Annotation

Вопрос приема на работу «правильных» кандидатов актуален всегда. Адресаты этой книги – руководители всех рангов, самостоятельно проводящие собеседования. Как оценить незнакомого человека за 30—40 минут? Как понять, будет ли кандидат, изо всех сил старающийся в данный момент произвести хорошее впечатление, действительно ценным приобретением для компании? Как, даже не будучи специалистом в области HR, определить, стоит ли брать на работу того или иного кандидата?

Ответ прост – необходимо применять законы интервью и проверенные техники собеседования, изложенные в этой книге. В ней подробно, с большим количеством примеров и разбором различных ситуаций описаны методы интервьюирования, доступные каждому.

Книга ориентирована на руководителей, сотрудников HR-служб и рекрутеров.

- Елена Закаблуцкая

- Предисловие

- Глава 1

- Глава 2

- Краткий исторический экскурс

- Три «конкретно» применительно к интервью

- Пять законов интервью

- Глава 3

- Глава 4

- Цели отборочного интервью по телефону: отсев тех, кто не подходит, повышение заинтересованности в сотрудничестве тех, кто понравился

- Преимущества отборочного интервью по телефону

- Алгоритм проведения отборочного интервью по телефону

- Глава 5

- Для чего нужно заполнять анкету

- Вопросы в анкете и их интерпретация кандидатом

- Глава 6

- Три причины, по которым презентацию предложения лучше проводить в начале собеседования

- Что обычно интересует кандидата?

- Задачи, которые решает презентационный блок: повышение заинтересованности кандидата в сотрудничестве и «мягкий» переход к процессу оценки

- Наиболее частые ошибки интервьюеров в процессе презентации

- Глава 7

- Что входит в понятие «первое впечатление» применительно к интервью?

- Цветовая гамма и стиль, которому кандидат отдает предпочтение при выборе одежды и аксессуаров для процедуры прохождения интервью

- Спонтанно или сознательно выбранный кандидатом акцент в оформлении своей внешности

- Степень аккуратности в оформлении своей внешности

- Манера двигаться

- Принцип «трех НЕ»

- Глава 8

- Почему у части интервьюеров мало доверия к использованию в работе «невербалики»?

- Изменение – важный маркер поведения кандидата

- Что помогает интервьюеру понять неречевые проявления кандидата

- Глава 9

- Техника «Разговор ни о чем»

- Тема «Отпуск»/«отдых»

- Тема «Родители и дети»

- Подтема «Родители»

- Подтема «Дети»

- Тема «Домашние животные»

- Тема «Места нашего детства»

- Тема «Хобби»

- Подведем итоги

- Техника «Топ-интервью»

- Кто такие «топы»?

- Качества, присущие настоящему «топу», и как это связано с подготовкой к интервью

- Стратегии «топовых» кандидатов: «подавить» или «завербовать»?

- Правила проведения «топового» интервью

- Техника «Стресс-интервью»

- Что такое «стрессоустойчивость» и как ее оценивать?

- Можно ли ставить знак равенства между реакциями кандидата на собеседовании и его реальной моделью поведения?

- А как насчет последующей лояльности?

- Когда уместно стрессовое интервью?

- «Ужасы» стресс-интервью: желаемая цель и реальный результат

- Корректные и необидные способы создания физиологического стресса

- Информировать ли кандидата о применении методики?

- Техника «Гербалайф» – групповое интервью

- Когда возникает потребность в массовом подборе?

- Ограничения группового интервью

- А в чем же групповое интервью помогает?

- Почему «Гербалайф»?

- Технология создания нужного впечатления у кандидатов

- Выгоды группового интервью

- Глава 10

- Мнение № 1. С помощью полиграфа можно узнать о кандидате все: его прошлое, настоящее и будущее

- Мнение № 2. Опрос с помощью «детектора лжи» не занимает много времени

- Мнение № 3. Полиграф никогда и ни при каких условиях не ошибается

- Структура подготовительной беседы (рассказа кандидату о тестировании на полиграфе)

- Структура подготовительной беседы со специалистом по опросу

- Глава 11

- Стресс интервьюера. Минимальные признаки стресса

- Последствия стрессовой нагрузки на интервьюера

- Правила стресс-менеджмента для интервьюера

- Глава 12

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

Елена Закаблуцкая

Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%

Ценность этой книги заключается в том, что она написана легко, с юмором, в ней много ярких и понятных примеров. И пользоваться ею в своей работе смогут и специалисты по управлению персоналом, и руководители всех уровней.

Рассказывая о техниках интервью, автор использует ту базу знаний и жизненных наблюдений, которая есть у каждого человека, вне зависимости от его образования и опыта работы. А еще напоминает читателю, что один из важнейших факторов в ситуации интервьюирования при приеме на работу – внимание к тому, что обычно говорится «между прочим»: именно этот материал и является «волшебным ключиком», который позволяет нам грамотно и корректно определить, «наш» ли это человек.

Тимур Асланов, главный редактор Издательского дома «Имидж-Медиа»

Немало пришлось прочитать публикаций на эту тему, однако книга Е. Закаблуцкой явно стоит особняком. Большое впечатление производит скрупулезный и содержательный анализ живых примеров собеседований с кандидатами. И хотя не во всем с автором можно согласиться, но взглянуть свежим взглядом на свой стиль проведения собеседований эта книга, несомненно, заставляет!

Сергей Ряковский, председатель Комитета по международным связям Национального союза кадровиков

Предисловие

Собеседование – это очень важно, именно на собеседованиях решается профессиональная судьба соискателя, а рекрутер так или иначе выбирает человека, с которым ему придется каждый день сталкиваться в офисных коридорах. Как это происходит? Почему выбор падает на одного кандидата, а не на другого?

О тонкостях собеседования и о том, как выбрать лучшего претендента на вакансию, расскажет эта книга. А я призываю задуматься, кому и почему вы чаще всего говорите «нет». Итак, 10 признаков Мистера «Вы нам не подходите»:

1. Он опоздал на собеседование и даже не предупредил о том, что задерживается. То ли еще будет, когда вы примете его на работу?

2. Одет слишком фривольно и ярко – даже для рекламного агентства. Если вы не занимаетесь подбором персонала для цирка, скорее всего, он не получит предложения о работе.

3. Ведет себя развязно и нагло. Кому нужны наглые коллеги?

4. Перебивает вас, забывая, что правила хорошего тона важны везде, и на собеседовании – в первую очередь.

5. Ругает бывших работодателей. Что же он потом расскажет о вашей компании?

6. Многословен, «изливает душу», путая ваш офис с кабинетом психотерапевта.

7. Уходит от ответов на прямые вопросы. Разве собеседование – это допрос в НКВД?

8. Отказывается выполнить предложенные задания и пройти тесты.

9. Не подготовлен. Не представляет себе, чем занимается ваша компания, и плохо ориентируется в своих будущих обязанностях.

10. Неуравновешен, теряет самообладание на «стрессовом интервью», если оно принято в вашей компании. Как же он поведет себя в кризисной ситуации?

Пусть к вам на собеседование приходит как можно больше успешных кандидатов!

Юрий Вировец, президент группы компаний HeadHunter

Глава 1

Для кого написана эта книга?

Адресаты этой книги – не только сотрудники HR-служб и отделов кадров, т. е. те, для кого проведение интервью при приеме на работу является профессиональной обязанностью. Для них книга станет еще одним – надеюсь, что надежным и удобным, – инструментом, который облегчит их очень сложную работу и сэкономит им время, которого всегда мало.

Существует еще одна весьма обширная и до сих пор «неохваченная» категория: руководители всех рангов. Они тоже проводят интервью и принимают окончательное решение относительно того, предлагать работу конкретному кандидату или нет. В каких случаях руководители проводят собеседования?

1. Когда в компании пока нет HR-службы.

2. Когда такая служба имеется, но руководитель по тем или иным причинам не может воспользоваться ее услугами.

3. И уж конечно, управленцу в любом случае надо самому встретиться и поговорить с человеком, который будет работать под его руководством, оценив при этом не только профессионализм кандидата, но и его человеческие качества.

С оценкой профессиональных качеств обычно все получается легко и быстро. А как быть с человеческими? Как понять, что вот этот кандидат – подходящий? И как это объяснить самому себе, коллегам, тому же специалисту по подбору персонала, проводившему первое собеседование? Неужели надо получить дополнительное образование психолога или социолога? А где взять на это время?

Можно сделать проще. В этой книге собран обширный материал, воспользовавшись которым интервьюер – руководитель или специалист по подбору персонала:

– получит методики, при помощи которых он сможет быстрее определять особенности характера кандидата, и, соответственно, возможность быстро и качественно оценить его и принять решение «брать – не брать»;

– проанализирует самые распространенные ошибки, которые имеют место в российском бизнесе в ситуациях подбора персонала, и, значит, сможет воздерживаться от таких ошибок в будущем;

– приобретет алгоритм презентации компании и позиции, на которую претендует кандидат, и, следовательно, сумеет провести презентацию так, что мотивация кандидата работать именно в этой организации стремительно возрастет (а это немало в условиях дефицита квалифицированных кадров!);

– рассмотрит нестандартные случаи, связанные с проведением интервью и проверкой потенциального сотрудника на лояльность, в результате чего окажется более подготовленным к подобным случаям;

– и наконец, просто улыбнется, посмотрев на собственную работу со стороны.

В добрый час!

Глава 2

Что подразумевается под словом «интервью» в этой книге

Что такое интервью? Применительно к ситуации приема на работу это слово стали использовать сравнительно недавно. Раньше, в конце 1980-х – самом начале 1990-х гг., если речь заходила об интервью, то ассоциации возникали исключительно со средствами массовой информации: газетами, радио, телевидением. Интервью брали у академиков, шахтеров, доярок, воспитателей в детском саду, многодетных мам, ветеранов войны, писателей, артистов. Занимались этим, естественно журналисты, а об HR-специалистах почти никто в нашей стране и «слыхом не слыхивал».

Краткий исторический экскурс

Кстати, тот факт, что термин «интервью при приеме на работу» в те времена не употреблялся, совсем не означает, что его (т. е. интервью) не проводили. Во всех больших организациях – на заводах, в крупных магазинах, научно-исследовательских институтах, воинских частях, театрах – существовали отделы кадров. Кадровик – это была по тем временам очень серьезная должность. Формально за кадровиком закреплялись функции по поддержанию документации в требуемом порядке, в реальности же обязанности и полномочия кадровика были гораздо шире. Когда в организацию приходил устраиваться на работу новый человек, кадровик обязательно старался побеседовать с ним. Собственно, этому его никто специально не учил, но от долгой практики кадровик порой приобретал способности, которые окружающим могли показаться сверхъестественными. По коротким и внешне малозначащим ответам собеседника он делал глубокие выводы о нем, например:

– добросовестный ли он человек;

– в каких он отношениях с алкоголем;

– будет ли часто опаздывать на работу;

– сумеет ли «вписаться» в коллектив – бригаду, рабочую группу, труппу и т. п.;

– сработается ли с начальством.

Прогнозы почти всегда оправдывались, и к мнению кадровиков руководство прислушивалось.

Прошло некоторое – уже немалое – количество лет. Наша жизнь изменилась довольно сильно. Появилась профессия HR-менеджера. Теперь выражение «интервью при приеме на работу» стало привычным, и под ним подразумевается беседа с соискателем той или иной вакансии в организации, в ходе которой интервьюер уточняет для себя, до какой степени кандидат соответствует той должности, на которую претендует.

Нотабене: соискатель тоже уточняет для себя, насколько подходит ему данная организация, но интервьюеры, к сожалению, об этом часто забывают.

Три «конкретно» применительно к интервью

В этой книге интервью рассматривается как оценка человека, который хочет работать в вашей организации (насколько сильно у него это желание, мы выясним лишь в процессе беседы с ним) и пришел к вам на собеседование. Предполагается, что тот, кто оценивает, имеет более или менее четкое представление о критериях отбора адекватных для своей организации людей. Присоединюсь к тем своим коллегам, которые утверждают, что нет плохих и хороших кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие:

– конкретной компании;

– «под» конкретного руководителя;

– в конкретный период времени.

Следовательно, целью проведения интервью как раз и будет вынесение интервьюером вердикта: подходит или не подходит человек под эти три «конкретно». И хочу еще раз напомнить уважаемому читателю, что только тщательная подготовка на этапе заполнения анкеты-заявки, качественный анализ присланных резюме, обдумывание и формулирование вопросов, которые будут задаваться кандидату, наполняют смыслом последующий этап: собственно интервью – проективное, ситуационное, интервью по компетенциям, глубокое индивидуальное или какое-либо еще.

Книга содержит в себе большое количество реальных случаев из моей собственной практики или из практики коллег-консультантов, коллег – специалистов по подбору персонала, коллег-управленцев, участников моих тренингов-семинаров по техникам интервьюирования – спасибо им всем, – а также ситуаций, просто подсмотренных в жизни.

Также на основании как собственного опыта, так и опыта моих уважаемых коллег были выведены шуточные законы интервью. То есть выводились они как шуточные. Но в каждой шутке только доля шутки, а остальное – правда…

Пять законов интервью

1. Оценка на интервью всегда субъективна.

2. На интервью не только мы выбираем – и нас тоже выбирают, причем порой не менее основательно, чем это делаем мы.

3. Чем больше понравился нам кандидат, тем, увы, ниже вероятность того, что он выберет именно нашу компанию.

4. Работать можно с любым речевым материалом, главное, чтобы кандидат не молчал.

5. Техники интервью действуют лишь в том случае, если интервьюер понимает: кто и для чего ему нужен.

Возможно, что, познакомившись с этой книгой, уважаемый читатель согласится с этими законами; возможно – выведет свои собственные. Но для меня, как для автора, самое главное – осознание читателем того факта, что интервью – это серьезнее, чем кажется.

Глава 3

Организация пространства. Взаимосвязь обстановки с качеством интервью

Оценивая кандидата, интервьюер иной раз не принимает во внимание следующий факт: тот занимается тем же самым – оценивает как всю компанию в целом, так и его, интервьюера, в частности. Довольно часто это происходит автоматически, так как у грамотного соискателя уже после недели поиска работы появляется обширный материал для сравнения работодателей. А если учесть, что процесс поиска мало у кого занимает менее одного-двух месяцев, то опыт получается весьма богатый. Итак, по каким критериям кандидат оценивает компанию? Вот некоторые из них.

1. Телефонный разговор с представителем компании: секретарем, менеджером по персоналу, потенциальным руководителем и т. п. Насколько корректно ведется разговор, приветливый ли голос у собеседника, подробно ли объяснили, как добираться на собеседование, да и совсем элементарно – качество связи.

2. Известность в своей отрасли: она часто воспринимается как надежность, а надежность – как раз то, чего многим не хва тает.

3. Сайт – есть он или его нет, красиво ли сделан, насколько доступна для понимания изложенная на нем информация, качественные ли фотографии, часто ли производятся обновления, удобна ли навигация.

4. Месторасположение – общеизвестный момент: «чем ближе к центру, тем престижнее», а работать в престижной фирме важно для многих соискателей. Кроме того, в больших городах сразу возникает вопрос: «Сколько времени добираться?». Чем сложнее и дольше добираться, тем ниже оценка, выставляемая кандидатом по этому критерию пригласившей его на собеседование компании. Кстати, в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске и некоторых других «автомобилизированных» российских городах фактор близости к центру и связанной с ним престижности компании уже порой отступает перед фактором практичности: «На сколько минут больше я смогу поспать утром, вместо того чтобы стоять в пробках или ехать с двумя пересадками в переполненном метро?».

5. Помещение – отдельно стоящее здание, несколько офисов, арендуемых в бизнес-центре, бывшая квартира на первом этаже пятиэтажки, переоборудованная в офис путем выведения отдельной лестницы на улицу? Интересный пример: в Москве есть девелоперская компания, основной офис которой располагается на территории бывшего детского сада. Понятное дело, в обоих зданиях сделали перепланировку, отремонтировали их и покрасили. Территория вокруг офисных зданий обозначена красивым заборчиком и подметается два раза в день, на воротах крупными буквами – издалека видно – написано название компании. Семь месяцев в году цветут розы и зеленеет ухоженный газон. Надо ли удивляться, что первой фразой соискателей, которые пришли на собеседование, почти всегда бывает: «Как у вас хорошо!»?

6. Поведение охраны – отдельная песня. Приветственного туша никто не ожидает, но выражение лица и замашки полицейского из Южного Бронкса у охранника на КПП или стойке reception уважения к возможному работодателю не прибавляют. Помню недавний случай, когда кандидат на должность директора по маркетингу крупной производственной компании, уже успешно прошедший три собеседования, столкнувшись с грубостью охранника, просто развернулся и ушел. Когда ему позвонили и попытались его уговорить «не сердиться и прийти еще раз», он логично возразил: «Если в компании не могут воспитать даже охранника, это плохой знак. Мне не подходит такая культура».

7. Оформление офисного помещения изнутри – оцениваются чистота и порядок, качество офисной мебели и оргтехники, «наглядная агитация», если она есть: «Доска почета», «красный уголок», фотоотчеты с корпоративных мероприятий и подписи к ним (особенно хорошо – если без орфографических ошибок). Например, в одной фармацевтической компании существовала хорошая традиция: когда на работу выходил новый сотрудник, работник HR-отдела фотографировал его и рассылал фотографию по всем филиалам с просьбой распечатать ее и вывесить на специальном стенде новостей. Смысл процедуры понятен – за те две недели, которые фотография висела на стенде, все успевали увидеть ее и запомнить нового коллегу. На качество исполнения снимков обратили внимание только после пятого по счету вопроса, прозвучавшего от очередного соискателя: «А вы что, специально набираете таких некрасивых сотрудников, это как-то со спецификой бизнеса связано?». Глянули свежим взглядом и ужаснулись, так как почти все фотографии получились чрезвычайно неудачными: волосы у новых сотрудников стояли дыбом, лица почему-то лоснились, под глазами залегли такие тени, как будто они работали круглосуточно… Ну, не умел менеджер по персоналу фотографировать и программой «Photoshop» тоже, очевидно, не владел. Или, самое вероятное, никто не подумал о том, какое впечатление эта портретная галерея оказывает на неподготовленных людей. Интересно, а какое количество кандидатов не рискнуло задать вопрос о «некрасивых сотрудниках», но решило, от греха подальше, не связываться с этой компанией?

8. Внешний вид, манера поведения и разговоры сотрудников, которые встречаются в коридоре, пока кандидат идет в нужную ему комнату, – очень показательный момент. Соискатель как бы задает себе вопросы: «Люди, которые уже работают в компании, где, может быть, буду работать и я, – какие они? Медленно передвигаются или бегают? Спокойно разговаривают друг с другом или ругаются? Вид у них благополучный или недовольный? Они обсуждают рабочие проблемы или перемывают кости начальству?». Ответы на эти вопросы могут быть разными, довольно часто – не в пользу компании.

9. Место проведения интервью – просторная переговорная комната, кабинет, в котором сидят еще три сотрудника, техническое помещение, в которое поминутно кто-то заглядывает, чтобы отсканировать или откопировать документ, местная столовая или диванчик в коридоре – потому что больше беседовать негде? Чем хуже условия, тем ближе соискатель к выводу: «Если сейчас, когда им надо закрыть вакансию, они со мной особо не церемонятся, то что же будет, когда я стану тут работать?». Впрочем, размышляют на эту тему немногие. А вот качество информации, поступающей в процессе собеседования от человека, которого все время что-то отвлекает – то большое количество возможных слушателей, то гудящий копировальный аппарат, то духота в переговорной комнате, – скорее всего, будет низким.

10. Внешний вид и манера поведения интервьюера – «каков поп, таков и приход», механизм переноса отношения к человеку на отношение к организации, которую он представляет. Об этом подробнее в гл. 6 и 7.

Список критериев получился длинным. Следует заметить, что часть из них (а именно, п. 2, 3, 4, 5) находится, как правило, вне зоны компетенции HR-специалиста или руководителя, проводящего интервью, – основных адресатов этой книги. Такие моменты, как выбор места расположения для офиса или создание корпоративного сайта, обычно решаются один раз, может быть, задолго до прихода интервьюера в компанию, а потом всем приходится подстраиваться под существующее положение. На другую часть критериев (п. 6, 8, 9) интервьюеры повлиять могут, но опосредованно, путем переговоров с руководством, завхозом или руководителем ЧОП, обеспечивающего охрану компании. Успех в такого рода переговорах достигается отнюдь не всегда и не сразу. Лишь три критерия (п. 1, 7, 10) позволяют интервьюеру взять инициативу в свои руки и постараться не только эффективно провести собеседование, но и попробовать нейтрализовать негатив, который мог появиться по пунктам, от него не зависящим.

Глава 4

Отборочное интервью по телефону

Отборочное интервью по телефону не следует путать с глубоким интервью по телефону, которое часто применяется сотрудниками кадровых агентств и требует большого профессионализма. Смысл глубокого телефонного интервью заключается в том, что соискателю (обычно – претенденту на достаточно серьезную должность, либо управленческую, либо требующую от работника каких-то особых компетенций) в процессе телефонного разговора по специальной схеме задаются вопросы. Ответы его фиксируются в бланке, после обработки которого создается «портрет кандидата» – а он, в свою очередь, сверяется с принятым в кадровой компании стандартом. У человека же, с которым грамотный рекрутер ведет интервью по телефону, создается полнейшая иллюзия обычной беседы. По времени подобное собеседование может занимать от 40 минут до 1,5–2 и даже 3 часов. Таким образом, цель глубокого интервью по телефону – всесторонняя оценка кандидата. Если он соответствует стандарту, его со спокойной душой можно отправлять на собеседование к работодателю.

Цели отборочного интервью по телефону: отсев тех, кто не подходит, повышение заинтересованности в сотрудничестве тех, кто понравился

Цели отборочного интервью по телефону – совершенно иные. Как это следует из самого названия, производится отбор тех людей, резюме которых заинтересовали, посредством телефонного разговора. По ходу отбора тот, кто занимается обзвоном кандидатов, решает, приглашать ли собеседника на интервью. Времени на подобное мероприятие требуется порядка 7–15 минут. Задача, которую реально решить при помощи данного инструмента, – проверить, помнит ли кандидат, что он написал в собственном резюме, и составить так называемое «общее впечатление» о человеке.

Во многих компаниях отборочное интервью по телефону успешно применяется. Во многих – применяется, но не столь успешно. Во втором случае (или если оно до сих пор не использовалось в работе) идея такого нововведения часто вызывает у тех, кому предлагается им заняться, довольно сильное сопротивление. В чем причина? Есть такая шутка: «Один из признаков зрелости специалиста по подбору персонала – стремление „сбросить“ обзвон кандидатов на кого-нибудь другого». В этой шутке содержится большая доля правды: обзвон кандидатов – а особенно в том случае, если их резюме найдены в Интернете, а не присланы хозяевами в конкретную компанию по электронной почте или факсу, – занятие не такое уж приятное.

Самая частая жалоба интервьюеров: «Как будто я навязываюсь». Да, действительно, сам факт звонка из компании есть свидетельство того, что данный кандидат потенциального работодателя заинтересовал. А уж если он не высылал резюме, а только разместил его на соответствующем «работном» ресурсе, то у него просто крылья за спиной вырастают: я нужен, меня выбрали. И бывает, что кандидат позволяет себе и неприветливый тон, и некорректные реплики («Вы серьезно думаете, что я буду работать за такие смешные деньги?!» или «Да вы что, буду я ездить к черту на рога через весь город!», «Вы кадровое агентство? Я не хочу тратить свое время на бесполезные разговоры!», «Девочка, я не буду с тобой разговаривать!» – и отбойные гудки в ухо), а то и вообще берет инициативу в свои руки и устраивает интервьюеру форменный допрос по телефону. А еще – можно нарваться на кого-то из родственников кандидата в его отсутствие и долго выслушивать что-то вроде: «Танечка такая аккуратная и добросовестная, только на прежнем месте работы ее не ценили» или: «Наш Мишенька такой умный и честный, такой замечательный специалист, а скажите, сколько ему будут платить в вашей компании?». Уходит время, портится настроение. И кажется: куда менее затратно всех тех, чьи резюме производят адекватное впечатление, сразу приглашать на собеседование – там-то ясно, кто главный. Увы, такой подход дает лишь временный эффект, а именно – организует поток кандидатов. Печальная закономерность: чем «многоводнее» поток, тем ниже для компании ценность единиц, его составляющих; рассматривать же приходится каждую единицу. Приходится опять возвращаться к мысли об отборочном интервью по телефону.

Преимущества отборочного интервью по телефону

1. Экономия времени HR-специалистов и руководителей: на собеседование приходят не все, кто прислал или вывесил на «работном» сайте более или менее приличные резюме (не секрет, что в резюме информация часто приукрашивается), а только те, кто соответствует конкретным критериям.

2. Приходится задуматься над теми самыми критериями – иначе порой до этого руки не доходят.

3. Экономия времени кандидатов – если несоответствие кандидата выявлено на этапе отборочного интервью по телефону, ему не надо ехать на собеседование, которое все равно кончится ничем.

4. Сохранение репутации компании как относящейся с уважением к людям, приходящим в нее. Каждый кандидат, который не прошел первое собеседование, но потерял хотя бы час времени, придя на собеседование в другую организацию, может сказать: «Вчера был в компании N, потратил 2 часа на дорогу. Да еще 1,5 часа у них просидел. По-моему, они сами не знают, чего хотят». Если так сказали 1, 2, 3 кандидата – ничего страшного. А если 30, 40, 50? А если еще и отрасль, в которой работает компания, достаточно узкая, где «все друг друга знают»?

5. После тщательного объяснения и краткого тренинга обзвоном кандидатов может заниматься даже не очень опытный сотрудник, а специалист по подбору или руководитель получат возможность сосредоточиться на решении более масштабных задач.

Нотабене: существует некая причина, по которой в ряде компаний сознательно не используют отборочное интервью по телефону. Она коренится в отсутствии качественных критериев эффективной работы HR-отдела. То есть: проводит каждый специалист по 10—12 собеседований в день – все нормально, зарплату он получает не зря. Качество кандидатов, которые приходят на интервью, при этом не учитывается. Тогда отборочное интервью может быть даже опасным – ведь даже самое демократичное собеседование предполагает некоторый отсев кандидатов и, собственно, ради отсева и затевается. В таких компаниях сотрудники службы персонала быстро смекают: хотите поток – будет вам поток; ну и что, если на кадровом рынке такого количества нужных специалистов просто нет? Со стороны эта ситуация выглядит так: кандидаты приходят, часть из них даже проходит первое интервью и идет дальше, на собеседование с предполагаемым руководителем. После собеседования тот приходит в HR-отдел и грозно спрашивает: «Кого вы мне прислали?!». «Кого-кого… кто был, того и прислали. Зато видно, что мы не сидим сложа руки», – думает менеджер по персоналу, но благоразумно не говорит этого вслух.

Если отборочное интервью по телефону не дает ожидаемого эффекта (т. е. не сокращает количества людей, которые приходят на собеседование), то, как правило, это потому, что упускаются некоторое детали в его проведении: словесные конструкции, последовательность фраз, а также так называемый невербальный блок – интонация, паузы, темп речи. А ведь они во многом и определяют успех этой процедуры.

Алгоритм проведения отборочного интервью по телефону

Нетрудно заметить, что кроме основного акцента – на уточнении нужной информации о соискателе и получении общего впечатления о нем – в схеме интервью присутствуют еще два других: формирование у кандидата позитивного впечатления о компании – потенциальном работодателе и повышение степени его заинтересованности в сотрудничестве с ней (разумеется, на тех условиях, которые ему предлагаются работодателем).

Кризис, разразившийся осенью 2008 г., изменил обстановку на кадровом рынке: люди стали крепче держаться за работу и куда менее придирчиво ее выбирать. Но если учесть такие – несмотря на кризис – существующие ныне в российском бизнесе проблемы, как:

– серьезное снижение уровня заработной платы;

– нехватка действительно квалифицированных специалистов и, следовательно, возможность для последних выбирать;

– особенности российской деловой культуры. Обязательность, увы, никогда не была сильным местом наших работников, и в представлении российского соискателя пообещать быть на собеседовании и не прийти, не предупредив об этом тех, кто его ждет, – грех небольшой, – то в свете этих проблем воспитание лояльности в вероятном даже не сотруднике пока, а кандидате становится чрезвычайно актуальным.

Глава 5

Анкета

Случилось. Кандидат пришел на собеседование. Как в фильме «Кавказская пленница»: «Ничего не сделал, только вошел». И тут его просят заполнить анкету…

Заполнение кандидатом анкеты при приеме на работу – мероприятие очень важное, а в наши времена очередного вавилонского столпотворения – прямо-таки и необходимое. Так что вопрос о том, заполнять или не заполнять, здесь не обсуждается. В уточнении нуждаются два момента: для чего заполнять (т. е. что потом будут делать с этой информацией) и на каком этапе взаимодействия компании и кандидата это делать.

Для чего нужно заполнять анкету

Итак, для чего заполнять? В первую очередь – для безопасности компании, недаром на обязательном заполнении анкет настаивают обычно именно сотрудники СБ, а не специалисты по подбору персонала. И такой подход совершенно оправдан: в российском бизнесе активно развиваются промышленный шпионаж и конкурентная разведка, все большее значение придается репутации компании, а значит – и репутации людей, которые в ней работают, в основном – топ-менеджеров и специалистов высокого класса; обстановка с преступностью в стране тоже не радует, и брать человека, о котором ничего не известно, на работу, связанную, например, с материальной ответственностью, – просто опасно.

Не правда ли, стандартная ситуация – на предложение заполнить анкету соискатель нервозно отвечает: «Я же выслал вам подробное резюме!». Он по-своему прав. Но прав также и сотрудник службы персонала, в чьи обязанности входит непременное анкетирование кандидатов. Растет взаимное недовольство, теряется время на пререкания, страдает дело.

Нотабене: есть способ нейтрализовать раздражение соискателя довольно простым действием. Если не подлежащим обсуждению требованием руководства компании является обязательное заполнение анкеты на первом собеседовании, то:

– либо кандидата предупреждают по телефону или электронной почте, что надо будет заполнять анкету, – и он уже по-другому планирует свое время;

– либо анкету высылают на электронный адрес соискателя – и он заполняет ее дома, а потом или распечатывает и приносит на собеседование, или заполняет и отсылает интервьюеру. Смысл действия – экономия времени и нервов.

