все же применяется формат Performance Appraisal, который я, если помните, назвал «аттестацией в западном варианте». Напомню, что оценка проводится непосредственным руководителем сотрудника. В качестве главного инструмента используется оценочный лист, то есть стандартизованный вопросник, содержащий формулировки оцениваемых качеств и компетенций работника. Для каждой из них требуется либо выбрать одну из предлагаемых оценок (от «плохой» до «самой хорошей»), либо же дать количественную оценку в баллах. Сравним такой лист с «классической» текстовой характеристикой, составляемой в свободной форме.

Стандартизованный оценочный лист

♦ Снимает с оценщика задачу придумывать формулировки.

♦ Не допускает возможности упущений важных качеств.

♦ Позволяет создать «профиль» оцениваемого сотрудника.

♦ Поддается количественной интерпретации.

♦ Дает сравнимость разных сотрудников и позволяет анализировать картину в целом.

Текстовая характеристика

♦ Заставляет оценщика переписывать или придумывать формулировки.

♦ Позволяет упускать качества или давать «уклончивые» оценки.

♦ Не поддается количественной интерпретации.

♦ Не создает сравнимости разных сотрудников и не позволяет анализировать картину в целом.

В литературе и на деловых сайтах Интернета вы можете найти различные образцы таких оценочных листов[31]. Тем не менее, скорее всего, вам придется если не полностью разрабатывать для себя этот инструмент, то хотя бы адаптировать имеющиеся варианты к целям проводимой оценки и специфике вашей организации. При этом необходимо придерживаться следующих правил.

Формулировки в терминах наблюдаемого поведения. Как оцениваемые характеристики, так и сами оценки следует формулировать по возможности с описанием поведения человека. Формулировки в терминах мнений повышают риск субъективизма в оценках. Например, вместо «работоспособный» лучше написать «выполняет большой объем работы без ущерба для результатов и качества», а вместо «инициативный» – «часто выдвигает предложения и идеи».

Однозначность толкования. Следует стремиться к тому, чтобы смысл и значение формулировок оценочного листа одинаково понимались участниками оценки и не вызывали разногласий. Иногда для этого приходится проводить специальный семинар для выработки оценщиками общего видения.

Релевантность работе и целям оценки. Качества и характеристики, вносимые в оценочный лист, должны соответствовать выполняемой человеком работе и целям проведения оценки. Не стоит включать в оценочный лист позиции просто потому, что они социально желательны или присутствовали в методике, взятой за образец. Исключение составляют случаи, когда цель оценки направлена на перспективу, например на включение в резерв на выдвижение. Тогда целесообразно включить в оценку параметры, соответствующие возможностям для человека освоить новую работу или должность.

Разумная достаточность. Необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: ограничиваться оценкой только тех показателей, которые могут дать нам ответ на поставленные вопросы. Следует иметь в виду, что добавление каждого нового показателя усложняет процедуру оценки и анализа результатов. Идея «чем точнее оценка, тем лучше» на практике неверна. Нет необходимости определять температуру воздуха до доли градуса, чтобы принять решение о том, надеть плащ или пальто. Допустима некоторая избыточность показателей, но в основном для того, чтобы снизить субъективизм в оценке и влияние внешних факторов.

* * *

Мы с вами выяснили, для каких целей может использоваться оценка персонала, и сравнили разные технологии ее проведения. Возможно, вы уже пришли к выводам, стоит ли использовать этот инструмент управления персоналом в вашей организации и если да, то зачем и в каком формате. Теперь самое время поговорить о том, как реализовать это мероприятие с максимальной эффективностью, не пополнив собой печальные 50 % компаний, недовольных результатами.

В целом эффективность оценки персонала в компании можно определить простой формулой: отношение достигнутых результатов к трудозатратам. На практике и то и другое достаточно сложно выразить количественно. Поэтому целесообразно использовать следующие качественные критерии. Попробуйте определить, насколько им соответствует система оценки персонала вашего предприятия.

♦ Целесообразность. Четко сформулируйте цели оценки персонала и критерии их достижения. Это означает, что вы должны абсолютно ясно представлять себе, при каких условиях вы будете считать, что поставленные цели реализованы. или не реализованы.

♦ Результативность. Претворите в жизнь решения, принятые по результатам оценки. Если целью оценки персонала в конечном счете являются решения и действия, то ее завершением можно считать только реализацию этих действий. А результаты этих действий и есть главный критерий эффективности.

♦ Эффективность по затратам. Трудовые, временные и другие затраты должны оправдываться полученными результатами. Определив цели оценки персонала предприятия, составьте список участников «сверху донизу», а потом оцените трудозатраты. После этого постарайтесь ответить на вопрос: насколько эти затраты отвечают ожидаемым результатам? Может оказаться, что будет принято решение об отмене оценки и решении стоящих проблем какими-то иными, более эффективными способами. Если же оценку все же целесообразно провести, подумайте о возможностях оптимизации трудозатрат.

♦ Позитивное влияние на организационную культуру. Оценка персонала должна укреплять организацию, а не вредить морали сотрудников. Любые недочеты и бестактности, допущенные менеджментом при организации и проведении оценки, способны нанести значительный урон. Оценку персонала можно считать эффективной, только если она позитивно воспринимается большинством сотрудников, все участвующие лица понимают и принимают ее цели и значение для организации.

♦ Преемственность и развитие. Оценка персонала эффективна, если она проводится постоянно, регулярно и корректируется в соответствии с новыми задачами организации. Систематическое проведение оценки позволяет сравнивать текущую ситуацию с прошлой, анализировать развитие кадрового потенциала организации, предвидеть возможные угрозы. Преемственность позволяет оттачивать систему оценки как инструмента, и если в процессе ее внедрения и возникали проблемы и ошибки, то со временем она займет свое место в арсенале менеджмента фирмы, не вызывая ни у кого возражений и противодействия.

Какие ошибки обычно снижают эффективность оценки или даже сводят ее результаты на нет?

♦ Отсутствие ясного понимания целей оценки и ожидаемых результатов. Это одна из наиболее частых причин неэффективной оценки персонала. Если компания не в состоянии сформулировать четко и ясно цели своих действий (это касается не только оценки, но и любых других менеджерских инноваций и акций), то само понятие эффективности бессмысленно: мы ведь не знаем, чего хотим получить…

♦ Бездействие менеджмента после проведения оценки персонала: отсутствие решений и действий. Если сразу же после проведения оценки персонала руководство не предпримет никаких шагов и участники оценки не почувствуют никаких изменений, значит, в следующий раз они будут относиться к оценке как к формальному и бесполезному мероприятию.

♦ Сопротивление внедрению оценки персонала. В организациях, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или еще хуже: проводилась неудачно), следует готовиться к тому, что большинство участников отнюдь не придет от этой затеи в восторг. Изменения и инновации всегда встречают в организациях сопротивление, поскольку никто не ждет от них ничего хорошего. Никто также не любит ситуаций оценки, например тех же экзаменов. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными участниками оценки, с большой долей вероятности увидят для себя дополнительную нагрузку, да еще и опасность. Вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей или, того хуже, создадут им конкурентов из собственных подчиненных?

♦ Неэффективный внутренний PR; подозрения и слухи среди сотрудников. Даже если оценка персонала проводится менеджментом с самыми благими и светлыми намерениями и никакого вреда для работников не предвидится, мероприятие может потерпеть неудачу из-за недостаточного внутреннего PR. Бывает, руководство организации совместно с департаментом персонала готовят проведение оценки, забыв поставить в известность сотрудников. Естественно, информация просочится, и через некоторое время все будут знать, что грядет аттестация, по результатам которой половину уволят. Информационный вакуум всегда заполняется за счет «сарафанного радио», которое склонно любую информацию окрашивать в мрачные цвета. Следует ожидать, что к моменту проведения оценки персонала значительная часть работников уже будет занята поиском себе мест на рынке труда.

♦ Непродуманная методическая база. Форматы и методики оценки персонала достаточно разнообразны. Много вариантов можно найти в литературе и других источниках. Тем не менее полностью готовых рецептов нет, и большинство предприятий вынуждено создавать или как минимум «затачивать» методику под себя. Здесь играют роль и цели оценки, и специфика бизнеса, и особенности социального состава и квалификации сотрудников предприятия, и традиции менеджмента. Простое заимствование методик оценки зачастую ведет к резкому снижению ее эффективности, грубым ошибкам.

♦ Нарушение прав оцениваемых лиц (несоблюдение трудового законодательства). Оценка персонала, как правило, ведет к кадровым решениям, которые вовсе не обрадуют кого-то из сотрудников. Одни могут попасть в списки на увольнение, другие – быть предупреждены о неполном служебном соответствии. А кто-то может и просто не получить продвижения, на которое рассчитывал. Необходимо помнить, что оценка персонала – лишь инструмент для принятия решений. Сама же их реализация (например, на каких законных основаниях уволить неугодных сотрудников) должна осуществляться без нарушений трудового законодательства. Иначе предприятие рискует нажить себе неприятности в виде судебного разбирательства и вполне возможного решения не в свою пользу.

Для внедрения оценки персонала или значительного повышения эффективности действующей системы необходимо обеспечить следующие условия.

♦ Заинтересованная поддержка первых лиц компании.

Именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим..), скорее всего, нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

♦ Сознательная поддержка участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но еще не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное содействие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчиненные.

♦ Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

♦ Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. Они должны обеспечить четкую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесет результатов, если участвующие в ней руководители воспримут ее как формальное мероприятие или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчиненным. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого, ответственность за результат должны быть четко и своевременно доведены до сведения каждого участника.

♦ Процедурное и документальное обеспечение. Как и любое серьезное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы и оформлены в виде итогового отчета.

♦ Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.

Для того чтобы обеспечить все это, вам придется проделать довольно большую работу. Вот список вопросов, на которые вы должны ответить. Они же составляют, если хотите, «скелет» для разработки базового документа: Положения об оценке персонала.

Цели и ожидаемые результаты

♦ Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала? В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось?

♦ Здесь уместно вспомнить цели оценки, о которых мы говорили с вами ранее. Цели и результаты необходимо определить в терминах, позволяющих по завершении мероприятия решить, удалось оно или нет. Нередко руководители предприятий инициируют проведение оценки с целями «быть не хуже других», «лучше узнать своих сотрудников» или просто «расшевелить застоявшийся коллектив». Столь неопределенная постановка целей, как правило, приводит к столь же неопределенным результатам.

♦ Кто является клиентом (заказчиком) оценки персонала?

♦ В чьих интересах и по чьему заданию проводится оценка? Если в ней заинтересованы только высшее руководство и/ или департамент HR, то, скорее всего, мероприятие вызовет сопротивление, сложности и проблемы. В оптимальном случае должны быть заинтересованы как руководители всех звеньев, так и рядовые работники. Для этого может понадобиться значительная работа по внутреннему PR.

♦ Какие управленческие решения должны быть приняты по итогам оценки?

Напомним, что оценка персонала – не самоцель, а только средство для принятия и реализации управленческих решений. Каких именно, кто их будет принимать, а кто – реализовывать, целесообразно спланировать еще до проведения оценки.

Ресурсы, участники и сроки

♦ Состав оцениваемых сотрудников.

♦ Исходя из поставленных целей, следует составить в разбивке по подразделениям список должностей, подлежащих оценке, а на его основе – поименный список. Список должностей отражается в Положении об оценке (аттестации) персонала, а поименный список – в приказе о проведении оценки. Если отдельные категории сотрудников будут оцениваться по разным технологиям, следует учесть разницу в трудозатратах. Это даст материал для составления плана-графика проведения оценки.

♦ Кто будет участвовать в проведении оценки?

♦ Определите круг лиц, которые так или иначе будут участвовать в оценке, прежде всего – в роли оценщиков. Для каждого из них необходимо установить задачи, полномочия и ответственность. Не исключено, что придется провести для них специальный тренинг: ведь скорее всего их никто не учил, как оценивать работников.

♦ Кто и кого оценивает? Возможность и целесообразность оценки «на 360 градусов».

♦ Оценка «на 360 градусов» – эффективный, но трудоемкий инструмент. К тому же он неизбежно оказывает влияние на взаимоотношения в коллективе (люди оценивают друг друга), и не всегда положительное. Определите, достойны ли поставленные перед вами цели использования этого инструмента. Может быть, стоит попробовать что-то попроще?

♦ Сколько рабочего времени и в каком режиме займет оценка?

Определив всех участников и их предполагаемую загрузку, проведите анализ необходимых трудозатрат.

Технология и методики оценки

♦ Что собираемся оценивать (результаты, компетенции, навыки.)?

♦ Список оцениваемых показателей должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы, проанализировав результаты оценки, вы могли сделать выводы и принять решения, соответствующие целям мероприятия.

♦ Какими методиками будем пользоваться? Есть ли они в нашем распоряжении? Если нет, откуда их взять?

♦ Выбор технологии и конкретных методик оценки опирается на показатели, которые необходимо определить.

♦ Разработка или адаптация оценочных методик к особенностям фирмы.

♦ Хотя вы найдете в Интернете и специальной литературе немало хороших образцов, скорее всего, их придется адаптировать под специфику вашей фирмы и цели оценки. В некоторых случаях придется разрабатывать их самостоятельно, опираясь на имеющиеся образцы. В этом вам помогут критерии эффективности оценки и способы преодоления проблем, описанные в главе 4.