Проводя семинары по техникам интервью, я иногда прошу группу выполнить следующее задание: составить список вопросов из анкеты, которые вызывают наибольший негатив у соискателя и совершенно не продвигают интервьюера к достижению цели – пониманию того, «чем дышит» кандидат и имеет ли смысл и далее рассматривать его как потенциального работника.

Задание состоит из двух частей: сначала я прошу составить список вопросов и систематизировать их по группам, а потом – используя как личный (ведь каждый из участников минимум раз в жизни проходил собеседование при приеме на работу) и профессиональный опыт, так и логику, самим же и ответить:

а) для чего такой вопрос задается;

б) как на них реагируют кандидаты;

в) резюмирование пунктов а) и б).

Далее представлен результат работы более чем 50 групп. Все вопросы представлены в редакции участников.

Вопросы в анкете и их интерпретация кандидатом

Резюме:

Эти вопросы – для службы безопасности. Что служба безопасности делает с этой информацией, точно ответить никто обычно не может. Ясно одно – данные проверяются для того, чтобы в компанию не попал опасный для нее человек (с криминальным прошлым или связанный с конкурентами, с дурной репутацией или имеющий нежелательную родню и т. п.). Но сразу же возникает нестыковка: в большинстве случаев проверка СБ предполагается (и будет логически и материально оправданной) на этапе принятия окончательного решения о сотрудничестве с кандидатом, который по всем остальным параметрам устраивает всех заинтересованных лиц. И, подвигая кандидата на этапе первого собеседования указывать такого рода подробности о себе, потенциальный работодатель довольно сильно демотивирует его: кандидат на первом собеседовании тоже не принял пока решения о сотрудничестве, он тоже выбирает; а вот сведения, которые он должен предоставить, – из категории приватных. Кстати, по словам тех же специалистов службы безопасности, для того чтобы собрать информацию о кандидате, вполне хватает стандартных паспортных данных. Специфика некоторых компаний заключается в том, что служба безопасности проверяет всех кандидатов уже после первого собеседования независимо от того, будут ли их рассматривать дальше как потенциальных сотрудников. Иногда подобный подход – часть корпоративной культуры, и повлиять на него почти невозможно. Иногда это – просто сложившаяся когда-то традиция, и ее можно изменить путем переговоров с руководством и представителями службы СБ. Основным аргументом для руководства будет экономия средств – проверка каждого человека денег стоит; аргументом для сотрудников службы безопасности станет экономия времени – количество людей, которых надо проверить, сокращается в разы.

Резюме:

Последние 15—20 лет для нашей страны были довольно сложными, нестабильными и непредсказуемыми. Нормальная человеческая реакция в подобной ситуации – страх что-либо планировать. И, несмотря на то что в последние несколько лет ситуация изменилась в лучшую сторону, этот страх силен. Кроме того, если даже планирование собственной жизни имеет место быть, то надо учесть, что это – совсем не та информация, которой хочется искренне поделиться с человеком, решающим вопрос о приеме тебя на работу: бог его знает, как он истолкует твои ответы. Чаще всего люди, принужденные давать ответ на такие вопросы, предлагают вариант не правдивый, а тот, который, как им кажется, больше понравится тому, кто будет анализировать анкету. Иногда получается очень красиво и убедительно, иногда – вызывает раздражение; достоверность же ответов всегда под вопросом.

Резюме:

Многочисленные статьи, книги, телепередачи и тренинги на тему «Как пройти интервью и произвести на собеседника наилучшее впечатление» сделали свое дело. Уже почти все соискатели знают, что о предыдущем месте (местах) работы нельзя отзываться негативно, поскольку это будет сочтено признаком нелояльности, которая распространится и на новое место работы. Посему почти все ответы на такие вопросы в анкете – либо недостаточно правдивы, либо предсказуемы, либо – и то и другое.

Резюме:

«Пусть отсохнет язык у того, кто скажет о себе плохо» – соискатель в здравом уме и твердой памяти крепко держится за эту мысль. Следовательно, все, что связано с отрицательными моментами – в чертах характера или в проектах, кандидат постарается либо скрыть, либо исказить, опять-таки, в соответствии со своими представлениями «как эта информация понравится тому, кто будет ее анализировать».

Резюме:

«Все странное – подозрительно и опасно». Следовательно, на вопрос, который непонятно зачем задают и неизвестно как истолкуют, надо давать туманный и непонятный ответ: вроде и ответил, а что именно – неясно. Помимо того, подобные вопросы могут нанести вред имиджу работодателя – например, не все соискатели верят в гороскопы, считая астрологию досужей выдумкой, и, встретившись с подобным вопросом в анкете, кандидат испытывает чувство разочарования, смешанное с раздражением: «Надо же, серьезная компания, а такие глупые вопросы задают!». К слову, если вопрос принадлежности человека к тому или иному знака Зодиака действительно важен, это вполне можно выяснить, не спрашивая его, – по дате рождения. На некоторые вопросы этого блока в принципе нельзя ответить иначе, чем положительно или нейтрально: вряд ли кто-то в наше время напишет, что борется против религии или резко отрицательно относится к благотворительности – «не комильфо». Зачем же тогда задавать подобный вопрос?

Резюме:

Вновь возвращаемся к началу: решение еще не принято, идет процесс «пристрелки». На этом этапе соискатель обычно ориентируется на размер зарплаты, на близость офиса к дому, красивое название должности: больше из объявления о вакансии все равно извлечь сложно. Но, увидев в анкете такой вопрос, он зачастую не может ответить честно – и пишет нечто типа «известная компания, много лет на рынке» или «Я всегда хотел работать в области …» – так принято.

Часто, заполнив и проанализировав всю таблицу, участники с ужасом приходят к мысли о том, что большинство тех вопросов, которые задаются ими в процессе интервью, задавать едва ли не бессмысленно – ведь правдивого ответа на них все равно не дождешься. О чем же спрашивать? И тогда приходится возвращаться к названию этой главы: «Анкета». Во время собеседования как соискатель, так и интервьюер проходят несколько уровней доверия. И то, что бывает приемлемо на втором или третьем уровне, когда уже установлен человеческий контакт и более или менее восстановлено душевное равновесие, на этапе первой встречи, по сути даже еще до начала первого интервью (а именно тогда обычно кандидату вручают бланк анкеты), попросту опасно. Отвечая на вопросы письменно, люди склонны более внимательно относиться к собственным ответам: «Что написано пером, не вырубишь топором» – и, естественно, бывают более сдержанны. Задав тот же вопрос в устной форме, можно получить гораздо больше интересной и полезной информации уже хотя бы потому, что она меньше «фильтруется».

В некоторых компаниях анкеты, составленные кем-то 5, а то и 10 лет назад, по-прежнему используются по сей день. Но кандидат теперь куда более искушенный, да и обстановка на кадровом рынке меняется. Загляните в вашу анкету и ответьте себе на вопросы: какова цель ее использования и достигается ли эта цель?

Глава 6

Презентация компании и позиции

Разве можно начинать с рассказа о вакансии и компании? Еще не решено, подходит ли нам этот кандидат. Стоит ли тратить время, ведь его у нас слишком мало, чтобы употреблять его на досужие разговоры?!

Стоит. Для этого имеются как минимум три причины.

Три причины, по которым презентацию предложения лучше проводить в начале собеседования

Причина № 1.

Человека, который пришел на собеседование, следует слегка расслабить – если только речь не идет о стресс-интервью, что в жизни требуется довольно редко. Ведь он пришел туда, где его будут оценивать, – а кто из нас чувствует себя комфортно в подобной ситуации? Значит, часть энергии он будет тратить на то, чтобы успокоить собственные нервы, и информация, которую он озвучивает, может пострадать. Интервьюер совершенно не заинтересован в недостоверной информации, а потому вполне может предпринять некоторые действия для достижения нужного эффекта. В частности: «надеть» на лицо приветливое выражение (тут актуально не переборщить, «американская улыбка» в нашей стране так и не прижилась и может скорее вызвать тревогу, чем восстановить душевное равновесие у того, кому она адресована); поговорить 1–2 минуты «о погоде», а дальше – рассказать о собственно вакансии.

Причина № 2.

Хотим мы этого или не хотим, соискатель все равно будет стараться «показать товар лицом». Даже поговорка такая есть у HR-специалистов: «Никогда человек не бывает так близок к совершенству, как во время интервью при приеме на работу». Потому гораздо выгоднее оказывается предоставить кандидату точку опоры, от которой он сможет отталкиваться в своей презентации, чем предлагать ему найти ее самостоятельно. Довольно часто бывает так, что соискатель расписывает свои таланты в соответствии с рекомендациями, которые он где-то вычитал или от кого-то получил, и производит неважное впечатление: «слишком правильный», «слишком умный», «слишком большие запросы», между тем как он просто старается понравиться собеседнику, причем делает это основательно, «по науке».

Причина № 3.

Предоставляя кандидату информацию о компании и вакансии, интервьюер – с точки зрения психологии коммуникаций – делает «шаг навстречу»: «Я рассказал, теперь – твоя очередь». Это срабатывает. Важно! Не совершать ошибку, предоставляя слишком большой объем информации, который кандидат не в состоянии быстро «переварить». Суть такого шага, как презентация компании и вакансии, – не подробное информирование кандидата, поскольку не время еще, а способ помочь человеку освоиться и понять, куда он попал, расположить его к себе и тем самым мотивировать его к большей откровенности.

Сколько времени должен занимать презентационный блок и какие аспекты необходимо в него включать? Желательно, чтобы времени на него уходило не более 15 минут. Разумеется, существует связь: чем сложнее предполагаемая работа и выше должность, тем большее количество времени уйдет на рассказ о компании. Опасность, подстерегающая здесь интервьюера, – собеседование может перейти в производственное совещание, по ходу которого ему придется отвечать на вопросы, которые он затрагивать совсем не собирался. В пылу такой беседы легко «выпустить» ценную информацию, не подлежащую разглашению.

Нотабене: кстати, один из методов промышленного шпионажа как раз и заключается в том, чтобы грамотно взять «интервью у интервьюера» и, сопоставив полученный материал с уже имеющимся, сделать выводы о состоянии дел в конкретной компании.

Что обычно интересует кандидата?

Рассказ о компании:

– сколько лет она на рынке;

– специфика данного бизнеса и требования, которые к ней предъявляют рынок и государство;

– информация о партнерах и конкурентах (по принципу «скажи мне, кто твой друг…»);

– реализованные проекты, которыми компания гордится, планы на будущее.

Рассказ о вакансии:

– почему она появилась (или открылась);

– какие задачи руководство предполагает поставить перед новым сотрудником;

– кому он будет подчиняться;

– сколько у него будет подчиненных;

– предполагаемый размер оплаты труда.

Задачи, которые решает презентационный блок: повышение заинтересованности кандидата в сотрудничестве и «мягкий» переход к процессу оценки

Презентационный блок решает две серьезные задачи:

а) повышение заинтересованности кандидата именно в этом предложении (и, как следствие, более активное сотрудничество с интервьюером);

б) незаметный переход к процессу оценки соискателя.

Казалось бы, с оценкой все понятно, но зачем повышать заинтересованность человека в том, что мы, возможно, и не будем ему предлагать?

Самый четкий ответ на этот вопрос дает кадровый рынок. При такой нехватке квалифицированных (даже теперь, в кризисно-посткризисной ситуации) специалистов все сильнее проявляется тенденция, которую коллеги уже давно окрестили: «Мы выбираем, нас выбирают». Для тех, кто запамятовал следующую строчку в этой некогда популярной песне, напомню: «Как это часто не совпадает». У людей все равно осталась возможность выбора, и они этой возможностью пользуются. Потому специалистам по подбору персонала и руководителям приходится делать немыслимую прежде вещь: стараться понравиться. К слову – это совершенно не обязывает принимать на работу кандидата, который в чем-то не устраивает. Но собеседование лучше проводить с человеком, который хочет здесь работать, а не пришел «людей посмотреть, себя показать». Лучше даже с точки зрения чисто утилитарной – информации будет больше (да-да, в том числе и «социально желательной» – чуть позже поговорим о том, как и из нее извлекать пользу).

Наиболее частые ошибки интервьюеров в процессе презентации

Презентационный текст практически всегда имеется у людей, проводящих собеседование: если рассказ о компании и вакансии не звучит в начале собеседования, без него не обойтись ближе к его окончанию. Но при составлении и озвучивании этого текста, кроме ошибок с определением оптимального объема информации, иногда имеют место следующие промахи:

– не учитывается основная цель данного блока: не просто информирование, а повышение заинтересованности в сотрудничестве. Текст перегружен терминологией, цифрами и скорее является докладом, нежели презентацией;

– слабость владения материалом. Сотрудники HR-службы могут совершить такой промах, когда рассказывают о позиции, на которую претендует кандидат, – они не всегда в полной мере владеют представлением о ее специфике. Увы, но тут бывает легко сделать ляп по модели «Слышал звон, да не знает, где он». Руководители, особенно линейные, – когда рассказывают о компании в целом: иной раз звучит такое, что и внутри-то компании не всем знать положено;

– наиболее часто встречающийся промах – «ножницы» между текстом и контекстом. Текст интервьюера и зашифрованное (как ему кажется) в каждой фразе послание: «Наша компания находится на российском рынке 15 лет – мы – компания надежная. У нас 50 филиалов по всей территории бывшего Советского Союза – присоединяйтесь к нам! В компании работает свыше 20 тысяч человек – и все довольны. В своей области мы монополисты – поскольку у нас нет конкурентов, мы диктуем рынку свои условия. За последние 3 года мы успешно реализовали свыше десяти крупных проектов – у нас имеются конкретные достижения. Работать у нас – большая честь и большая ответственность – вы должны быть благодарны, если вас возьмут в нашу компанию».

Что видит и слышит кандидат? Видит – уставшего человека с потухшими глазами, который отбывает повинность – заманивает его работать в эту компанию. Слышит: «Наша компания находится на российском рынке 15 лет – даже странно, как это получилось? У нас 50 филиалов по всей территории бывшего Советского Союза – одна головная боль от них, оставили бы только в средней полосе несколько филиалов, и всем было бы спокойнее. В компании работает свыше 20 тысяч человек – ой, а текучесть кадров какая! Да, вот в Екатеринбурге (Уфе, Краснодаре, Липецке и т. п.) опять директор филиала ушел, опять надо кого-то искать на это место! В своей области мы – монополисты – были. До недавнего времени. Похоже, нас очень скоро потеснят конкуренты из-за рубежа! За последние 3 года мы успешно реализовали свыше десяти крупных проектов – ну, „успешно“, это сильно сказано, до сих пор „хвосты“ тянутся. Работать у нас – большая честь и большая ответственность – ой, где ж людей-то взять?». Причины такого разнобоя могут быть разными: усталость интервьюера, спешка, неумение складно говорить, нежелание проводить собеседование – мало ли! А вот результат – всегда одинаковый: чувство недоверия у кандидата.

Оценка кандидата стартует уже в тот момент, когда начинается рассказ о компании:

– как он слушает – внимательно и заинтересованно или неохотно и оживляется лишь в момент оглашения суммы компенсации?

– заметно ли по его вопросам, что он заглянул перед собеседованием на сайт предполагаемого работодателя (иными словами, заинтересовало ли его ваше предложение чуть больше других и склонен ли он планировать свою деятельность заранее)?

– какие моменты рассказа о компании и вакансии его более всего заинтересовали: где он задал вопрос и какой это был вопрос?

– в какой части повествования у кандидата заблестели глаза или резко изменилось выражение лица?

Выводов на этом этапе мы не делаем никаких, но все проявления соискателя берем на заметку. И хотя презентационный блок начинается речевой активностью интервьюера, неизбежным продолжением будет мягкий и логичный переход к вопросам, которые задаются кандидату, благо материал для обсуждения уже имеется.

Другая значимая часть презентационного блока – внешний вид интервьюера, его манера, как это называют стилисты, «оформлять себя». Нет-нет, я не буду рассказывать о дресс-коде и продвигать идею «белый верх – черный низ». Просто существуют законы управления производимым впечатлением, и нарушение их всегда чревато прогнозируемыми последствиями. Почему это важно? Самый распространенный аргумент таков: человек, который проводит собеседование, – лицо фирмы, по нему судят обо всей компании в целом. Но приходится с грустью признать, что, к сожалению, этот довод не слишком хорошо действует на тех, кому он адресован. Две беды в культуре российского бизнеса: первая – просто небрежность, неаккуратность человека, проводящего интервью; и вторая – неумение или нежелание презентовать себя с учетом так называемой целевой аудитории – людей, которые приходят на собеседование.

Нотабене: редко кто из людей, пришедших на собеседование, тратит свое время на анализ внешнего вида и нюансов поведения интервьюера – разве что сталкивается с какими-то уж совсем нестандартными проявлениями. Но обязательно замечает и бессознательно «принимает к сведению». И использует впоследствии, когда принимает решение – сотрудничать с этой компанией или нет, поскольку вроде все у них хорошо, но что-то не понравилось. Это «что-то» – обычно и есть ошибка интервьюера.

Еще раз: разговор не о дресс-коде, а об элементарной опрятности и чувстве меры. Это:

– у женщин: неаккуратная прическа, «потекший» макияж, облезший лак на ногтях, парфюм, запах которого ощущается уже на reception, бесформенные трикотажные одеяния, обилие блестящих аксессуаров, одежда «слишком» – слишком яркая, слишком короткая, слишком блестящая, слишком дешевая, слишком дорогая и т. п.;

– у мужчин: больные (а то и отсутствующие) зубы, стрижка, которая наводит на мысль, что ее обладатель последний раз был у парикмахера год назад, отсутствие пуговицы, пятно на одежде, обкусанные ногти, галстук с улыбающимся поросенком или обнаженной русалкой, подчеркнуто спортивный стиль в одежде.

Извините, что пишу об этом, – но проблема существует и игнорировать ее нельзя. Объяснить подобное всегда можно: усталость, нехватка времени, «недомотивация» со стороны собственного руководства, ограниченность средств, жизненный кризис. Заставить человека – в отличие от ситуации с дресс-кодом – невозможно, поскольку невозможно прописать в корпоративном кодексе все критерии опрятности, а тем паче – хорошего вкуса. И каждый человек сам определяет собственные «рамки» в этом аспекте. Вопрос «Как одеваться на работу?» – неоднозначный и в этой книге обсуждаться не будет. Но применительно к целям интервью – насколько то, как выглядит интервьюер, располагает кандидата к откровенности и побуждает его впоследствии заинтересоваться предложением о работе в конкретной компании – подумать над ним стоит.

Пример № 1.

Российский банк. Интервью проводит руководитель отдела по распространению банковских продуктов. Он только вчера поздно вечером вернулся из недельной командировки. Вид у него сонный, голос – раздраженный, одежда мятая, он явно не успел утром побриться. Кандидат на вакансию заместителя начальника слушает текст об интеллектуальном продукте, высоких корпоративных стандартах, требовательных клиентах, дружном коллективе, социальных программах руководства. Слушает и… не верит, потому что вид будущего начальника транслирует неблагополучие. Вообще-то это локальное неблагополучие: естественно, что человек на следующий день после возвращения из тяжелой командировки вряд ли будет чувствовать себя очень хорошо и излучать кротость и доброжелательность. Но кандидатом такое неблагополучие воспринимается как глобальное: эк у них в банке все запущено! Значит, мотивация к работе в этой компании резко снижается уже в процессе собеседования.

Пример № 2.

Компания FMCG. Собеседование проводит директор по персоналу (т. е. хотя бы с формальной точки зрения – топ-менеджер компании – потенциального работодателя). Женщина лет 35—37, миловидная, стройная. В этот день она решила украсить себя костюмом в ковбойском духе: короткая облегающая юбка, джинсовая курточка с вышивкой и бахромой, широкий кожаный ремень с металлическими украшениями, сапожки яркого цвета, оригинальная и броская бижутерия. Все – со вкусом, все по размеру. Если отвлечься от пресловутой идеи непременного и тщательно соблюдаемого дресс-кода, то какие к ней могут быть претензии? Никаких, за исключением того, что направление, на которое она рассматривала в это время людей, было финансовое и, следовательно, довольно консервативное; почти все люди, которые приходили на собеседование, были типичные представители этого направления: сдержанные, чуть педантичные, в одежде темных тонов и классического стиля.

И всякий раз, когда HR-директор начинала рассказ о компании и вакансии, возникало несоответствие между ее внешним видом и текстом. Люди это чувствовали и реагировали: кто-то замыкался в себе, кто-то пытался флиртовать, кто-то (и это было особенно обидно), успешно пройдя собеседование в HR-отделе и договорившись на следующее – с непосредственным руководителем, – присылал письмо с извинениями типа «на старом месте работы мне подняли зарплату на 30% и предоставили свободный график», читай: «мне у вас не понравилось, поищу что-нибудь другое». Увы, никогда нельзя быть гарантированным от того, что, проводя большое количество интервью, долго не находишь адекватного кандидата. И создавать себе же дополнительные затруднения – удовольствие сомнительное.

Глава 7

Экспресс-анализ: первые минуты контакта

Когда заходит речь о впечатлении от нового человека, сразу припоминается расхожее мнение: самое главное – это первые секунды контакта, знаменитое «по одежке встречают…». Кстати, многие концепции имиджмейкинга построены на отрицании второй части этой поговорки: «…по уму провожают». Если хорошенько поработать над первым впечатлением, то высока вероятность того, что и ум будут рассматривать в запланированном имиджмейкером ракурсе. В ситуации интервью очень опасно на основании первого впечатления «ставить диагноз», поскольку всегда может оказаться, что в игру вступили какие-то недостаточно учтенные нами обстоятельства. Но и проходить мимо информации, которую услужливо предлагает сама жизнь, тоже неразумно.

Я предлагаю исходить из того предположения, что человек, который пришел на собеседование, понимает, что его будут оценивать. Сам факт, что он нашел время и желание, чтобы прийти, весомо свидетельствует в пользу заинтересованности соискателя в контакте. Следовательно, готовясь к встрече, кандидат – осознанно ли, нет ли – постарается «показать товар лицом». Маргиналов, психически не вполне здоровых людей мы здесь не рассматриваем, но в некоторых случаях даже демонстративно неряшливый вид вкупе с рассеянным взглядом и запахом перегара – сигнал интервьюеру: «Вот такой вот я свободный и независимый, хотите – любите, хотите – нет!». Но ведь все равно – пришел, на вопросы отвечает, на что-то надеется?

Обычно люди готовятся к собеседованию: выбирают одежду, обдумывают, как будут разговаривать, короче, хотят понравиться. А интервьюер может воспользоваться такой закономерностью: кроме осознанных, «социально желательных» моментов, с которыми считается мало-мальски «подкованный» кандидат, в оформление своей внешности он непременно привносит то, что, по его неосознанному убеждению, придаст ему больший вес в восприятии интервьюера. Если совсем примитивно – тó, за что он сам себя ценит. Интервьюер, оценивая кандидата «здесь и сейчас», берет эти оттенки на заметку, а потом, сопоставив с материалом интервью, делает важные выводы о том, насколько особенности соискателя соответствуют вакансии, на которую тот претендует.

Что входит в понятие «первое впечатление» применительно к интервью?

В это понятие входит следующее.

1. Цветовая гамма и стиль, которому кандидат отдает предпочтение при выборе одежды и аксессуаров для процедуры прохождения интервью.

2. Спонтанно или сознательно выбранный им акцент в оформлении своей внешности.

3. Степень аккуратности в оформлении своей внешности.

4. Манера двигаться.

Да, дело серьезное. Уж не следует ли из этого списка, что интервьюеру надо предварительно пройти курсы стилистов и имиджмейкеров? Или, может быть, стоит организовать видеосъемку интервью и после окончания его уделить часочек-другой анализу всех перечисленных составляющих первого впечатления?

К счастью, в подобных мерах необходимости нет, вполне достаточно бывает обыкновенной человеческой наблюдательности, которой наградила всех нас матушка-природа. Мы ведь автоматически отмечаем многие детали во внешности и поведении других людей, только не всегда выводим это на уровень сознания. А вот если заранее определить, на какие особенности оформления внешности кандидата надо обратить внимание, то анализ первого впечатления окажется весьма значимым ресурсом для интервьюера. И, безусловно, делая предположения об особенностях характера кандидата, ценностях, которыми он руководствуется при выборе работы, интервьюеру надо четко представлять себе: а что нужно?

Цветовая гамма и стиль, которому кандидат отдает предпочтение при выборе одежды и аксессуаров для процедуры прохождения интервью

Что диагностируем по этому признаку? Такую особенность человеческого характера, как желание выделиться, привлечь к себе внимание посторонних, точнее – насколько оно выражено у конкретного кандидата (и выражено ли вообще)?

Цветовая гамма – то, что видно сразу, как только кандидат попадает в поле зрения интервьюера, и может служить хорошим диагностическим признаком. Авторы статей с рекомендациями по успешному прохождению интервью почти всегда уделяют внимание этому аспекту. Обычно советуют надевать одежду неярких, «спокойных» тонов, отдавая предпочтение темно-синему, серому, черному, молочно-белому, бежевому цветам и остерегаясь красного, оранжевого, коричневого, лилового и т. п. Объясняется такой подход довольно просто: перед интервьюером (особенно если он – специалист по подбору персонала) в течение дня проходит целая вереница людей. Яркий цвет приковывает к себе внимание, а поскольку интервьюер может быть уже уставшим, то и внимание может оказаться не слишком доброжелательным. А человеку, проводящему собеседование, имеет смысл вспомнить об этом в ситуации, когда «вроде хороший кандидат, но отчего-то безумно раздражает»: если в костюме соискателя присутствует яркий цвет, то, вполне вероятно, раздражение – нормальная реакция уставшего человека.

Но сначала надо договориться о том, что такое «яркий цвет»: как определить, что соискатель пришел именно в ярком. Увы, без субъективности тут не обойтись, и с этим приходится мириться. Поэтому под «ярким» цветом в данном контексте подразумевается тот, который обращает на себя внимание в первые же секунды контакта – когда соискатель только появился. Чем ярче цвет (например, ярко-оранжевый галстук или ярко-розовая рубашка), чем его больше (костюм ультрамаринового цвета или насыщенно-желтая блузка в черную полоску) – тем с большей определенностью можно предположить некоторые особенности в характере кандидата.

То же самое касается и выбранного в одежде и аксессуарах стиля. Если не брать крайности, например суперконсервативный черный костюм с белой сорочкой и серым в белый горошек галстуком – с одной стороны, и замшевую мини-юбку, расшитую бисером, и откровенный обтягивающий топ – с другой, все равно остается довольно много вариантов для рассмотрения.

Здесь приходится опять оперировать таким ненаучным методом, как субъективное впечатление интервьюера. Если в первые же мгновения встречи его внимание самопроизвольно фиксируется на узких носках обуви соискателя, или блестящей и украшенной стразами пряжке пояса, или довольно глубоком вырезе блузки, или явно очень дорогой галстучной булавке, или классическом темно-синем костюме, но в сочетании с рубашкой в бирюзово-красную диагональную полоску – будьте спокойны, именно на такой эффект (осознанно или нет – другой разговор) и рассчитывал хозяин вещи: чтобы смотрели. Безусловно, очень многое будет зависеть от «вкусовых», культуральных моментов и материальных возможностей кандидата, но принцип диагностики остается тем же: «тянет» ли на себя ваше внимание что-то в оформлении внешности соискателя более, чем так называемый «стандартный вариант»?

Что ж, давайте рассмотрим. Кто наденет вещь яркую и нестандартного фасона на такое ответственное мероприятие, как собеседование? Во-первых, тот, кто, как минимум, не боится привлечь к себе чужое внимание, а скорее всего, даже старается выделиться. Во-вторых, тот, у кого нет иных вариантов – по тем или иным причинам вся остальная одежда подходит для собеседования еще меньше.

Нотабене: существует, правда, группа соискателей, представители которой над такими деталями даже не задумываются, всецело полагаясь на свой великолепный послужной список, хорошие рекомендации и высокий профессионализм. Такой кандидат вполне может прийти на собеседование в ярко-зеленых тренировочных брюках, серебристой ветровке и с рюкзаком за спиной – как из спортивного клуба шел. Это тоже – диагностический признак, по которому можно судить о присутствии в характере человека известной доли самодостаточности. Но это – не про категорию «привлечения внимания».

Выяснять подробности (по какой причине соискатель пришел на собеседование так, как пришел) у интервьюера нет ни времени, ни особых возможностей. Но если задуматься, то обе категории объединены одним общим признаком: у представителя каждой из них в гардеробе нашлась вещь, надев которую он отсылает сообщение окружающим его людям: «Посмотрите на меня!». Ситуацию не изменит даже тот факт, если эта вещь одолжена у друга…

Напротив, отсутствие ярких проявлений – как в цвете, так и в фасоне – возможно, есть проявление сдержанности, желания держаться в стороне, не привлекать к себе чужого внимания. Про таких людей говорят: «Взгляду не за что зацепиться!». Можно опять вернуться к рекомендациям специалистов из серии «Как одеваться на собеседование»: часто они советуют включать в костюмный ансамбль хоть какую-то яркую деталь – шарфик, платочек, отделку на костюме, – чтобы соискателя запомнили.

Что же все это означает для интервьюера? Какие выводы надо делать из своих наблюдений? А вот выводов пока никаких, мы занимаемся экспресс-диагностикой, поэтому ограничиваемся лишь наблюдениями, которые, впрочем (в соответствии с законом первого впечатления), чрезвычайно важны. На основании наблюдений мы строим предположения, которые по ходу интервью будем проверять и сопоставлять с другой информацией.

Спонтанно или сознательно выбранный кандидатом акцент в оформлении своей внешности

Акцент в контексте стилистики и имиджмейкинга – зона, на которой человек стихийно или сознательно концентрирует внимание окружающих. Обычно выделяют три зоны: голова, кисти рук, ступни ног. Всем знакомо такое ощущение: смотрел-смотрел на человека, а запомнил только какую-то одну деталь – пышные усы или набриолиненную прическу, необычный макияж или красивую заколку (акцент – голова); изящные запонки или массивный перстень-печатку, чрезвычайно ухоженные ногти или забавную цепочку-браслет на запястье (акцент – кисти рук); сверкающую, явно очень дорогую обувь или оригинальные пряжки на туфлях, подчеркнуто удобную форму туфель или бахрому и вышивку на сапожках (акцент – ступни ног). Так работает акцент.

Иногда во внешности человека может быть два акцента, но один из них всегда будет намного сильнее. И так человек сигнализирует о том, что в себе он считает самым главным, какими ценностями он руководствуется… нет, пожалуй, не в жизни – на данном жизненном этапе.

С чем ассоциируется голова? Ключевые слова: творчество, аналитика, интеллектуальная деятельность.

С чем ассоциируются руки? Ключевые слова: профессионализм, исполнительность и качество, «штучный экземпляр», «hand made».

С чем ассоциируются ноги? Ключевые слова: устойчивость, надежность, стабильность.

Куда вы посмотрели, когда кандидат только вошел? Куда тянется взгляд во время разговора и когда вы прощаетесь? Для выводов еще рановато. Но – берите на заметку «акцент», это обязательно пригодится в дальнейшем.

Степень аккуратности в оформлении своей внешности

Понятие «аккуратность» емкое, в него может входить очень широкий диапазон человеческих представлений – от аккуратности во взаимодействии с другими людьми до аккуратности в отношении времени или денег. Но если говорить об экспресс-диагностике, то нам придется ограничиться минимумом, тем, что можно заметить в первые секунды контакта: аккуратностью и опрятностью применительно к оформлению своей внешности.

Всех нас в детстве – родители, воспитатели в детском саду, учителя, бабушки-дедушки – учили быть аккуратными, поощряя за успехи и порицая за неудачи в этой области. Как в европейской, так и в российской культуре аккуратность – несомненная ценность. Вырастая, человек уже автоматически соблюдает усвоенные нормы, но, заметьте, – каждый в своей мере, в зависимости от социального положения, воспитания и особенностей собственного характера. Как раз эти особенности и представляют наибольший интерес для интервьюера.

Показательный пример: многие из участников (точнее – участниц) моих тренингов-семинаров в качестве одного из критериев оценки кандидата выдвигают чистоту его обуви. Сразу вспоминается эпизод из советского фильма «Москва слезам не верит», когда главная героиня возвращается в Москву на электричке и, поглядев на испачканные глиной ботинки своего соседа, явно делает о нем не слишком лестные выводы. Пожалуй, занимаясь «гаданием на ботинках», можно зайти довольно далеко, например, установив взаимосвязь:

– чистые ботинки – хороший кандидат;

– не очень чистые – средний;

– ну а уж если грязные – надо прекращать интервью.

А если не утрировать? Ведь все мы, так или иначе, оцениваем друг друга в том числе и по этому параметру – только происходит это очень быстро, «на автомате», и поэтому иногда бывает нелегко сразу определить критерии. Результатом работы большого количества групп стал список критериев оценки – или, как обычно формулирует группа, «куда мы смотрим». Его я и привожу ниже. Хотелось бы заметить, что и здесь мы говорим о первых мгновениях встречи, а не об аналитической работе профессионального разведчика.

Итак, «куда мы смотрим»:

– прическа: чистые ли волосы (лысые кандидаты не в счет), причесался ли кандидат перед встречей;

– лицо: для мужчин – побрился ли кандидат в честь собеседования; для женщин – аккуратно ли наложен макияж;

– одежда: глаженая или нет, присутствуют ли пятна, на месте ли все пуговицы и правильно ли они застегнуты;

– обувь: чистая или нет, насколько заметно, что кандидат о ней заботится;

– руки:[1] внимание на ногти – чистые ли? Уделяет ли кандидат хотя бы минимальное время своему маникюру?

– общая картина: суммарное впечатление от всего вышеперечисленного.

Опять-таки, не призываю вас делать на этом этапе далеко идущие выводы. Но в дальнейшем, когда материала наберется побольше, надо будет учесть свои наблюдения, исходя из следующего соображения: чем сильнее выражена аккуратность, тем большее внимание человек склонен уделять: а) деталям; б) впечатлению, которое он производит на окружающих, причем не «просто впечатлению», а именно «впечатлению аккуратного человека». Сопоставив свои наблюдения с требованиями, предъявляемыми компанией к вакансии, которую надо закрыть, мы существенно продвигаемся на пути к правильному решению.

Манера двигаться

Чтобы лучше проиллюстрировать этот вопрос, обращусь к упражнению, которое часто использую на тренинге-семинаре по тематике интервьюирования. Упражнение называется «Смотрите, кто пришел» и выглядит следующим образом. Я вызываю пятерых-шестерых добровольцев, каждому из них выдаю инструкцию, напечатанную на листе бумаги. В инструкции – «легенда»: краткое описание психологических особенностей данного кандидата и название вакансии, на которую он претендует. Инструкции у всех разные, и делиться информацией, которая находится в них, добровольцам друг с другом (и с другими участниками) не разрешается.

Общее задание: прочитав инструкцию, немножко поразмыслить над ней, представить себе соискателя, который в ней описан, а потом выйти за дверь помещения, в котором проходит обучение, постучаться, войти, поздороваться, направиться к своему месту, молча сесть.

Остальные участники (в том числе и другие добровольцы) высказывают свои предположения относительно того, каков по характеру этот кандидат и на какую именно вакансию он претендует.

По моей статистике, процент верных (или очень близких к верным) ответов такой:

– особенности характера – 80—90%;

– вакансия, на которую претендует кандидат, – 50—65%.

После выхода второго добровольца я задаю вопрос: «А как вы определяете?». Обычно сначала за вопросом следует недоуменное молчание (потом этот момент сами же участники часто сравнивают с ситуацией сороконожки, которую спросили о том, как она управляется с таким количеством ножек и почему она в них не путается; сороконожка, в соответствии с большинством версий этой истории, надолго замерла в неподвижности, подняв одну половину ножек и погрузившись в процесс рефлексии). Затем кто-то самый смелый отвечает что-то вроде: «Ну, он (она) так шел, что сразу было видно – это бухгалтер с очень вредным, въедливым характером».

Хочу вернуться к статистике: всегда бывает довольно много ошибок при отгадывании вакансии. Может быть, это связано с разным жизненным и профессиональным опытом участников, разной корпоративной культурой в их компаниях и, следовательно, разным представлением о том, как выглядит «типичный» главный бухгалтер, коммерческий директор, менеджер по персоналу, оператор call-центра или менеджер по продажам. Но процент угадываний особенностей характера данного персонажа неизменно высок. И я прошу уточнить: «Так как же „так“ он шел, что вы поняли – это бухгалтер, да еще и все так точно про характер? Ведь вы угадали – в инструкции у добровольца почти так и написано!».

Группа погружается в раздумье. А потом, как бы вновь «прокручивая пленку» в замедленном режиме, участники начинают припоминать: как «бухгалтер» постучался, как быстро после этого вошел, с какой скоростью и какой походкой шел к своему месту, насколько быстро и уверенно устроился на своем стуле. И я задаю последний вопрос: «А откуда же вы знаете, что если человек громко постучал в дверь и сразу за этим вошел, быстро, большими шагами пересек комнату, обогнув выбоинку на паркете, уселся на свой стул, предварительно стряхнув с него какую-то пылинку и придирчиво осмотрев все вокруг, – он именно таков по характеру?». Иногда в этот момент в глазах участников читается: «Как можно не понимать таких простых вещей?». Но кто-то один все-таки отвечает: «Ну, оно само как-то определяется, обычно такие люди со стороны как раз так и выглядят!» – т. е. ссылается на интуицию («само как-то определяется») и на предыдущий опыт («обычно такие люди со стороны как раз так и выглядят»).

Нотабене: после первого же обсуждения того способа, которым участники определяют особенности характера кандидата и вакансию, на которую он претендует, процент правильных ответов начинает расти, и чем ближе к концу – тем точнее ответы. Люди учатся и обучают друг друга прямо-таки на глазах.

Что же подразумевается под формулировкой «манера двигаться»?

Во-первых, скорость, с которой кандидат идет навстречу ситуации, в которой его будут оценивать. Во-вторых, ваше – да-да, глубоко субъективное – ощущение от того, как он двигается. Как он идет: быстро и энергично, уверенным шагом? Медленно и неторопливо, спокойно разглядывая ваш офис? Неохотно, через силу, едва волоча ноги? Почти галопом, задевая встречных и ничего не замечая на своем пути? Или как-то еще? Крайности встречаются редко, но такие общечеловеческие моменты, как высокий или низкий жизненный тонус, «боевой настрой» на собеседование, навык самопрезентации, определить можно с первого-второго взгляда на человека.

Конечно, участники упражнения оценивают не только, точнее не столько особенности походки, сколько целый блок сигналов, которые соискатель посылает вовне. Это так называемые невербальные, т. е. неречевые, сигналы: жесты, выражение лица, интонация и темп речи. Какое значение этот блок имеет для качественного проведения интервью? Об этом – в следующей главе, но сначала подведем итоги.

Принцип «трех НЕ»

Описанные в этой главе методы экспресс-диагностики являются мощным оружием в арсенале интервьюера и позволяют ему быстро сделать предположения о наиболее ярко выраженных в характере и поведении кандидата качествах. Материала будет много, но это не означает, что «разговорная часть» в интервью проводиться не должна: как раз при помощи беседы интервьюер сможет окончательно подтвердить или опровергнуть предположения, которые у него возникли относительно особенностей кандидата. Ведь в системе «человек – человек» ошибки обходятся очень дорого. Именно поэтому, работая с перечисленными методами экспресс-диагностики, интервьюеру приходится соблюдать принцип «трех НЕ»:

– не клеить ярлыки и не ставить диагнозы, поскольку всегда есть вероятность, что как раз сегодня кандидат по тем или иным причинам повел себя нетипично, не так, как обычно;

– не делать глобальных выводов из своих наблюдений на этапе экспресс-диагностики, это всегда опасно;

– не забывать, что оценка одного человека другим всегда субъективна, следовательно, выводы из своих наблюдений «привязываем» не к собственным предпочтениям, а:

а) к требованиям конкретной вакансии;

б) к особенностям характера потенциального руководителя;

в) к местной корпоративной культуре.

Глава 8

«Невербалика» на собеседовании

Вопрос об использовании интервьюером анализа невербального поведения соискателя и его манеры оформлять свою внешность муссируется до сих пор. С одной стороны, это очень соблазнительно – все понять про человека по каким-то внешним проявлениям. С другой – страшновато: а вдруг чего-то не заметишь, неправильно истолкуешь, а вдруг кандидат вообще нарочно что-то делает… Он ведь тоже книжки умные читает!

Часть людей, проводящих по долгу службы интервью, в первую очередь фиксируют внимание на особенностях походки, на чистоте обуви, на цветовой гамме в одежде, на каких-то специфических жестах. И, надо сказать, они-таки умудряются извлекать очень много полезного материала из подобной информации.

Другая часть интервьюеров на подобные мелочи внимания не обращает и, оценивая соискателя, смотрит исключительно на профессиональные качества.

Почему у части интервьюеров мало доверия к использованию в работе «невербалики»?

Каждая из групп обладает собственной идеологией: первая считает, что невербальные проявления – это лучший способ определить подлинную сущность человека. С представителями этой группы можно даже не обсуждать аспект «невербалики», настолько органично она вписывается в их концепцию эффективного интервью. А вот вторая группа исходит из того, что все эти «психологизмы» только мешают: неважно, что немолодой мужчина уселся скрючившись и упорно смотрит в пол в продолжение всего собеседования, – лишь бы послужной список был хороший. Неважно, что женщина рассказывает о своей высокой компетентности в бухгалтерском деле в очень быстром темпе, хотя вроде бы только что, повествуя о своей учебе в уважаемом вузе, никуда не торопилась, – вон у нее какое количество сертификатов! Почему же у немалого числа интервьюеров сложилось негативное мнение о возможностях анализа невербального поведения? Такой подход – следствие как минимум двух причин.

Причина № 1.

В литературе по тематикам «управление человеческими ресурсами»; «психология влияния»; «социология»; «управление имиджем» анализу невербального поведения всегда придается серьезное значение. На данный момент существует несколько фундаментальных научных исследований в области невербального поведения, чуть побольше – научно-популярных работ и громадное количество «пены», в которой перепеваются и, к сожалению, примитивизируются сведения из научных и научно-популярных изданий. Благодаря «пене» мы все абсолютно точно знаем, что кандидат, приглаживающий волосы, хочет нам понравиться (интересно, а много ли людей, пришедших на собеседование, не хотят понравиться тому, кто решает вопрос «о соответствии»?) или что поза «руки в замок» говорит о низкой коммуникабельности соискателя и нежелании общаться с интервьюером (с точки зрения банальной логики – а действительно ли кандидат всегда должен гореть желанием общаться и транслировать это желание?). Беда в том, что иногда интервьюер – чаще всего вследствие самых благих побуждений – воспринимает подобные сведения слишком буквально и выводы делает тоже слишком буквальные, на уровне: «Скрывает информацию? Хочет произвести позитивное впечатление? Не годен!». Но через какое-то время, «зарубив» энное количество кандидатов и испытывая закономерное чувство раздражения из-за того, что позиция так и не закрывается, интервьюер приходит к выводу: система не работает, поэтому от нее надо отказываться. И отказывается, активно доводя до сведения окружающих, что «самое главное – профессионализм и то, что человек говорит на собеседовании, а все остальное – не принципиально».

Причина № 2.

Существует устойчивое и, на мой взгляд, совершенно справедливое мнение: грамотный анализ невербального поведения требует: а) времени и б) особой квалификации. Поэтому многие люди, проводящие по роду своей деятельности интервью, рассматривают исследование «невербалики» как нечто чрезвычайно трудное и недоступное. Происходит подобное из-за некоторого переизбытка чувства ответственности («Вдруг что-то пойму не так или не замечу и возьму „не того“ человека или, наоборот, „отфутболю“ подходящего») и постоянного недостатка времени у людей, проводящих собеседования («Я не успеваю даже сходить пообедать по-человечески, кандидаты идут потоком, а тут еще придется отслеживать, кто как вздохнул, кто где паузу сделал, кто как руками двигает? Где взять дополнительное время?»). А там, где имеются сомнения такого рода, люди предпочитают идти проторенной дорожкой и не экспериментировать.

Изменение – важный маркер поведения кандидата

Действительно, всякое новшество чревато сопутствующими проблемами. Но все дело в том, что новшеств я не предлагаю. А предлагаю лишь актуализировать имеющиеся у каждого нормального человека навыки «считывания информации» с другого человека.

По стандартному, такому же, казалось, как всегда, приветствию сослуживца мы понимаем, что он сегодня «не в настроении». Руководитель молниеносно делает вывод о том, что его подчиненный, несмотря на все свои горячие уверения, не выполнил поставленную перед ним задачу. И по каким-то признакам тот же подчиненный понимает, что начальник им недоволен – хотя еще не было сказано ни слова. Ну, возразят мне, здесь разговор идет о людях, которых мы явно уже давно знаем, на которых у нас существует определенная настройка… А вот человека, который пришел на собеседование, мы видим впервые в жизни, поэтому и сравнивать не с чем.

Хорошо, другой пример. Сидя в автобусе или троллейбусе и рассматривая от нечего делать других пассажиров, мы можем довольно быстро определить, кто устал, кто раздражен, кто думает о чем-то приятном, а кому ужасно надоело слушать своего спутника.

Уж здесь-то люди абсолютно точно нам не знакомые! Как же тогда мы делаем выводы об их настроении и самочувствии? Ответ – наблюдая за невербальными проявлениями. Мы этому специально учились? Нет. Не все, во всяком случае. Мы об этом заранее думали? Нет. Само включилось. Значит, такое свойство у нас есть. А если вспомнить общечеловеческую особенность обращать внимание на предметы и явления, для человека актуальные, игнорируя и не выводя на сознательный уровень все остальные, нам остается только одно: переместить наблюдения за «невербаликой», которые мы все равно делаем, в актуальную зону – и использовать полученную информацию. Кстати, именно этот механизм и срабатывал в процессе игры «Смотрите, кто пришел», описанной в предыдущей главе: когда люди знают, на чем следует сконцентрировать внимание, они быстрее реагируют и лучше обрабатывают полученную информацию.

Если разобрать приведенный пример, то усталость «читается» по чуть «обмякшей» позе, чуть прикрытым глазам, замедленности реакций. Приятные воспоминания – по едва заметной улыбке, взгляду, который «смотрит, но не видит». «Надоело слушать» – по чуть нахмуренным бровям, поджатым губам, пальцам, которые барабанят по сумке или колену. Все, никаких чудес, достаточно использовать имеющиеся ресурсы.

Например, такая ситуация: на вопрос интервьюера об отношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы кандидат широко улыбается и с энтузиазмом рассказывает о том, какой «замечательный начальник был наш Степан Николаевич, как мы все его уважали и как высоко он ценил лично меня». Но при этом начинает говорить очень быстро, а пальцы его рук так впиваются в столешницу, что белеют. Хотя до сих пор он сидел в спокойной и непринужденной позе. Внимание! Этот момент заслуживает пристального рассмотрения, поскольку неречевое поведение кандидата вдруг вошло в резкое несоответствие с речевым.

Или: бойко рассказывая о своих обязанностях на предыдущем месте работы, кандидат вдруг начинает запинаться, резко снижает темп речи, отодвигает свой стул от стола, за которым проходит собеседование, и втягивает плечи, а на лбу у него появляются капельки пота – хотя в помещении не жарко. Налицо какой-то неприятный момент – и он может быть связан как раз с той темой, которая только что обсуждалась.

В таких случаях крайне опасно бывает делать скоропалительные выводы.

Что помогает интервьюеру понять неречевые проявления кандидата

Во-первых, изменение в неречевом поведении кандидата может быть связано с какими-либо внешними причинами: стул неудобный, живот разболелся, вспомнил что-то грустное, но не относящееся к работе.

Во-вторых, если подобное изменение все-таки связано с контекстом ситуации, то это еще не повод для постановки диагноза «не годен». Как об этом уже упоминалось, процедура собеседования не предполагает излишней откровенности кандидатов, поскольку та может помешать произвести нужное впечатление. И потому самым логичным действием со стороны интервьюера будут:

– уточняющий вопрос (вопросы) по теме, в процессе обсуждения которой возникли изменения в неречевом поведении;

– фиксация в письменном виде (незаметно для кандидата, хотя бы в виде «галочки» в его резюме или «опорного слова» в блокноте интервьюера) проблемного момента – если более подробный рассказ кандидата все равно оставляет какие-либо неясности. К ним можно будет вернуться чуть позже, или на следующем интервью, или – крайний вариант – передать в службу безопасности компании.

По большей части на вежливо заданный уточняющий вопрос кандидат отвечает: сначала медленно, подыскивая слова, но если его не перебивать – то достаточно подробно. Происходит это незаметно для самого человека, а интервьюер получает недостающий «кусочек мозаики». И вместо того, чтобы лихорадочно вспоминать, что бы означало суетливое приглаживание кандидатом волос или покраснение кончика его носа, а потом интерпретировать то, что удалось вспомнить, применительно к контексту разговора, можно задать вопрос или попросить: «Уточните, пожалуйста, этот момент!».

Резюме:

Естественное поведение соискателя – когда он старается произвести на интервьюера хорошее впечатление. Чтобы определить, насколько верно он продвигается в указанном направлении, соискатель использует свою систему контроля. Хорошо ли, плохо ли она работает, он все равно как-то по-своему видит и оценивает эту ситуацию. А интервьюеру хорошо бы помнить об этом и прилагать хотя бы минимальные усилия для того, чтобы в его «картинке» и «картинке» кандидата было как можно больше общего.

Завершаю эту главу реальным случаем, который мне рассказал участник семинара – директор по маркетингу в производственной компании, который подбирал себе заместителя. Однажды, проводя собеседования, он целый день мучался зубной болью, о чем, правда, никому из кандидатов не сообщал. Все люди, которые проходили в этот день интервью, едва придя домой, присылали ему письмо с текстом типа «К сожалению, Ваше предложение хотя и очень заманчиво, не вполне отвечает моему запросу». Получив четвертое подобное письмо, он понял, что тут что-то не в порядке, и позвонил тому кандидату, который произвел на него самое выгодное впечатление. На вопрос: «Что случилось, мне показалось, что мое предложение – как раз по вашему профилю и вам понравилось?» соискатель чистосердечно ответил: «Знаете, вы так хмурились во время разговора, что я подумал – я вам совсем не подхожу, поэтому решил сам отказаться, чтобы не позориться».

Глава 9

Техники интервью

Вообще-то, если разобраться, на свете существует только одна техника интервью:

а) внимательно слушать (не только собеседника, но и себя – как в душе самого интервьюера отзываются речи кандидата);

б) задавать правильно сформулированные вопросы.

В зависимости от особенностей характера, воспитания, образования, настроения интервьюер отдает приоритет то пункту а, то пункту б. Каждый из пунктов имеет свои недостатки.

А) Внимательно слушать? Казалось бы, само собой разумеется, но ведь существует целый ряд помех:

– плохое самочувствие, физическая и психологическая усталость интервьюера;

– недостаточная подготовленность интервьюера (например, молодость и небольшой пока жизненный опыт, отсутствие навыка слушания). То есть слушать-то он слушает, но не знает, на что в речи кандидата следует обращать внимание, а посему – какие выводы он делает из услышанного и насколько они работают на основную цель собеседования – большой вопрос;

– внешние факторы типа телефонных звонков, наличия в помещении «третьих лиц», контактов с коллегами по работе.

Б) Задавать правильно сформулированные вопросы? Верно, но и тут существуют препятствия:

– растущая искушенность кандидатов в отношении вопросов на интервью – большую часть вопросов кандидаты легко «читают» (или думают, что легко читают), а текст, который они выдают в ответ на такой вопрос, в любом случае будет не вполне достоверным;

– использование интервьюером шаблонов, вычитанных в учебниках или полученных на тренингах. Такие вопросы, будучи сами по себе очень профессионально сформулированными, в устах молодой девушки-рекрутера, или энергичного, быстрого, сыплющего жаргонными словечками начальника отдела продаж, или солидного, представительного финансового директора звучат искусственно – а значит, и реакция кандидата будет искусственной;

– усталость и чувство «дежа вю», которое часто испытывает человек, проводящий много собеседований подряд и использующий одну и ту же схему вопросов. В такой ситуации интервьюера преследует мысль: «Кажется, я об этом его уже спрашивал(а). Или не его?!».

Интервью по компетенциям, проективное интервью, структурированное интервью, ситуационное интервью, провокативное интервью, ретроспективное и перспективное интервью – список можно продолжить. Кое-что в этих техниках совпадает, кое-что является уникальной особенностью. Я предлагаю рассмотреть еще несколько техник – может быть, они окажутся кстати. Это техники:

– «Разговор ни о чем»;

– «Топ-интервью»;

– «Стресс-интервью»;

– «Гербалайф».

Все эти техники выдуманы не мной. Возможно, знакомясь с ними, вы осознаете, что пользуетесь какими-то их элементами – а то и всей техникой в целом.

Техника «Разговор ни о чем»

Представьте себе: вы куда-то едете в поезде. Поездка длится, скажем, часов 20 – т. е. не только ночь в пути. Естественно, рядом с вами в купе имеются другие люди. И иногда – причем довольно часто – завязывается разговор. Поезд едет и останавливается на станциях, пейзаж за окном меняется, и так же меняются темы разговора с попутчиком. Потом поезд прибывает в пункт назначения, люди прощаются и, возможно, более никогда не встретятся.

Если их потом спросить: а о чем беседовали-то столько времени? – высока вероятность получения такого ответа, что, мол, ни о чем. Но – значимый факт: эта «пустая» беседа, непонятно каким образом, создает довольно полное представление о характере собеседника, принципах, которыми он руководствуется в жизни, его ценностях.

А какого рода информация бывает для нас наиболее интересной в процессе собеседования? Правильно, дающая представление о характере, принципах, ценностях.

Отвечая на вопросы относительно своих обязанностей на предыдущем месте работы, мотивов увольнения, пожеланий к новому месту работы, кандидат всегда напряжен, поскольку понимает, что на основании именно этих ответов его оценивают. И, следовательно, старается приукрасить информацию по своему разумению. А значит, если интервьюер не вооружен развитой интуицией и умением «читать между строк», он может сделать неверные выводы о человеке и либо отказать хорошему кандидату, либо сделать предложение о работе недостаточно подходящему.

Но существует ряд тем, разговаривая на которые люди склонны убирать «фильтры». Происходит это не столько по психологической причине, сколько по физиологической. Эти темы:

– отпуск/отдых;

– родители и дети;

– домашние животные;

– места нашего детства;

– хобби.

За редкими исключениями, у человека, который не то что говорит, хотя бы размышляет на одну из этих тем, меняется темп дыхания, взгляд становится рассеянным, мимические мышцы расслабляются и лицо «разглаживается», кое у кого видна слабая улыбка… А это уже физиологические показатели, которые говорят о несколько измененном состоянии сознания. Что актуально для интервьюера, в таком состоянии у человека снижена критичность (отключаются те самые «фильтры»). И так – в 90% случаев.

Даже тот, у кого детство прошло в детском доме, даже тот, кто не был в отпуске уже 3 года и не надеется поехать в этом году, даже тот, кто недавно потратил много времени и денег на диагностику и лечение в ветклинике любимой кошки/собачки/птички, если уж вступает в разговор на такую тему, неизбежно входит в соответствующее состояние.

Около 10% кандидатов составят исключение; разговор о них – впереди.

Сразу возникают два вопроса. Первый – как подвигнуть кандидата затронуть подобную тему? Ведь перечисленные темы очень интимны, и энергичное «подталкивание» кандидата рассказать «все и подробно» о своем Джульбарсе или какими жизненными путями он пришел к коллекционированию конфетных фантиков, наверняка вызовет у него либо удивление, либо явно негативную реакцию. Некоторые интервьюеры так и поступают – с ходу, едва ли не с первых минут интервью, без всякой связи с моментом, вопрошают: а расскажите-ка, милейший… Понятно, что «фильтры» кандидата в таком случае не только не отключаются, а, напротив, активизируются: «Ишь, чего придумал! А детство-то мое тебе зачем? А-а-а, психолог, наверное. Ловит, зубы заговаривает. Ну ладно, сейчас я тебе расскажу». И последующий рассказ имеет мало общего с реальностью.

Все гораздо проще. По ходу разговора кандидат обязательно касается как минимум одной из этих тем. Задача интервьюера – уловить соответствующий момент и перенаправить беседу в нужное русло. Как? Задав вопрос, причем обязательно – благожелательным, заинтересованным тоном. Люди любят говорить на эти темы и, если вопрос задан: а) вовремя и б) в адекватной форме, с удовольствием отвечают. Другой способ начать «разговор ни о чем» – задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме или анкете кандидата. Этот способ требует от интервьюера умения непринужденно, эмоционально задать нужный вопрос так, чтобы это не выглядело как стандартный разбор резюме.

Второй вопрос – об этичности использования такой техники. Не есть ли это что-то вроде подглядывания, «залезания в душу» или, упаси бог, гибрида психоанализа с гипнозом? Нет. Человек рассказывает только то, что хочет, вся работа интервьюера заключается в том, чтобы задать один-два вопроса, а далее – внимательно слушать, зная, на чем фиксировать внимание; слушая – анализировать, сопоставляя полученный материал с заранее подготовленными критериями. Собственно, то же самое, что и при использовании любой техники из тех, которые перечислялись в самом начале главы.

Каковы два основных постулата техники «Разговор ни о чем»?

1. Разговаривая об эмоционально значимых для него вещах, человек «раскрывается» и обозначает свои ценности, жизненные принципы (в данном контексте ценности рассматриваются как цели, к которым человек стремится – иногда осознанно, а иногда нет, а принципы – как способы достижения целей), требования к окружающим.

2. Работать можно с любым речевым материалом.

Нотабене: темы могут перетекать одна в другую, но все они по ходу беседы затрагиваются чрезвычайно редко – да это и не нужно, поскольку тогда интервью затягивается и грозит плавно перерасти в психотерапевтическую сессию. Еще один принципиальный момент: грамотно выстроенное интервью с использованием техники «Разговор ни о чем» занимает столько же времени, сколько любое другое.

Тема «Отпуск»/«отдых»

Какие ассоциации обычно приходят в голову среднестатистическому человеку, когда он думает об отпуске? Попробуем рассмотреть варианты.

1. Солнце – море – горы – пальмы – экскурсии – пляж – фрукты.

2. Природа – лес – река – озеро – свежий воздух – пикник – звездное небо – рыбалка – охота – фото – велосипед – рафтинг – байдарки – походы.

3. Дача – гамак – малина – грибы – костер – шашлык – спиртное – русская баня / финская сауна – тишина – малиновка – покой.

4. Комбинация из элементов первых трех вариантов плюс что-нибудь еще.

Если подытожить: новые впечатления и смена обстановки.

Современному человеку, а особенно – человеку из мегаполиса, да к тому же – офисному работнику, смена обстановки помогает выжить.

– В первом варианте в качестве другой стороны медали могут присутствовать: солнечные ожоги – дороговизна авиабилетов и отелей – неудачное соседство – проблемы с пищеварением.

– Во втором варианте могут присутствовать: комары – холодная погода – дождь и сырость – риск – мозоли от весел – боль в мышцах – похмелье.

– В третьем варианте могут присутствовать: опять комары – огород с нахальным колорадским жуком – отсутствие привычных удобств – нежданные гости – опять холодная погода – опять дождь и сырость – опять похмелье.

Но, заметьте, все это редко сразу приходит в голову, когда думаешь об отпуске… Если пришло – то человек относится к тем самым оставшимся 10% исключения из общего правила и надо сменить тему (не всю технику).

Сейчас я внесу ложку дегтя в бочку меда. Дело в том, что вопросы об отпуске уже давно и активно используются в техниках интервью и, к сожалению, это поле уже порядком затоптано. Почему-то более всего вопрос: «Как вы проводите свой отпуск?» раньше любили в компаниях:

а) профиль деятельности которых как-то связан со здоровым образом жизни (магазины, торгующие спортивными товарами; туристические компании, специализирующиеся на экстремальном туризме, фитнес-центры и т. п.);

б) где руководитель является большим поклонником активного образа жизни и хочет, чтобы персонал разделял его взгляды. В обоих случаях смысл вопроса моментально вычисляется соискателем, и ответ его часто бывает хотя и социально желательным, но весьма далеким от истины.