♦ Технология обобщения и анализа результатов.

♦ Разрабатывая систему оценки персонала вашего предприятия, предусмотрите технологию и анализа результатов: как из набора оценок для каждого сотрудника перейти к обобщающей картине по фирме в целом и отдельным структурным единицам. Лучше всего для этого подходят количественные и стандартизованные оценки. Сложнее всего это сделать, если вы используете текстовые характеристики «в свободной форме».

♦ Формат отчета по результатам оценки для представления руководству.

♦ По результатам проведенной оценки вам придется представить обобщающий отчет руководству организации (как заказчикам оценки). Лучше всего заранее согласовать, в каком объеме и в какой форме ваш руководитель предпочитает увидеть эти результаты.

Управленческие решения

♦ Кому и в каком порядке представить результаты оценки?

Каждый из руководителей – участников оценки захочет узнать о ее результатах. Однако часто бывает, что все результаты стоит демонстрировать только высшему руководству компании. Необходимо предусмотреть, какая информация и до кого должна и может быть доведена.

♦ Кто и какие выводы должен сделать? Кто и в каком порядке будет принимать решения? Результаты оценки носят лишь рекомендательный характер для должностных лиц, уполномоченных принимать решения по персоналу. Необходимо установить, кто будет принимать эти решения, как они будут оформляться и претворяться в жизнь.

♦ Как будут реализовываться результаты? Зачастую результаты оценки персонала приводят к необходимости действий и затрат. Скорее всего, последствия оценки будут реализовываться не сразу же по ее окончании, а в течение некоторого промежутка времени. Например, если мы составили список сотрудников для обучения, следующими шагами должна быть разработка учебных планов, графиков и смет, а само обучение – проходить в течение года.

Обратная связь. Обеспечение прав оцениваемых

♦ Легитимность наших действий с точки зрения трудового законодательства. Если решения, принятые компанией на основании оценки персонала, приводят к ухудшению положения кого-либо из сотрудников (например, признанных не соответствующими занимаемым должностям), необходимо провести их в жизнь с полным соблюдением требований закона. В противном случае работник имеет основания для обращения в суд, который может отменить решение и обязать фирму компенсировать работнику материальные и моральные потери.

♦ В какой форме результаты будут доведены до сведения сотрудников? В большинстве случаев (за исключением аудита, проводившегося без участия оцениваемых лиц) работники должны получить обратную связь. Следует предусмотреть, кто, как и когда обеспечит ее. Как правило, это делают руководители подразделений, которых стоит специально подготовить к собеседованиям с подчиненными по результатам оценки. Особенно, если для многих сотрудников эти результаты не особенно утешительны.

♦ Возможность и порядок апелляций. Является ли результат проведенной оценки вердиктом, не подлежащим пересмотру? Для того чтобы избежать негативных моральных последствий для персонала организации, целесообразно предусмотреть возможность для работников не согласиться с оценкой и обратиться к вышестоящему руководству или другим инстанциям в компании. Право работников на апелляцию повышает также ответственность руководителей, участвующих в проведении оценки, и снижает риск влияния субъективизма.

Желаю успехов!

Глава 10

Развивать или не развивать?

Глава о том, что вам стоит и чего не стоит делать с линейными менеджерами

Сейчас очень модно рассуждать о том, что наш мир постоянно меняется, знания и навыки устаревают, поэтому необходимо постоянно развивать работников предприятия. Собственно, идея инвестирования в «человеческий капитал» часто понимается как вложение средств в обучение персонала. В предисловии я обещал быть неполиткорректным, поэтому позволю себе поспорить с этой «очевидной» истиной.

Наиболее активно продвигают лозунг «постоянного обучения и непрерывного развития» те, кто с этого кормится: мои собратья по цеху преподавания, бизнес-консультирования и тренерства.

Руководители предприятий и практики HR-менеджмента относятся к этой идее куда прохладнее: ведь это им предстоит платить, причем немало, а результаты не очевидны. Не факт, что обученные и натренированные работники станут более продуктивными. Зато очень вероятно, что они зазнаются и начнут просить прибавки. Опять же, – велик риск утечки этого самого «человеческого капитала», в который вложено столько средств! Вспоминается старый бизнес-анекдот. Секретарша докладывает директору: «Сэр, с семинара по развитию карьеры никто не вернулся. Все отправились искать другую работу».

Существует несколько видов обучения персонала[32]:

♦ обязательное «производственное» (в самом широком смысле) обучение: овладение знаниями и навыками, без которых невозможно выполнение работником своих трудовых функций;

♦ повышение квалификации: чтобы успевать за меняющейся обстановкой (касается прежде всего бухгалтеров, юристов, да и нас с вами);

♦ обучение инновационным технологиям (например, когда ваша фирма переходит на новую систему управления и каждый работник должен овладеть ею);

♦ развитие управленческих навыков (для действующих руководителей и кандидатов на выдвижение).

С первыми тремя, как мне кажется, все более или менее понятно: если вопросы и возникают, то в основном технического характера. Больше всего споров и проблем вокруг последнего. Зачем учить? Кого учить? Как учить? Кто будет учить? Сколько все это стоит и стоит ли вообще? В этой главе я постараюсь ответить на эти вопросы.

Существует достаточно распространенное, особенно среди старшего поколения, мнение: управленческие навыки приобретаются только с опытом. С этим можно согласиться лишь наполовину. Действительно, одного таланта здесь маловато будет: менеджер должен «выковаться» в конкретных ситуациях. С другой стороны, сколько руководителей, которые за 10–20 лет управленческого стажа умудрились так ничему и не научиться и остаться троечниками! Значит, одного опыта здесь недостаточно.

Мое самое любимое определение менеджмента: «это искусство работать чужими руками». Роль управленца – обеспечить продуктивную работу возглавляемого коллектива. Самая распространенная менеджерская болезнь: «мне проще сделать это самому, поскольку мои подчиненные не умеют (не могут, не хотят, не способны… далее – по списку)». На самом деле руководители, работающие за своих подчиненных, соответствуют своей должности лишь номинально.

Если ваш Главный сомневается, стоит ли выделять средства на обучение и развитие менеджеров, предложите ему следующее рассуждение.

Допустим, ваша компания имеет в организационной структуре пять «этажей»:

Главный;

• его заместители;

• начальники департаментов;

• линейные руководители;

• рядовые работники, которые уже никем не руководят.

По принципу пирамиды, последние составляют большинство, а среди менеджеров больше всего руководителей «первой линейки».

Допустим, что эти «низовые» менеджеры недостаточно компетентны и на 50 % работают за своих подчиненных. А кто работает за них? Понятно, что их руководители. А кто за них работает? Заместители Главного. Иными словами, сам Главный работает за своих заместителей. Итого, в вашей «пятиэтажной» фирме на самом деле только четыре этажа, причем каждый из них наполовину выполняет не свою работу.

Теперь подсчитаем, во что это выливается в плане затрат на персонал.

Допустим, что оклады растут пропорционально «этажам» с шагом в два раза. То есть средняя зарплата линейного менеджера вдвое больше средней зарплаты «рядового», зарплата начальника департамента – вдвое больше средней зарплаты «низового» менеджера, и т. д. Если учесть, что каждый из руководителей на 50 % работает за своих подчиненных, то значит, что свои деньги они отрабатывают только половину рабочего времени, а вторую половину занимаются работой, которая «стоит» вдвое дешевле. Значит, на самом деле они отрабатывают лишь 3/4 своих заработных плат.

Итог: из-за недостаточной менеджерской компетентности ваша компания зря тратит как минимум 1/4 фонда оплаты труда. Вот и считайте, стоит ли вкладываться в обучение и развитие персонала!

Это, конечно, наполовину шутка. Но только наполовину…

Хочу похвастаться самой высокой оценкой, которую я когда-либо получал за свою тренерскую работу. Руководитель предприятия, заказавший мне длительную и дорогую тренинговую программу для своих подчиненных, после проведения посттренинговой сессии, в которой он сам активно участвовал, заявил мне: «Теперь я смогу наконец уйти в отпуск. Первый раз за пять лет». И действительно ушел, и дело не пострадало. А ваш Главный давно был в отпуске?

Еще один аргумент в пользу развития менеджеров. Как я подробно писал про ваше позиционирование в компании, они должны быть вашими первыми помощниками, но на деле нередко больше мешают. Правильная организация обучения руководителей поможет вам значительно повысить эффективность всех элементов управления персоналом, от рекрутмента до грамотных увольнений. Вы же – тоже менеджер, вот и стремитесь максимально работать чужими руками!

Следующий вопрос: кого надо учить в первую очередь? Ведь менеджеров в компании много, обучение – вещь дорогостоящая, да и время отнимает.

Я глубоко убежден и постараюсь убедить вас тоже, что главный контингент для обучения менеджерским компетенциям – это руководители первой линейки, которые управляют теми, кто уже никем, кроме самих себя, не управляет. Тому есть несколько резонов.

Хотя речь идет о руководителях «низового звена», стоящих на первой ступеньке иерархии компании, именно они играют ключевую роль в успешности как рутинной работы предприятия, так и всех нововведений. Наполеон Бонапарт говорил: «Армией управляю я и мои сержанты»[33]. Э. М. Ремарк в одном из военных романов заметил: «Если генерал отдаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не получится». Это – если говорить о дисциплинированной армии, а уж на «гражданке» что творится!

Руководители первой линейки играют в организации уникальную роль проводников между рядовыми работниками и менеджментом. Строго говоря, только они в компании и управляют людьми. Управленцы более высоких уровней руководят процессами, целями, направлениями, бизнесом в целом. Директор департамента управляет именно департаментом. Если он начнет управлять людьми, то автоматически скатится на 2–3 ступеньки вниз, то есть будет работать за своих подчиненных – линейных руководителей.

Во-первых, они в максимальной степени сочетают в своей работе две главные составляющие менеджмента: собственно управленческую и человеческую. Именно они олицетворяют для большинства работников руководство компании, на основе их поведения формируется лояльность работников предприятию, удовлетворенность трудом, транслируются корпоративная культура и ценности. Не зря говорят, что люди уходят не из компании, а от конкретного начальника.

Во-вторых, именно в этом звене сейчас наблюдается особый дефицит. Компании наши растут, потребность в HR-менеджерах растет, особенно при большой численности работников, а где их взять? В основном – выращивать у себя, а где же еще?

В-третьих, у нас в дефиците не просто менеджеры, а квалифицированные, обученные менеджеры. Кто и где их обучает? Простите, я дипломам не очень доверяю. Значит, надо учить самим.

В-четвертых, из этой категории руководителей вы будете рекрутировать кандидатуры на занятие более высоких должностей. Собственно, менеджерская квалификация в значительной мере состоит в умении видеть свое подразделение и свою собственную работу как минимум на уровень выше, а лучше всего – в перспективе всей компании. Таким образом, обучая управленцев «низового звена», вы закладываете основу для развития всей управленческой структуры предприятия.

Наконец, если вспомнить мои рассуждения о последствиях слабого менеджмента, то вся беда начинается именно с «низового» звена. Это здесь происходит первый толчок «работы за своих подчиненных», который потом распространяется вплоть до верхушки компании. Если же повысить качество управленцев в этом звене, позитивные результаты отзовутся как «вверх», так и «вниз». И «рядовые» работники с компетентными начальниками станут эффективнее, и вышестоящие руководители освободятся от выполнения «нижележащих» функций.

Если мы договорились на тему первоочередного контингента для обучения, то следующий вопрос – чему и как их надо учить?

Один директор предприятия прошел курс МБА, восхитился и решил заняться образованием подчиненных. Пригласил наиболее понравившихся ему профессоров, которые в течение месяца по вечерам читали менеджерам, всем, от мала до велика, лекции по корпоративному менеджменту и экономике. Один профессор рассказал про все теории управления, от Тейлора до наших дней. Второй – все про экономику, включая методы определения рыночной стоимости предприятия.

Должен сказать, что к концу учебного цикла отсутствующих на этих лекциях «по уважительным причинам производственного характера» стало угрожающе много. Общий результат (в смысле повышения менеджерского потенциала предприятия) оказался нулевым. Почему?

Только не из-за низкой квалификации преподавателей! Я лично знаком с этими уважаемыми и достойными людьми, авторами хороших учебников и монографий, чьи имена широко известны не только у нас, но и во всем мире. Они абсолютно честно и добросовестно выполнили ту работу, на которую подрядились: прочитали хорошие университетские курсы. Проблема была в аудитории: менеджеры, чья повседневная работа состоит в оптовых продажах товаров бытовой химии, не могли взять в толк, зачем им слушать про пирамиду Маслоу, Хотторнский эффект, волатильность и индекс Доу-Джонса. Двоим-троим было интересно, половина ничего не поняли, и все вместе не смогли установить привязку изучаемого материала к реальности и своим потребностям.

Восторг директора, который все это организовал, понятен. Он управляет бизнесом в целом, и вопросы экономики предприятия – как раз для его уровня. Ошибка была в том, что для целевой аудитории все это представляло чисто академический интерес.

Всему свое место и свое назначение. На светском приеме уместны паштет фуа-гра и черная икра. В рабочей столовой – картошка с мясом. Путаница может привести к конфузу, который и имел место в описанном случае.