Из рассказа участницы семинара – HR-директора в обувной компании: «У нас молодой и энергичный руководитель. Он водит вертолет, занимается альпинизмом, горными лыжами, прыгает с парашютом. В общем, любит риск, хотя несколько раз довольно сильно пострадал из-за своих увлечений. Он лично дал мне инструкцию: спрашивать кандидатов о том, как они проводят свой отпуск. Если ответ типа „лежу на пляже, ем фрукты“ – кандидатуру больше не рассматривать, будь он хоть семи пядей во лбу.

И вот приходит тетя на вакансию главного бухгалтера. Женщина 55 лет, очень грузная – наверное, размер одежды 56—58. Дети взрослые, внуки – старшеклассники, сама – с громадным профессиональным и жизненным опытом, проницательная, с чувством юмора. Много лет работала в сфере бизнеса, которая близка к нашей. Я была просто очарована. Идеальный кандидат, вот только как быть с активным образом жизни? С трепетом в душе я задаю ей вопрос об отпуске. Она смотрит на меня внимательно-внимательно, а в глазах чертики прыгают. Потом улыбается и говорит: „На отдыхе я предпочитаю заниматься дайвингом – очень люблю за рыбками наблюдать“. Я попыталась представить ее в костюме аквалангиста, маске и ластах – воображение отказало. Но зато я с легким сердцем взяла ее на работу.

Она оказалась замечательным специалистом, работает у нас до сих пор – уже 3 года. Никаким дайвингом она, конечно, не занималась – просто догадалась, к чему ей задан такой вопрос, увидев в коридоре большое количество фотографий, посвященных теме экстремального времяпрепровождения. Находясь в отпуске, она никогда никуда не уезжала, потому что боялась самолетов, а в поезде такому полному человеку тоже не слишком комфортно. Поэтому она оставалась дома, возилась на кухне и придумывала новые блюда, так как была страстной кулинаркой. А за рыбками наблюдать она и впрямь любила – завела в бухгалтерии аквариум и очень заботливо ухаживала за своими подопечными».

Поэтому, к сожалению, всегда есть вероятность, что кандидату уже задавали этот вопрос, и задавали неумело. И если кандидат при затрагивании темы отпуска начинает хмуриться, старается скрыть раздражение, лучше поработать с техникой на какую-либо иную тему.

Когда можно перевести разговор на тему отпуска? В некоторых случаях – сразу же, в самом начале контакта, например: «Вы так сильно загорели. В отпуске, наверное, были?»

Если кандидат говорит, что в отпуске не был (мало ли, может быть, он регулярно посещает солярий или помогает бабушке полоть сорняки в огороде и как раз вследствие этого приобрел такой завидный цвет лица), тему лучше пока оставить.

Если кандидат подтверждает эту догадку, можно задать следующий вопрос: «А где же вы отдыхали?».

Обычно, если человек недавно вернулся из отпуска (а раз загар не сошел, значит, недавно), он с энтузиазмом начинает рассказывать о своем отдыхе. И тогда интервьюеру остается только слушать и, может быть, что-то уточнять по ходу разговора. А если кандидат кратко сообщает: «Мы с семьей были в Египте (Крыму, Турции, Испании, Греции, Италии и т. п.)», – и тему дальше не развивает: ведь он пришел по серьезному поводу, а не разговоры разговаривать! Можно попробовать продолжить тему, спросив его о впечатлениях, например: «И какие у вас впечатления от поездки? А я тоже скоро в отпуск собираюсь, это у меня сейчас больная тема!».

Многие кандидаты в такой ситуации идут навстречу человеку, который будет их оценивать, и начинают рассказывать: сначала сдержанно, а потом все с большим воодушевлением.

Существует часть соискателей, которые даже тут предпочтут воздержаться. Ну и что? Можно будет попробовать чуть позже или использовать другую тему.

Другой способ «выхода» на нужную тему – вопрос о том, когда кандидат был последний раз в отпуске. Подобный вопрос соискателями, как правило, воспринимается как законное беспокойство работодателя о том, когда новый сотрудник попросится в отпуск. И, спеша развеять предполагаемые сомнения интервьюера, кандидат рассказывает об отпуске довольно подробно.

Нотабене: самое время упомянуть красивый и модный термин из области клинической психологии, который с недавних пор очень полюбили журналисты, эйчары и люди, увлекающиеся НЛП (нейро-лингвистическим программированием): конгруэнтность. Конгруэнтность (лат. congruens – соответствующий, совпадающий) – это способность осознавать собственные внутренние переживания и согласовывать с ними свое поведение. Если говорить о конгруэнтности применительно к действиям интервьюера, то конгруэнтен тот, у кого совпадают текст и неречевое поведение (интонация, темп речи, выражение лица, жесты) так, что у кандидата возникает ощущение доверия к собеседнику. Чем выше конгруэнтность интервьюера, тем охотнее раскрывается кандидат.

Слушая рассказ об отпуске, интервьюер в этот момент не расслабляется, улетев мыслями на берег моря или в тропический лес (такой риск имеется – все мы люди, а эмоциональный рассказ захватывает), а исследует, как было сказано раньше, ценности, жизненные принципы и требования к окружающим со стороны кандидата. Какие моменты рассказа об отпуске наиболее диагностичны? Это:

– критерии выбора места для проведения отпуска;

– выбор спутников;

– выбор способа отдыхать;

– отношение к людям вокруг себя (местным жителям / людям, приехавшим отдыхать из других регионов или стран);

– отзывы о сервисе;

– способность быстро адаптироваться;

– интерес к новому и способность быстро учиться.

О чем сигнализирует информация по каждому из перечисленных пунктов?[2]

Пример № 1.

Вакансия: заместитель начальника отдела продаж, в подчинении – 12 человек. Профиль деятельности компании – IT и телекоммуникации. Кроме чисто профессиональных качеств и наличия необходимых связей предполагается, что это будет человек стрессоустойчивый, умеющий переносить неизбежные на таком посту перегрузки, гибкий, умеющий ладить с другими – как с подчиненными, так и с начальством. Стиль руководства в компании – умеренно авторитарный. Специфика компании: большая часть сотрудников – бывшие научные работники, которые раньше работали в одном «закрытом» НИИ, а потом все вместе перешли в компанию, организованную их удачливым коллегой. У данного кандидата имеется большой опыт работы в сфере деятельности компании, связи, отличные рекомендации. Но «впишется» ли он в местную корпоративную культуру и сможет ли применить все свои замечательные качества?

Привожу фрагмент интервью.

По ходу собеседования кандидат, мужчина 36 лет, упоминает, что лишь месяц назад вернулся из отпуска.

– Из отпуска, – улыбается интервьюер, – значит, вы полны сил и энергии? А где же вы отдыхали?

– Вы не поверите! На другом конце света был, в Мексике! Впечатлений масса, отдых просто великолепный!

– Да, Мексика – это очень далеко. Вы, наверное, целой компанией ездили? – интересуется интервьюер.

– Ой, нет, что вы, я так устал от людей. Один полетел, даже жену с сыном не взял, хотя мы всегда вместе путешествуем. Я совсем вымотался на последнем проекте, хотелось одному побыть, и где-нибудь далеко-далеко. Поэтому и выбрали Мексику. Другой вариант был – Новая Зеландия, но друг там был и рассказал: все тихо-спокойно, одна природа и овцы пасутся. А Мексика – просто потрясающая страна: огромная, яркая, непредсказуемая, там громадное количество древностей, кухня замечательная! Я взял машину напрокат и за две недели хорошенько поездил по стране. Правда, были проблемы с языком – испанский я ни бум-бум, да и с английским неважно, но люди там – просто чудесные, объясняют до тех пор, пока не поймешь. Так что я быстро разобрался. Записал и выучил все нужные фразы, знал, когда что сказать, чтобы местным было приятно. Даже несколько слов на индейских наречиях выучил. Сервис в мотелях ничего, думал, что будет хуже. Все, что обещали, – все предоставили. Самое главное – обошлось без накладок. А то я все беспокоился, что с бронью на номер где-то напутают, – знаете, если не проконтролируешь вовремя… Но все обошлось.

Интервьюер:

– А почему вы думали, что с сервисом будет плохо?

Кандидат:

– Знаете, все про мексиканцев говорят, что они очень необязательные. Да и я там заметил, что это они любят – пообещают, мадонной поклянутся, что все сделают, а через 10 минут забудут. Ну что с ними поделаешь – приходилось все перепроверять по много раз. Так ведь и у нас не намного лучше. Знаете, труднее всего было привыкнуть к тому, как там американцы себя ведут, жутко бесцеремонно – просто так, как будто купили всю Мексику. Пожалуй, так оно и есть, купили – но все равно это все время безумно возмущало.

Жирным шрифтом выделены фразы, которые наиболее значимы с точки зрения работы с техникой «Разговор ни о чем». Какая складывается картина? Что за человек перед нами? И подходит ли он для работы в данной компании?

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет:

Кандидат не демонстрирует чрезмерной самостоятельности в процессе принятия решения, способ, который для него явно наиболее привычен – коллегиальный, но с правом принятия окончательного решения именно им. Для работы в данной компании это «плюс», поскольку все руководители в ней ориентируются на обсуждение своих решений на совещаниях, а окончательно решения утверждаются только генеральным директором.

Чрезмерная фиксация на семье отсутствует, хотя совершенно очевидно, что по отношению к близким – а значит, и к коллегам, руководству – кандидат склонен «соблюдать верность». Для данной компании это плюс, потому что здесь часто имеет место работа по выходным, длительные командировки, переработки, и ссылки на семью, которая недовольна, у непосредственного руководителя вызывают непонимание и сильное раздражение. Кроме того, в числе основных корпоративных ценностей находится приверженность своей компании.

Хорошо чувствует себя, находясь в команде, но предпочитает работать в небольшом коллективе либо в индивидуальном режиме, особенно – в ситуации физической и психологической перегрузки. Для данной компании это «минус», поскольку коллектив людей, которым предстоит управлять, – 12 человек, и кому-то из подчиненных может не хватить внимания. Коллегами «по горизонтали» очень ценится коллективизм, а «тот, кто не с нами – выпендривается».

Кандидат демонстрирует готовность к изменениям и к усвоению новой информации, обладает важным для управленца качеством – умением с удовольствием работать в многозадачном режиме. Для данной компании это «плюс», потому что руководство часто вводит всевозможные новшества, вследствие чего управленческой команде приходится оперативно перестраиваться и переучиваться.

Кандидат обладает принципиальным для хорошего управленца качеством – пониманием значимости контроля и навыком регулярно его осуществлять. Для данной компании это будет «плюсом»: одна из причин прекращения сотрудничества с его предшественником заключалась как раз в том, что тот крайне редко и неохотно применял контроль, что, безусловно, сказывалось на результатах работы отдела. Но от кандидата потребуются большой такт и терпение для того, чтобы мягко приучить подчиненных к своей модели контроля.

Кандидат в большой степени ориентирован на человеческие отношения, осознает необходимость подстройки к другим людям хотя бы в целях достижения общих целей. Для данной компании, где люди дружат в течение полутора-двух десятков лет, это также является «плюсом».

Скорее всего, кандидат не будет выдвигать к социальной политике руководства иных пожеланий, кроме тех, которые будут затронуты в процессе переговоров о сотрудничестве. Для данной компании это будет «плюсом», поскольку социальный пакет здесь бедный, а руководство предпочитает обходиться разовыми социальными мероприятиями (оплата лечения в больнице, подарок к юбилею и т. п.), но не связывает себя постоянными обязательствами.

Кандидат болезненно относится к некоторым человеческим проявлениям: необязательности, «невоспитанности». Для данной компании это является «минусом», поскольку особенностью местной корпоративной культуры является традиция давать друг другу невыполнимые обещания, а манера сотрудников компании обращаться друг к другу, основанная на многолетнем знакомстве / дружбе, может его покоробить и восприниматься как грубость или бесцеремонность.

В данном случае «плюсов» получилось больше, чем «минусов». Но арифметика тут не действует: «минусы» оказались настолько значимыми для руководства, что было принято решение продолжить поиски кандидата на эту вакансию…

Пример № 2.

Кандидат – замужняя женщина 28 лет, она претендует на вакансию руководителя юридического управления в крупной строительной компании. Компания имеет многолетнюю историю, функционирует еще с советских времен. Большая часть руководителей – люди «за шестьдесят». Очень жесткая иерархия; деловые взаимоотношения в компании сильно бюрократизированы. На тему отпуска кандидат сама разговор не начинает. Интервьюер, проводя презентацию вакансии, упомянув о социальном пакете и входящем в него оплачиваемом отпуске, «мимоходом» спрашивает:

– А когда вы последний раз были в отпуске?

Кандидат:

– В январе, пять месяцев назад. Я в Италии была: в Риме, Милане и Флоренции.

Интервьюер:

– Почему же зимой? Начальство не отпускало летом?

Кандидат:

– Да нет, я сама выбрала это время. Летом все дорого. Да и жарко, я жару плохо переношу.

Интервьюер:

– Да, я тоже жару не люблю. Хотя в последние годы и в России летом бывает жарко и душно. А почему именно Италию выбрали?

Кандидат:

– Да как вам сказать… Во-первых, я там уже была несколько раз. Во-вторых, я довольно прилично знаю итальянский язык – учила его в вузе как факультативный. В-третьих, у меня там несколько подруг, которых надо было навестить. В-четвертых, в это время там начинаются распродажи – и можно выгодно обновить свой гардероб. В-пятых, туда сравнительно недолго лететь, а то я плохо переношу самолеты.

Интервьюер:

– Да у вас целый список причин! Ну и как, удалось отдохнуть, провести время с пользой?

Кандидат:

– Время с пользой – да, пожалуй, что запланировала, все сделала. А вот отдохнуть почти не удалось. Муж замучил. То ему надо из Рима в Помпеи на экскурсию на весь день, то ночью по берегу Тибра прогуляться. Со мной, естественно. Ноги все время ныли, от всех этих музеев голова разболелась. Нет, я не против, конечно, сходить в музей раз или два – но не каждый же день! Я люблю, чтобы было поспокойнее. Да и обслуживание там не очень в гостиницах. Убирают плохо, завтраки скудные, прислуга – всякие азиаты – наглая. А сами итальянцы целыми днями сидят в кафе: кофе пьют и болтают. Ленивые очень. И грязно там, кучи мусора на улицах уже к середине дня. В который раз туда приезжаю – и все привыкнуть не могу к тому, что никому ничего не надо. И подруги, которые там живут, стали такие же, я с одной даже рассорилась. Я думаю, я бы там не смогла жить. Приезжать раз в 2 года можно – говорят, что хорошо время от времени менять обстановку. Но навсегда переехать – я бы ни за что не согласилась. Фактически тогда надо было бы заново учиться жить.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат принимает решения единолично, ориентируясь на весьма глубокую предварительную проработку вопроса, при этом руководствуется в основном доводами логического характера. Для данной компании – в свете пожеланий руководства к человеку, который займет пост руководителя юридического управления, это является «плюсом», но с одной поправкой – среди руководителей «старой формации» очень много людей интуитивного типа, которые порой, приняв решение, не могут четко объяснить собственные мотивы. При взаимодействии с такими коллегами возможны осложнения.

Сильно выражена такая особенность характера, как эгоцентризм и демонстративное неумение/нежелание считаться с окружающими. Для данной компании это является «минусом», поскольку, хотя с мнением нижестоящих в конкретной корпоративной культуре считаться не принято, руководство резко выступает против открытых конфликтов в компании, какие неизбежны при подобном поведении одного из высокопоставленных управленцев.

В работе кандидат предпочитает соблюдать строгую последовательность действий, иной подход вызывает у него выраженное неприятие. Для данной компании это является «плюсом», так как до сих пор деятельность юридического управления вызывала много нареканий именно из-за неумения предыдущего руководителя грамотно расставлять приоритеты и организовывать работу своих подчиненных в соответствии с определенным алгоритмом.

Взаимодействуя с другими людьми – как с равными по статусу, так и с подчиненными, кандидат проявляет очень мало терпимости и понимания того факта, что его представления о том, как должны поступать окружающие, могут не совпадать с их представлениями по тому же вопросу. Для данной компании это является «минусом», потому что в условиях местной корпоративной культуры умение ладить с людьми ставится выше профессионализма.

Способности кандидата к адаптации невысоки. Для данной компании (как, пожалуй, и для многих других) это является «минусом», поскольку потребует дополнительных временных и энергетических затрат на введение кандидата в курс дела.

Кандидат легко оперирует большим объемом уже усвоенной информации, но крайне отрицательно относится к ситуации «информационного аврала», резко снижая производительность труда и активно выражая свое недовольство. Для данной компании это является «плюсом», поскольку одной из целей смены руководителей юридического управления как раз и является упорядочение работы с документацией, уменьшение количества ситуаций, когда документы готовятся несвоевременно, а потом «обрушиваются» на компанию.

В данном случае кандидату, несмотря на наличие серьезных «минусов», было сделано предложение о сотрудничестве. Профессионализм данного кандидата и его структурированный подход к работе оказались для компании актуальнее, нежели хорошие коммуникативные навыки и умение быстро воспринимать новое. При этом на HR-отдел была возложена миссия проведения адаптационных мероприятий, специально разработанных для данного кандидата. Так, например, для обучения навыку «сглаживания» шероховатостей в процессе делового взаимодействия с коллегами новый руководитель юридического управления еженедельно в течение года встречалась с коучем. Работа юридического управления была организована чрезвычайно эффективно.

Нотабене: конечно, в процессе принятия решения о сотрудничестве с каждым из кандидатов учитывались факторы, о которых говорилось раньше – манера оформлять себя и невербальное поведение и, безусловно, профессионализм, опыт работы, образование – стандартные вопросы интервью никто не отменял.

Самое главное, что следует из работы с данной техникой: нет ответов правильных и неправильных – есть кандидаты, которые соответствуют потребностям компании и особенностям ее корпоративной культуры, а есть те, которые не соответствуют. Следовательно, если интервьюер четко представляет себе, какой человек сейчас нужен организации, он сделает правильный выбор.

Тема «Родители и дети»

Подтема «Родители»

Во многих культурах присутствует схожий момент: по тому, как человек относится к своим родителям, делаются выводы о его добропорядочности, умении выполнять свои обязательства, лояльности по отношению к воспитавшей его семье. Родительская семья, какая бы она ни была, это всегда – некая точка отсчета для многих людей. Кто-то строит свою жизнь так, «чтобы все было как у папы с мамой», кто-то, наоборот – «только не так, как было у нас в семье». Даже люди, чья жизнь сложилась таким образом, что они по тем или иным причинам выросли вне семьи, обдуманно или по наитию выбирают себе в качестве объекта для подражания кого-либо из знакомых, литературных или киногероев или какой-то еще вариант.

По сути, кто такие родители? Это те, кто главнее нас. Те, кто заботятся о нас, кормят и поят, занимаются вопросами нашего образования и воспитания, имеют право поощрять и наказывать и ждут от нас отдачи. Ничего не напоминает? Кто берет на себя почти все те же функции, когда мы вырастаем? Верно, наши руководители. Не в таком объеме, не с такими полномочиями, да и руководители меняются – а родителей, как известно, не выбирают. Но механизм тот же.

Среднестатистический гражданин проводит на работе треть жизни (а если учесть, что еще одну треть он спит, – то гораздо больше). Для большинства людей наличие работы, желательно хорошей, – обязательное условие благополучного существования. И одна из важнейших составляющих хорошей работы – хороший начальник. Для России с ее «отношенческой» культурой деловых взаимоотношений момент адекватного руководителя имеет первостепенное значение. Например, часто при приеме на работу людей просят проранжировать по значимости для себя лично такие моменты, как:

– возможность сделать карьеру;

– стабильность;

– известность компании;

– «белая» зарплата и социальный пакет;

– дружный коллектив;

– возможность повышать свой профессиональный уровень;

– близость к дому и т. п.

Всего несколько раз в жизни я встречала в таком списке пункт типа «доброжелательный руководитель». И правильно: и так-то почти всегда, ранжируя, кандидаты предпочитают отвечать в социально желательном (как им кажется) ключе. А вопрос пожеланий к руководителю – вообще закрытый. Но ведь это очень важно: узнать, как потенциальный сотрудник относится к тому, кто стоит выше его на иерархической лестнице, какие способы руководства будут наиболее эффективны в плане воздействия на него. Если проще: сработается ли он с нашим Иваном Петровичем, который человек замечательный, но жестковат и любит прикрикнуть на подчиненного? Или нашей Татьяной Сергеевной, которая специалист экстра-класса, но терпеть не может что-либо дважды объяснять? На прямой вопрос о пожеланиях к руководителю тоже мало кто отвечает честно – по двум причинам.

Во-первых, отвечать правду страшновато, поскольку понятно, зачем спрашивают. Ответишь, например, «чтобы побольше самостоятельности давал» или «чтобы заботился о подчиненных и не задерживал в офисе после окончания рабочего дня» – а он как раз такой, что часто контролирует или требует от подчиненных постоянной сверхурочной работы. Потому куда безопаснее сказать что-то вроде «личные качества значения не имеют, самое главное в руководителе – профессионализм». Тогда, глядишь, на работу возьмут, а на месте разберемся. Ну, в крайнем случае, можно будет уволиться.

Во-вторых, иногда случается, что кандидат вообще на такую тему не задумывался: как-то в голову никогда не приходило и никто не спрашивал. Поэтому, услышав такой вопрос на интервью, человек спешно старается что-то сказать – нельзя же молчать. И говорит – но в таком ответе интервьюеру, если только он не является психоаналитиком с большим стажем, довольно сложно разобраться, отфильтровав полезную для себя информацию.

Между тем, используя исследование подтемы «Родители» в технике «Разговор ни о чем», можно получить много интересного материала на тему взаимоотношений «начальник – подчиненный». Так же, как и в теме «Отпуск», срабатывает своеобразный автоматизм: вспоминая о родителях, человек невольно переносится в атмосферу детства – ведь наши представления о родителях именно из тех времен и, хотя в течение жизни они претерпевают некоторые изменения, корни все равно оттуда. Большая часть людей растет все-таки в семье. Семья может быть хорошая или плохая, родители тоже могут быть хорошими или плохими, но все равно – в продолжение довольно длительного времени они обладали властью над своим подчиненным… извините, ребенком. Значит, в какой-то (и порой – в довольно значительной) степени отношение к родителям – отношение к начальству. А атмосфера воспоминаний о детстве, так же как и в случае с темой «Отпуск», служит в качестве «выключателя для фильтров».

Предостережение: работа с техникой «Разговор ни о чем» по подтеме «Родители» – не глубокое психологическое интервью! Образование клинического психолога, напротив, может тут сыграть злую шутку с интервьюером. Потратив большое количество времени и преодолев сопротивление кандидата, пришедшего на собеседование совсем не для того, чтобы кто-либо копался в его семейной истории, интервьюер рискует получить гору серьезнейшей информации, с которой совершенно непонятно, что делать.

Почти все темы для разговора, используемые в технике «Разговор ни о чем» (кроме, разве что, темы «Отпуск»), – сугубо личные. Потому активное «наведение» на ту или иную тему, во-первых, непрофессионально, а во-вторых, невежливо. Интервьюеру не нужен материал о кандидате сокровенного характера; вполне достаточно бывает того, что является «открытой» информацией и чем кандидат спокойно, без тревоги делится с собеседником.

Когда можно поднять эту тему?

Во-первых, достаточно часто случается так, что сам интервьюируемый мимоходом упоминает о своих родителях. В таком случае задача интервьюера – лишь «поймать» этот момент и задать нужный вопрос.

Например: кандидат на вакансию руководителя сервисной службы на крупном заводе, рассказывая о своих достижениях на предыдущем месте работы, говорит, что его отец стал очень им гордиться, узнав, что сына наградили денежной премией и путевкой в Арабские Эмираты. Интервьюер, на той же волне:

– Да, ему, наверное, было очень приятно. А кем у вас работал отец, может быть, вы пошли по его стопам?

Ответом была краткая лекция на тему семейной истории, из которой интервьюер вынес большое количество интересующей его информации именно относительно вероятности того, насколько уживется кандидат с будущим начальством (для данной компании это был крайне важный момент).

Во-вторых, подтема родителей порой спонтанно возникает по ходу обсуждения темы отпуска.

Например: «В отпуск я всегда стараюсь вырваться к родителям в Оренбург (Краснодар, Саратов, Улан-Удэ, Петропавловск-Камчатский, Харьков, Минск, Ригу и т. п.)…», и ее можно развить.

В-третьих, если в компании существует жесткое правило уже перед первым собеседованием заполнять подробную анкету с указанием всех родственников (см. гл. 5 «Анкета»), то это можно использовать, задав уточняющий вопрос о родителях.

Например: кандидат на вакансию руководителя отдела закупок, заполнив анкету, среди всего прочего указал год рождения отца – 1931, написал, что тот работает на машиностроительном заводе. Интервьюер, обратив внимание на эту запись, спрашивает:

– Надо же, у вас отец такой уже немолодой, а до сих пор работает. Наверное, очень деятельный человек?

Кандидат раздраженно отвечает:

– Вот-вот, и я ему все говорю, что такой старый пень должен дома сидеть и кашку манную жевать остатками зубов, а он не слушает. Со стариками вообще беда. Пожалуй, их с определенного возраста надо дееспособности лишать.

Надо заметить, что семейные взаимоотношения кандидатов – исключительно их дело, а никак не интервьюера. Но в данной ситуации очень настораживающим «звоночком» было как само это высказывание кандидата, так и тон, которым оно было произнесено. Эта история имеет продолжение: несмотря на отрицательное впечатление от этой фразы, кандидату сделали предложение о работе, которое он принял. К сожалению, главной проблемой, с которой руководству компании пришлось столкнуться во взаимодействии с новым сотрудником, оказались его очень высокая конфликтность и полнейшее неумение соблюдать элементарную субординацию.

Словом, тема родителей по ходу интервью всплывает довольно часто, поскольку для людей, выросших в советской и современной российской культуре, она является достаточно актуальной. Интервьюеру просто надо внимательно слушать. И, конечно, существуют ситуации, когда заводить разговор на эту тему и бессмысленно, и неэтично. Это ситуации, когда:

– кандидат явно не хочет поддерживать разговор о родителях, отвечает кратко, неохотно, на его лице появляется замкнутое, хмурое выражение;

– выясняется, что кандидат недавно потерял кого-то из родителей и ему тяжело говорить на эту тему;

– выясняется, что жизнь у кандидата сложилась так, что родителей или людей, их замещающих, у него не было с самого раннего детства (например, вариант детского дома).

Нотабене: намного важнее того, что говорит кандидат о своих родителях – то, как, с каким выражением он о них говорит. Это невозможно измерить, можно только почувствовать. Это умеют все, и образование психолога или социолога в данном случае решающего значения не имеет. Как кандидат говорит о родителях?

С гордостью? Снисходительно? С раздражением? Равнодушно? С пониманием их проблем? Слушайте: это имеет непосредственное отношение к его взаимодействию с будущим руководством. Работая с подтемой «Родители», трудно вычленить некие конкретные критерии, на которые следует обращать особо пристальное внимание. Но кое-какие моменты в речи кандидата являются наиболее показательными. Это:

– понимание изменений объективного (возрастного, связанного с состоянием здоровья и т. п.) характера в поведении родителей;

– критика и «сор из избы»;

– уважение к решениям, пусть даже непопулярным, которые были приняты родителями.

Как соотносятся подобные критерии с взаимоотношениями по модели «подчиненный – начальник»?

Конечно, только этими тремя критериями не может быть оценен весь объем информации, который может прозвучать по подтеме «Родители». Но для исследования таких моментов, как лояльность, толерантность, бесконфликтность, они будут особенно значимы.

Рассмотрим примеры.

Пример № 1.

Кандидат, женщина 37 лет, претендует на вакансию руководителя департамента обучения в российском банке. У банка недавно сменился собственник: теперь от сотрудников требуется проявление новых качеств, в частности креативности, инициативы, способности отстаивать свое мнение. Предыдущий руководитель департамента обучения была очень хорошим специалистом: надежным, исполнительным, методичным. Уволилась она по собственному желанию в связи с отъездом из России на постоянное место жительства в другую страну. Все сотрудники департамента управления персоналом считали, что ее уход – серьезная потеря для банка. От нового руководителя ждут, что он будет сочетать в себе качества предыдущего с большей инициативностью.

На вопрос о том, почему она выбрала именно направление обучения, кандидат отвечает:

– В определенном смысле это семейная традиция. Мама с папой у меня педагоги, бабушки-дедушки были педагогами, даже прадед и прапрадед были учителями в гимназии. Поэтому для родителей даже вопросом не было, в какой вуз я буду поступать. Когда я в десятый класс перешла, папа сказал: «Надо поддержать обычай, начинай готовиться в педагогический». Я, признаться, колебалась немножко, хотела врачом быть. Но папа, мнение которого я глубоко уважаю и по сей день, сказал – и я стала готовиться. И не жалею. Потом, когда времена изменились, я пошла работать в бизнес – но все равно в сфере обучения. Родители у меня уже старенькие: понятное дело, память сдает, болеют много. Но они интересуются, спрашивают, как у меня на работе, советы дают по организации. Кое-что, конечно, уже устарело, но многие рекомендации, знаете ли, бывают очень к месту!

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат, скорее всего, с уважением будет относиться к принятым в компании традициям и постарается «вписаться» в местную корпоративную культуру. Для данной компании, как, наверное, и почти для всех, это является «плюсом», поскольку ни от кого не потребует дополнительных усилий в процессе адаптации нового сотрудника.

Кандидат, очевидно, будет бесконфликтным сотрудником, склонным прислушиваться к мнению руководителей, причем не делая никакого насилия над собой. Для данной компании это является «плюсом», так как в большом почете «правила хорошего тона»: умение слушать собеседника не перебивая, умение вести себя сдержанно, умение корректно выражать свое мнение.

Кандидат не обсуждает решения вышестоящих. Для данной компании это является «минусом» – ведь запрос руководства был на инициативного сотрудника, готового предлагать свои варианты решений и нести за них ответственность.

При том, что кандидат обладает здравым смыслом и определенным жизненным опытом, ей проще отказаться от собственного мнения, чем проанализировать и оценить мнение вышестоящего. Возможно, это происходит из-за отсутствия доверия к себе, недостаточно высокой самооценки. Для данной компании это является «минусом», поскольку предполагается, что человек, работающий на этой должности, обладает развитой интуицией и умением не только выслушать предложение начальства, но и предложить свои соображения по поводу этого предложения.

Для душевного комфорта кандидата важен момент человеческого уважения к вышестоящему. Для данной компании это является «плюсом», так как фактор взаимного уважения является здесь корпоративной ценностью.

Кандидат, даже планируя изменения в своей жизни, старается придерживаться предсказуемой канвы. Две вероятные причины – приверженность традициям своего окружения и желание самореализации. Для данной компании это является «плюсом» вследствие того, что здесь приветствуется желание сотрудников развиваться в своем направлении и не приветствуется нарушение традиций.

Кандидат спокойнее чувствует себя, получая поддержку со стороны, – несмотря на то что является весьма компетентным специалистом. Для данной компании это является «минусом» – должность руководителя департамента обучения предполагает умение работать автономно и принимать решения самостоятельно и оперативно, не обсуждая их часто и подробно с руководством; поддерживающий стиль руководства в компании не принят.

В данном случае кандидату не было сделано предложение о сотрудничестве, хотя по своим профессиональным качествам она подходила просто идеально.

Пример № 2.

Кандидат, девушка 23 лет, претендует на вакансию sales-менеджера компании, которая специализируется на оптовых продажах товаров для животных. Опытом работы в таком бизнесе кандидат не обладает. Атмосфера в компании спокойная, благожелательная, не принято разговаривать в резком тоне, все дружат семьями, угощают коллег домашней выпечкой и раздают друг другу советы. Стиль общения с клиентами – приблизительно такой же: мягкий, вежливый, «родственный». Руководитель отдела продаж – женщина 49 лет, мама двух дочерей. По образованию – врач-ветеринар, в компании работает 5 лет. Ко всем своим подчиненным относится как к детям: многое им прощает и непрестанно «воспитывает».

По ходу беседы кандидат упомянула, что живет вместе с родителями в Подмосковье. На вопрос интервьюера: «А ваши родители не будут переживать, что вам далеко добираться до дома после работы? Все-таки темнеет зимой рано, а дорога у вас, судя по всему, будет занимать около 2 часов в один конец», – кандидат довольно резко отвечает: «А это не их дело. Я взрослый человек и сама, без них, выбираю себе место работы. Одно время они меня совсем замучили поучениями: мы старше, у нас больше опыта, мы тебя вырастили…. Ну, я устроила им пару скандалов, теперь отстали».

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат не придает значения соблюдению внешних приличий, действуя по модели «что думаю, то и говорю». Для данной компании это является «минусом», так как серьезно противоречит корпоративной культуре компании.

Кандидат принимает решения самостоятельно и, похоже, не боится нести за это ответственность: качество, ценное для sales-менеджера. Но безапелляционная форма, в которой кандидат выражает собственное отношение к авторитетам, все портит. Для данной компании это является «минусом»: здесь принято советоваться, даже когда ты полностью уверен в своем решении.

Кандидат не желает никакой помощи со стороны и воспринимает попытку поддержки как отрицательное влияние. Если учесть, что опыта работы с продукцией для животных у кандидата нет и, следовательно, поддержка потребуется, возможны конфликтные ситуации, к которым неизбежно приводит неумение человека понять мотивы другой стороны. Для данной компании, как и для любой другой, это является «минусом», поскольку не только дестабилизирует обстановку в отделе, но и почти наверняка нанесет фирме материальный ущерб.

Кандидат, очевидно, не обладает навыками переговорщика и даже не учитывает их значимость для работы менеджера по продажам. Модель «заставить» у кандидата явно преобладает над моделью «убедить». Для данной компании это является «минусом» вследствие того, что «агрессивные продажи» здесь считаются дурным тоном, очень большое значение придается тому, чтобы все были довольны: и клиенты, и начальство, и коллеги.

В данном случае кандидату не было сделано предложение о сотрудничестве. Во-первых, очевидно было, что такой менеджер не сможет приспособиться к стилю руководства начальника отдела продаж. Во-вторых, манера поведения кандидата решительно не согласовывалась с существующей организационной культурой.

Пример № 3.

Кандидат, мужчина 34 лет, претендует на вакансию экспедитора в фармацевтической компании. Почти все руководители в компании – бывшие военные, стиль руководства – от «жесткого авторитарного» до «умеренного авторитарного». Обсуждать поручения руководителей нельзя: поручили – выполняй.

Рассказывая кандидату о его профессиональных обязанностях на новом месте работы, интервьюер упоминает, что его потенциальный начальник – заведующий складом Игорь Васильевич – человек уравновешенный, справедливый, но очень требовательный и строгий. Кандидат расцветает улыбкой:

– О, да у меня мама такая же! Она нас троих без отца поднимала – меня и еще двух братьев. Отец у нас погиб, в аварию попал, когда мне 7 лет было. Представляете, трое мальчишек? Так вот она нас так держала, что все вокруг удивлялись: ни куревом, ни спиртным мы никогда не баловались, не хулиганили, младшие братья институт закончили, у всех теперь семьи хорошие. А почему? Потому что она не раскисла, на голову нас не посадила. Придираться – никогда не придиралась, но если что не так: ну, там двойку в школе получишь, или, к примеру, в магазин не сходишь, или с собакой не погуляешь – тут нам попадало по первое число. И правильно, зато людьми выросли!

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат готов к авторитарному стилю руководства и даже пытается его идеологически обосновать. Для данной компании это является «плюсом», поскольку люди, плохо воспринимающие такой стиль, чувствуют себя в этой компании крайне дискомфортно и более полугода в ней не задерживаются.

Кандидат сможет приспособиться к дистанции «начальник – подчиненный». Для данной компании это является «плюсом» вследствие того, что обязательное соблюдение такой дистанции является крайне важной частью местной корпоративной культуры.

Кандидат готов следовать «правилам игры», но не слепо, а в двустороннем порядке. Для данной компании это является «плюсом», так как требование к соблюдению дисциплины касается каждого человека в организации, включая и руководителей.

Кандидата не возмущает вероятность наказания в случае проступка с его стороны. Для данной компании это является «плюсом», поскольку система наказаний активно практикуется, а особенно – на складе.

В данном случае кандидату было сделано предложение о сотрудничестве, несмотря на его очень малый, менее года, опыт работы экспедитором. Он проработал в компании 4 года практически без нареканий со стороны руководства.

Подтема «Дети»

Если родители – это те, кто главнее нас, и речевой материал применительно к «родительской» теме можно рассматривать как «слепок» с отношения к руководству, то кто же тогда наши дети? Как следует рассматривать речевой материал, касающийся взаимоотношений кандидата с его детьми? Прибегнем к аналогии: если родители – суть руководители, то дети – это уже ближе к подчиненным. Потому что дети – это те, над кем мы обладаем немалой властью и за кого мы несем ответственность: если выражаться красиво, то перед социумом, если более точно, то перед собой. И еще: говоря о детях, люди редко «фильтруют» текст. Оно и понятно – значимая тема. И при ее исследовании для интервьюера особенно ценными будут два аспекта в поведении кандидата.

1. Способ управления собственными детьми.

2. Надежды, связанные с будущностью детей.

Для чего нужен анализ способа управления детьми, понятно. Здесь мы получаем ответы на целый ряд вопросов. К какому стилю руководства тяготеет кандидат? Умеет ли он ставить задачи и мотивировать на их достижение? И как он выстраивает мотивационную политику: ближе к «кнуту», ближе к «прянику» или выбирает какой-то другой вариант?

А вот что дает интервьюеру понимание надежд кандидата, связанных с будущим детей?

Так уж устроено в жизни, что почти всегда родители хотят для своих детей большего успеха и меньшего количества трудностей, нежели выпало на их собственные детство и юность. Минимизировать трудности легче, чем способствовать успеху. Самые распространенные случаи – это когда ребенка силком заставляют заниматься музыкой, бальными танцами или гимнастикой, изучением экзотических иностранных языков или росписью по шелку, совершенно не считаясь с его желанием и наличием способностей к данному виду деятельности. Основной мотив родителей обычно бывает приблизительно таким: «Мне так хотелось научиться танцевать, это так красиво – но у родителей не было возможности водить меня в хореографическую студию. Зато у меня такая возможность есть, и моя Катенька обязательно научится и будет в красивом платье с блестками участвовать в престижных международных конкурсах!». Или: «У меня в детстве был приятель, он занимался дзюдо, чемпионом был. Я тоже мечтал записаться в эту секцию, но родители не разрешили. Пусть теперь мой Мишка учится и за себя, и за меня». Оставим в стороне психолого-педагогический аспект подобного подхода и обратим внимание на следующее: здесь опять идет речь о ценностях кандидата, потому что, повествуя о том, что хорошо для его ребенка, в реальности он говорит о своих личных, пусть нереализованных, желаниях. А желания, в свою очередь, говорят о ценностях, о требованиях кандидата к жизни. Что для него наиболее важно? Достаток и стабильность? Всеобщее внимание? Уважение со стороны коллег? Самореализация? Как об этом уже упоминалось на страницах книги, на прямой вопрос в анкете или по ходу интервью люди стараются отвечать «как положено». Между тем как информация, которая звучит при работе по подтеме «Дети», является гораздо достовернее.

Как и при работе с подтемой «Родители», подтема «Дети» часто возникает сама по себе. Обычно, если дети есть, кандидат обязательно упоминает о них в том или ином контексте: ведь дети – это очень серьезная часть нашей жизни. Тогда интервьюеру можно продолжить тему. Опять может помочь вариант с анкетой. И так же, как и в предыдущем случае, есть моменты, когда развивать ее не стоит – в следующих ситуациях:

– кандидат замыкается в себе, отвечает односложно, старается перевести разговор на другую тему или замолкает; по его поведению видно, что он испытывает некоторый душевный дискомфорт;

– из разговора выясняются какие-либо серьезные сложности во взаимоотношениях кандидата с его ребенком (детьми). Если продолжать тему, получится психотерапевтическое интервью;

– из разговора выясняется, что дети – травматичная тема для кандидата (например, не удалось завести ребенка вследствие проблем со здоровьем, социальных или материальных проблем; кандидат потерял ребенка; ребенок живет с другим родителем; ребенок тяжело или неизлечимо болен). Здесь может сложиться парадоксальная ситуация: кандидат будет говорить много и долго, выльет всю свою боль на интервьюера – и что тому дальше делать?

Самыми показательными в речи кандидата применительно к подтеме «Дети» являются:

– умение заглянуть в будущее и увидеть как перспективы своего ребенка, так и меры, которые надо принять «здесь и сейчас» для достижения успеха в будущем;

– какие человеческие качества кандидат хочет видеть в своем ребенке, какие из существующих склонен поощрять, а какие, напротив, его раздражают?

– насколько кандидат терпим к промахам, как наказывает за них?

– насколько трезво оцениваются способности и ресурсы ребенка?

а) учитывает ли кандидат уникальность другого человека – пусть даже напрямую зависящего от его решений – или склонен всегда считать собственное мнение истиной в последней инстанции?

б) как «звучат» ценности самого кандидата, когда он говорит о детях?

Список моментов, на которые интервьюеру надо обратить внимание, получился объемным. Не слишком ли это будет трудно? Лучше рассматривать на конкретных примерах. Но сначала уточним, как соотносятся подобные критерии с взаимоотношениями по модели, обратной предыдущей: «начальник – подчиненный»?

Пример № 1.

Кандидат на вакансию главного аналитика в крупном банке, мужчина 56 лет. Специфика компании: ее российское отделение является одним из многочисленных филиалов известного, уважаемого банка с солидной историей. Головной офис находится в другой стране. Особенность местной корпоративной культуры – подчеркнуто корректное отношение руководства к клиентам банка, персоналу, партнерам; от сотрудников банка требуется умение «держать лицо» в любых обстоятельствах.

По ходу интервью кандидат упоминает о том, что его сын прошедшим летом поступал в вуз, в связи с чем в отпуск поехать не удалось. Интервьюер задает вопрос:

– А в какой вуз поступал ваш сын?

Кандидат:

– В бывший Институт стали и сплавов, он теперь как-то по-другому называется, я все время забываю.

Интервьюер:

– Как интересно, сейчас многие выбирают менеджмент, экономику, юриспруденцию, а ваш мальчик, похоже, выбрал совершенно иное направление. С чем же это связано?

Кандидат:

– Да он вообще ничего не выбирал. Что он в жизни понимает? У него ни опыта, ни знаний, все за него решать приходится. Мы с женой сели, подумали, посоветовались. Менеджеров и юристов сейчас полным-полно, скоро среди них безработица начнется. Для того чтобы экономистом быть, надо иметь особый склад ума, надо уметь анализировать – а с этим делом у моего Сашки неважно. Звезд с неба, как говорится, не хватает. А вот инженеров сейчас мало, столько лет никто не хотел в эту область идти. Так что теперь это профессия востребованная, а значит, на кусок хлеба он себе всегда заработает, определенная стабильность будет. Я вот ему еще репетитора по английскому языку нанял – будут заниматься три раза в неделю, а то с иностранным у него тоже плохо. Глядишь, выучит язык, получит диплом через 5 лет – вот уже тылы и защищены, не пропадет, если со мной что.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат: а) ориентируется в основном на свое понимание ситуации, полагая, что обладание жизненным опытом/статусом позволяет ему гораздо лучше анализировать положение дел; б) открыто демонстрирует свою позицию. Для данной компании это является скорее «минусом», так как противоречит сложившейся в банке культуре общения.

Кандидат считает, что без авторитарного стиля руководства обойтись трудно, но в случае «зрелости» подчиненного готов рассматривать возможность передачи тому права принятия решения. Для данной компании это является «плюсом», поскольку руководство придает немалое значение моменту формирования кадрового резерва – а это невозможно без делегирования руководителями полномочий своим подчиненным.

Кандидат в первую очередь обращает внимание на недостатки других людей и, очевидно, мотивируя подчиненного, действует при помощи «кнута», а не «пряника». Для данной компании это является «минусом» вследствие того, что молодые специалисты, работающие в банке, – по большей части амбициозные молодые люди, окончившие престижные вузы, прошедшие стажировку в головном офисе и обладающие высоким мнением о себе. Соответственно мотивация «негативом» сработает с точностью до наоборот.

Кандидат ориентируется на стабильность, и для данной компании это является «плюсом», так как стабильность – одна из главных ее корпоративных ценностей.

Кандидат умеет «смотреть вперед», причем на довольно длительный срок. Для данной компании это является «плюсом», так как одна из основных претензий западных менеджеров банка к российским – неумение или нежелание планировать: свою работу, свою карьеру, работу и карьеру своих подчиненных. Люди, понимающие важность навыка планирования и обладающие таким навыком, – ценное приобретение для компании.

В данном случае кандидату было сделано предложение о сотрудничестве. В курс его адаптационных мероприятий был включен блок занятий с коучем по тематике повышения коммуникативной компетентности. Забавно, но через 3 месяца главный аналитик банка в приватных разговорах перестал критиковать своего сына и даже стал его время от времени похваливать…

Пример № 2.

Кандидат на вакансию главного экономиста в строительной компании, женщина 39 лет. Компания находится на российском рынке 11 лет, специализация – промышленное строительство. Некоторое время тому назад компания столкнулась с жутчайшим кадровым дефицитом, после чего руководством было принято решение о сотрудничестве с несколькими вузами, готовящими специалистов в области строительства. В компанию стали приходить молодые сотрудники – выпускники и студенты-старшекурсники. И тут возникла новая проблема: конфликт «отцов и детей» – старших по возрасту сотрудников и новичков. Конфликты обычно заканчивались уходом из компании молодого сотрудника, на обучение и адаптацию которого уже было потрачено довольно много времени, сил и денег. Соответственно от нового главного экономиста ждали, что тот сумеет найти общий язык с молодежью – тем более что именно в этом подразделении была самая высокая «текучка».

Кандидат упоминает о том, что ее старшая дочь-студентка недавно вышла замуж и уже ждет ребенка.

Интервьюер:

– Сколько же ей лет? Наверное, совсем молоденькая?

Кандидат:

– Да, как только 18 лет исполнилось, так и выскочила за бывшего одноклассника. Я, конечно, тоже замуж рано вышла, но, по крайней мере, муж у меня был старше на 8 лет, уже институт окончил, работал, и жилье у него свое было. А моя красавица идет жить к свекрови, где и без нее – 5 человек в трехкомнатной квартире! Ну что поделаешь, так она решила, а я не стала отговаривать. Дети – тоже люди, я стараюсь считаться с их желаниями. Даже если это ошибка, – что ж, зато будет ценный жизненный опыт.

Интервьюер:

– Но ведь, наверное, помогать придется, сами-то они навряд ли потянут – и учиться, и ребенком заниматься, и деньги зарабатывать.

Кандидат:

– А об этом мы с ней договорились. Я ей объяснила, в чем она может на меня рассчитывать, в чем – нет. Не могу сказать, что ее все устроило, наверное, она надеялась на большее. Но самое главное, мы все проговорили и у нас не осталось недостаточно проясненных вопросов. И еще, я с нее слово взяла, что она учебу не бросит – семья семьей, а образование получить надо – вся жизнь впереди, и надо быть готовой к тому, что она быстро меняется.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат не только осознает значимость навыка планирования, но и желает видеть этот навык у окружающих. Для данной компании это является «плюсом», поскольку большая часть сотрудников (особенно молодых) этим навыком пока не владеет и не требует от коллег усилий в этой области.

Кандидат проявляет толерантность, умение сдерживаться даже в той ситуации, когда чья-либо неправота отчетливо заметна. Для данной компании это является «плюсом», так как конфликт «отцов и детей» зашел уже довольно далеко и молодые сотрудники болезненно реагируют даже на корректные замечания.

Кандидат проявляет уважение к личности другого человека – вне зависимости от его статуса и наличия у него властных полномочий. Для данной компании это является «плюсом», так как согласуется с пунктом из Корпоративного кодекса: «Каждый имеет право на ошибку, и каждый должен научиться на примере своей ошибки».

Кандидат управляет при помощи переговоров, ориентируясь при этом на поставленную перед собой цель, что позволяет избежать невыгодных уступок. Для данной компании это является «плюсом» ввиду того, что управление при помощи указаний на молодых сотрудников не действует: во-первых, они хотят понимать суть выполняемой работы и почему «надо делать так, а не вот так»; во-вторых, для них важна доброжелательная форма, в которой им объясняют суть задачи.

Кандидат проявляет хорошую коммуникативную компетентность. Для данной компании (как и для большинства компаний) это является «плюсом» вследствие того, что в российской традиции адекватный контакт с руководителем – одно из принципиальных условий качественного выполнения подчиненными своих профессиональных обязанностей.

Кандидат осознает важность обучения и повышения квалификации – как для себя, так и для окружающих. Для данной компании это является «минусом», так как руководство пока не готово выделять деньги на обучение персонала, а приспосабливаться к изменениям сотрудникам компании предлагается исключительно собственными силами.

Кандидату было сделано предложение о сотрудничестве. Но она, по зрелом размышлении, его не приняла, объяснив свое решение как раз отсутствием в компании системы обучения персонала.

По ходу работы с техникой «Разговор ни о чем» по подтемам «Родители» и «Дети» для интервьюера архиважно не пойти на поводу у собственных предубеждений против тех или иных особенностей поведения других людей в области их взаимоотношений с родными. Крайне опасно бывает «заигрываться» и брать на себя роль судьи, который определяет, «что такое хорошо и что такое плохо». Это – работа. И решение о том, подходит ли для конкретной фирмы конкретный кандидат, принимается только на основе понимания реально существующей обстановки в компании и тех качеств, которые являются необходимыми для работы именно здесь и именно сейчас.

Иными словами, «перечеркивание» всех достоинств кандидата из-за того, что, к примеру, тот осуждает мать за давний развод с отцом или сына за то, что тот выбрал себе не ту специальность, которую советовали родители, и последующий отказ в сотрудничестве такому кандидату – не только вмешательство в чужую частную жизнь, но и просто непрофессиональная работа.

Тема «Домашние животные»

В общественном сознании бытует устойчивое мнение: домашние животные похожи на своих хозяев. Наиболее убежденные сторонники подобной версии находят даже внешнее сходство между животными и их хозяевами. И на тренингах эффективного интервью упоминание темы домашних животных всегда вызывает оживление. Группа делится на две части.

1. Большую, члены которой сразу приводят огромное количество примеров внешнего и внутреннего сходства между хозяевами и их питомцами, например:

– У меня по соседству живет мужчина, у него два шарпея, и он их дважды в день выгуливает. Знаете, это такие короткошерстные собаки средней величины и у них вся морда в складках. Так вот, всякий раз, когда я их встречала, я думала, что они с хозяином – просто копия друг друга. Но когда я однажды увидела, что собак выгуливает какая-то женщина, наверное жена их хозяина, я поняла, что эта идея насчет схожести животных и их хозяев – сущая правда. Нет, очень миловидная женщина и, конечно, у нее лицо не в складках – но выражение точь-в-точь как у этих самых шарпеев.

2. Меньшую, члены которой только улыбаются и даже не спорят, а снисходительно говорят:

– Ну что вы, это же несерьезно!

Вообще городские жители часто держат дома какую-либо живность. Обычно это – кошки/собаки, но иногда – рыбки/птички/грызуны, а то и ящерицы/змеи. И если основной мотив в содержании животного у сельского жителя, как правило, довольно прагматичен (корова – молоко, мясо; коза – шерсть, молоко; собака – сторожевые функции; кошка – защита от крыс и мышей; лошадь – помощь в передвижении на дальние расстояния и в перевозке тяжестей и т. п.), то мотив горожанина, который обзавелся домашним животным, будет более неоднозначным.

Наверное, лучше оставить подробное исследование этого вопроса специалистам: зоопсихологам, антропологам, социальным психологам. Для нас важно другое: как можно использовать тему «Домашние животные», которая не так уж редко возникает по ходу интервью? Какого рода информацию может извлечь из такого материала интервьюер?

Но сначала все-таки попытаемся ответить на вопрос: а зачем вообще люди заводят домашних животных? Ведь общеизвестно, что с такого рода начинанием возникает немало проблем: от традиционных «не с кем оставить на время отпуска» и гигиенических «везде шерсть» до медицинских «у ребенка вдруг открылась аллергия» и материальных «кто же думал, что прием в ветклинике так дорого стоит!». На поверхности лежат несколько причин:

– скрасить одиночество («А то и поговорить-то не с кем»; «Будет о ком заботиться»);

– из педагогических соображений («Мы целый день на работе, так им веселее»; «Пусть ребенок уже сейчас приучается о ком-то заботиться»);

– из жалости («Вроде и не собиралась брать, а тут смотрю, сидит в подъезде – такой маленький, несчастный… взяли, а потом все к нему привыкли»);

– желание обладать объектом, который будет находиться в безусловном подчинении («Животное надо воспитывать»);

– защита («Знаете, времена сейчас неспокойные, очень много всякого хулиганья, а так я чувствую себя в безопасности»);[3]

– из коммерческих соображений («А вы знаете, сколько стоит такой породистый котеночек (щеночек, крольчонок, хорек и т. п.)? Ко мне клиенты в очередь за год записываются!»);

– по традиции («Я, вообще-то, не любитель, но у нас в доме всегда жили животные»);

– из соображений престижа («Это сейчас самая модная порода!»).

Наверняка имеются еще какие-то причины, по которым люди принимают решение о том, чтобы взять домой животное. И после того, как главное свершилось: домашний питомец уже делит с хозяином (хозяевами) кров, между ними возникает некоторая связь. Что думают об этом животные (если в данном случае применимо слово «думают»), неизвестно. А вот кое-что из соображений хозяина-кандидата на эту тему может быть использовано для прояснения таких особенностей кандидата, как:

– пожелания/требования к поведению и душевным качествам окружающих;

– жизненные ценности;

– умение адаптироваться к новым условиям;

– способность к самоанализу;[4]

– способы поощрять и наказывать тех, кто находится в безусловной зависимости от него.

Когда может проявиться тема домашних животных? В рамках техники «Разговор ни о чем» – при обсуждении тем отпуска, родителей и детей, хобби; по ходу всего интервью – при обсуждении анкеты, при разговоре о предыдущем месте работы, просто в том случае, когда кандидат, подходя к офису, увидел кошку интересной раскраски и рассказал об этом интервьюеру. И, как и при работе со всеми предыдущими темами, вовремя заданный вопрос позволяет интервьюеру быстро получить речевой хороший материал для анализа.

Рассмотрим на примерах.

Пример № 1.

Кандидат на вакансию менеджера по закупкам в столичную оптово-розничную компанию (продукты питания), молодой мужчина 25 лет. Компания сравнительно «юная», на рынке чуть больше 2 лет. «Средний возраст» сотрудника компании – 27 лет, почти все – иногородние и работают в компании с ее основания. В компании приветствуются амбициозность, гибкость, умение работать в сложных условиях.

На левой руке у кандидата довольно заметные царапины. На вопрос интервьюера о том, где он так поцарапался, кандидат отвечает:

– Да кот у меня дома живет. Молодой, поиграть любит – ну и заигрался.

Интервьюер:

– О, вы любитель кошек? А какой породы у вас кот?

Кандидат, с гордостью:

– Дворянской. То бишь дворовой, беспородный. Все эти породистые коты, конечно, красивые, но какие-то неприспособленные. А этот – хитрый, наглый, сильный, нигде не растеряется. Не поверите – жена котлеты жарит, так он ухитряется со сковородки воровать! Книгу где-нибудь оставишь раскрытую – непременно когти поточит! А ругать начнешь, так спрячется под диван, в самый дальний угол – даже шваброй не достанешь.

Интервьюер:

– А сколько времени он у вас живет?

Кандидат:

– Чуть меньше года. У нас раньше животных не было, да и не собирались мы их заводить. Сынишка с улицы принес, уговорил нас, чтобы оставили. Первые месяца три трудновато было к нему привыкнуть: ну, там, ботинки на полочку повыше ставить, обои все время подклеивать, корм для него покупать специальный. А потом ничего, адаптировались. Стал наш Мурзик, можно сказать, членом семьи.

Интервьюер:

– А что вы делаете, если он набедокурит?

Кандидат:

– А что тут поделаешь? Ну, прикрикнешь, ну, жена тряпкой шлепнет… он же не от злости – просто молодой еще. Вырастет – поумнеет.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат склонен к напористому, стремительному стилю общения с партнером и сам готов к тому же с его стороны. Для данной компании это является «плюсом», так как полностью соответствует стилю поведения менеджеров по продажам в данной компании и всячески приветствуется ее руководством. При подборе персонала в этой компании ориентируются в первую очередь на человеческие качества, а не на престижное образование или «красивое» резюме.

Кандидат гибок, не склонен «застревать» на единожды выбранной линии поведения. Для данной компании это является «плюсом», поскольку специфика бизнеса в целом и работа в отделе продаж в частности как раз и требуют от сотрудников компании именно таких качеств.

Кандидат обладает не так уж часто встречающимся у сотрудников отдела продаж качеством: аналитичностью, умением «оглянуться назад» и вновь оценить ситуацию. Кроме того, он еще и сравнительно быстро адаптируется. Для данной компании это является «плюсом», так как в условиях высококонкурентной среды для менеджера весьма актуально умение не только «продавать, продавать и продавать», но и осознавать как вероятные причины своих неудач в прошлом, так и долгосрочные последствия своих действий в будущем. Что же касается умения адаптироваться, то оно актуально для любого нового сотрудника.

Кандидат толерантен к возможному негативу, умеет переключиться на позитив в будущем. Для данной компании это является «плюсом» опять-таки из соображений работы в высококонкурентной среде: по объективным причинам сделки могут срываться, и для хорошего менеджера по продажам важно умение как можно скорее перенести свое внимание на следующую сделку вместо того, чтобы жаловаться на жизнь и переживать о неудаче.

Кандидату было сделано предложение о сотрудничестве, которое он принял. Когда в компании через 1,5 года освободилась вакансия начальника отдела продаж, ее занял именно он.

Пример № 2.

Кандидат на вакансию секретаря-референта в клининговую компанию, молодая женщина 27 лет. Эту вакансию не получается «закрыть» в течение восьми месяцев; проработав один-два месяца, новые сотрудницы увольнялись, объясняя причину довольно-таки невнятно: «С Семеном Юрьевичем очень тяжело работать».

Семен Юрьевич, генеральный директор, был человеком своеобразным: молчаливый, «весь в себе», только изредка слегка улыбнется – и опять молчит. Последняя из уволившихся секретарей о причине своего ухода выразилась более конкретно, чем ее предшественницы: «Это просто невозможно, никакой обратной связи. Семен Юрьевич все время молчит, я не знаю, доволен он мной или нет. А угадывать мысли я не умею».

По ходу интервью, когда обсуждается вопрос относительно предположительного времени отпуска, кандидат говорит:

– Мне, собственно, вопрос времени не так уж принципиален. Самое главное – чтобы я где-то за месяц точно была уверена, что меня отпустят. У меня дома животное, и я по опыту знаю, что нужно время, чтобы пристроить его на время отпуска.

Интервьюер, сочувственно:

– Знакомая проблема! А кто у вас: кошка, собачка?

Кандидат:

– Ни то ни другое. Игуана, ящерица такая – может быть, слышали?

Интервьюер:

– Да, слышала и по телевизору видела. Ящерица – это не совсем обычно. А как же она у вас оказалась?

Кандидат:

– От бывшего мужа в наследство досталась. Раньше я как-то ее недолюбливала, только он ею и занимался. А потом, после развода, я в ней открыла массу достоинств.

Интервьюер:

– Каких же?