Ваши менеджеры будут охотно учиться, и результаты будут заметны, если в процессе обучения они получат компетенции, отсутствие которых раньше мешало их работе. Обучение, не имеющее отношения к их практике, в лучшем случае будет воспринято как развлечение, а в худшем – раздражающая трата времени.

Так чему же учить менеджеров первой линейки? Я уже говорил об уникальности их организационного положения. Поэтому обучение должно включать две взаимосвязанные составляющие: техники управления (планирование, распределение задач, контроль) и работа с людьми (оценка, обучение, мотивирование, обратная связь, решение конфликтных ситуаций). Важная тема, стоящая на стыке этих составляющих, – делегирование. Эффективность менеджера часто хромает именно из-за неумения или боязни делегировать подчиненным задачи и полномочия, то есть распределять не только работу, но и власть.

Речь идет не только об управлении подчиненными. Очень важно бывает научить менеджеров договариваться между собой, решать вопросы на своем уровне, а также (это мало кто из тренеров предлагает, но у моих слушателей эта тема всегда вызывает обостренный интерес) конструктивно взаимодействовать с собственным руководителем.

Для отдельных категорий менеджеров могут быть полезны также такие темы, как проведение совещаний, участие в переговорах и обслуживание клиентов. Но это уже – по мере необходимости, в связи со спецификой бизнеса и должностной позиции.

При этом через весь учебный процесс должна проходить важная мотивирующая идея: роль менеджера первой линейки как руководителя. Практика показывает, что понимание своей роли – основной дефицит многих управленцев, особенно начинающих. Несколько слов об этом.

Менеджер первой линейки пребывает в статусе «своего среди чужих, чужого среди своих». Для подчиненных он – начальник, представитель менеджмента. Для вышестоящих руководителей он – член какого-то коллектива, пусть и главный. Ему обычно приходится совмещать управление с «производственной» (по Адизесу) работой. Например, большинство известных мне начальников служб продаж и сами работают как менеджеры по продажам. Правда, с избранными клиентами.

Так вот, каждый такой менеджер вынужден как-то определяться: с кем он? Со «своими ребятами» или с начальством?[34] Надо сказать, определиться в этом вопросе не просто, и многие делают серьезные ошибки. Тут как в сказке: направо пойдешь – авторитет потеряешь, налево пойдешь – контакт потеряешь. Надо как-то вырабатывать конструктивную позицию. И обучение может очень помочь.

Следующий важный вопрос: чему учить?

Определение потребностей в обучении, и исходя из них – целей и содержания программы, – далеко не простая задача. Во многих компаниях ее пытаются решить путем опроса «населения»: чему бы вы хотели научиться?

Этот подход имеет право на жизнь только в компаниях, где обучение в любом формате проводится регулярно и персонал является, так сказать, компетентными учащимися. То есть реально осознает свои дефициты и стремится их преодолеть. В большинстве случаев такого ожидать не приходится.

Помните анекдот: «Вы умеете играть на скрипке?» – «Не знаю, не пробовал»? Есть такой психологический феномен, как неосознанная некомпетентность. Человек может чего-то не уметь и при этом пребывать в уверенности, что умеет. В сфере менеджмента это особенно частое явление…

Бывает и так, что менеджеры не хотят учиться просто из-за боязни проявить некомпетентность: вроде, если мне надо учиться, значит, я неученый.

Наконец, многие руководители просто не в состоянии сами определить, что им нужно. Типичный случай: просят провести тренинг по тайм-менеджменту. Спрашиваешь: зачем? Отвечают: «Мне и моим подчиненным вечно не хватает времени, надо научиться правильно его организовывать». Интересуешься: а на что уходит время? Ответ: «Бесконечные совещания». Так значит, надо учиться грамотно совещания проводить!

Я рекомендую в таких случаях использовать прием «На что жалуетесь?». Представьте себе, что вы обращаетесь к врачу с заявлением: у меня аппендицит! Лечите! Наверное, доктор вам не поверит и проведет квалифицированную диагностику: может, вы просто съели что-то не то. Так и здесь: не надо спрашивать менеджеров, чему их учить. Вместо этого следует при подготовке обучения задать представителям всех групп клиентов процесса, как заказчикам, так и участникам тренинга, такой вопрос: назовите 5–7 моментов в вашей работе, которые вам мешают и которые вы хотели бы исправить. Конечно, кто-то скажет, что зарплата маленькая и мест на парковке нет. Но в целом вы, скорее всего, наберете достаточный материал для постановки диагноза.

Совет: это удобно делать на предтренинговой сессии в формате мозгового штурма. В таком режиме генерируется гораздо больше внятных ответов при гораздо меньших временных затратах, чем при индивидуальных собеседованиях. Но с Главным заказчиком, кто бы он ни был, надо, конечно, говорить лично и конфиденциально!

Открою маленькую «коммерческую тайну». У бизнес-консультантов и тренеров бытует такое понятие: клиентский миф. Это – каша из топора. Вместо того чтобы переубеждать клиента, вы просто соглашаетесь с его запросом: хотите из топора – пожалуйста! Только понадобятся еще крупа, соль, масло и мясца бы неплохо. Ко всеобщему удовлетворению и запрос выполняется в точности, и действительно нужные компетенции отрабатываются.

Кстати, о реорганизации. Это моя любимая тема для тренинга. Клиентский запрос звучит так: «У нас планируются большие изменения. Надо провести тренинг, чтобы люди поняли их, правильно восприняли и максимально быстро адаптировались к работе в новых условиях». Очень грамотный запрос, свидетельствующий о компетентности руководства компании!

Теперь о том, как учить.

Можно раздать всем какой-нибудь учебник по менеджменту, дать время на его прочтение, а потом принять экзамен. Это самый дешевый вариант, и результаты будут соответствовать стоимости. Ничего не вложите – ничего и не получите.

Очные формы образования можно условно поделить на три[35]:

♦ лекции;

♦ семинары;

♦ тренинги.

Время от времени одну форму выдают за другую. Я как-то посетил «тренинг», заключавшийся в пятичасовом монологе ведущего.

Что такое лекция, мы все хорошо знаем. Один говорит, иногда – что-то рисует на доске или показывает на экране. Остальные слушают, в лучшем случае – записывают, в худшем – спят, болтают, играют или читают что-нибудь более увлекательное.

Я как-то прочитал в одном американском журнале статью под названием «Зачем нужны лекции?». Вывод был такой: общеизвестно, что лекция – самый неэффективный способ трансляции знаний.

Лекционный формат позволяет в сжатые сроки передать максимальный объем информации. К сожалению, передача не означает, что эта информация будет воспринята и понята. Во многом это зависит от лекторского мастерства, умения «держать аудиторию». Если этого нет, люди в любом случае заснут.

Значит ли это, что при обучении персонала следует совсем отказаться от лекций? Вовсе нет. Лекцию можно эффективно использовать, когда необходимо передать слушателям какие-то важные знания в достаточно большом объеме. При этом надо обязательно стимулировать аудиторию к диалогу, вопросам, высказыванию соображений. Тогда результаты будут значительно лучше.

Семинарская форма отличается от лекционной тем, что от участников требуется не только слушать оратора, но и активно работать самим. Например, отвечать на вопросы ведущего, решать задачи, спрашивать, делиться опытом. На своих семинарах по HR-технологиям я стараюсь, чтобы аудитория активно работала четверть или треть всего времени. Например, на семинаре по оценке персонала участники проводят оценку собственных подчиненных по 5–6 разным методикам.

Такое активное участие, конечно, сокращает объем передаваемой информации, но зато сильно повышает эффективность обучения.

Наконец, тренинг. Сейчас к этой форме обучения мы уже привыкли, вряд ли можно найти менеджера, не участвовавшего хотя бы в одном тренинге. А лет пятнадцать назад это было не слишком понятной, хотя и модной (как все, приходящее с Запада) новинкой.

В отличие от лекции и семинара, тренинг направлен не столько на овладение знаниями, сколько на освоение навыков и компетенций. Упор делается на активность участников, ей же отводится и основная часть времени. Например, на тренинге управленческих навыков объяснение ведущим техники постановки задачи подчиненному занимает 10–15 минут, а потом участники час или более практически отрабатывают ее.

По поводу эффективности бизнес-тренингов написано немало страниц, поскольку эта тема одинаково важна как для заказчиков и участников, так и для самих тренеров. Я выскажу свою личную точку зрения, основанную на опыте. Она может быть спорной, но я и не претендую на истину в последней инстанции.

Главная проблема тренинга как способа развития менеджерского персонала – вынос полученного навыка за пределы тренинговой комнаты. В литературе часто отмечают, и я неоднократно убеждался в том, что для участников тренинг и реальная жизнь – две абсолютно разные вещи. Тренер сделал свое дело и может уйти, а участникам остается непростая работа. Они два дня играли друг с другом в игрушки: садились в кружок, рисовали картинки, решали, что возьмут с собой на необитаемый остров и т. д. А вот как теперь все это применить на практике? Многие с такой задачей не справляются.

Что надо сделать, чтобы бизнес-тренинг дал заметные, ощутимые результаты, как минимум позволил высшему руководителю уйти в отпуск со спокойной душой?

Во-первых, определить клиентов тренинга и их мотивацию. В чьих интересах он проводится, кто должен получить в первую очередь удовлетворение от результатов? Может показаться, что речь идет об участниках тренинга, но это не всегда так. Часто заказчиком выступает высшее руководство, недовольное работой тех же менеджеров первой линейки. А те уверены в своей полной компетентности, а неудач либо не замечают, либо сваливают причины на собственных подчиненных… да и на тех же руководителей. Понятно, какова будет эффективность тренинга, если участников загоняют туда из-под палки с применением административных методов! Следовательно, надо создать для тренинга убедительный PR, учитывающий точки зрения всех заинтересованных сторон.

Во-вторых, четко сформулировать для всех сторон – для заказчика, для участников и для тренеров-исполнителей – цели тренинга. Формулировка должна звучать, как ответ на вопрос: «При каких условиях мы будем считать, что тренинг дал результаты, а при каких – нет?» Это не так просто. Совет: постарайтесь использовать слова, описывающие поведение участников. Например: «Хотим вдвое сократить продолжительность совещаний», или «Хотим, чтобы линейные менеджеры перестали обращаться к руководству с вопросами, лежащими в их компетенции, и решали их сами», или «Хотим, чтобы руководители взяли на себя ответственность за испытание и адаптацию новых сотрудников и давали по ним квалифицированные заключения».

Цель тренинга может быть и такой: вывезти ребят на природу, чтобы повеселились с пользой и отдохнули от офисных будней. Почему нет?! Потом весь год вспоминать будут.

В-третьих, определить контингент обучаемых и примерный график обучения. Сколько человек вы намерены обучить? Кого именно? В каком порядке? Не будут ли участники недоступны в силу производственных авралов или отпусков? Сразу замечу, что на этом этапе уже пора потихоньку начинать искать поставщика образовательной услуги, компанию-провайдера или тренера-фрилансера. Но об этом – отдельно.

Часто спрашивают, можно ли смешивать в одной аудитории руководителей и подчиненных. Бытует мнение, что это мешает участникам раскрепоститься: руководители боятся испортить реноме, а подчиненные – предстать в глупом виде перед начальством.

По моему опыту, ответ на этот вопрос лежит в плоскости корпоративной культуры и стиля руководства. Иногда такое смешение может буквально погубить тренинг, а иногда – украшает и дает прекрасные результаты.

Как-то раз я наблюдал тренинг, проводимый, кстати, опытным и широко известным консультантом. Заказчик – руководитель собственного предприятия – сформулировал запрос так: «приучить менеджеров к ответственности и самостоятельности и сделать так, чтобы они лучше меня понимали».

В назначенный час все собрались в кабинете заказчика, который привычно занял позицию за широченным директорским столом. В воздухе сразу запахло производственным совещанием. Буквально через 5 минут после начала заказчик прервал тренера: «Это неправильно! Вы все делаете не так! На самом деле надо так-то и так-то!» Дальнейшее можете себе вообразить. «Тренинг» превратился в очередной, привычный в этой фирме монолог-разнос в адрес всей аудитории (включая тренера). Самое смешное, что заказчик в итоге остался доволен: «Я смог им высказать все, что о них думаю. Спасибо тренеру».

А вот совершенно другой случай. Директор предприятия поставил практически ту же цель: самостоятельность, ответственность, взаимопонимание. Но здесь все пошло иначе. Участникам было дано задание: работая в командах, придумать какое-нибудь предложение и убедить директора. При обсуждении каждого предложения директор внимательно выслушивал выступавших, задавал вопросы и выносил свой вердикт. А потом объяснял логику своего решения. Если оно было отрицательным, то советовал, как его надо было преподнести, чтобы получить согласие. На этот раз довольны остались все. И надо сказать, что из шести предложений команд два были приняты директором и потом воплощены в жизнь.

Понять, стоит ли объединять руководителей с подчиненными, можно только путем организационной диагностики при подготовке тренинга, и это – совместная работа для вас и тренера.

Многих также интересует возможный размер группы: собрав больше людей, можно сэкономить, ведь оплата тренера – почасовая. Оптимально – 12–15, максимум до 20 человек. При желании количество участников может достигать и 60–70 человек. В таком случае есть свои приемы, например деление участников на команды. Но тогда это будет больше похоже на семинар, чем на тренинг: не удастся дать поработать каждому участнику.