Кандидат:

– Во-первых, она очень умная, все понимает и очень внимательно слушает. Во-вторых, она всегда улыбается.[5] В-третьих, она всегда молчит, голос подает крайне редко – но я все равно всегда понимаю, чего она хочет. Жалко только, не все это понимают – поэтому, когда я уезжаю, ее всегда бывает трудно пристроить.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат обладает навыком планирования и осознает его важность для достижения поставленных целей. Для данной компании (как и для большинства компаний) это является «плюсом»: все предыдущие секретари не придавали особого значения этому процессу, в большей степени фиксируясь на том, что им казалось коммуникативными проблемами.

Кандидат проявляет толерантность. Для данной компании это является «плюсом», так как это уже известно по горькому опыту, что с генеральным директором может сработаться не каждый секретарь-референт, а частая сменяемость людей на этой должности создает много неудобств.

Кандидат обладает необходимым для успешного секретаря-референта качеством: структурированностью мышления, а также ясно формулирует запрос на поведение со стороны окружающих. Для данной компании это является «плюсом», который лучше всего можно выразить в реплике начальника канцелярии, проводившего собеседование: «Надо же, ее ящерица – вылитый наш Семен Юрьевич: очень умная, внимательно слушает, улыбается и молчит. А девушка еще и понимает, чего ящерица хочет. По-моему, человека надо брать без всяких разговоров».

Кандидату было сделано предложение о сотрудничестве, несмотря на некоторые «технические» несоответствия корпоративному стандарту (маленький рост, отсутствие гражданства РФ, второй иностранный язык – французский вместо немецкого). Предложение было принято. На данный момент прошло уже 2,5 года, как у Семена Юрьевича появился новый секретарь. Семен Юрьевич доволен и даже стал чуть чаще разговаривать.

Пример № 3.

Кандидат на вакансию менеджера по внутрифирменным коммуникациям в страховой компании, женщина 40 лет. За последние 1,5 года компания сильно разрослась, появились филиалы в других городах и дополнительные офисы в столице. Возникла проблема коммуникаций, которую надо как можно скорее решить. На вакансию требуется человек целеустремленный, энергичный, коммуникабельный, способный работать в режиме больших нагрузок, которые неизбежно будут иметь место первые несколько месяцев.

Направляясь в переговорную комнату и проходя по коридору, кандидат увидела аквариум с рыбками, подошла к нему, полюбовалась. В начале собеседования, еще не усевшись, говорит:

– У вас рыбки красивые. И аквариум хороший, просторный, рыбкам в нем удобно.

Интервьюер:

– А вам нравятся рыбки?

Кандидат:

– Да, я и дома их держу уже много лет. Но у меня обычные гуппи, а у вас, я посмотрела, рыбки экзотические, редкие. Наверное, ваша компания платит специалисту, который регулярно приходит и занимается аквариумом. А с моими гуппи – никаких хлопот, никакой возни. Гулять с ними не надо, какого-то особого корма им не надо. Плавают себе, ничего не просят, а самое главное, молчат, даже если покормить забудешь. Вроде, с одной стороны, они есть, а с другой – никто тебя не напрягает.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат по тем или иным причинам в данный момент ориентирован на «спокойную, непыльную» работу. Для данной компании это является «минусом», поскольку совершенно ясно, что первые несколько месяцев работы менеджера по внутрифирменным коммуникациям будут крайне напряженными, с большим количеством «хлопот и возни».

Кандидат ориентирован исключительно на собственную оценку качества своей работы, мнение со стороны для него нежелательно. Для данной компании (как и для данной вакансии) это является «минусом», так как противоречит самой сущности обязанностей менеджера по внутрифирменным коммуникациям.

Кандидат в большей степени ориентируется на процесс, чем на результат. Для данной компании и на данном этапе времени это является «минусом», потому что существует конкретный результат, к которому надо прийти в короткие сроки и только потом поддерживать его в нужном состоянии.

Данному кандидату не было сделано предложение о сотрудничестве.

Важно: работая с темой «Домашние животные», интервьюеру следует быть осторожным, чтобы не скатиться на банальный разговор о кошках и собачках. Времени на него уйдет много, а информации может оказаться совсем мало. И если интервьюер помнит о том, что именно хочет для себя прояснить, он задает верные вопросы, выбирает актуальный материал и делает ценные выводы.

Тема «Места нашего детства»

Раньше трава была зеленее, деревья выше, мороженое вкуснее, люди добрее, погода лучше… Где все это было? Это было в местах нашего детства.

Тема «Места нашего детства» во многом пересекается с подтемой «Родители» (тема «Родители и дети»). Из-за чего это происходит? Из-за того, что срабатывает механизм, который по-научному называется механизмом регрессии: человек как бы возвращается в те времена, когда ответственность за него несут те, кто старше, обязанностей очень мало или нет вообще, острота чувств намного сильнее, чем в настоящий момент, да и времени впереди гораздо больше… Даже не слишком глубокое погружение в подобные воспоминания предполагает возникновение особого состояния, в котором фильтры работают гораздо слабее, – и материал, который может заинтересовать интервьюера, находится близко к поверхности.

Детство – важная для каждого из нас пора, так как немалую роль во взрослой жизни человека будет играть среда, в которой он вырос: не только родительская семья, но и традиции родного региона. И здесь опять можно попасть в своеобразную «ловушку» – начать интерпретировать высказывания кандидата о местах его детства приблизительно так:

– раз город, в котором человек вырос, небольшой – значит, будут характерны такие-то и такие-то особенности;

– если человек деревенский – значит, такие-то и такие-то;

– а уж если он родился за границей – тогда уж точно будут такие-то и такие-то.

Это – совсем другой вид интервью, который тоже можно использовать при собеседовании, но у него есть серьезные ограничения: он требует наличия фундаментального образования в области социальной психологии или одной из близких ей наук. А коль скоро мы продолжаем разбирать технику «Разговор ни о чем», то при помощи темы «Места нашего детства» можно качественно исследовать систему жизненных ценностей кандидата и «примерить» ее к корпоративной культуре определенной компании, сравнить с системами жизненных ценностей потенциального ближайшего окружения кандидата (начальника, подчиненных, коллег). Проиллюстрировать эту мысль помогает следующая притча.

Некий древнегреческий философ как-то раз отправился пешком из одного города в другой. В дороге он утомился, присел под старой раскидистой оливой и хотел пообедать. Он уже начал доставать еду из корзины, но как раз в это время с дороги сошел путник и направился к дереву, под которым сидел философ.

– Доброе утро, мой друг. Не мог бы ты сказать, правильной ли дорогой я иду в Афины?

Философ ответил:

– Ты идешь правильно, а чтобы не сомневаться – держись протоптанного пути. Афины – очень большой и оживленный город, и ты уже на подступах к нему непременно поймешь, что цель твоего пути близка.

– Ответь мне, пожалуйста, – попросил путник, – что представляют из себя афиняне?

– Хорошо, – ответил философ, – расскажи мне, из какого города ты идешь и какие люди там живут, а я расскажу тебе о людях Афин.

– Я из Коринфа. И я рад, что могу сообщить тебе: жители Коринфа – самые вежливые, доброжелательные и честные люди из всех, кого я когда-либо встречал.

– И я тоже рад ответить тебе, мой друг, – сказал философ, – что люди Афин точно такие же.

Прохожий отправился дальше, а философ остался сидеть под оливой, опять вернувшись мыслями к обеду. И тут еще один человек свернул с дороги и подошел к нему.

– Здравствуй, мой друг! Я иду в Афины. Не сбился ли я с пути? Философ подтвердил, что дорога верна:

– Иди все время прямо. Это большой город, и ты не сможешь пройти мимо него.

– Поведай мне, – попросил путник, – что за люди живут в Афинах?

– Охотно, – ответил философ, – только расскажи мне, откуда ты сам и что за люди живут в твоем городе, и я расскажу тебе о жителях Афин.

– Я из Коринфа, – ответил путешественник, – и мне очень неприятно говорить тебе об этом, но коринфяне – самые грубые, невоспитанные и нечестные люди из всех, каких ты можешь себе представить.

– Мне тоже очень неприятно огорчать тебя, мой друг, – сказал философ, – но жители Афин точь-в-точь такие же.

Мораль истории такова: о чем бы человек ни говорил, говорит он о своих ценностях. И основные вопросы, которые интервьюер может прояснить для себя, используя в рамках техники «Разговор ни о чем» тему «Места нашего детства», выглядят так:

– какие модели поведения других людей кандидату нравятся?

– к каким моделям поведения он относится нейтрально?

– какие модели поведения вызывают у него решительное неприятие?

А использовать полученный материал, соответственно, можно для оценки:

– имеются ли значимые ограничения, которые смогут помешать человеку «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру;

– если значимые ограничения отсутствуют и кандидату будет сделано предложение о сотрудничестве, то на каких конкретно моментах в адаптационных мероприятиях потребуется сделать акцент для того, чтобы он как можно скорее привык к местным традициям.

Необязательно «места нашего детства» – это город или село, в котором кандидат родился. Но это всегда – «там, где было хорошо». Например, для тех, кто родился и вырос в крупных городах, характерен такой подход: как «места детства» они описывают не родной город, а место постоянного летнего отдыха («у бабушки в деревне»). Но лучше всего техника работает с уроженцами не очень крупных населенных пунктов, потому что они гораздо охотнее разговаривают на эту тему, чем их коллеги – уроженцы мегаполисов.

Нотабене: в условиях резкого увеличения в больших городах количества людей, приехавших зарабатывать деньги и делать карьеру, будет крайне актуально считаться с их жизненными ценностями – хотя бы потому, что иначе процесс адаптации к новой работе и новой культуре взаимоотношений сильно затянется. А если сотрудников – приверженцев иных жизненных ценностей становится достаточно много, то изменения в корпоративной культуре (в данном случае – корпоративной культуре организации) начинаются сами собой, и нередко – в непредсказуемом направлении.

Тема «Места нашего детства» порой спонтанно возникает при обсуждении тем «Отпуск», «Родители и дети», «Хобби», при обсуждении материала резюме или заполненной анкеты (место рождения, место нахождения учебного заведения, которое окончил кандидат, или предыдущих мест работы).

Например: в резюме кандидат указал, что в 1992 г. окончил вуз в городе Ярославле. Интервьюер, заинтересованно:

– Ярославль? Я там был один раз, очень красивый город. А вы там жили в конце 1980-х – начале 1990-х гг.?

Кандидат:

– Да, я родился и вырос в Ярославле, а сюда переехал только 2 года назад. Действительно, город у нас красивый, все, кто к нам приезжает, говорят об этом.

Интервьюер, с сожалением:

– Я до сих пор жалею, что, когда приехал, не остался подольше, чтобы лучше познакомиться с городом. Правда, это было давно, лет 12 уже прошло. Наверное, город сильно изменился?

Кандидат, вздыхая:

– Конечно, изменился. И в первую очередь – люди, они совсем другими стали.

Интервьюер:

– Какими же они были раньше?

И вот уже незаметно начинается работа по теме «Места нашего детства»…

Как и при работе со всеми предыдущими темами, и тут вероятны «подводные камни»: т. е. по каким-либо причинам, которые интервьюеру неизвестны, кандидату неприятна тематика беседы. И так же, как и во всех предыдущих случаях, если кандидат показывает, что направление разговора причиняет ему душевный дискомфорт, всегда можно переменить эту тему на другую.

На какие именно моменты интервьюеру следует ориентироваться, анализируя рассказ кандидата о местах детства? Это:

– определения, которые кандидат дает общему стилю жизни, принятому в местах своего детства;[6]

– характеристики, которые кандидат дает поведению конкретных людей;

– материал для сравнения по моделям «там и тут» (например, в Калуге и в Москве, в Бухаре и Нижнем Новгороде, Новосибирске и Ставрополе) и «тогда и сейчас» (например, в детстве и в настоящий момент);

– материал, который связан с умением кандидата адаптироваться к чему-то новому и непривычному в своей жизни.

Рассмотрим примеры.

Пример № 1.

Кандидат на вакансию менеджера по закупкам в оптово-розничную компанию, торгующую женской одеждой, молодой человек 28 лет. В отделе закупок на момент проведения собеседования работало 9 человек, большая часть – женщины среднего возраста, имеющие детей. Отношения между коллегами в отделе закупок – отстраненно-прохладные.

О компании в целом можно сказать, что особенностью ее корпоративной культуры является строгая регламентация отношений, а девизом – «Каждый занимается делом на своем месте». Вакансия открылась вследствие того, что одна из сотрудниц ушла в декретный отпуск.

По ходу интервью выясняется, что родился и вырос кандидат в небольшом городе на юге России, потом поступил в столичный вуз и остался в Москве, женился, а 3 года назад перевез сюда пожилых родителей.

Кандидат:

– …но все равно, хотя и можно сказать, что большая часть сознательной жизни прошла здесь, в столице, очень часто вспоминаю свой город, и это меня поддерживает.

Интервьюер:

– Чем же вас поддерживают воспоминания о родном городе?

Кандидат:

– Там не чувствуешь себя в одиночестве, как в больших городах. Я-то – человек компанейский. Люди там вокруг гораздо спокойнее, доброжелательнее, всегда придут на помощь – даже когда их об этом не просишь. Вот, например, такой эпизод был лет 15 назад. Пошел я на рынок. Лето: жарко, душно. Выбрал, что хотел, собираюсь расплатиться, вижу – кошелек забыл дома. В Москве пришлось бы несолоно хлебавши домой идти, а у нас – в долг поверили, а деньги я на следующий день принес. А почему такая разница? Ведь торговцы на рынке не обязаны так поступать. Могли же сказать: «Твои проблемы, нас это не касается». Но по-человечески подошли, не захотели меня в такую погоду дважды туда и обратно гонять. Потому что там люди – небезразличные.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат относится к типу ярко выраженных «командных игроков» – качество исполнения им профессиональных обязанностей наверняка тесно взаимосвязано для него с возможностью «быть в команде». Для данной компании это является «минусом», поскольку важная часть ее корпоративной культуры – особенно это заметно в отделе закупок – взаимодействие с коллегами только в рамках служебных обязанностей.

Очевидно, для кандидата особенно дискомфортен контроль со стороны окружающих. Здесь возможно рассуждение по принципу: я профессиональный и добросовестный работник, поэтому мне должны доверять. Для данной компании это является «минусом», так как мероприятия по контролю носят в ней плановый характер и производятся вне зависимости от того, насколько качественно сотрудник выполняет свои обязанности: контролируют всех.

Кандидат ориентируется на высокую сознательность окружающих, их работу на некое общее дело, в которой важно не только выполнять собственную задачу, но и помогать тем, у кого возникли затруднения. Для данной компании это является «минусом» вследствие детальной регламентированности отношений и процветания в ней принципа «Каждый сам несет свой чемодан». Несмотря на то, что подобная политика довольно часто срабатывает во вред компании, люди, которые хотят работать по другим принципам, здесь не удерживаются.

Данному кандидату не было сделано предложение о сотрудничестве.

Пример № 2.

Кандидат на вакансию персонального водителя к финансовому директору в логистическую компанию, мужчина 36 лет. Его потенциальный руководитель – человек непростой: очень аккуратный, методичный, требовательный до придирчивости, «чистюля», как он сам себя называет. Два предыдущих водителя с ним не сработались и уволились в течение испытательного срока: первый – через месяц, второй – через полтора месяца.

По ходу интервью кандидат замечает, что недавно ездил на родину, в Калининград-Кенигсберг, и поясняет, что провел там первые 10 лет своей жизни. Интервьюер, заинтересованно:

– А правда, что там какие-то и люди особые, и стиль жизни не такой, как во всей России?

Кандидат:

– Да, в общем, люди как люди, как везде. А стиль жизни… Ну, может быть, там порядка побольше.

Интервьюер:

– А в чем же это выражается?

Кандидат:

– Во-первых, там намного чище, чем где бы то ни было, в смысле – мусора гораздо меньше. Там люди заботятся о том, чтобы вокруг было красиво. Во-вторых, там культура такая, что люди стараются держать свое слово: пообещал – значит, обязан сделать. Я, кстати, считаю, что это абсолютно правильно. В-третьих, они спокойные – не равнодушные, а именно спокойные. То есть в душу никто не лезет, это не принято. Но если обращаешься с вопросом, с просьбой, с проблемой – тебя всегда выслушают. А в-четвертых, там довольно редко встречается штурмовщина, люди стараются заранее думать о том, что будут делать дальше: учиться, жениться, отдыхать. И все это очень сильно действует на людей, которые там живут, особенно – на тех, кто там и родился. Пожалуй, вы правы, люди там не такие, как везде.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

В числе жизненных ценностей кандидата находится стремление к упорядоченности. Для данной компании это является «плюсом», поскольку здесь налицо имеется корреляция между требованиями потенциального руководителя и склонностями потенциального сотрудника.

Кандидат ориентирован на такую организацию труда, при которой он сможет разделять с другими людьми ответственность за какое-то общее дело, и сознает важность согласованного подхода к нему. Для данной компании это является «плюсом», поскольку как раз в последние полгода руководство стало предпринимать меры для повышения сплоченности сотрудников фирмы, и люди с такой жизненной философией в данный момент востребованы. Впрочем, применительно к конкретной вакансии это не является ни «плюсом», ни «минусом», так как работа персонального водителя не предполагает большой включенности в жизнь организации.

Кандидат понимает важность выполнения собственных обязательств и обладает «внутренним контролером», который помогает ему «держать слово». Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», так как основные претензии к его предшественникам как раз и заключались в том, что те: а) часто не выполняли свои обязательства в полной мере; б) не считали невыполнение обязательств проступком в принципе, а упреки руководителя воспринимали как придирки.

Для кандидата более комфортен стиль общения «вежливый поклон на почтительном расстоянии», и к людям, которым он тоже свойственен, он также относится толерантно. Для данной компании это является «плюсом», поскольку соответствует и отношениям в компании, и характеру потенциального руководителя: тот совершенно не склонен к разговорам «по душам» и дружеским излияниям.

Кандидат склонен решать возникшие проблемы способом переговоров. Для данной компании это является «плюсом», так как соответствует принятым в компании стандартам: при возникновении затруднений здесь принято обращаться за помощью к руководству – на этот счет разработана и используется специальная схема.

Кандидат осознает важность процесса планирования. Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», потому что наличие этого навыка у водителя – главное требование потенциального руководителя.

Данному кандидату было сделано предложение о сотрудничестве – и он его принял. С тех пор прошло 2 года. Финансовый директор по-прежнему доволен своим водителем.

Важно: при работе с темой «Места нашего детства» интервьюеру следует быть крайне осторожным при любых оценках «малой родины» кандидата – либо хорошо, либо никак. Неудачно высказанное определение способно оскорбить чувства кандидата, и результат окажется даже не нейтральным, а сработает «в минус»: и качеству собеседования, и репутации компании-работодателя.

Тема «Хобби»

Хобби (англ. hobby): увлечение, любимое занятие на досуге, своего рода восполнение эмоционального ущерба, возникающего вследствие неудовлетворенности работой, учебой, стилем жизни. «Скажи мне, что ты любишь, и я скажу, кто ты». Это как раз к разговору об интервью по теме «Хобби». Считается, что по увлечениям человека можно определить его склонности, жизненные ценности, а также возможные риски, могущие проистекать от сотрудничества с ним. Может, так оно и есть. Но, к сожалению, имеется ряд деталей, которые иногда недостаточно учитываются.

1. Неискренний ответ кандидата на вопрос о хобби. Причиной тому может быть что угодно: «на всякий случай», желание красиво выглядеть в глазах интервьюера, отсутствие хобби как такового (и такое бывает) – а на вопрос надо ответить, и т. п.

2. Поверхностный подход со стороны интервьюера, слишком поспешные выводы. Кандидат ответил, что его хобби – коллекционирование старинных открыток: понятно, значит, не командный игрок, да еще и эстет. Нам такие кадры в отделе продаж не нужны! Кандидат ответил, что его хобби – прыжки с парашютом: ясно, склонен к чрезмерному риску, зачем нам такой маркетолог!

3. Сочетание пунктов 1 и 2. То есть сначала кандидат неискренне отвечает на вопрос, а интервьюер, приняв ответ за чистую монету, быстренько интерпретирует его. В результате получается нечто уж совсем неудобоваримое.

Безусловно, выбор хобби связан с особенностями характера человека. И наверное, надо хорошенько все взвесить перед тем, как делать предложение о сотрудничестве кандидату на вакансию главного бухгалтера – маме двоих маленьких детей, которая заявляет, что ее любимое времяпрепровождение – прыжки с «тарзанки», или на вакансию начальника отдела продаж – солидному мужчине, который сообщает, что проводит свои вечера за вышиванием в технике «ришелье»! Кстати, это реальные примеры, и в обоих случаях, правда после очень зрелого размышления, кандидатам было-таки сделано предложение о сотрудничестве. И в обоих случаях работодатель не прогадал – потому что интервьюеры не сделали поспешных выводов, которые тут просто сами напрашиваются.

Имеется также взаимосвязь между типом хобби и:

– предпочтением человека работать в команде или, напротив, в индивидуальном режиме (например: индивидуальные или командные виды спорта);

– склонностью к аналитической работе (например, такое хобби, как складывание головоломок, раскладывание пасьянса);

– повышенной эмоциональностью (например, такое хобби, как увлечение классической музыкой, литературой);

– наличием в поведении человека каких-то нестандартных моделей (например, изучение «для души» какого-то редкого, малораспространенного языка; коллекционирование чего-то необычайного – словом, всего, что сильно выходит «за рамки» обычных увлечений). Грань между «обычным» и «необычным» увлечением весьма тонка, и оценка всегда будет субъективной. Поэтому в таких случаях интервьюеру проще бывает ориентироваться на то, что само обратило на себя его внимание;

– склонностью к общественной деятельности (например, такое хобби, как волонтерская деятельность) и т. п.

Но в любом случае интервьюеру нужна не только информация о хобби, но и получение некоторой порции речевого материала, который отвечает на вопрос: «Почему нравится именно это?». Если такой ответ получен, интервьюеру становится ближе система жизненных ценностей кандидата. И, значит, уже можно решить: нужен ли нам кандидат с такой вот системой ценностей? Совпадает ли она с системой ценностей компании? И есть ли возможность предложить ему то, что он хочет видеть вокруг себя?

Конечно, работа с темой «Хобби» предоставляет интервьюеру также и материал другого рода: например, как кандидат решает конфликтные ситуации, склонен ли он к рефлексии, какими специфическими чертами характера он обладает. И разумеется, наверняка будут иметь место пересечения с другими темами в рамках техники «Разговор ни о чем».

Начать работу с темой «Хобби» можно двумя способами:

1. Опираясь на материал резюме или анкеты: задать вопрос о том, как появилось такое хобби, и попросить кандидата рассказать о нем поподробнее. Этот способ предполагает наличие у интервьюера очень хороших коммуникативных навыков, в частности умения расположить собеседника к себе: ведь кандидат предполагает, к чему задан этот вопрос, и осторожничает, «ставит фильтры». Например:

Интервьюер:

– Павел Сергеевич, вы в резюме написали, что ваше хобби – изучение ишкашимского (произносит по слогам. – З. Е.) языка. Ведь это, наверное, очень редкий язык. Пожалуй, я даже никогда и не встречалась с людьми, которые его знают. Почему же вы его выбрали?

2. «Подхватить» эту тему, когда она прозвучала в речи кандидата, или связать ее с предыдущими темами. Например:

Кандидат:

– На предыдущем месте работы у меня был крайне напряженный график. Работа интересная, платили хорошо, но в отпуске не был 3 года, домой раньше 11 часов вечера не приходил, по выходным тоже частенько в офис выходил.

Интервьюер, сочувственно:

– Да, нагрузка колоссальная. Как же вы выдерживали такой режим? Может, у вас какое-то хобби, которое вам помогало?

Кандидат:

– Точно, вы угадали. Есть у меня хобби.

Какие у людей бывают хобби? Самые что ни на есть разные. Если попытаться рассортировать их по категориям, получится что-то вроде:

– рыбалка и охота;

– спорт и туризм;

– экстремальные развлечения;

– коллекционирование;

– рукоделие или изготовление различных поделок из самых разных материалов;

– интеллектуальные развлечения;

– компьютер.

Наверное, если постараться, можно найти еще.

Но так уж устроены люди, что часто, вроде бы говоря об одном и том же, используя одни и те же слова, они подразумевают совершенно разные вещи. Рассмотрим три разных примера. Во всех трех случаях кандидаты в качестве хобби обозначили спорт, а именно – горные лыжи.

Пример № 1.

Кандидат на вакансию руководителя call-центра в коммерческом банке, мужчина 33 лет. Ожидания руководства относительно качеств нового сотрудника: уравновешенность; умение ладить с коллегами из других отделов, которые часто предъявляют претензии к работе операторов call-центра; умение грамотно организовать и планомерно контролировать работу подчиненных, среди которых наблюдается большая «текучесть» и, следовательно, руководителю приходится все время заниматься одним и тем же – обучать новых операторов.

В резюме кандидат в качестве хобби указал катание на горных лыжах. На вопрос интервьюера о том, почему именно горные лыжи, кандидат, до того говоривший медленно, неторопливо, выпрямляется на стуле и увлеченно начинает рассказывать:

– Почему горные лыжи? Вы себе даже не представляете, сколько в этом драйва! Выбираешь самую сложную трассу, летишь с горы, ветер бьет в лицо, сердце замирает. Это такой адреналин, я вам скажу! Я уже несколько раз падал по-серьезному, ноги, руки ломал, жена из-за лыж ссорится со мной – но все равно: как только свободное время выдается, я хватаю лыжи в охапку и еду туда, где есть самые трудные спуски. В городе жизнь серая, монотонная, неинтересная, я ее с трудом терплю. Наверное, я только тогда и дышу полной грудью, когда катаюсь на лыжах, когда есть опасность и риск.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет.

Кандидат ценит темп, быструю смену обстановки, возможность получения новых впечатлений. Для данной компании и данной вакансии это является «минусом», так как и в целом в компании недолюбливают «экстремалов», и в частности – профессиональные обязанности руководителя call-центра не предполагают частой «смены декораций».

Кандидат очень твердо держится своих принципов, невзирая на возможное недовольство окружающих. Для данной компании это является «минусом», поскольку руководителю call-центра довольно часто приходится выслушивать нарекания коллег-руководителей по поводу ошибок, допущенных операторами. Предполагается, что в таких случаях он должен вносить коррективы в работу своих подчиненных – но станет ли он прислушиваться к претензиям?

Кандидат сам признает, что не выносит монотонности. Для данной компании и данной вакансии это является «минусом» вследствие того, что три главные функции потенциального сотрудника:

а) обучение молодых людей без опыта работы и без законченного образования базовым навыкам оператора;

б) контроль деятельности операторов;

в) прослушивание их общения с клиентами в записи или в режиме on-line, т. е. работа достаточно рутинная.

Кандидат, вероятно, относится к типу людей, наиболее успешно функционирующих в условиях сверхнагрузок. Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», так как «авралы» в call-центре случаются нередко: например, перед сессией может уволиться треть операторов, и руководителю приходится выбираться из этой ситуации любыми средствами.

Несмотря на преобладание «минусов», кандидату было сделано предложение о сотрудничестве, которое тот принял. Он проработал в банке 4 месяца, поссорился с тремя коллегами, которые предъявляли претензии к учрежденным им новшествам, и уволился, объяснив свой уход так: «Скучно тут. Никакого драйва, даже авралы, и те монотонные!».

Пример № 2.

Кандидат на вакансию начальника отдела кадров в компании, работающей в сфере юридического консалтинга, мужчина 40 лет. Компания – «белая»; от начальника отдела кадров руководство ожидает, что он грамотно организует оборот кадровой документации, произведет замену инспектора по кадрам, так как тот, который работает в компании на данный момент, вызывает у всех сотрудников компании массу нареканий по причине неуживчивого, жесткого характера.

В компании приветствуются такие человеческие качества, как коммуникабельность, открытость, умение поддержать интеллектуальную беседу.

Тема горных лыж возникла вследствие того, что интервьюер до начала собеседования услышал, как кандидат говорил какому-то знакомому по мобильному телефону, что всего несколько дней, как вернулся из Австрии, где катался на лыжах.

Интервьюер:

– Я случайно услышала, когда вы по телефону разговаривали, что вы на горных лыжах катаетесь. Первый раз поехали или это хобби такое?

Кандидат:

– Пожалуй, хобби, я уже лет пятнадцать, как начал кататься.

Интервьюер:

– А это не опасно? Столько всяких ужасов про травмы рассказывают…

– Знаете ли, на горнолыжных курортах, куда я езжу, всегда очень красиво и все упорядоченно. Совсем не обязательно же выбирать самый крутой спуск, правда? Я обычно выбираю ту горку, где людей поменьше. Едешь вниз, солнышко светит, снег сверкает и поскрипывает, воздух такой, что его пить можно. Инструкторы вежливые, доброжелательные. Риска никакого: и подвигаешься вволю, и не особо устанешь. Вечером можно одному посидеть – помечтать с бокалом хорошего вина в кафе или баре. С соотечественниками я никогда не общаюсь, да и с иностранцами тоже. А приезжаю всегда отдохнувший, свежий, подзагоревший и умиротворенный.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет:

Кандидат ценит порядок и, скорее всего, ориентирован на то, чтобы создавать его самостоятельно. Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», так как полностью совпадает и с пожеланиями руководства, и со спецификой профессиональной деятельности начальника отдела кадров.

Кандидат настроен на минимизацию риска в своей деятельности. Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом»: руководство придает очень большое значение снижению рисков в области кадров, каковые на текущий момент высоки.

Кандидат ценит корректность в обращении и хочет видеть это качество в окружающих. Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», поскольку: а) соответствует общему стилю взаимодействия между сотрудниками компании; б) скорее всего, будет учтено им, если он станет сотрудником фирмы, при поиске нового инспектора по кадрам.

Кандидат относится в большей степени к «одиночкам», чем к «командным игрокам». Для данной компании это является «минусом» вследствие того, что не соответствует принятому в компании стилю общения между сотрудниками.

Данному кандидату было сделано предложение о сотрудничестве, которое он принял. Вопросы кадровой безопасности для руководства перевесили не очень высокую коммуникабельность кандидата.

Пример № 3.