Несколько слов о графике обучения. Проводить его в рабочее время – значит, остановить работу ряда сотрудников, а то и подразделений компании. Не все на это пойдут. В свободное время – дополнительная нагрузка на персонал, ведь обучение – тоже работа, и не легкая. Приходится искать компромиссы.

Главное – не назначать обучение в таком режиме, который явно не устраивает людей. Я как-то проводил трехдневный тренинг в майские праздники. Представляете, насколько «замотивирована» была аудитория? Кое у кого, говорят, и семейные скандалы были. Пришлось попотеть, чтобы снять негативизм и показать людям, что тренинг им действительно настолько нужен, чтобы ради него пожертвовать вожделенным выездом на природу.

Далее надо грамотно выбрать поставщика услуги, провести с ним переговоры, согласовать программу, график и расценки. Потом остается только провести тренинг и оценить результаты.

Кто будет учить?

На рынке корпоративных образовательных услуг вы можете встретить самых разных участников: компании большие и маленькие, старые и молодые, отечественные и иностранные, а также самостоятельных преподавателей и тренеров-фрилансеров. При выборе среди них заказчики обучения обычно руководствуются[36]:

♦ наличием в «репертуаре» поставщика услуги тренинга желаемого содержания;

♦ репутацией, известностью и опытом работы с другими корпоративными клиентами;

♦ ценой.

Интересно, что логика выбора у разных компаний может отличаться с точностью до наоборот. Одни непременно требуют, чтобы тренеры и преподаватели имели опыт работы с предприятиями именно из их отрасли, иногда даже называют с какими. Другие принципиально не имеют дела с теми, кто обслуживал их конкурентов. Одни довольствуются работой с тренерами напрямую, без посредников, стремясь к снижению затрат. Другие предпочитают, несмотря на дороговизну, договариваться только с провайдерами – юридическими лицами, поскольку так «солиднее».

В плане цены – тоже разнобой. Кто-то ищет подешевле. Кто-то, руководствуясь принципом оценки качества через цену, подороже. Есть и такие, которые сначала договариваются с дорогостоящим провайдером, а потом начинают торговаться, как на рынке в Египте, выпрашивая скидки и «подарки».

Единственная четкая закономерность, которую я заметил: зарубежные компании (то есть инофирмы) предпочитают услуги международных провайдеров. Наши – кто как.

Кто здесь прав, разобраться сложно. Много, конечно, и субъективизма. Я порекомендую вам иной, нестандартный критерий выбора провайдера. Мне кажется, он самый верный.

Все «действующие лица», предлагающие услуги корпоративного образования, как компании, так и отдельные граждане, различаются между собой по преимущественной ориентации (не в смысле сексуальной). Одни ориентированы на свой продукт (программы), другие – на личность тренера или преподавателя. Третьи – на клиента. Они все, конечно, выдают себя за клиенто-ориентированных, это сейчас модно. Но вы не верьте.

Различаются они следующим образом.

Компании, ориентированные на программы, это в большинстве своем международные тренинговые корпорации или же фрилансеры, прошедшие там обучение и получившие официальную сертификацию. Такие компании обладают большим интеллектуальным активом в виде специально разработанных под стандартные запросы клиентов «коробочные» тренинги. Хотите тайм-менеджмент? Пожалуйста. Делегирование – нет проблем. Презентации и публичные выступления – будьте-нате.

Эти тренинги представляют собой четко, по минутам расписанные сценарии; творчество и экспромт допускаются в минимальной степени. Тренер знает из разработки, в какой момент что надо сказать, какой вопрос задать, какие возможны ответы аудитории и как на них реагировать. Понятно, что роль личности тренера здесь также минимальна: достаточно необходимых задатков плюс дрессировки.

Услугами таких компаний охотно пользуются представительства инофирм и транснациональных корпораций: они знают, что в любом уголке мира получат один и тот же, понятный и стандартизованный продукт. Довольно дорогой, ведь компания-представитель с каждого проведенного тренинга платит «роялти» головному офису.

Компании, ориентированные на программы, время от времени могут адаптировать тренинги под конкретный запрос клиента, но это делается не очень охотно (ведь надо творчеством заняться, а у них это не принято!) и за отдельную плату.

Я бы не назвал продукцию таких компаний «ширпотребом»: для этого она слишком дорога и действительно качественна. Свой мировой бренд они отрабатывают. Если сравнивать со сферой услуг, то они больше походят на какую-нибудь всемирную сеть шикарных отелей, чем на «Макдоналдс».

В чем недостаток таких тренингов (еще раз: я высказываю только свою личную точку зрения)? Их обучение максимально ориентировано на инструмент и минимально – на человека. Да, ваших сотрудников научат и организовывать время, и делегировать, и проводить презентации… Но все это будет по-американски. Участники приобретают навыки или хотя бы представление об эффективных моделях поведения в стандартных условиях. В наших компаниях, проходящих ранние стадии развития, такие условия не так уж часты. А вот как вести себя в малопредсказуемых, зачастую – острых ситуациях, это уж разбирайтесь сами.

Я как-то присутствовал на тренинге такого типа для довольно крупной российской компании (присутствовало около 50 человек). Тема была сверхактуальная: мотивирование подчиненных. Однако тренинг не нашел понимания у аудитории по двум причинам. Во-первых, тренер так и не смог ответить на волнующий всех вопрос: как мотивировать людей при зарплатах ниже рыночных? Во-вторых, «эффективные» модели поведения, которые предлагались программой, годились разве что для мотивирования восемнадцатилетних юнцов, а в этой компании средний возраст был хорошо за сорок.

Проводя с вами переговоры о сотрудничестве, представители таких компаний будут делать акцент на своем международном бренде, широте спектра предлагаемых программ и, само собой, на именитых клиентах (их у них вполне достаточно). По этим признакам их легко отличить от следующей категории: ориентированных на тренера.

Бренд таких компаний – это имя главного тренера. Чаще всего он-то и является единоличным (или с одним-двумя партнерами) основателем компании.

Больше всего тренинги и семинары этих компаний напоминают театр одного актера, а ведущие – примадонну. Они обычно ярки, талантливы, артистичны; их очень интересно слушать. Их программы – в основном авторские, хотя они и не брезгуют пользоваться чужим опытом и упражнениями. Иногда ссылаются на авторов, иногда – нет.

Принципиальные отличия от тренингов, ориентированных на программы: яркая личность ведущего и экспромт. Здесь совершенно необязательно соблюдается четкая поминутная «разблюдовка»: в какой-то момент тренеру может прийти в голову свежая идея, он может увлечься какой-то темой, заостриться на каком-то вопросе из аудитории. Один мой знакомый, очень сильный тренер, работающий в этом стиле, признавался, что никогда не знает, в какую сторону повернется и чем закончится каждое занятие.

Еще одно важное отличие: акцент на психологическую составляющую. В программах предыдущего типа усваиваются инструменты, модели поведения. Здесь же большую роль играют эмоции, переживания, интуиция участников, словом – «лирика». Используемые упражнения (или «активности») нередко носят чисто игровой характер, имея мало общего с повседневной практикой участников. Не забудьте, что речь все-таки идет о бизнес-тренингах для менеджеров!

И наконец, компании и тренеры, ориентированные на клиента.

Если проводить аналогию с одеждой, то провайдеров, ориентированных на программу, можно сравнить с дорогим магазином готового платья, ориентированных на тренера – с салоном авторских работ, а ориентированных на клиента – с ателье индивидуального пошива.

Их можно легко определить во время переговоров. Провайдеры первых двух типов будут прежде всего рекламировать себя (либо свои программы, либо своих тренеров). Здесь же вам прежде всего зададут массу вопросов. Ориентация на клиента означает как минимум тонкую подгонку программы по запросу, а как максимум – разработку программы, отвечающей проблемам заказчика.

Нельзя сказать, что при других ориентациях тренеры вообще не обращают на запрос клиента внимания: без этого просто невозможно на современном рынке корпоративного образования, где тренеров чуть ли не больше, чем желающих тренироваться. Дело в позиции. В первых двух случаях вам предложат провести занятие, а в последнем – помочь решить вашу проблему. Эта работа уже на грани организационного консультирования.

Я лично работал во всех трех жанрах, и у каждого из них есть свои сильные и слабые стороны. Тем не менее, как вы уже поняли, моему сердцу ближе всего третий, прежде всего потому, что он интереснее с профессиональной точки зрения.

Запросы клиентов могут быть любыми, от самых простых до очень сложных. Например, могут попросить провести какие-нибудь занятные и полезные упражнения во время годовой встречи региональных представителей, дабы разбавить скуку совещаний. То есть поработать аниматором (такой запрос идеально подходит для компаний, ориентированных на тренера: точно не соскучитесь!). А бывают и такие запросы: «Сформировать из малознакомых людей проектную группу» или «Замотивировать и научить группу менеджеров – кандидатов на повышение передать свои обязанности подчиненным и вырастить себе замену».

Самое сложное в работе тренера, ориентированного на клиента, – это понимание специфики бизнеса и умение разговаривать с заказчиком на его профессиональном языке. При других ориентациях такой необходимости нет: ведь продается либо программа, применимая (как считают авторы) для всех случаев, либо личный шарм и харизма тренера (тоже вещь достаточно универсальная). Но бывает, что и того и другого недостаточно: специфику знать надо. Именно поэтому сейчас все чаще встречаются тренеры, специализирующиеся на какой-нибудь области бизнеса, например страховании, финансовой сфере, торговле недвижимостью. Многие из них, что особенно ценно, имеют и опыт практической работы.

Когда-то у нас были очень популярны завезенные из США тренинги продаж. Сейчас интерес к ним в значительной степени упал, и вот почему. Их обычный лозунг: «Как продать что угодно кому угодно», а методики и предлагаемые способы общения продавца с клиентом разработаны на модели поведения бродячего торговца пылесосами. Оказалось, что все это не слишком хорошо работает. Попробуйте-ка таким способом продать директору завода производственную линию стоимостью в миллионы! Один мой знакомый попробовал… и потом летел из директорского кабинета впереди собственного визга.

Читателю может показаться, что я занимаюсь пропагандой клиен-то-ориентированных тренеров, и заодно – саморекламой. Это не так. Каждый из этих трех подходов имеет право на существование и может принести пользу., или не принести. Вопрос – в четкости и осознанности поставленных вами целей обучения, этапе развития компании, специфике бизнеса, зрелости вашего коллектива и, в конце концов, просто личной позиции руководства. Поэтому, если вы еще не начали систематическое обучение своих менеджеров, советую вам попробовать поработать с провайдерами и тренерами, представляющими все стили. Выберите, что вам больше по душе. Ну и полезнее, конечно.

Глава 11

Карта расстановки сил

Глава, в которой читатель получает в подарок простой и удобный инструмент управления собственными подчиненными

Если вы – Директор по персоналу, то, значит, у вас в подчинении три – пять, а то и больше непосредственных подчиненных. Я знаю одну даму, которая работает в крупном производственно-торговом объединении, распространенном по всей стране и насчитывающем более 5 тысяч человек. У нее в подчинении целый штат HR, ни много ни мало три десятка.

У каждого руководителя такого коллектива, особенно не слишком опытного, обычно возникают проблемы. А именно:

♦ Кому поручить то или иное задание?

♦ Кому можно делегировать часть своих обязанностей и полномочий?

♦ Какой уровень контроля необходим?

♦ Откуда возникают проблемы с подчиненными и как их решать?

♦ Как мотивировать подчиненных?

♦ Кого учить и чему?

И так далее…

Все это относится к Директору по персоналу в не меньшей степени, чем ко всем другим управленцам.

Главная проблема в том, что каждый из ваших подчиненных – отдельная личность со своими особенностями, мотивами, перспективами, компетенциями и пр. И что же, разбираться с каждым по отдельности? Как говорил один знакомый руководитель, «у меня нет времени завязывать шнурки каждому сотруднику».

И правда, дирекция управления персоналом – не детский сад. Но ведь действительно бывает необходимость разбираться и с частными случаями. Как сочетать эти две крайности: управление коллективом в целом и каждым сотрудником по отдельности?

Для этого могу предложить вам удобный инструмент, который я называю «картой расстановки сил». Я полагаю его своим ноу-хау, но он настолько прост, что, вероятно, это изобретение велосипеда. Так или иначе, когда я предлагаю его участникам своих тренингов и семинаров, у многих наступает некое просветление в голове. Одна дама даже как-то заявила, что прямо во время семинара приняла с его помощью важное управленческое решение. Попробуйте, может, и вам пригодится!

Этот инструмент основан на старом добром методе двух главных векторов. Как, например, знаменитая «Бостонская матрица».

Начнем вот с чего: если бы вам предложили разделить всех своих непосредственных подчиненных на две группы по какому-нибудь важному основанию, то какой признак вы бы использовали?

Я предлагаю такой:

♦ Подчиненные, которые вам помогают.

♦ Подчиненные, которые создают для вас проблемы. Если конкретнее:

Есть у вас такие работники, которые просто делают свое дело и не требуют от вас особого внимания и усилий. А есть и такие, которые постоянно так или иначе привлекают к себе ваше внимание.