Кандидат на вакансию руководителя отдела IT в головной офис международной фармацевтической компании, мужчина 29 лет. Помимо высокого профессионализма в сфере IT руководство хочет видеть в новом руководителе хорошие управленческие навыки, в первую очередь это – умение создать команду из 9 подчиненных, которые пока что работают исключительно по принципу «делаю, что нравится», следствием чего являются полнейший разнобой в их деятельности и частые срывы работы всего офиса.

Разговор о хобби начался с того, что кандидат пошутил: мол, все хотят в отпуск идти летом, а я – зимой, потому что у меня хобби зимнее – горные лыжи.

Интервьюер:

– А как вы пришли к такому хобби? Почему именно горные лыжи?

Кандидат:

– С лыжами – это у нас традиция такая сложилась после того, как 5 лет назад всей компанией в Домбай съездили. С тех пор, когда получается, соберемся с друзьями и куда-нибудь махнем, где покататься можно. В городе не очень-то пообщаешься: у всех работа, семьи, у многих учеба. Расстояния опять же, пробки… А тут собираемся все в одной гостинице, утром покатаемся, днем погуляем, вечером в баре пивка попьем, новости обсудим, футбол посмотрим. Как будто опять все молодые и холостые! Тут, в общем, дело даже не в лыжах, а в том, что можно потусоваться.

Резюме:

По совокупности ответов мы получаем следующий портрет. Кандидат уважает традицию общения и, очевидно, может внести свою лепту в ее создание в новом коллективе. Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», так как официальными методами обязать специалистов IT-отдела работать вместе невозможно.

Для кандидата важны неформальные дружеские отношения с другими людьми, и он, скорее всего, приложит усилия для того, чтобы «подружиться». Для данной компании и данной вакансии это является «плюсом», поскольку предполагает наличие у кандидата глубокой внутренней мотивации к формированию нужных отношений с подчиненными.

Кандидат в большей степени ориентирован не на результат, а на процесс. Для данной компании это является «минусом», потому что ситуация с IT-отделом сложилась критическая, а тут может возникнуть угроза появления «клуба по интересам» – т. е. обстановка в отделе оздоровится, но результата не будет.

Данному кандидату не было сделано предложение о сотрудничестве вследствие того, что руководство – генеральный директор и директор по персоналу – не смогло прийти к общему мнению относительно его способности не только наладить контакт с подчиненными, но и подвигнуть их к эффективному выполнению своих обязанностей.

Любопытный случай из жизни. Я знаю две компании, в которых существует установленное Первым лицом правило: если каким-либо способом вдруг выясняется, что хобби кандидата в первом случае – нумизматика (коллекционирование монет), а во втором – филателия (коллекционирование почтовых марок), такому кандидату следует безжалостно отказывать, какое бы благоприятное впечатление он ни производил. Почему именно эти увлечения вызвали столь сильное неприятие со стороны руководства, я выяснить не смогла. Думаю, что если постараться, методологическую базу под такое распоряжение подвести можно – как, впрочем, и под любое другое хобби. И потому для интервьюера важно держать при себе собственные предпочтения в плане хобби и делать выводы лишь после того, как получен материал не только о самом хобби, но и мотивах его выбора. Иначе появляется существенный риск «отфутболить» дельного кандидата.

Подведем итоги

При освещении каждой темы техники «Разговор ни о чем» я использовала таблицы с подробной расшифровкой речевого материала – для большей наглядности. В реальной жизни этого, к счастью, делать не надо:

– во-первых, по причине ненужности – достаточно один раз понять, как работает техника;

– во-вторых, по причине экономии времени – такое детальное расписывание по пунктам потребует от интервьюера серьезных временных затрат.

Здесь, опять-таки для большего удобства читателя, каждая тема разбиралась автономно. В реальности нередко получается так, что одна тема перетекает в другую, а та – в третью, и интервьюеру порой трудно сразу определить: а о чем это мы сейчас беседуем? Подобному «перетеканию» тем не стоит мешать, надо только фиксировать свое внимание на ключевых для каждой техники моментах.

Вот показательный случай, который имел место на одном из проводимых мною тренингов-семинаров по тематике эффективного интервью.

В смешанной группе, состоящей из HR-специалистов всех рангов и руководителей среднего звена, для которых проведение собеседований – вопрос актуальный, одна участница – директор по персоналу в коммерческой компании – выделялась очень большой активностью. Она задавала много вопросов, приводила много примеров, часто спорила как с другими участниками, так и со мной. Иногда это создавало некоторое напряжение в группе, но в конечном итоге пошло всем нам на пользу.

Эта участница, назовем ее Александрой, с большим недоверием отнеслась к технике «Разговор ни о чем». Главным ее аргументом было следующее соображение: материал, полученный при использовании такой техники, может быть весьма обширным, но, скорее всего, откровенно бесполезным для интервьюера, поскольку не дает совершенно никакого представления о человеке и его жизненных ценностях. Чтобы доказать правильность своих мыслей, Александра предложила провести демонстрацию, в ходе которой она сыграет роль соискателя, а кто-либо из участников – роль интервьюера. Эта идея всем понравилась, доброволец на роль интервьюера быстро нашелся, и интервью началось.

Стоит отметить, что дополнительной сложностью этой демонстрации было то, что «соискатель» только что прослушал курс о том, как работает техника, и, следовательно, был готов «держать круговую оборону». Александра великодушно пообещала нам, что будет «стараться не сопротивляться и не молчать», но большой надежды на это ни у кого не было. Участники вооружились бумагой и ручками для того, чтобы фиксировать свои впечатления и выводы.

«Легендой» выбрали ситуацию, максимально приближенную к жизненной: Александра претендовала на место руководителя службы подбора персонала в производственной компании, а интервьюер, в соответствии с той же «легендой», играла роль директора по развитию. Кандидат уже успешно прошел два собеседования: «отборочное» с менеджером по персоналу и с руководителем департамента управления персоналом. Образование, профессиональные навыки, рекомендации – все соответствует запросу руководства компании. Имеются сомнения: впишется ли кандидат в существующую корпоративную культуру, главная особенность которой – «семейные», бесконфликтные отношения?

Предлагаю вниманию уважаемого читателя фрагмент интервью, которое «директор по развитию» проводила, используя технику «Разговор ни о чем».

Интервьюер решила начать с темы отпуска и задала вопрос:

– А когда вы последний раз были в отпуске?

Кандидат, слегка иронично:

– В отпуске я была последний раз 4 года назад. Предвижу ваш следующий вопрос: где? Отвечаю: я ездила в Севастополь навестить свою маму.

Задумчиво, совсем другим тоном:

– Это теперь другая страна, Украина. Я целых 5 лет не могла навестить маму, отдать, так сказать, дочерний долг.

Интервьюер, сочувственно:

– Наверное, из-за работы?

Кандидат:

– Из-за работы тоже. Да и тогда еле-еле выбралась, просто уже почувствовала, что должна поехать. Ну, и отдохнула – море, солнце, фрукты, родные места – кстати к разговору о техниках интервью!

Интервьюер, с юмором:

– Да, к разговору о техниках интервью и, в частности, к теме «Места нашего детства», расскажите, пожалуйста, о городе. Я сама в Севастополе не была ни разу, но все, кто там хотя бы однажды побывал, вспоминают город с большой теплотой.

Кандидат, сначала неохотно:

– Город как город, ничего особенного. Морской порт, который диктует городу свой ритм, местная достопримечательность – памятник Нахимову, балконы, увитые зеленью… (Здесь опять резко меняется тон голоса кандидата, лицо разглаживается, на губах появляется слабая улыбка, взгляд становится слегка рассеянным.) Школа моя, учителя – кое-кто до сих пор работает, представляете? Мне очень повезло с учителями. Да и вообще в Севастополе люди очень хорошие.

Интервьюер, улыбаясь:

– Чем же они хороши?

Кандидат, так же задумчиво и медленно:

– Они очень сердечные и обязательные. Если возьмут в долг деньги – непременно отдадут, когда обещали. Если я готовлю в 12 часов ночи и обнаружила, что у меня нет дома лука, – я могу постучать к соседям и попросить луковицу, и никто не будет обижаться. Если человек, например, уезжает в отпуск, для него не проблема – попросить кого-то из знакомых, чтобы те заходили и поливали цветы, потому что все знают, что должны друг другу помогать.

Вдруг, резко изменив темп речи, кандидат подает реплику в сторону группы:

– А действительно, много материала можно получить даже из таких пустяков!

Интервьюер, мягко:

– И мама, наверное, была очень довольна, что вы приехали. Соскучилась ведь, наверное.

Кандидат, саркастически:

– Извините, тему «Родители и дети» мы отрабатывать не будем. Могу сказать только, что отдохнуть мне удалось только неделю, хотя изначально я планировала две. Я очень торопилась обратно. И опять предвижу ваш следующий вопрос: из-за чего торопилась? Отвечаю: у меня дома собачка. Я ее с подругой оставила, но все равно беспокоилась. Как там у Сент-Экзюпери, что-то вроде: «Мы должны нести ответственность за тех, кого мы приручили», так?

Интервьюер:

– А какой породы у вас собака?

Кандидат:

– Хороший вопрос. Перешли к теме «Домашние животные»? У меня карликовый пудель. Удивлены? Почему-то у всех брови вверх лезут, когда я называю породу. Очевидно, я ассоциируюсь исключительно с бультерьерами или ротвейлерами. (В группе сдержанные смешки.) Но здесь особая история. Я вообще-то не любительница собак, да и других животных тоже. Но вот эту собачку хозяева выбросили на улицу, когда узнали, что у нее опухоль. Не захотели возиться. Я поняла, что просто должна ей помочь. Взяла ее к себе – и она у меня уже третий год живет. Очень благодарная, интеллигентная, я бы даже сказала, собачка. Аккуратная, и не мешает никогда.

По окончании интервью Александра чуть ехидно смотрит на «директора по развитию» и группу с немым вопросом в глазах: ну что, мол, много информации получили? А я благодарю участников, прошу их сохранять молчание и задаю вопрос группе: что мы узнали о человеке? Сначала ответы были такие:

– Маму любит.

– Родной город очень любит, скучает.

– В людях ценит отзывчивость и обязательность.

– Склонна заранее планировать свои дела.

– Добрая, жалостливая, собачке помогла… и т. п.

Тогда я задаю вопрос несколько по-другому: какое слово или слова чаще всего звучали в речи кандидата, как бы проходя «красной нитью» по всем темам? Группа впадает в глубокую задумчивость: кто-то пытается вспомнить и проанализировать прозвучавший материал, кто-то заглядывает в записи. Так проходит около двух минут. Наконец слышится чей-то неуверенный голос:

– Чаще всего встречаются слова «долг», «должна», «должны». Вот эти слова и объясняют все мотивы кандидата… (Здесь участница, первой сделавшая такой вывод, осеклась и замолчала – как она объяснила мне потом, чтобы невзначай не обидеть Александру, присутствовавшую тут же и слушавшую выводы участников с напряженным вниманием.) И чрезвычайно яркой была реакция самой Александры: с ее лица окончательно сошло саркастическое выражение, было видно, что она тщательно обрабатывает ответы участников, включая и этот последний. Медленно, обдумывая каждое слово, Александра произнесла:

– Да, все верно. Почти все поступки в моей жизни определяет чувство долга. Я даже не думала до сих пор, насколько часто это бывает. С такими людьми тяжело. И я бы такого человека в эту компанию не взяла.

Этот пример интересен тем, что в нем были понемногу затронуты многие темы из техники «Разговор ни о чем». И если рассматривать их отдельно друг от друга, то информации может оказаться довольно много, но она производит впечатление разрозненной, и как ее использовать дальше – не вполне ясно. Но как только – словно в кроссворде – удается найти ключевое слово или слова, складывается общая картина.

На мой взгляд, некоторые темы из техники «Разговор ни о чем» более информативны, чем другие. Для меня это темы «Отпуск» и «Домашние животные». И когда я говорю об этом участникам тренинга, я всегда слышу возражения: кому-то гораздо больше нравится тема «Родители и дети», кому-то – «Хобби» или «Места нашего детства». Наверное, это нормально: мы все разные люди с разным жизненным опытом, и потому для кого-то «любимой» будет какая-то одна тема, а для кого-то – другая. Но, как об этом уже упоминалось, ограничиться одной темой в рамках техники редко когда выходит. Поэтому лучше бывает «протестировать» каждую тему – а уже потом выбирать ту, которая легче всего «легла на душу».

Техника «Топ-интервью»

Адресаты этого раздела – в большей степени специалисты в области HR, поскольку именно от них бывает больше всего сетований на трудности, возникающие при общении с кандидатами на высокие позиции. Но многое из того, о чем здесь пойдет разговор, может быть актуально и для других категорий интервьюеров – потому что и у них имеются любимые «грабли», на которые как-то само собой получается наступать.

Для российского бизнеса характерна некоторая размытость термина «топ-менеджер». Под этим названием у нас могут подразумевать кого угодно: от руководителя отдела в небольшой фирме до генерального или коммерческого директора в транснациональном холдинге. Поэтому, наверное, сначала надо договориться о терминологии. В англо-русском словаре В. К. Мюллера почти все значения слова top связаны с чем-то высоким либо чрезвычайным: верхушка, вершина горы, верхняя поверхность чего-либо, наивысший, максимальный, самый главный.[7] Заглянем в Интернет: «Топ-менеджер – управляющий высшей квалификации; руководитель предприятия, имеющего большой финансовый оборот», – любезно сообщают нам ресурсы «Глоссарий. ру» и «Мир словарей».

Кто такие «топы»?

Итак, какие бывают топ-менеджеры в России, которая и тут пошла особым путем?

1. Бывают топ-менеджеры, ставшие таковыми, поскольку являются чьими-то протеже или родственниками, хотя изначально данными для управленческой деятельности на высоком уровне и не обладают. Счастливое исключение в таком варианте – это люди, обладающие всеми необходимыми компетенциями, но предпочитающие вести поиск работы наиболее «надежным» путем: через родство или хорошее знакомство с власть имущими.

2. Бывают – из числа поднявшихся по карьерной лестнице в какой-либо организации: например, человек пришел 12 лет назад в банк на вакансию операциониста, был на хорошем счету, повышал свою квалификацию и прошагал за этот срок все ступеньки той самой лестницы.

3. Бывают топ-менеджеры, которых подняли на «верхушку» управления исключительно за личную преданность владельцу или владельцам.

4. Есть еще одна любопытная категория, заслуживающая отдельного рассмотрения: молодые выпускники престижных западных или американских университетов, обладающие глубокими знаниями в области менеджмента, говорящие на двух иностранных языках, прошедшие стажировки в Японии или Сингапуре – но, увы, еще не привыкшие к российским реалиям.

5. И наконец, бывают «классические» топ-менеджеры – управленцы высшего звена.

Качества, присущие настоящему «топу», и как это связано с подготовкой к интервью

«Назначение на должность» управленцев, принадлежащих к первым четырем из перечисленных категорий, как правило, происходит таким образом, что техника «топ-интервью» здесь оказывается невостребованной, кроме, разве что, ситуации, когда «западник» начинает искать работу в российской компании. Ведь в контексте данной техники топ-менеджер рассматривается именно как управляющий высшей квалификации и, следовательно, человек, обладающий определенными качествами, благодаря которым он и достиг карьерных высот. Какие же это качества? Это:

– хорошая аналитика;

– интуиция;

– умение слушать собеседника и быстро делать выводы из его сообщений;

– высокая стрессоустойчивость и умение скрывать свои мысли и чувства;

– умение расположить к себе (если появится такое желание) и произвести нужное впечатление;

– высокое мнение о себе (часто – совершенно оправданное);

– опыт общения с огромным количеством самых разных людей и пребывания в самых разных ситуациях и т. п.

Интересный вырисовывается портрет, не так ли? Вот такого человека надо качественно «прособеседовать» для того, чтобы решить для себя все тот же вопрос: насколько данный кандидат подходит для работы в конкретной компании в конкретный период времени и под началом конкретного руководителя? Для «топов» еще актуален вопрос сочетаемости нового управленца с уже имеющимися – люди-то все непростые. И как бы самому невзначай не оказаться в положении интервьюируемого!

Стратегии «топовых» кандидатов: «подавить» или «завербовать»?

С какими стратегиями поведения сталкивается интервьюер в процессе собеседования с кандидатом, претендующим на «топовую» вакансию?

Если говорить о первом, втором, а иногда и третьем интервью, то их обычно проводят сотрудники HR-отдела – начиная с менеджера по персоналу и заканчивая директором по персоналу. А кандидат претендует на должность, которая в иерархии компании находится гораздо выше, чем должности тех, кто проводит первые интервью. Да и на предыдущем месте работы он, как правило, занимал должность сильно «над» своими «персональщиками».

Складывается парадоксальная ситуация: решение о том, приглашать кандидата на следующее собеседование или нет, принимает человек, обладающий более низким статусом, чем потенциальный высокопоставленный управленец. Тот это прекрасно понимает и, в силу особенностей своего характера, старается использовать положение дел с максимальной выгодой для себя. А значит, либо пытается «подавить», либо «завербовать».

Нотабене: одна из самых распространенных жалоб молодых (а порой и маститых) HR-специалистов: «Я столько сделала, чтобы именно этого кандидата взяли к нам в компанию, – подсказывала ему, как отвечать, предостерегала от опасных шагов, информировала. И он был такой вежливый, внимательный, пунктуальный. А как только на работу вышел, перестал меня замечать, если и здоровается, то – свысока и сквозь зубы!».

Рассмотрим вариант «подавить», который, впрочем, теперь встречается довольно редко – если кандидат действительно является управленцем высокого полета, а не представителем «околотоповой» категории, желающим продемонстрировать свою значимость (в первую очередь – самому себе). Кандидат уже в процессе телефонного интервью делает все для того, чтобы:

а) получить максимум информации о вакансии и компании и предоставить минимум информации о себе. Так поступают многие соискатели – с той лишь разницей, что у кандидатов на «топовые» должности этот навык отточен до уровня искусства;

б) продемонстрировать интервьюеру разницу в статусе – естественно, в свою пользу. Делается это чаще невербальными методами: покровительственно-ироничный тон, паузы, вздохи, подчеркнуто неторопливый или, напротив, очень быстрый (мол, некогда, я человек занятой, у меня уже телефон раскалился от звонков с предложениями о работе!). Иногда используются и вербальные средства: «Я буду разговаривать только с… (директором по персоналу, генеральным директором, собственником)»; «Я бы вам объяснил, но вы ведь все равно не поймете, тут нужны совсем другие компетенции»; «Я не буду заполнять анкету»; «Я не буду обсуждать эти вопросы с вами» и т. п. Справедливости ради надо сказать, что многие из тех, кто использует подобные невербальные и вербальные методы, поступают так совершенно сознательно и в манипулятивных целях;

в) создать у интервьюера чувство сильного беспокойства: а вдруг наше предложение не понравится столь завидному кандидату?

Кстати, не так уж редко случается, что вариант «подавить» используется кандидатом вследствие невольной «провокации» интервьюера. В самом деле, у соискателя возникает вопрос: если передо мной «приседают и кланяются» уже по телефону – почему бы не нажать? Раз так меня боятся и так заискивают, значит – я им нужен! Или: если только-только позвонили и уже начинают мне что-то указывать и диктовать, не обессудьте – я тоже грубить умею.

Какие же ошибки, провоцирующие неприятную реакцию со стороны кандидата, наиболее характерны для людей, проводящих собеседования? Это:

– изначально неверно выбранный тон – слишком жесткий или, напротив, слишком заискивающий;

– внешний вид и поведение, противоречащие статусу человека, принимающего решение;

– попытка демонстрировать большую компетентность в делах компании, чем это есть на самом деле, и страх задавать уточняющие вопросы, когда что-либо из рассказа кандидата непонятно;

– стремление «перехитрить» собеседника, используя вопросные схемы, которые могли бы пройти незамеченными неискушенным соискателем, но обязательно привлекают внимание кандидата на «топовую» позицию.

Рассмотрим примеры.

Пример № 1.

Рассказывает коммерческий директор фармацевтической компании:

«Так случилось, что на тот момент, когда я искал работу, у меня были довольно большие проблемы: ребенок тяжело болел, я выплачивал кредит за квартиру, а потом нас еще основательно залили верхние соседи. Состояние было близкое к критическому, поскольку деньги кончались и положение становилось все более и более нестабильным. Наверное, поэтому я и согласился на первое же серьезное предложение о работе и, кратко пообщавшись раза два по телефону с директором по персоналу вот этой самой компании, где я теперь работаю, пришел на собеседование. Первое собеседование проводил молодой человек по имени Евгений. Представьте себе: на вид – лет 20—22, одет в черный костюм, белую сорочку и серый галстук, что по контрасту делает его еще моложе. Разговаривает чуть заискивающе. Вопросы задает все по шпаргалке – пару раз, по-моему, он даже терял нужную строчку и начинал путаться. Когда я пытался что-то уточнить по условиям, характеру бизнеса и так далее, он с загадочным видом отмалчивался; а на самом-то деле было понятно, что просто ничего сказать не мог. Конечно, я по его вопросам понял, какие именно ответы будут здесь наиболее подходящими, поэтому без труда создал нужное впечатление и был приглашен на второе собеседование.

А со вторым собеседованием было еще интереснее. Проводила его та самая директор по персоналу, Лариса Александровна, с которой мы уже были заочно знакомы. По телефону она произвела на меня благоприятное впечатление. Но при личной встрече с первой же секунды она мне разонравилась. Почему?

Во-первых, когда я вошел, она со мной не поздоровалась, даже головы не подняла. Только махнула рукой: садитесь, мол.

Во-вторых, пока я сидел и ждал, пока она закончит что-то читать (по-моему, это была Дарья Донцова), я ее рассматривал – и она меня все меньше к себе располагала. Нет, ну все-таки, директор по персоналу немаленькой компании. А на ней – мятый костюм с пятном на видном месте, волосы она не красила, наверное, с полгода – мочалка какая-то на голове. По лицу видно, что все ей надоело, и я ей надоел тоже – заранее.

В-третьих, когда она все-таки соизволила обратить на меня внимание, то заговорила таким тоном, что я опешил. Две главные мысли, которые она старалась до меня донести: а) как сильно мне повезло, что меня согласились рассматривать на эту позицию; б) какую важную роль в компании играет служба персонала, а также лично она, Лариса Александровна, и что без ее поддержки тут не принимается ни одного решения. Все это до такой степени не вязалось с неряшливо-затравленным внешним видом директора по персоналу и беспорядком в ее кабинете, где происходил разговор, что у меня немедленно возникли сомнения в соответствии данного текста реальности.

В-четвертых, когда Лариса Александровна стала озвучивать материал по специфике бизнеса, взаимоотношениям в команде „топов“ и моим грядущим должностным обязанностям, я окончательно убедился в том, что обо всех этих аспектах она весьма слабо осведомлена. Это не прибавило уважения к ней.

В другое время я бы просто досидел до конца интервью, а потом отправил бы по электронной почте отказ. Но, как я уже упоминал, ситуация у меня была тяжкая, и я решил „подстроиться“: с почтением ее выслушал, в меру польстил, задал несколько умных вопросов, рассказал ей то, что она явно хотела обо мне услышать. А услышать она хотела, что я человек пунктуальный, бесконфликтный, с юности мечтающий работать в этой компании и нисколько не переживающий о том, что уже много лет не работаю врачом, на которого учился 20 лет назад. Нельзя сказать, чтобы я сильно покривил душой, когда все это рассказывал; это я к тому, что она явно недооценила степень моей проницательности. В общем, прошел и это собеседование, после чего пошли встречи с руководством и хозяевами бизнеса. Тут уже, слава богу, все было нормально: и люди адекватные, и на вопросы отвечают, и обсуждать сразу же стали, как работать вместе будем. С тех пор прошел год. Лариса Александровна в нашей компании больше не работает. Я злопамятный».

Пример № 2.

Рассказывает генеральный директор строительной компании: «Меня перестали устраивать условия на предыдущем месте работы. Я переговорил с собственниками, понял, что навстречу мне не пойдут, и стал искать себе другое место работы. Было несколько интересных предложений и от кадровых компаний, и напрямую от работодателя. Как это всегда бывает, еще на стадии телефонного общения круг предложений стал сужаться и осталось два варианта, оба – связанные со строительством, только в первом случае – строительство промышленное, а во втором – коттеджное. И вот прихожу я на собеседование с начальником отдела кадров в первую компанию. Смотрю – немолодой мужчина, подтянутый, опрятный, похоже, что бывший военный. Очень корректно разговаривает. Сначала про компанию немножко рассказал, потом про меня стал расспрашивать. По вопросам видно, что резюме мое он едва ли не наизусть выучил, почитал в Интернете про ту компанию, где я раньше работал, словом, потрудился собрать и обработать сведения обо мне. Причем не то чтобы он мне демонстрировал: мол, я все про вас знаю, – чувствовалась основательная подготовка. Интервью наше длилось часа 2,5 – по-моему, я только про детский сад ему не рассказал. И причем вроде не „давит“, но так заинтересованно слушает и настолько хороший собеседник, что хочется ему рассказывать дальше. И еще – не стесняется спрашивать, если что-то непонятно, – не боится показаться недостаточно компетентным.

В конце беседы он стал опять рассказывать о положении дел в компании, о внутренних течениях, о проблемах – уже более подробно. Он говорит – и в каждой его фразе слышно, что человек понимает специфику бизнеса, знает общие „болевые точки“ строительного дела, лоялен к своей фирме. В какой-то момент я осознал, что это уже не собеседование, а переговоры – но переговоры, в ходе которых меня оценивают.

Это была мастерская работа. В той компании я в итоге дошел до собственников, но мы не договорились по деньгам, поэтому пришлось выбрать второй вариант. Но я иной раз жалею, что там не получилось: такой кадровик – это надежно защищенный тыл для генерального директора. В этой компании, увы, соответствующая служба гораздо слабее. Я даже пробовал потом „переманить“ того кадровика, но он поблагодарил и отказался. Правда, я так и думал, что он откажется.

Я ведь за свою жизнь много собеседований прошел – и еще больше провел. Стандартные схемы вижу сразу, и таких интервьюеров отсеиваю еще на стадии телефона. В этом случае меня подкупило то, что со мной не хитрили, – и мне тоже хотелось говорить честно».

На основании этих двух примеров можно выработать краткий свод правил для тех, кто проводит топ-интервью.

Правила проведения «топового» интервью

Правило № 1.

Поведение интервьюера: корректность – но не подобострастие; чувство собственного достоинства – но не заносчивость; аккуратный внешний вид – но не до карикатуры на тему «идеальный дресс-код для офисного сотрудника».

Правило № 2.

Степень проницательности «топового» кандидата всегда лучше переоценить, чем недооценить. Вероятность того, что человек уже встречался с теми или иными техниками интервью (а может быть, и сам использовал их в работе), высока. Посему важно тщательно подготовиться к интервью, собрав предварительно весь возможный материал о кандидате и уточнив для себя, на чем следует акцентировать внимание.

Правило № 3.

Информированность о специфике бизнеса, в котором работает компания-работодатель, всегда производит хорошее впечатление на «топового» кандидата. Но если информации не хватает, проще задать вопрос, чем заполнять пробелы собственной фантазией.

Правило № 4.

Единственная успешная форма проведения интервью с управленцами высшего звена – переговоры. Хотите получить более или менее честную информацию – настраивайтесь на партнерские взаимоотношения, так как любая другая модель обречена на неуспех.

Правило № 5.

Партнерские взаимоотношения не исключают уже упоминавшегося в этой книге экспресс-анализа в первые минуты контакта, в который входят:

– цветовая гамма и стиль, которому кандидат отдает предпочтение при выборе одежды и аксессуаров для процедуры прохождения интервью;

– спонтанно или сознательно выбранный им акцент в оформлении своей внешности;

– степень аккуратности в оформлении своей внешности;

– манера двигаться, – а также анализа невербального поведения кандидата: эти параметры труднее всего подделать. Кстати, сильный «топовый» кандидат автоматически пользуется по отношению к интервьюеру этими же инструментами, так что игра будет на равных.

Пожалуй, в перечисленных правилах нет ни одного, которое относилось бы исключительно к проведению интервью с управленцами высшего звена, но не годилось бы для собеседований со всеми остальными соискателями. Но вот пренебрежение правилами в процессе интервьюирования именно топ-менеджеров может привести компанию к большим репутационным, кадровым и, как следствие, материальным потерям.

Техника «Стресс-интервью»

Стресс-интервью стало использоваться при подборе персонала примерно в середине XX в. и изначально применялось в военных и силовых структурах. Оно и понятно: там, где цена ошибки высока, лучше подстраховаться от неожиданных проявлений «человеческого фактора». Но спустя некоторое время стресс-интервью плавно перекочевало в «гражданский» сектор, и вопрос о том, следует ли применять его при подборе персонала, муссируется до сих пор. Предполагается, что цели проведения стрессового интервью могут быть следующие.

1. Убедиться в стрессоустойчивости кандидата.

2. Проверить наличие у кандидата умения менять свое поведение в нестандартных ситуациях и толерантности в ситуациях конфликтных.

3. Проверить «хамствоустойчивость» кандидата и его умение «глотать оскорбления» в том случае, если специфика делового взаимодействия в данной компании характеризуется ярко авторитарным стилем руководства с элементами грубости и принижением подчиненных.

И по каждому из перечисленных пунктов сразу возникают вопросы.

1. Что такое «стрессоустойчивость» и по каким критериям интервьюер будет оценивать ее и делать выводы относительно того, достаточна ли она для данной компании и данной вакансии?

2. Можно ли ставить знак равенства между реакциями кандидата на собеседовании и его реальной моделью поведения?

3. А встречается ли вообще в природе такое сочетание: «хамствоустойчивый высокопрофессиональный сотрудник»? И если да, то может ли таковой быть лояльным?

Попробуем разобраться с каждым вопросом по очереди.

Что такое «стрессоустойчивость» и как ее оценивать?