Как писал граф Толстой, все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные несчастливы по-своему. Подчиненные, которые вам помогают, просто делают это, и все. Зато те, которые создают проблемы, делают это каждый на свой манер.

У кого-то просто дефект характера, тот или иной. Например, не могут без сплетен и скандалов. Другие – абсолютно неспособны взять на себя какую-либо ответственность. По любой мелочи дергают вас, хотя вполне могут разобраться сами. Третьи за любую мелочь требуют отдельной оплаты и постоянно пристают с вопросами о повышении жалованья. И так далее[37].

Подумайте пару минут, и вы без труда отличите эти две группы. Во всяком случае, ни у кого из моих слушателей это упражнение сложностей не вызывало (кроме тех, у кого нет подчиненных).

Теперь – второе разделение, уже в другой плоскости: опытные и неопытные работники. Как это понять? Опытные – те, кто располагает всеми необходимыми знаниями и имеет хорошие практические навыки для выполнения своей работы: их ничему не надо учить. Неопытные – те, кому для выполнения своих обязанностей нужно подучиться, дать совет, показать, как выполняется та или иная работа. Думаю, с таким разделением вы также справитесь без труда.

А теперь составьте полный список своих непосредственных подчиненных. Перерисуйте на лист бумаги «карту расстановки сил» (рис. 7). Распределите всех своих подчиненных по четырем квадратам:

А. Опытные и помогают.

Б. Опытные и создают проблемы.

В. Неопытные и создают проблемы.

Г. Неопытные и помогают.

Теперь обсудим, что у нас получилось.

Группа А – это ваша команда, ваши самые ценные работники.

Их ничему не надо учить, они обладают необходимым опытом, знаниями и навыками. И при этом на них можно положиться, они не требуют к себе особого внимания, не заставляют вас решать их проблемы.

Я искренне желаю, чтобы на вашей карте расстановки сил по меньшей мере 80 % сотрудников относилось к этой категории… но это бывает далеко не всегда.

Что вам как руководителю надо делать с работниками группы А? Многие менеджеры, как начинающие, так и опытные, совершают типичную ошибку: кто везет, на того и грузят. Поэтому самые лучшие работники оказываются и наиболее загруженными. Долго ли они вытерпят такое положение? Кто-то, возможно, и будет безропотно тянуть свою лямку, а иной может и перегореть. Тогда вы либо лишитесь ценного человека, либо пополните им на свою голову категорию Б, о которой сказ еще предстоит.

Рис. 7. Карта расстановки сил

Представителей группы А надо поощрять, хвалить, поддерживать, холить и лелеять. Нельзя рассчитывать, что хороший, мотивированный работник будет оставаться таковым просто так. Извините за не слишком корректное сравнение, но оружие следует смазывать, иначе оно заржавеет.

В одной московской компании работала молодая женщина по имени, скажем, Лариса. Она, что называется, сидела на рекрутменте, то есть отвечала в отделе управления персоналом за заполнение вакансий. Период ее работы в компании как раз попал на этап расширения, так что чуть ли не половина ныне действующих сотрудников – ее «крестники».

Одна проблема: Лариса живет в ближнем Подмосковье. Путь до работы – либо тремя видами транспорта, либо на машине в пробках. В любом случае – от 2,5 часа в одну сторону. Итого – не меньше 5 часов на дорогу, да плюс 9-10 часов на работе (кто сталкивался с рекрутментом, понимает почему). Муж дома стал бунтовать против такой занятости любимой супруги, да и самой надоело. Появилась работа в родном городке, – плакала (привыкла за 7 лет к коллективу, да и фирма действительно хорошая, и работа любимая) – да пришлось согласиться.

Недавно Директор по персоналу этой компании сказала мне: «Мы до сих пор не можем найти Ларисе достойную замену, хотя прошло уже два года. Сейчас ее работу выполняют трое, и не справляются, как она: то делают ошибки, то что-нибудь забывают. Если бы я тогда знала, во что нам станет уход Ларисы, я бы уговорила Генерального помочь ей поменять квартиру на Москву, это обошлось бы нам дешевле».

Такая вот история про людей группы А. Подумайте, нет ли среди ваших подчиненных такой Ларисы!

Теперь – о группе Б. Это – самые сложные сотрудники, проблемная группа. С одной стороны, они ценны, поскольку опытны и все знают о компании. Замена любого из таких сотрудников может повлечь потерю зачастую важных знаний и компетенций, поиск новых работников (что может закончиться классическим обменом шила на мыло). К тому же они унесут из компании сведения, которые еще неизвестно как используют. Например, наймутся к вашим прямым конкурентам и начнут переманивать у вас ценных сотрудников.

С другой стороны, данные работники могут создать (и нередко создают) своему руководителю такую головную боль, которая практически перечеркивает все их достоинства.

Что же с ними делать?

Я предлагаю с представителями этой категории разобраться по отдельности. Схема рассуждений такая:

♦ Что влияет на итоговый результат сильнее: положительные качества работника или создаваемые им проблемы?

♦ Является ли данный работник действительно столь ценным, или его значимость создана скорее традицией (он тут давно)?

♦ Откуда возникают создаваемые работником проблемы: из объективных обстоятельств или из его личностных особенностей?

♦ Наконец, самое главное: насколько «излечимы» негативные качества данного работника?

Если кратко: что вы как руководитель приобретете и потеряете, если данный сотрудник вдруг уйдет? А если потери значительно перевешивают выигрыши, чем их можно компенсировать?

Если от сотрудника категории Б однозначно больше вреда, чем пользы, то, значит, надо от него избавляться. Сами потом убедитесь, насколько вам станет проще жить. Если же потеря будет невосполнимой, придется придумать, как перевести работника в категорию А, что вообще-то всегда желательно. Ведь это – укрепление вашей команды! Ну, и наконец: если работник слишком ценен и сделать с ним ничего нельзя – вам остается только смириться с реальностью и терпеть. А куда денешься…

Вот история из серии приключений с работниками категории Б.

В одной фирме с большим штатом и департаментом персонала в 5 человек работала женщина, назовем ее Надежда. Она считалась одним из незаменимых сотрудников: прекрасное знание кадрового делопроизводства и документооборота, аккуратность, обязательность, а также очень хорошие личные отношения с проверяющими органами… Одна проблема: мать-одиночка с постоянно болеющим сыном. В итоге – до 40 % рабочего времени на бюллетене.

От другой работницы с такой проблемой, само собой, постарались бы правдами или неправдами отделаться. Но Надежда была действительно нужным и сильным специалистом и денег много не просила. Да и жаль ее по-человечески. В результате Директор по персоналу совместно с Генеральным приняли уникальное решение: предоставили Надежде возможность работать дома, с удаленного терминала. А, собственно, почему программистам так можно, а кадровику – нельзя?!

Насколько я знаю, Надежда вполне успешно работает в этой фирме и сейчас. И уходить не собирается.

В этом примере проблемы работника создавались объективными причинами. И были, как показала практика, не безнадежными – достаточно было проявить творчество и пойти на нестандартное решение. Но бывает и по-другому.

Я знаю Директора по персоналу, под началом которой работала девушка, рекомендованная лично Замгенерального. Если точно, то не работала, создавая довольно сильное напряжение в коллективе. История кончилась плачевно… для Директора по персоналу. Промучившись года два, она нашла себе другую работу. Не знаю, что теперь творится в той компании, но моя знакомая сейчас вполне счастлива.

Разбираясь с подчиненными «проблемной» группы, не забудьте о стилях менеджмента по Адизесу. Возможно, что проблемы возникают из-за несоответствия стиля работника выполняемым функциям (например, посадите ярко выраженного Новатора заниматься делопроизводством – мало не покажется). А бывает и так, что стиль руководителя (в данном случае – ваш) вступает в конфликт со стилем подчиненного. В таком случае вам придется, вероятно, кое-что пересмотреть в собственном поведении.

Перейдем к группе В. Она отличается от группы Б в основном своей временностью. К ней относятся, как правило, новые и молодые работники. С ними все гораздо проще. Серьезной ценностью для компании они обычно не обладают, и в случае их ухода из компании ущерб может ограничиться необходимостью замещения вакансии.

«Проблемность» этой категории работников может проистекать из двух причин: собственно из недостатка знаний и опыта или из отсутствия способностей и/или мотивации. Иными словами, одни не умеют, и это поправимо. Другие – не хотят или не могут, и с этим уже ничего не поделаешь.

Рецепт прост: как можно быстрее отличить неумеющих от нежелающих и неспособных, после чего сосредоточить внимание на первых, и по возможности быстро избавиться от вторых и третьих. Здесь уместно вспомнить о предусмотренной Трудовым кодексом возможности испытания нового сотрудника. Период, отведенный нам на это, дается один раз, он краток, и провести его надо так, чтобы потом не было мучительно больно за средства и силы, впустую вложенные в нестоящего работника.

В моей личной коллекции самых коротких испытательных сроков первенство делят два случая: один продолжался целый рабочий день, а второй – с утра и до обеда.

Представьте себе: торговая компания, куда нанимают нового менеджера по продажам. Начальник отдела продаж дает ему список клиентов для «прозвона». Через пару часов подходит к новичку, видит: тот сидит, бездельничает. «Молодец, – думает начальник, – так быстро всех обзвонил», и дает ему следующий список. К вечеру история повторяется, и тогда начальник интересуется о результатах работы. «А я не звонил, – ответствует новичок, – мне телефон еще не поставили». Это были его последние слова в данной фирме на данной должности.

У меня лично этот эпизод вызывает двоякие чувства. С одной стороны, с деловыми и личными качествами нового «сейлза» все очевидно. С другой стороны, фирма-работодатель также проявила себя не лучшим образом. Нового сотрудника не обеспечивают необходимым для работы инструментом (в данном случае телефоном), а его непосредственный руководитель не в курсе. Вообще-то в приличных компаниях обеспечение адаптации и испытания новых сотрудников – одна из первостепенных задач именно линейных руководителей.

Вторая история вообще из разряда анекдотов.

Некий относительно молодой человек (32 года) на собеседовании при приеме на работу так объяснил причины смены работодателя: «Я всю жизнь работаю в фирме у своей мамы. Хочу доказать, что и сам чего-то стою». Доказывал он ровно 4 часа, а в обед собрал вещички и удалился. Наверное, обратно к маме…

Ну, что здесь скажешь. Я бы лично не стал нанимать на работу такого недоросля.

Для быстрой проверки качеств нового сотрудника я рекомендую использовать методику, которую подробно расписал в предыдущей книжке, к которой и адресую читателя[38]. В двух словах, новичок совместно со своим руководителем составляет план задач, которые должен выполнить за период испытательного срока. Каждой задаче присваивается «вес» в процентах от 100 %. Например, задача изучения документации компании может составить 10–15 %, а задача изучить рынок труда по такой-то интересующей фирму специальности и представить письменный отчет – 30 %, и т. д. Важно, чтобы набор этих задач позволил адекватно оценить компетенции и деловые качества нового сотрудника.

На протяжении испытания периодически проводится проверка выполнения этих задач, при необходимости – их пересмотр. Например, за это время какие-то дела могли утратить актуальность, а какие-то – стать неожиданно срочными. В конце периода по каждой задаче выставляется оценка, опять же в процентах. Полностью реализованная задача получает оценку 100 %; частично реализованная может быть оценена в 10, 20, 50 и более процентов. Те, за которые новичок не брался, получают, естественно, ноль.

Далее перемножаем «веса» задач на оценки их выполнения, а результаты суммируем. Получаем достаточно объективную интегральную картину того, насколько состоялся новичок в вашей компании. Для справки: я лично считаю оценку выше 80 % абсолютно удовлетворительной, а ниже 50 % – неприемлемой.

Табличка должна выглядеть примерно так:

В завершение обсуждения категории В замечу, что принадлежность к ней далеко не всегда бывает связана с возрастом и прежним опытом работы. Знаю немало случаев, когда в эту категорию попадали работники, имевшие за плечами немалый стаж в различных организациях. Либо с мотивацией у них было что-то не так, либо оказывалось, что их прежний опыт неприменим в новых условиях, а гибкости не хватает. Иногда играет роль и неадекватность организационной культуре новой фирмы-работодателя.

Суммируя, ваша задача в отношении работников группы В – как можно быстрее отсеивать тех, которые могут со временем и набором опыта перейти в злосчастную категорию Б, одновременно предприняв усилия к скорейшему переходу остальных в группу Г.

Ну и наконец – категория Г.

Сюда относятся новички, а также работники, не обладающие в достаточной мере знаниями и опытом для полноценного исполнения своих задач и обязанностей. Вместе с тем они настолько мотивированы, обучаемы, возможно – талантливы, что их неопытность не составляет для руководителя никаких проблем. Иной раз они справляются со своей работой лучше, чем так называемые старички (напомню, что возраст по паспорту не играет здесь роли).

Вспоминается такой случай. В одной организации работала дама-бухгалтер, которая раз в месяц составляла какую-то необходимую отчетность. Только не спрашивайте, какую именно, я в бухгалтерии не силен. Эта работа считалась очень сложной и важной, наша героиня сидела над ней несколько дней, оставалась после работы и обычно получала премии.

И вот, представьте, – заболела! В самый неподходящий для фирмы (а как потом выяснилось, и для нее самой) момент. Пришлось со скрипом поручить это дело недавно принятой на работу молоденькой бухгалтерше.

В шесть часов вечера начальник видит: сотрудница явно собирается домой. «Стой, а как же отчет?!» – «А я его сделала, вот, пожалуйста». Оказалось, что с применением соответствующей компьютерной программы вся эта отчетность делается за несколько минут.

HR-директор, которая мне поведала эту историю, призналась, что самой большой проблемой после этого было: что теперь делать со старой бухгалтершей?

Вообще-то мне довольно часто приходилось наблюдать ситуации, когда легендарные внутрифирменные «герои» с приходом вот таких молодых из группы Г по сравнению с ними быстро теряли репутацию и перья из хвоста. Обычно это заканчивалось серьезными конфликтами и уходом «старичков» с предприятий.

Как вам следует вести себя с представителями категории Г? Необходимо делать все для их скорейшего перехода в категорию А. Не надо бояться поручать им сложные задания: при надлежащей помощи они справятся ко всеобщему удовольствию.

В отношении этой категории вас могут ожидать несколько неприятных сюрпризов. Во-первых, ревность старых сотрудников по отношению к «выскочкам». Даже одно ваше повышенное внимание к новичку, попытки приободрить, похвала в его адрес кое-кем из членов вашего коллектива могут быть восприняты как появление опасного конкурента. Я знаю случаи, когда перспективные работники не смогли состояться в компании из-за прямого саботажа коллег.

Во-вторых, каким бы хорошим ни казался вам новый сотрудник, не следует завышать ваши ожидания. У всех существует предел способностей и возможностей.

В-третьих, поддерживая нового работника морально, постарайтесь не перехвалить. Амбициозные люди, освоившись на новом месте, приобретя знания и навыки и при этом постоянно получая от руководителя положительную обратную связь, склонны зазнаваться. И тогда вы вместо пополнения своей команды сработаете как учебный центр для своих конкурентов, куда сотрудник уйдет на более высокую зарплату.

Теперь – несколько слов о наставничестве. Как руководитель вы просто обязаны позаниматься лично с каждым из новичков. Но лучше всего привлекать к этой работе ваших опытных подчиненных.

Из какой категории? Напрашивается А. Однако эти люди, скорее всего, и так достаточно загружены.

Может быть, для кого-то из «проблемной» группы поручение работать с новыми сотрудниками окажется мотивирующим фактором, который поможет им перейти в категорию А? Подумайте над этим.

Ну как, понравилась вам карта расстановки сил (рис. 8)? Если да, попробуйте научить этой методике линейных руководителей вашей компании.

Рис. 8. Заполненная карта расстановки сил

Заключение

Финансовый кризис: что делать с персоналом?!

Живем, как на вулкане.

Только я закончил написание книги. и на тебе – КРИЗИС! Вчера думали: «ГДЕ ВЗЯТЬ?», сегодня – «КАК ПОУВОЛЬНЯТЬ?»

Если по-честному, я думаю, что этот самый кризис мы в какой-то степени заслужили. А чего вы хотите, если оборот рингтонов, картинок и игрушек для мобильников близок к обороту металлургии и машиностроения? И если заработная плата металлурга в горячем цеху составляет треть зарплаты секретарши в офисе. Вы там были? Советую сходить на экскурсию. Представьте себе, что вы – в Египте в июле (+50 градусов), работа – как у грузчика, а также – высокая квалификация, без которой вся плавка может пойти в лом. Молодежь не хочет быть рабочими и инженерами. Предпочитает «Фабрику звезд». И чего вы после этого хотите?

Я не специалист в макроэкономике. Думаю, что и специалистам зря деньги платят, иначе мы с вами уже знали бы, куда бежать. Мой главный вопрос: ЧТО ДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ, ЗДЕСЬ И ТЕПЕРЬ, НЕ НА УРОВНЕ СТРАНЫ, А В КОНКРЕТНОЙ, ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОЙ КОМПАНИИ?

Один из моих любимых писателей – Дуглас Адамс с его тетралогией «Путеводитель по Галактике для автостопщиков»[39]. Так вот, данный Путеводитель, согласно автору, имел коммерческое преимущество за счет слогана на обложке: НЕ ПАНИКУЙ!

В начале этой книги я подробно говорил о другом кризисе, который у нас бушует уже минимум года три. Только это – кризис рынка труда. Вот в чем он состоит:

♦ Резкое возрастание требований работодателей к работникам: берут (в отличие от 1990-х годов) не абы кого, а только опытных, квалифицированных специалистов.

♦ Взаимно – резкое возрастание требований работников к работодателям: хотят зарплату выше рыночной, полный соц-пакет, соблюдение ТК, независимо от реальной собственной ценности как работника.

♦ Категорически не хватает грамотных и опытных ИТР и квалифицированных рабочих. Наладчик станков и механик – уже VIP-персоны. Человек, способный работать Главным механиком или Главным энергетиком, – король.

♦ Рабочих на стройку завозим черт-те знает откуда с соответствующей квалификацией. А на высокотехнологичных станках работают крестьяне, завозимые автобусами из депрессивных деревень. И роняют бутерброды в дорогущую продукцию.

♦ Зато избыток полуграмотных юристов, экономистов и психологов, подготовленных, как летчики в начале войны: взлет и посадка с грехом пополам.

В результате мы имеем парадокс. Только вчера (в буквальном смысле) у нас был дефицит кадров, а сегодня – наоборот, срочно думаем, кого увольнять.

Бизнес-консультанты любят говорить, что китайский иероглиф, означающий «кризис», состоит из двух частей: «беда» и «возможность». Мои знакомые китаисты утверждают, что это – бред. Но вообще-то стоит прислушаться. Давайте не будем паниковать. Наша задача – определиться, что можно и должно делать в данной ситуации. Минус на минус зачастую дает плюс не только в арифметике. Гладишь, не проиграем, а то и выиграем.

Мне буквально вчера поступил запрос от одной крупной компании (не буду упоминать ее имя всуе). «Сан Саныч, поступило указание от руководства сократить персонал на 15 %. Как это сделать?»

Простите, но такой запрос звучит довольно странно. Мне было бы понятно, если хотели бы сократить затраты на персонал. Я бы сразу сказал: проведите анализ затрат в разных сегментах своего предприятия и примите решение, насколько отдача соответствует ожиданиям. Закон Парето никто не отменял! Скорее всего, 20 % ваших работников получают 80 % фонда оплаты труда. И наоборот, 20 % работников приносят вам 80 % пользы. Только эти 20 % и 20 %, к сожалению, далеко не всегда составляют одни и те же люди.

Положа руку на сердце, сколько у вас работников, увольнения которых организация просто не заметит? Уж процентов минимум двадцать, а кое-где – и пятьдесят. Вот и делайте выводы.

Понятно, что все работники вашей фирмы хотят больше зарабатывать. А сколько из них задаются вопросом: «А что я такого делаю, чтобы мне не просто больше платить, а ВООБЩЕ ПЛАТИТЬ?»

И обратный вопрос: а ваша фирма знает, кому и за что она платит? По моим наблюдениям, увы, мало кто может дать внятный ответ.

Кого мы только не содержим! Каких-то девочек невнятных. Каких-то маркетологов и рекламистов, чью эффективность никто не в состоянии оценить. Каких-то юристов, которым мозги заменяет «Консультант+». Каких-то «ТОПов», которые непонятно чем занимаются (в основном никому не нужные бумаги пишут, чему их научили на МВА).

Наши компании за последние лет пять начали много зарабатывать и стали соответственно расти в размерах. И рост был в основном неуправляемым. Так вот, коллеги, КРИЗИС – это возможность разобраться с набранным балластом! ПУСТЬ КАЖДЫЙ ИЗ МЕНЕДЖЕРОВ ОБЪЯСНИТ, ЗАЧЕМ ЕМУ НУЖЕН КАЖДЫЙ ИЗ ПОДЧИНЕННЫХ! А заодно выясним, нужен ли нам менеджер, не способный доказать полезность для компании своего подразделения.

Вывод 1: давайте избавляться от балласта! Пусть наш персонал не получает, а зарабатывает свое содержание!

Прежде чем лихорадочно сокращаться на 15 % (кстати, а почему не на 13 и не на 16?), давайте наконец сосчитаем собственные затраты на содержание трудовых ресурсов и поймем, насколько они оправданны. Может быть, следует «ужаться» в чем-то другом и сохранить человеческий потенциал предприятия?

Напомню: никакой финансовый кризис не отменяет нашего кадрового голода. Кризис рынка труда придется терпеть еще как минимум несколько лет, пока спрос и предложение на рынке труда научатся ладить друг с другом.

На финансовом кризисе могут выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив «средних» и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий. А то и целенаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. Пусть те повертятся!

А может быть, стоит не сокращать расходы, избавляясь от лишних, но использовать средства на удержание лучших? Крамольная идея, но все же.

Вывод 2: наведем наконец порядок в своем доме!

Очень много сообщений в разных СМИ, что люди на предприятиях волнуются, а начальство помалкивает. Или, хуже того, излучает многозначительные, но маловнятные сигналы о том, что предстоят, дескать, трудные времена. Знаете, чем нам это грозит?

Во-первых, лучшие работники, обладающие востребованными рынком квалификацией и личными качествами, не будут сидеть и дожидаться, пока их сократят, а начнут активный поиск работы. Это означает, что через некоторое время нам и сокращать никого не понадобится. Только понятно, что уйдут лучшие, а вот кто останется? И как дальше работать с такой «инвалидной» командой?

Во-вторых, как вы полагаете, насколько велики будут энтузиазм, отдача и качество работы у людей, которые в полной неопределенности ждут то ли увольнения, то ли понижения доходов, то ли вообще неясно чего? Лучше бы уж дома сидели, по крайней мере, ничего не испортят. А кое-кто по злобе и захочет испортить…

Вывод 3: не держите своих людей в неведении! Проведите грамотную PR-кампанию среди персонала!

А если все же придется затягивать пояс? Все мои благие пожелания и хороши, но только не для тех отраслей, которые финансовый кризис уже серьезно задел и которые точно сухими из воды не выйдут.

Капитанам бизнеса страшно хочется отправить свой персонал на улицу «по собственному желанию», не заплатив увольняемым ни копейки. Одна наша Ужасно Авторитетная Организация Промышленников и Предпринимателей (вы знаете, о ком идет речь) обратилась к правительству с оригинальной просьбой по случаю кризиса отменить статьи ТК, гарантирующие социальную защиту увольняемым работникам. В ответ получила, мягко говоря, НЕПОНИМАНИЕ.

Мои знакомые юристы-трудовики, которые зарабатывают, защищая в суде обиженных работников, уже радостно потирают ручки. Наш наемный работник – не тот, каким был в 1990-х годах. Он свои права знает и в обиду себя не даст. Пусть работу потеряет, но потом через суд взыщет с работодателя столько, что мало не покажется.

А если у вас таких работников десятки и сотни? И если они между собой договорятся? Через полгодика придется пожалеть, что уволили.

Вывод 4: Давайте действовать в правовом поле! Дешевле обойдется!

И наконец, заключительный вывод:

Финансовый кризис дал нам повод заняться тем, до чего в прежние тучные годы не всегда доходили руки: налаживанием грамотной, достойной XXI века системы управления трудовыми ресурсами. Вот давайте над этим и поработаем.

Директора по персоналу должны взять власть, товарищи!

Успехов всем!

Советы компании Mail.Ru

На рынке существует огромное количество книг, написанных зарубежными авторами, посвященных поиску талантов, мотивации персонала, системам его адаптации, удержания и многому другому. У каждой из них есть свои достоинства и недостатки, многие очень полезны и даже необходимы для прочтения. Но общая проблема всех этих изданий – нехватка практических кейсов, применимых к российской действительности, а также вполне понятное отсутствие примеров из нашей практики.

«Управление персоналом на 100 %», напротив, – чуть ли не первый (и надеемся, что не последний) пример книги, которая упомянутых недостатков лишена. В ней можно найти не столько описания общих принципов HR, нередко кочующие из книги в книгу, сколько большое количество простых, понятных советов и рекомендаций, а также множество кейсов из жизни реальных российских компаний и сотрудников. Именно поэтому книга является однозначно полезной не только для HR-директоров и менеджеров по персоналу, но и вообще для всех, кто постоянно работает с людьми (в самом широком смысле этого слова).

Такой подход – понятный, логичный, основанный на практике – очень близок нашей компании. Фразу «люди для нас – самое главное» сегодня говорить модно, употребляют ее все и постоянно, с поводом и без. Но в нашем случае, поскольку Mail.Ru – высокотехнологичный и инновационный бренд, этот принцип имеет вполне осязаемую ценность и реальное жизненное воплощение. Весь бизнес компании строится на интеллектуальном труде и креативе, а в такой ситуации значение настоящих талантов невозможно переоценить, оно абсолютно.

Пожалуй, основное отличие Mail.Ru от других крупных компаний (и даже лидеров рынка) заключается в том, в каких конкретно HR-принципах выражается наша приверженность людям и талантам. Первое, и самое главное, – максимальное профессиональное доверие к сотрудникам. Если человек работает у нас на какой-то позиции, мы на 100 % уверены в его высоком профессионализме и относимся к нему соответственно. Второе – инновационность бизнеса поощряет инновационность подходов работы с персоналом.

Третье – в такой молодой и быстрорастущей отрасли, как российский Интернет, крайне важно нанимать не только уже сформировавшихся профессионалов, но и потенциальные таланты, которые мы «выращиваем» и «раскрываем» внутри компании. Ведь ценность «незашоренного» взгляда на мир, умения предугадывать новые тенденции и принимать нестандартные решения в нашем бизнесе очень велика.

Из этого следует четвертый принцип – во главу угла в нашей компании ставятся именно сотрудники. В Mail.Ru работает много креативных, талантливых людей с нестандартным мышлением, словосочетание «офисный планктон» к ним неприменимо в принципе. Это автоматически влечет за собой отсутствие дресс-кода, «планерок» (в традиционном, скучном и утомительном смысле этого слова), достаточно свободный график работы и многое другое.

Интернет – отрасль, для сохранения лидерства в которой крайне важно умение быстро реагировать на происходящее, улавливать новые тенденции и оперативно адаптироваться к ним. Следствием этого является почти полное отсутствие бюрократии и максимальная открытость топ-менеджмента – наш пятый принцип. Что это значит? В Интернете идеи буквально «витают в воздухе», и для сохранения конкурентных преимуществ критически важно реализовывать их первыми. В Mail.Ru от возникновения идеи до утверждения ее у руководства может пройти буквально 15 минут – такое просто невозможно себе представить в подавляющем большинстве компаний, даже называющих себя инновационными.

Шестой принцип – постоянное обучение. В нашей отрасли особенно важно наличие микроклимата, способствующего максимально активному обмену знаний между сотрудниками. В Mail.Ru работает много сильных специалистов, которые должны делиться опытом и наработками друг с другом – в конечном счете повышается профессиональный уровень всей компании. Но при этом мы также считаем своим долгом способствовать развитию российской интернет-отрасли в целом, именно поэтому наши сотрудники активно выступают на различных отраслевых конференциях с докладами, проводят семинары и т. д.

Наконец, седьмой принцип – максимальная эффективность. В Mail.Ru меньше всего сотрудников среди всех крупных порталов Рунета. Почему так происходит? Мы никогда не делим полномочия и не «закрываем» неспособность менеджера справляться со своими задачами набором дополнительного персонала. Наоборот, перед каждым человеком ставятся большие амбициозные цели, ему даются все необходимые полномочия, но и возлагается полная ответственность за происходящее. А когда любой сотрудник является самостоятельной единицей, происходит практически самопроизвольное формирование мини-команд, в рамках которых людям комфортно работать друг с другом над общими проектами.

Подводя итоги, можно сказать, что главный HR-принцип Mail. Ru – поиск и «выращивание» максимального количества талантов, а также создание для них оптимальной среды (прежде всего психологической) не только для работы, но и для дальнейшего развития. Ведь даже самого великого гуру нужно мотивировать на постоянный рост.

Принцип 1. Максимальное профессиональное доверие к сотруднику

Mail.Ru – одна из крупнейших российских интернет-компаний, в активе которой – около 40 проектов, причем большая их часть занимает лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Как это достигается? Мы рассматриваем каждый сервис как отдельную команду, во главе которой стоит менеджер проекта. По сути, он является мини-гендиректором, со всеми полномочиями, ответственностью и максимальным доверием. Когда у нас стартует новый продукт, Mail.Ru ищет на роль руководителя лучшего профессионала на рынке. При этом мы понимаем, что можем его мотивировать не только и не столько деньгами, сколько доверием, свободой действий (понятно, в рамках общей стратегии компании) и сверхинтересными, амбициозными задачами.

Менеджер проекта фактически самостоятельно формирует свое «окружение». Именно поэтому команды в Mail.Ru так эффективно работают. Харизматичные лидеры привлекают единомышленников, которые со временем становятся единым целым, объединенным общей целью. Руководитель проекта при этом является еще и «евангелистом», ведущим за собой людей, которые делают все для того, чтобы их продукт был лучшим, и верят в это.

Именно поэтому в Mail.Ru практически нет «текучки». Мы твердо уверены в том, что для профессионалов очень высокого уровня материальная мотивация не является критичной, для них главное – интерес к задаче, свобода действий в заданных рамках и возможность творить со своей командой.

Принцип 2. Инновационность самого бизнеса поощряет инновационность подходов работы с персоналом

Интернет – среда, в которой постоянно присутствует серьезный кадровый дефицит, ведь отрасль молодая и быстрорастущая. При этом мы понимаем, что стандартный «хантинг», осуществляемый через специализированные агентства, далеко не всегда является решением проблемы. Поэтому мы делаем ставку прежде всего на очень сильных менеджеров проектов, которые являются «евангелистами» компании, хорошо известны на рынке и являются дополнительной «приманкой» для профессионалов помимо общего имиджа Mail.Ru как лидера.

Инновационность в работе с персоналом начинается для нас уже на этапе поиска людей. Мы практически никогда не используем общие тесты, существующие на рынке, – наши профессионалы разрабатывают их сами и постоянно эти тесты меняют. Этапов тестирования три: во-первых, проверка общей профессиональной состоятельности, во-вторых – креативного технологического мышления, в-третьих – оценка возможности человека адаптироваться именно к той команде, где он будет работать.

Следующий этап – появление нового человека в компании. В тот же день всем сотрудникам компании рассылается письмо, в котором он максимально неформально рассказывает о себе и своих увлечениях. Таким образом, появившийся сотрудник с высокой долей вероятности сразу же становится участником комьюнити людей, объединенных теми же интересами. Стоит отметить, что в Mail.Ru нет адаптационного периода в традиционном понимании – с первого же дня перед человеком ставятся серьезные задачи, его воспринимают как полноценного члена проектной команды. Одним словом, наша задача – сразу же включить нового сотрудника в рабочий процесс, максимально упростив и облегчив это «вхождение».

Наконец, постоянно проводимые Mail.Ru тренинги являются инструментом не только обучения, но и тестирования персонала.

Мы смотрим, насколько человек активен, интересуется своим направлением работы, анализирует поставленные перед ним задачи и т. д. При этом становится понятно, кто из сотрудников хочет расти профессионально, и им оказывается в этом всемерная помощь.

Принцип 3. «Выращиваем» таланты

Средний возраст сотрудников Mail.Ru – 27 лет. Для того чтобы обеспечить постоянный «приток» в компанию новых перспективных людей с хорошими идеями, мы активно работаем со студентами старших курсов профильных вузов. Наши топ-менеджеры читают там лекции об инновационных проектах, разрабатываемых внутри компании. Идет постоянный процесс предварительного отбора и тестирования большого количества потенциальных кандидатов. Так, любой человек, имеющий собственный проект или стартап (мы активно работаем с профильными конференциями и сообществами в данном направлении), автоматически попадает в наше поле зрения.

Человек может прийти в Mail.Ru на относительно низкую должность, но очень быстро подняться – у нас существуют серьезные мотиваторы дальнейшего развития. Все наши топ-менеджеры фактически выросли в компании. При этом карьерный и профессиональный рост происходит не за счет каких-то сложных «корпоративных университетов», а в результате постоянного, ежедневного усложнения задач, соответственно – расширения полномочий, зоны ответственности и т. д. Но это, понятное дело, происходит только в том случае, если человек действительно хочет развиваться. Если сотрудник справляется со своей основной работой, но хочет взять на себя дополнительный фронт работ – нет проблем. Но это должно быть осознанное решение, чтобы потом не возникла ситуация «попробовал, не получилось/не понравилось – бросил».

Фактически, любой сотрудник может расти в Mail.Ru бесконечно. Причем рост возможен не только иерархический, но и за счет выполнения все более сложных и инновационных задач.

Принцип 4. Нестандартные люди – небюрократизированные подходы

В Mail.Ru нет дресс-кода, «плавающий» рабочий день, начинающийся в любое время не позже 11 часов утра, достаточно «мягкий» учет рабочего времени – если ты сделал свое дело качественно, то никому в голову не придет требовать, чтобы ты ушел ровно в 19:00 (возвращаемся к вопросу о профессиональном доверии). Мы прекрасно знаем, что, не выполнив важную задачу, наши люди просто так домой не уйдут.

Сотрудники Mail.Ru – настоящие энтузиасты своего дела, которые много и с удовольствием работают. Однако действительно эффективная работа невозможна без качественного отдыха. В нашем офисе оборудованы две комнаты отдыха – игровая (приставки PlayStation 3) и активная (бильярд, настольные футбол и теннис, турник), есть также массажное кресло, душ, велосипедная парковка. Учитывая пожелания сотрудников, условия для отдыха продолжают улучшаться.

Также для нас очень важно, чтобы жизнь людей, работающих в Mail.Ru, была интересной и разнообразной, поэтому мы регулярно предоставляем им бесплатные билеты на концерты, выставки и другие культурные мероприятия.

Конечно же, необычные, нестандартные методы не только мотивируют существующих сотрудников, но и дают общественный резонанс. Например, я часто слышу от кандидатов: «Говорят, у вас здесь, в Мэйле, очень крутые корпоративные вечеринки и еще дают билеты на концерты, это правда?» Да, это действительно так – мы обеспечиваем наших сотрудников билетами на различные мероприятия шоу-бизнеса, они это очень ценят, гордятся этим.

Мы очень любим внезапно радовать свой персонал, у нас очень много спонтанных праздников, которые мы придумываем сами. В любом традиционном корпоративном празднике есть одна большая беда – людей он, безусловно, радует, но сильно «выдергивает» из рабочего процесса. Мы организовываем праздники, которые не отнимают большое количество времени, но при этом надолго обеспечивают хорошее настроение. Очень важно, чтобы люди понимали, что какие-то праздники бывают только в Mail.Ru и созданы специально для них.

Хороший пример – День Святого Валентина, когда на нашем ресепшен появляется коробка с валентинками, которые потом раздают сотрудникам девушки из отдела персонала: сердечки, которые можно приклеить на дверь любимого отдела, прищепки, которые можно оставить на рабочем месте коллеги, и т. д. К концу праздника обычно выявляются неформальные лидеры по количеству полученной любви ©. Одним словом, все это не отвлекает от работы, но очень поднимает людям настроение.

Кроме того, уже не первый год Mail.Ru организует в офисе елку для детей сотрудников. Это отличный повод подружиться семьями, показать детям, где целыми днями работают их родители, и т. д. В целом, это также отличный способ командообразования, но честно скажу – организовывая елку, мы не думали об этом, а просто хотели сделать детям праздник.

Принцип 5. Максимальная коммуникативная открытость

В Интернете многие идеи придумываются, что называется, «здесь и сейчас»: что-то – как результат коллективного творчества, что-то – в порядке «озарения». Четкие схемы реализации проектов в нашей компании (постановка задач, ответственность, сроки и т. д.), безусловно, отлажены и формализованы, но при этом модель «придумал/утвердил/сделал», реализуемая в течение нескольких часов или даже минут (в зависимости от масштаба задумки), в Mail.Ru очень поощряется.

Что мы для этого делаем? Во многих компаниях декларируется максимальная открытость топ-менеджмента, но далеко не всегда это имеет под собой реальную подоплеку. В Mail.Ru руководители компании – «с человеческим лицом», т. е. такие же люди, как все, но просто самые лучшие. Это достигается за счет абсолютной компетентности руководителей в отдельных проектах, то есть менеджер проекта может быть уверен, что его сервис находится в поле зрения, за его развитием следят, всегда могут оперативно помочь с решением возникающих проблем, дать ценные советы, одним словом – топы не «оторваны от жизни». Из этого вытекает полностью открытая среда общения, которую можно хорошо проиллюстрировать на примере нашего инстант-мессенджера Mail.Ru Агент – ты всегда можешь написать сообщение, поделиться своей идеей с генеральным директором и немедленно получить ответ, результатом которого может быть, например, решение о появлении нового сервиса.

В результате мы имеем еще одну очень важную характеристику успешной работы в интернет-среде – отсутствие бюрократических препон для реализации новых идей. Как только она утверждается, сразу же выделяются необходимые ресурсы, и уже через несколько дней можно увидеть реальный результат своего труда, что очень хорошо мотивирует профессионалов.

Принцип 6. Постоянное обучение

Существуют знания внешние, получаемые от экспертов рынка, из других отраслей и так далее, а также внутренние – мы понимаем, что у нас работает большое количество супер-профессионалов, но далеко не всегда они общаются друг с другом по текущим задачам, притом, что организовать среди них обмен знаниями жизненно важно. Как мы организуем процесс постоянного получения и внешних, и внутренних знаний?

Во-первых, любой сотрудник компании может посетить в рабочее время семинар, соответствующий тематике его деятельности, полностью за счет компании. Во-вторых, все могут заказывать любую профессиональную литературу (также за счет Mail.Ru). В-третьих, поскольку Интернет – среда международная, в которой очень важно общение с зарубежными коллегами, в компании действуют корпоративные курсы английского языка разных уровней.

Важнейшая цель – формирование внутренней среды, в которой сотрудники сами учатся друг у друга. Mail.Ru выделил для себя несколько ключевых направлений, в которых компания планирует развиваться, находит по каждому из них лучших экспертов на рынке и проводит внутренние семинары с их участием. Почему внутренние? Мы считаем очень важным не просто дать эксперту возможность высказаться, но вызвать на диалог сотрудников, как с докладчиком, так и друг с другом. По итогам таких мероприятий часто складываются ситуации, когда к работе над каким-либо проектом подключается сотрудник Mail.Ru, напрямую с проектом не связанный, но являющийся экспертом в важном на данном этапе развития вопросе. Так возникают внутренние «лидеры» мнений по разным направлениям.

Mail.Ru – большая компания, но она продолжает расти, появляются новые люди, запускаются новые проекты. Возникает ситуация, при которой многие сотрудники не знают историй успеха и развития отдельных сервисов. Именно поэтому мы проводим внутренние презентации проектов. Благодаря таким мероприятиям можно избежать ситуаций, при которых люди «изобретают велосипед», решая проблемы, уже урегулированные коллегами раньше в своем продукте. Возникает система «внутренних экспертов» – менеджеры наиболее успешных проектов консультируют окружающих по ключевым вопросам. Также мы поощряем инициативу, когда менеджеры сами заказывают семинары по интересующим их темам.

В результате всех этих действий возникает понимание, кого «выращивать», люди знают, где можно получить консультацию, происходит обмен экспертизой – одним словом, формируется внутренняя «питательная» среда, которая уже сама себя поддерживает и развивает.

Принцип 7. Минимальный штат → Максимальная эффективность

Деятельность менеджеров проектов и руководителей команд оценивается по набору KPI, причем они не общие и стандартные, а разработаны под приоритеты каждого сервиса и регулярно пересматриваются. Соответственно доходы этих сотрудников напрямую зависят от эффективности их труда.

У нас достаточно жесткие барьеры найма нового персонала. Появление любого нового человека необходимо аргументировать – зачем он нужен, какую пользу принесет компании и т. д. Процесс подбора просто не начнется без успешного прохождения этого этапа.

Кроме того, в Mail.Ru многоступенчатый процесс самого поиска. Мы видим, как часто поступают в других компаний: если не находится быстро идеальный сотрудник, его заменяют несколькими профессионалами, которые суммарно имеют необходимые компетенции и якобы дополняют друг друга. Мы твердо уверены – на практике простое сложение таких компетенций не дает желаемого результата. Поэтому мы выбираем не «наиболее нам подходящего из пришедших», а тщательно ищем самого лучшего, причем с учетом специфики нашей компании. Важно не просто найти звезду, для нас принципиально, чтобы человек по духу подходил нашей компании. Этап предварительного отбора, тестовые задания, собеседования – все это позволяет выбрать не абстрактно лучшего человека, но хорошо «вписывающегося» именно в Mail.Ru.

Выводы

Любой HR-специалист должен очень хорошо знать зарубежный опыт, прочитать всю необходимую литературу, досконально знать передовые методики – это не обсуждается. Но самое главное – он должен понимать, что у каждой компании есть своя специфика и микроклимат. Если пытаться внедрять формально правильные HR-схемы, не учитывая эти факторы, вас ждет провал.

Пора осознать, что тезис «люди – главная ценность» – истинная правда, и от того, насколько вы с этим согласны, зависит ваш успех. Для инновационных бизнесов ценность людей возрастает с каждым днем, и для удержания лучших в вашей компании вы должны не столько ориентироваться на программы и методики, сколько общаться с живыми людьми и реагировать на их потребности. Предприятие растет, люди меняются, меняется их уровень, и на это нельзя закрывать глаза. Формально все мы понимаем, что HR-программы должны существовать для людей, а не наоборот, однако одной из частых причин ухода сотрудников является как раз неправильное внедрение новых методик работы с персоналом.

Не стоит забывать и о том, что настоящих профессионалов нужно мотивировать не только и не столько деньгами (они знают себе цену и осознают, что всегда будут востребованы на рынке), сколько свободой творчества и интересными задачами. Попытки нанимать лучших и пытаться ограничивать их какими-то рамками заведомо бессмысленны.

Следующий важный момент – лучший профессионал на рынке совсем не обязательно будет лучшим вариантом для вашей компании. Каждого человека вы должны внутренне тестировать на соответствие микроклимату предприятия. Как это ни странно может звучать, но высокий профессиональный уровень не должен быть единственным аргументом найма. И не стоит подходить к рекрутингу узко, ведь с людьми возможны самые разные варианты взаимодействия. Мы в Mail.Ru, если понимаем, что какой-то очень талантливый профессионал по каким-либо причинам не может быть удачно адаптирован у нас, то привлекаем его в качестве внешнего эксперта, лектора и т. п.

Обязательно формируйте внутреннюю среду обмена знаниями и опытом. Покупные тренинги – это, конечно, хорошо, но при больших затратах времени, сил и денег они не всегда максимально эффективны – внешние эксперты не учитывают внутренние особенности компании. Самостоятельно организованные тренинги могут быть также отличной системой мотивации, тестирования, оценки и выработки стратегии дальнейшего роста персонала.

Многие не понимают, что сотрудникам обычно запоминаются не глобальные корпоративные мероприятия и дорогие подарки, а приятные мелочи. Мы не говорим о том, что их не должно быть, просто люди в массе своей уже воспринимают это как должное. Очень важно улавливать настроение коллектива, уметь вовремя радовать сотрудников. Положительный имидж компании во многом формируется на основании мелочей – маленьких праздников, букетов на дни рождения и т. п. Спонтанные радости дают очень хорошие результаты.

И в заключение. Независимо от того, в каком бизнесе вы работаете, всегда нужно на несколько шагов опережать события. Даже если в Mail.Ru нет открытых позиций, каждый месяц мы проводим собеседования минимум с 50–70 кандидатами. Для действительно талантливых, интересных людей позиции создаются и открываются специально. Кроме того, такой активный рекрутинг помогает чутко улавливать рыночные тенденции, что очень важно для поддержания HR-стратегии и политики в актуальном состоянии.

Компания Mail.Ru

notes

Примечания

1

Все перечисленные здесь роли играют в реальной жизни на 95 % представительницы женского пола. Я употребляю мужской род, поскольку речь идет не о личностях, а о персонажах.

2

Это вовсе не рекорд для книги Гиннесса. В одном американском журнале 1980-х годов было насчитано около 100 функций HR-менеджера.

3

Если вас серьезно интересует тема позиционирования HR-менеджера и директора в компании, рекомендую книгу: Ярных В. Управление в условиях кризиса. HR-технологии. – М., 2006.

4

Надо иметь в виду, что реальные причины могут не соответствовать тем, о которых говорят увольняемые. Например, на одном заводе рабочие валом уходили от «плохого, грубого» (по их словам) начальника смены. Разбирательство показало, что он просто категорически не допускал к работе пьяных. А «хорошие» начальники – допускали…

5

Я же говорил!

6

На самом деле это не совсем так: они прочно делят последнее место по зарплате с руководителями юридических департаментов. Что свидетельствует об отношении нашего топ-менеджмента как к управлению персоналом, так и к соблюдению законов.

7

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М., 2007; Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб., 2007; Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М., 2008; Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. – М., 2009.

8

Страшно интересно, как эти функции и сама формула переводятся на китайский!

9

См. напр.: Психологические портреты персонала: типология и диагностика: Учебное пособие / Под ред. Ю. П. Платонова. – СПб., 2003.

10

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М., 2007.

11

Я говорю о предприятиях, которые более или менее процветают. Есть и такие, которые продолжают пребывать в состоянии разрухи 1990-х годов. Но кабинеты Первых лиц в любом случае будут сиять: на это денег никогда не жалко!

12

Тем, кто не знает: это люди, родившиеся в одной стране, а работающие в другой. В нашу эпоху глобализации среди них встречаются истинные «граждане мира», которые и не помнят, откуда родом.

13

Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. – М., 2006.

14

До нас дошел живой пример в лице Михаила Задорнова, который учился на авиатора, а стал юмористом. Но таких случаев – считанные единицы, и к тому же чего это ему стоило!

15

Например, в Республике Беларусь существует государственное распределение выпускников вузов. Бесплатно учиться им очень нравится, а потом идти на работу на какой-нибудь заштатный завод – нет.

16

Так Тейлор именовал идеальную модель работника, подходящую под его концепцию. Характеристика: «Тупой, физически сильный и жадный до денег».

17

Я знаю одно очень крупное, регионально распределенное российское предприятие (более 30 регионов!) ведущие свое происхождение, само собой, «сверху», где средний возраст директоров филиалов и их заместителей превышает 55 лет. Их заместители тоже не моложе. Вопрос об обновлении кадров руководством не ставится. Интересно, как будет выглядеть эта компания через 5–7 лет.

18

Для «новых» HR-ов: Отдел труда и заработной платы.

19

Зорин И. Игры, в которые играют менеджеры. – М., 2006.

20

Правда, при этом надо учитывать личный менеджерский стиль вашего Главного, о чем подробнее в гл. 7.

21

Подробно эту и другие техники принятия решений в спорных ситуациях см.: де Боно Э. Нестандартное мышление: Самоучитель. – Минск, 2006.

22

Для интересующихся этой темой рекомендую книгу: Астахова Т. А., Смирнова Н. К., Самарина О. Г. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М., 2008; а также опус нашего гуру: Адизес И. Управляя изменениями. – СПб., 2008.

23

Адизес И. К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М., 2007.

24

Интересный анализ различий видения ситуации руководством предприятия и наемными работниками дан в книге: Сивец С. Технология карьеры, или Как мы много знаем и мало понимаем. – М., 2006.

25

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. – М., 2007; Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М., 2007.

26

Рекомендуемый источник: Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. – М., 2006.

27

Если вам необходимо провести аттестацию по традиционному образцу, очень рекомендую книгу: Демин Ю. Ф. Аттестация персонала: Полный комплект документов для аттестации персонала организации любого типа с учетом новейших изменений в Трудовом кодексе РФ. – СПб., 2008.

28

Подробнее с этой и другими технологиями оценки можно ознакомиться в книгах: Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб., 2006; Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. – М., 2006; Дюран Ж., Нуайе Д., Сиван Б. и др. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию. – М., 2005.

29

Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. – М., 2005.

30

Практическое руководство по проведению ЦЭО вы найдете в книге: Красностанова М. В., Осетрова Н. В., Самара Н. В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. – М., 2007.

31

Один из таких образцов я привел в своей книге: Крымов А. Вы – управляющий персоналом. – М., 2007. Я сам неоднократно использовал его и имею информацию об успешном использовании от своих корреспондентов. Так что рекомендую.

32

Есть еще такая форма обучения, как семинар на Гавайях. Его смысл – хорошо провести время и списать затраты на образовательный бюджет. Я его рассматривать не буду по понятным причинам.

33

Этот афоризм приписывают многим великим полководцам, в том числе маршалу Г. К. Жукову.

34

Подробно об этом – в главе о вашей управленческой команде (см. гл. 7). Кроме того, тема развития менеджеров и роль в этом управляющего персоналом – в книге: Ярных В. Управление в условиях кризиса. HR-технологии. – М., 2006.

35

Есть еще такие экзотические форматы, как коучинг и воркшоп, но мы не будем на них останавливаться.

36

Я не говорю о заказчиках, для тренинг-менеджеров которых ключевым критерием выбора является размер «отката». Что поделаешь, в семье не без урода.

37

Весь спектр возможных вариантов вы можете найти в книге: Ллойд К. Придурки на работе, или Осторожно: офисный планктон. – М., 2008.

38

Крымов А. А. Вы – управляющий персоналом. – М., 2007.

39

В русском переводе: «Автостопом по Галактике», также – фильм, намного слабее романа.

Table of Contents

Александр Александрович Крымов Управление персоналом на 100 %: как стать эффективным HR-директором

Предисловие, из которого открывший книгу должен понять, закрыть ее сразу или читать дальше

Глава 1 Кто такой HR-директор?

Глава, в которой автор вместе с читателем пытается разобраться, чем главный герой этой книги отличается от других похожих персонажей

Глава 2 Менеджмент по Ицхаку Адизесу

Глава, в которой автор подводит научно-методическую платформу

Ключевые идеи Адизеса

Глава 3 Новое время: проблемы и вызовы

Глава, в которой автор делится своим видением эпохи и пытается заразить читателя оптимизмом

Глава 4 Где мы и что мы тут делаем?

Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует

Начнем с истории

Глава 5 Стратегическое видение

Глава, в которой автор пытается разобраться с туманными понятиями кадровой политики и стратегии

Итак, о политике и стратегии

Инвестиционный подход и ориентация на открытый рынок труда

Глава 6 Ваша управленческая команда. Часть 1

Глава про то, кто должен управлять персоналом в вашей компании и как этого добиться. Вы и ваши партнеры. Здесь автор учит читателя искусству политической интриги

Глава 7 Ваша управленческая команда. Часть 2

Глава про то, кто должен управлять персоналом в вашей компании и как этого добиться. Вы и ваш стиль менеджмента

Глава 8 Сколько платить работникам?

Глава, затрагивающая самую больную тему как для работодателей, так и для персонала

Глава 9 Наводим порядок в доме

Глава про оценку персонала

Глава 10 Развивать или не развивать?

Глава о том, что вам стоит и чего не стоит делать с линейными менеджерами

Глава 11 Карта расстановки сил

Глава, в которой читатель получает в подарок простой и удобный инструмент управления собственными подчиненными

Заключение

Финансовый кризис: что делать с персоналом?!

Советы компании Mail.Ru

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39