Стрессоустойчивость – или, правильнее, устойчивость человека к стрессу – невозможно определить, не обозначив самого понятия «стресс». А стресс (от англ. stress – давление, нажим, напряжение) – это, по мнению основоположника теории стресса психофизиолога Ганса Селье, есть неспецифический, т. е. один и тот же на различные воздействия, ответ организма на любое предъявление ему требования извне. Вот цитата из работы Ганса Селье «Что такое стресс?», поясняющая эту мысль: «Бизнесмен, испытывающий постоянное давление со стороны клиентов и служащих; диспетчер аэропорта, который знает, что минутное ослабление внимания – это сотни погибших; спортсмен, безумно жаждущий победы; муж, беспомощно наблюдающий, как его жена медленно и мучительно умирает от рака, – все они испытывают стресс. Их проблемы совершенно различны, но медицинские исследования показали, что организм реагирует стереотипно, одинаковыми биохимическими изменениями, назначение которых – справиться с возросшими требованиями к человеческой машине. Факторы, вызывающие стресс, – стрессоры, – различны, но они пускают в ход одинаковую в сущности биологическую реакцию стресса».

По тому же Гансу Селье, стресс бывает двух видов: физиологический и психологический. А психологический делится на еще два подвида: информационный и эмоциональный. Основные физиологические проявления, возникающие при любом виде стресса, – учащение сердцебиения и повышение кровяного давления. Заметьте, речь идет о совершенно четких критериях, которые могут быть измерены как в лабораторных, так и в бытовых условиях. Цель таких изменений в организме – приспособление к новой ситуации. И если стресс – это испытываемое организмом человека давление и возникающие в ответ на это давление адаптивные реакции, то стрессоустойчивость – суть скорость и особенности течения адаптивных реакций индивида. А применительно к подбору персонала вопрос формулируется так – как будет вести себя кандидат при том, что:

– он находится в ситуации, когда посторонний человек оценивает его (психологический стресс);

– интервьюер при помощи тех или иных средств вызывает у него физиологические стрессовые реакции (учащение сердцебиения и повышение кровяного давления – физиологический стресс), – насколько успешно он будет «укрощать» собственную физиологию, а параллельно с этим – отвечать на вопросы и решать непосредственно задачи интервью? И кстати, потому интервьюеру хорошо бы заранее уточнить для себя: какие, собственно, реакции нужны, а какие будут совершенно нежелательными? Того факта, что та или иная реакция не нравится человеку, проводящему собеседование, для вывода «подходит или не подходит кандидат» недостаточно.

Можно ли ставить знак равенства между реакциями кандидата на собеседовании и его реальной моделью поведения?

Все мы живем и действуем в социуме. Очень мало встречается людей, которые всегда, во всех ситуациях реагируют одинаково. Многое будет зависеть от настроения и физического состояния, т. е. от факторов внутренних. И, пожалуй, еще большее будет зависеть от факторов внешних – или, по-другому, «от контекста ситуации». Как ведет себя один и тот же человек, когда на него кричит, используя при этом непарламентские выражения:

а) жена;

б) сосед по лестничной клетке;

в) начальник;

г) явно психически нездоровый субъект на улице;

д) дама в троллейбусе, которой он нечаянно наступил на ногу?

По-разному. И если рассматривать каждый из этих пунктов отдельно, то и здесь будет масса нюансов вроде того, кричит на человека жена при детях (теще, друзьях, соседях) или нет, и «за дело», с его точки зрения, или нет; является такой стиль общения для начальника характерным – или подобное случилось только сегодня, и не лежит ли у этого сотрудника в ящике стола заявление об уходе, и т. п.

То есть вариативность человеческого поведения велика, и если соискатель, претендующий на вакансию руководителя отдела продаж, не приходит в восторг от того, что начало собеседования задерживается на 40 минут, это вовсе не обязательно означает, что он насмерть рассорится со всеми клиентами, партнерами и коллегами, склонными опаздывать к началу переговоров, а активное нежелание кандидата на вакансию офис-менеджера обсуждать вопрос о том, почему она до сих пор не сбросила лишний вес, не обязательно свидетельствует о ее низкой коммуникабельности.

А как насчет последующей лояльности?

В русском языке имеется несколько интересных поговорок, характеризующих типичное для отечественной культуры отношение к хамству и грубости: «хоть горшком назови, только в печку не ставь», «брань на вороте не виснет», «ему плюнь в глаза, скажет – божья роса». Но, прямо скажем, эти поговорки сочинялись применительно не к нашей сегодняшней ситуации. И сейчас, конечно, возможны обстоятельства, при которых человеку просто некуда деваться – очень нужна:

– «работа вообще» (например, совсем плохо с деньгами, никуда не берут из-за испорченной трудовой биографии или проблем с гражданством/регистрацией);

– именно эта работа (например, требуется опыт в конкретной области бизнеса).

И такой человек будет терпеть хамство и на стресс-интервью, и руководителя, когда его таки возьмут на эту должность. Насколько он будет надежен как сотрудник – неизвестно. Но, так или иначе, до тех пор пока у нас имеются компании, в том числе и с таким типом деловой культуры, как это ни парадоксально, необходимость в проверке терпимости к грубым проявлениям будет существовать. Вопрос в методах проведения такой проверки.

Когда уместно стрессовое интервью?

Источники из Интернета уверенно перечисляют те категории соискателей, для которых может быть уместна техника стресс-интервью в процессе собеседования при приеме на работу. Это:

– руководители;

– менеджеры по рекламе;

– специалисты по связям с общественностью;

– менеджеры по работе с клиентами;

– специалисты по работе с претензиями;

– менеджеры торгового зала;

– психологи и специалисты по подбору персонала;

– кассиры-операционисты;

– журналисты и репортеры;

– ведущие прямого эфира;

– офис-менеджеры.

В общем, все те, чья профессиональная деятельность предполагает общение с большим количеством самых разных людей. Где разные люди – там и конфликты, и значит, от сотрудника требуется навык их разрешать. А навык этот, в свою очередь, неразрывно связан с умением человека «держать себя в руках». Для интервьюера, казалось бы, дело за малым: выяснить, как у данного кандидата с самообладанием. И тут-то многие обращаются к стресс-интервью – как к палочке-выручалочке.

Наверное, из всех применяемых на собеседовании техник интервьюирования именно вокруг техники «стресс-интервью» существует наибольшее количество споров и домыслов.

«Ужасы» стресс-интервью: желаемая цель и реальный результат

Список ужасов, каковые имеются на данный момент в общественном сознании, довольно велик. Это:

– опоздание интервьюера к началу собеседования на 30 минут и более;

– вопросы – подчеркнуто интимного характера или задевающие человеческое достоинство кандидата;

– вопросы и реплики относительно предыдущей профессиональной деятельности кандидата, сформулированные так, что, отвечая на них, он вынужден оправдываться;

– построение интервью в форме монолога, так что соискатель не имеет возможности вставить хотя бы пару реплик;

– подчеркнутая демонстрация недоверия к высказываниям кандидата, перебивание его на полуслове;

– создание физических неудобств в процессе собеседования или проведение интервью в нестандартном месте;

– хамство и выходки, близкие к откровенному хулиганству;

– «вежливое хамство», которое проявляется в основном в невербальном поведении интервьюера;

– привлечение к собеседованию нескольких интервьюеров; иногда – с применением модели «Добрый и злой следователь»;

– вопросы «ни к селу ни к городу», задаваемые вперемешку с профессиональными вопросами.

Предполагается, что интервьюер не старается отработать какие-то свои комплексы на живых людях и просто побаловаться властью, а сознательно выбирает методику стрессового интервью и исследует реакцию кандидата на тот вид стресса, какому он подвергнется на рабочем месте (например, это может быть стресс, обусловленный высоким темпом работы и хроническим дефицитом времени, недостатком информации и т. п.).

Резюме:

Что же получается в результате?

Если кандидата предупредили о том, что будет проводиться стресс-интервью, или он сам догадался об этом по ходу собеседования, то его ответы и большую часть реакций нельзя считать достоверными – они будут, как это называют психологи, «социально желательными». Ведь однозначно, что ни в какой компании не будет приветствоваться нецензурная брань в ответ пусть даже на некорректный вопрос. Следовательно, в таком случае возможны два варианта поведения со стороны соискателя.

1. «Отреагирую так, как надо, но не думайте, что буду так же вести себя, если возьмете на работу!»

Значит, если интервьюер окажется удовлетворен результатами проведенного стресс-интервью, а кандидат получит предложение о сотрудничестве и примет его, это означает, что компания приобретет проницательного и гибкого сотрудника – но не факт, что «стрессоустойчивого».

2. «Ах, вот у вас какие порядки? Что-то не хочется мне у вас работать, значит, и стараться нечего».

Значит, интервьюер напрасно потратил свое и чужое время и подпортил репутацию своей компании: редко кто из «высокочувствительных» соискателей, поняв, что попал на стрессовое интервью, сразу поднимается с места и уходит; большая часть досиживает до его окончания, но уже по дороге домой принимает решение не иметь дела с компанией, применяющей такие методы.

Если кандидат не понял, что именно происходит, то он либо приходит к заключению, что его незаслуженно обижают, либо делает однозначный вывод о компании на основании впечатления о лице, проводившем интервью, т. е.: здесь терпят непунктуальных, невоспитанных, низкопрофессиональных, а то и психически больных людей на руководящих должностях. А каков поп, таков и приход. Здесь также возможны два варианта поведения.

1. «Очень нужна работа. Ладно, потерплю, а потом, когда устроюсь, денег заработаю – найду что-нибудь получше».

Значит, кандидат постарается справиться со своими негативными реакциями, но изначально будет рассматривать вероятную работу в этой компании как временную. А как работают люди с «чемоданным настроением» – всем известно.

2. «Чтобы я тут стал работать? С такими вот людьми? Нет, хоть озолотите меня!»

Значит, здесь возможны и крайне резкие реакции со стороны кандидата – вплоть до скандала, попыток рукоприкладства или, что еще хуже, сердечного приступа либо гипертонического криза. Конечно, такое поведение ярко проиллюстрирует особенности реакций кандидата – но стоит ли исследовать их такой ценой?

А если и обойдется без сильных эмоциональных проявлений, то этой компании обеспечен еще и «черный пиар»: соискатель, который считает, что его оскорбили, постарается распространить неприятную информацию как можно шире (в других компаниях, в Интернете, среди знакомых; если город небольшой или отрасль узкая – это может стать большой проблемой).

Нотабене: некоторые из перечисленных «ужасов» встречаются ныне крайне редко. Зато сколько случаев, когда интервьюер не ставит задачу провести стресс-интервью, но оно складывается спонтанно: из-за необязательности интервьюера, непродуманности обстановки интервью, недостаточного понимания важности того впечатления, которое он производит на кандидата, неумения пользоваться техниками интервьюирования – словом, всего, о чем шел разговор в первых главах этой книги.

Корректные и необидные способы создания физиологического стресса

Так что же это, замкнутый круг? С одной стороны, важно исследовать устойчивость кандидата к стрессу, с другой – он либо обидится, либо сфальсифицирует реакцию! Применять или не применять стресс-интервью?

Выход есть. И заключается он в возвращении к первоначальному, «физиологическому» значению понятия «стресс». Можно ли вызвать стрессовую реакцию у кандидата, не прибегая к мерам, оскорбительным для его достоинства и опасным для репутации фирмы? Можно, если задействовать такие средства неречевого воздействия, как:

– уменьшение (но не демонстративное отсутствие!) количества времени для зрительного контакта;

– резкое изменение темпа речи интервьюера как в сторону убыстрения, так и в сторону замедления;

– изменение громкости голоса интервьюера (намного тише или намного громче стандартного варианта).

То есть все эти приемы действуют так, что общение интервьюера и кандидата происходит как бы «на пороге дискомфорта». При этом кандидат обычно воспринимает такие проявления со стороны интервьюера как особенности поведения данного человека, а очень часто – и просто не замечает их на сознательном уровне. Но организм, от которого требуется дополнительное напряжение, – замечает. И реагирует привычным для себя способом.

Рассмотрим примеры.

Пример № 1.

Кандидат на вакансию торгового представителя – мерчандайзера в телекоммуникационную компанию, мужчина 52 лет, майор в отставке, специалист в области радиосвязи. Предполагаемые его обязанности на новом месте работы – общение с хозяевами и продавцами магазинов, магазинчиков и ларьков в определенном районе города с целью:

а) убедить их приобрести у него оптом карточки для междугородных и международных переговоров;

б) разместить карточки на витринах наиболее выигрышным способом: так, чтобы они сразу же обращали на себя внимание конечного потребителя услуги.

Самый распространенный стресс, с которым встречается торговый представитель в данной компании, – психологический, обусловленный как высокой конкуренцией среди телекоммуникационных компаний, так и весьма специфическими культуральными особенностями потенциальных партнеров. В большинстве случаев при первом контакте торговый представитель – мерчандайзер сталкивается с явно демонстрируемыми ему нежеланием вступать в контакт и незаинтересованностью в сотрудничестве, которые иногда проявляются в грубости и резком отказе от сотрудничества, но чаще – в равнодушии, реальном или напускном.

У интервьюера еще до начала собеседования возникли опасения, связанные с возрастом и большим стажем «военной жизни» у кандидата: насколько гибким окажется немолодой человек, много лет прослуживший в армии? Было решено использовать по ходу собеседования некоторые стрессовые элементы.

Обсуждая профессиональный опыт кандидата, отвечая на его вопросы о вакансии, интервьюер использовал прием ограничения зрительного контакта (благо перед глазами было резюме, в которое можно было «спрятать взгляд»), а ближе к середине собеседования стал использовать прием изменения темпа речи (стал говорить быстро, как будто куда-то торопился).

Реакция кандидата была следующей: он покраснел, на лбу у него появились капельки пота, он занервничал, заерзал на стуле, бессознательно попытался привлечь внимание интервьюера, повысив голос; заторопился, стал сбиваться с мысли, повторяясь и путаясь в собственном рассказе. Никаких конструктивных попыток к тому, чтобы аккуратно «перестроить» поведение интервьюера, он не предпринял.

Данному кандидату не было сделано предложение о работе торговым представителем – мерчандайзером: было ясно, что у него возможны серьезные проблемы при выполнении этих функций.

Но история окончилась счастливо: учтя его образование и опыт командования, его пригласили руководить бригадой монтажников. Он быстро «построил» всю бригаду, и через полгода она стала в компании образцовой.

Пример № 2.

Кандидат на вакансию кассира в супермаркет, принадлежащий большой сети, молодая женщина 22 лет, студентка-заочница. Обязанности кассира предполагают «сидячую» работу и общение с большим количеством людей, которые, как известно, не всегда бывают в хорошем настроении. Кроме того, в данном супермаркете (как, впрочем, и во многих) существует проблема организованного воровства по специально разработанной мошенниками схеме. Один из них, подойдя к кассе, специально задерживает очередь (переспрашивает, долго ищет деньги, делает вид, что колеблется, брать или не брать какой-либо товар из уже выбранного). Люди начинают возмущаться, а сообщник первого мошенника, находящийся в той же очереди позади, начинает обвинять во всем кассира: что она-де медленно работает. И когда подходит очередь второго, он начинает подгонять кассира, громко и нервно говоря, что очень торопится, а обслуживание идет очень медленно. То есть, по сути, создает ситуацию, в которой у кассира (причем не одного, эта схема работала почти на всех и была выявлена случайно) возникает стрессовая реакция, связанная с кажущейся нехваткой времени.

Кассиру, конечно, хочется, чтобы источник стрессового воздействия поскорее исчез из поля его зрения, вследствие чего бдительность снижается. Остальное – дело техники, и магазин нес немалые убытки. Как раз поэтому вновь набираемые кассиры должны были быть устойчивы к стрессу, связанному с нехваткой времени и – это насущно не только для решения проблемы воровства – к некорректному поведению клиентов.

Интервьюер применил прием изменения темпа речи, постепенно добавляя прием изменения громкости голоса. Выглядело это так: начав разговор в спокойном, размеренном темпе, он уже через 15 минут говорил очень быстро, а через некоторое время – еще и громко.

Реакция кандидата была следующей: сначала молодая женщина напряглась – это было заметно по выражению ее лица, изменившемуся дыханию, чуть поднявшимся плечам. Но она быстро успокоилась и, спокойно выждав, когда интервьюер сделает коротенькую паузу между фразами, сказала мягким и участливым тоном:

– Какая же у вас работа трудная! Это же надо каждому человеку все подробно рассказать, объяснить. А людей так много… Но я все поняла, что вы говорили. Большое вам спасибо.

Любопытно звучит признание интервьюера:

– У меня от удивления «зависла» программа стресс-интервью, и дальше разговор происходил в нормальном темпе и со стандартной громкостью – а сам я осознал этот факт не сразу, а минут через десять. Сумела-таки перестроить!

Молодая женщина получила предложение о сотрудничестве, а по окончании испытательного срока была переведена на должность старшего кассира. У нее оказался еще и талант обучать коллег методам стресс-менеджмента.

Хотелось бы отметить, что в обоих примерах присутствуют пять общих признаков.

1. Объективная необходимость в проведении стрессового интервью.

2. Четкое понимание интервьюером вида устойчивости к стрессу, который исследуется в каждом случае.

3. Критерии адекватной и недостаточно адекватной реакции.

4. Применение исключительно неречевых и, следовательно, мало-осознаваемых приемов стресс-интервью.

5. Уважительное отношение к соискателям.

Информировать ли кандидата о применении методики?

Один из больных вопросов стресс-интервью: сообщать ли кандидату о том, что он подвергнется (или уже подвергся) воздействию этой техники? На мой взгляд, не имеет смысла:

– если предупредить заранее, то реакции будут недостоверными;

– если сообщить по окончании – вообще непонятно, зачем: чтобы у кандидата возникло ощущение «без меня меня женили»? Ведь если применяется щадящий вариант техники – с использованием только средств неречевого воздействия, – интервьюеру все и так ясно, а кандидат ничего особенного не заметил и, следовательно, объяснений происходившего не ждет. А вот в случае, когда используется вариант техники с применением «ужасов», то сообщение типа: «Поздравляем вас, вы прошли стресс-интервью!» / «Это было стрессовое интервью, и вы его, к сожалению, не прошли!» вполне может вызвать чрезвычайно бурную реакцию у кандидата.

Есть еще один момент, связанный с проведением стресс-интервью, а именно – выведение человека из состояния стресса. Ведь он сейчас выйдет на улицу; может быть, будет переходить дорогу, может быть, сядет за руль автомобиля. И вообще, прощаться лучше на хорошей ноте. Самый простой способ вывести человека из стрессового состояния – несколько минут поговорить с ним о чем-либо приятном или хотя бы нейтральном, предложить минеральной воды или кофе-чая, «расслабить» его. Как там в знаменитом фильме? Штирлиц знал, что «…запоминается последняя фраза. Важно войти в нужный разговор, но еще важнее искусство выхода из разговора».

Техника «Гербалайф» – групповое интервью

Российский бизнес растет не по дням, а по часам. Бизнесу требуются люди – «много и быстро». Вследствие этого в стране возникла неуклонно растущая потребность в массовом подборе персонала. И сразу же стала проблемой. Какими средствами можно решить эту проблему?

Когда возникает потребность в массовом подборе?

Уточним, в каких случаях нужен массовый подбор. Потребность в такого рода рекрутменте возникает в связи с:

– расширением компании (например, открывается новый торговый центр, гостиница или промышленное предприятие) – тогда требуется «закрыть» вакансии от руководителя до уборщицы;

– сезонным всплеском деловой активности (например, по опыту прошлых лет, ожидается «пик» активности покупателей или крупных заказов);

– сезонным всплеском «тоски по дому и огороду» (часть иностранных или живущих в других регионах России сотрудников увольняется, поскольку уже сделали некоторые денежные запасы, а теперь хотят отправиться домой – повидаться с родными и заняться сельскохозяйственными работами);

– спецификой вакансии, предполагающей определенный процент текучести кадров (например, это характерно для персонала call-центров, барменов и официантов в сетевых кафе и ресторанах быстрого питания, сотрудников автозаправочных станций, продавцов и кассиров и т. п. Общая черта, которая роднит между собой все эти профессии, – громадная психологическая и физическая нагрузка на работе). Тогда внутренняя служба персонала или внешние рекрутеры высчитывают процент текучести – и процесс подбора происходит непрерывно.

Особенности массового подбора заключаются в:

– сжатых сроках, которые предоставляются бизнесом для поиска персонала;

– том, что большая часть позиций приходится на персонал начальной ступени – а это люди, которым работа нужна «здесь и сейчас»;

– том, что резюме кандидатов на «массовые» позиции часто бывают малоинформативными, а то и вовсе отсутствуют.

Нотабене: с задачей массового подбора персонала хорошо справляются кадровые агентства, а некоторые из них даже специализируются на этом направлении рекрутмента. Весомый факт, который приводят специалисты: в массовом подборе действует своеобразный закон «воронки» – на входе 500 человек, на выходе – 50. Чтобы «обработать» такое количество соискателей – не говоря уж о том, чтобы организовать рекламу, – требуется соответствующее количество времени и персонала, а таковые не всегда имеются в наличии. И те компании, у которых есть подобная возможность, обращаются к аутсорсингу, сберегая свои ресурсы.

Но ведь существуют и компании, у которых такой возможности нет. Самые распространенные тому причины:

– нет денег;

– отсутствует доверие по отношению к кадровым агентствам;

– руководство компании по тем или иным причинам «резко против» аутсорсинга.

В таких случаях департаменту управления персоналом, отделу кадров или руководителю подразделения, в котором надо разом «закрыть» большое количество вакансий, приходится рассчитывать только на себя. И вопрос экономии времени и сил в ситуации самостоятельного массового подбора становится крайне актуальным.

Ограничения группового интервью

Очень действенный инструмент массового подбора персонала – групповое интервью. Но это – инструмент, требующий обращения «точно по инструкции», и малейшее отклонение от процедуры сразу сказывается на качестве всего процесса. С этим, вероятно, и связано то обстоятельство, что групповое интервью применяется не так часто, как следовало бы. Просто групповое интервью имеет свои «не», каковые надо учитывать:

– не может использоваться при подборе руководителей или специалистов;

– не отменяет краткого телефонного интервью и анализа резюме;

– не является импровизацией, а должно быть тщательно спланировано и «привязано» к задачам, которые надо решить.

А в чем же групповое интервью помогает?

Одна из основных проблем массового подбора на «простые» позиции – крупные временные затраты, происходящие из-за неявки многих соискателей на интервью без предупреждения, да и просто очень большое количество собеседований.

Другая проблема – малый «сухой остаток». То есть, пройдя интервью и пообещав такого-то числа прийти на второе собеседование (а иногда уже и выйти на работу) и предварительно всенепременно позвонить и подтвердить это свое намерение, кандидат попросту пропадает. Если же случайно получается до него дозвониться, он скучным голосом говорит что-то вроде «Ой, а я передумал!» или вообще не может вспомнить о своем обещании. Основные цели группового интервью:

– экономия времени тех, кто проводит собеседования;

– презентация позиции, на которую рассматриваются кандидаты, в едином ключе, снижение вероятности последующих разночтений относительно условий и должностных обязанностей;

– создание у кандидатов позитивного впечатления о компании и формирование мотивации к сотрудничеству с ней;

– проверка, если это требуется, коммуникативных навыков кандидатов в ролевых играх – но при использовании реальных ситуаций из ежедневной практики подразделения, в которое набираются сотрудники.

И тут можно задействовать технику группового интервью «Гербалайф».

Почему «Гербалайф»?

Прежде всего – почему «Гербалайф»? Для тех, кто не знает или не помнит: «Гербалайф» – это продукт, который в соответствии с рекламой обещает каждому купившему его глобальное очищение и омоложение организма, снижение веса, улучшение внешнего вида и самочувствия и т. д. Сейчас продукции такого рода на рынке уже много, а сам рынок поделен между фирмами, ее производящими; люди к ней привыкли и уже не так сильно реагируют на очередную рекламную кампанию.

Историческая справка: «Гербалайф» появился в США в 1980 г., а в Россию пришел в начале 1990-х гг. И поскольку распространялся этот продукт по схемам сетевого маркетинга, то, естественно, многие люди, искавшие работу в те времена, пробовали зарабатывать на нем деньги. У кого-то получалось, но у большей части граждан – нет. В результате даже появились устойчивые клише в «работных» объявлениях и резюме: «Высокооплачиваемая работа. Не „Гербалайф“. Звоните!», или «Ищу работу. Торговлю и „Гербалайф“ не предлагать».

Но, как бы то ни было, «Гербалайф» пропустил через себя огромное количество людей. Как же все это происходило тогда, в самом начале?

1-й этап. Сначала шла массированная реклама. Интернет тогда был не настолько доступен, как теперь, поэтому задействовались более простые каналы: газеты, журналы, фонарные столбы и стены домов. Информация в них преподносилась очень сжато, упор делался на высокую по тем временам зарплату (для некоторых категорий наших сограждан она была просто сказочной и превышала среднестатистическую на несколько порядков) и свободный график работы. Далее указывался номер телефона, по которому можно позвонить, чтобы узнать подробности. Но, позвонив, человек получал только адрес и время «общего собрания для новичков», на котором непременно будет предоставлена вся информация. Впрочем, говорилось все это очень вежливо и доброжелательно, мало кто из позвонивших обижался. Кто-то принимал решение посетить мероприятие: «Пойду послушаю, а вдруг что-то интересное»; кто-то сразу решал, что «идти за семь верст киселя хлебать» ему не хочется, – и продолжал поиски работы.

2-й этап. В назначенный день и час люди собирались по указанному адресу. Обычно это был красивый актовый зал в каком-либо учреждении; когда стали строиться новые бизнес-центры, стали приглашать и туда. Смысл подобного выбора территории для презентации своего предложения о работе – произвести на потенциальных сотрудников позитивное впечатление. Кстати, когда «Гербалайф», образно говоря, «пошел в народ», устроители презентаций это правило стали нарушать; вполне возможно, что и это обстоятельство внесло свою лепту в последующее изменение отношения к компании и ее продукции.

Народу собиралось немало, от 50 до 120 человек. Организаторы заметно выделялись среди публики аккуратными деловыми костюмами и уверенной манерой держаться. Людей вежливо приглашали рассаживаться. На сцене или возвышении стоял стол с образцами продукции в красивых упаковках. Гул в помещении постепенно стихал и…

3-й этап. Решительным шагом на возвышение, к столу, выходил кто-то из организаторов. Обычно это была либо дама в возрасте от 35 до 45 лет (средний возраст присутствующих в зале женщин), одетая в деловой костюм, подобранный со вкусом, умело причесанная, немножко «американская бизнес-вумен» – мечта многих в те непростые годы; либо мужчина в возрасте от 40 до 55 лет (что также близко к среднему возрасту присутствующих в зале мужчин): тоже в импозантном деловом костюме, излучающий благополучие, стабильность и уверенность в себе. Разговоры в помещении к этому моменту окончательно смолкали, и организатор произносил энергичную и короткую речь.

Структура речи была такова:

1. Вступление. «Компания „Гербалайф“ приветствует вас. Сегодня у вас появляется шанс изменить к лучшему свою жизнь».

2. Создание эмоциональной ноты. «Раз вы все сюда пришли сегодня, значит, вы в какой-то степени неудачники – потому что у вас нет работы. Это не страшно. Я тоже была (был) врачом (учителем, инженером на производстве, преподавателем в вузе и т. п.), но поняла (понял), что получать такую зарплату – стыдно. Мне оказали доверие и взяли на работу в замечательную компанию „Гербалайф“. Я работаю тут 1,5 года. За это время я… (следует перечисление материальных достижений за отчетный период). И вы тоже так можете!»

3. Собственно информация о предложении. «Нам нужны интеллигентные, энергичные люди. Компания предлагает вам работу распространителей продукции с предварительным обучением. Тех из вас, кого заинтересовала эта информация, я прошу подойти к координаторам, которые сидят в левом углу зала за столиками. Спасибо за внимание».

Вся речь занимала не более 4 минут.

4-й этап. И тут начинался процесс, ради которого все и затевалось. Возникал стихийный отбор кандидатов:

– первая часть, около 10% от общего числа присутствующих, начинала двигаться к выходу еще в процессе создания докладчиком эмоциональной ноты: очевидно, эти люди четко определили для себя, что данный вариант им не подходит;

– вторая часть, около 20%, уходила после окончания речи, но не сразу, а поколебавшись и понаблюдав за тем, как быстро скапливаются люди у столиков организаторов;

– третья часть, самая многочисленная, порядка 70%, образовывала давку вокруг столиков, после чего выстраивалась очередь и каждого кандидата интервьюировали 10—15 минут. Большую часть интервью занимали не вопросы соискателю, а рассказ интервьюера об особенностях предполагаемой работы.

Из этих 70% желающих работать на «Гербалайф» впоследствии еще 10% передумывали. Но подавляющее большинство «вступало в игру» сетевого маркетинга – что и требовалось организаторам.

Технология создания нужного впечатления у кандидатов

Что получится, если из этой описанной технологии компании «Гербалайф» убрать наполнение и оставить процедуру? Получится вот что.

1-й этап. Реклама с учетом специфики набираемого персонала, подготовка презентационного текста, который следует озвучить всем, кто хотя бы в минимальной степени соответствует требованиям, предъявляемым к вакансии. Текст должен кратко информировать об условиях работы и создавать у потенциального сотрудника заинтересованность во встрече. Определение количества тех сотрудников, которые будут принимать звонки, а впоследствии проводить интервью, и их обучение. Уточнение дат (одного дня недостаточно) проведения группового интервью.

2-й этап. Работа с откликами кандидатов: резюме и телефонными звонками. Как об этом уже упоминалось, специфика «массовых» позиций такова, что резюме часто бывают «пустыми». То есть в силу молодости кандидата или отсутствия у него навыка излагать свои мысли в письменном виде, полезной информации в резюме может быть очень мало, что не обязательно является признаком «плохого» кандидата. У той части людей, которые приехали в большой город на заработки, могут быть проблемы с доступом к Интернету (или они просто не умеют пользоваться ПК). Такие кандидаты порой предлагают привезти свое резюме.

Структура беседы по телефону:

1. Приветствие.

2. Вопросы кандидату по его резюме (если оно было выслано) или вопросы, уточняющие соответствие кандидата заранее определенным критериям (например: возраст, гражданство, наличие регистрации, социальный статус, образование, очное или заочное обучение и т. п.).

3. Если кандидат соответствует или в основном соответствует критериям:

– очень короткий рассказ о компании и вакансии;

– приглашение кандидата на групповое интервью с уточнением наиболее подходящей ему даты из числа имеющихся. Не рекомендуется использовать формулировку «групповое интервью» – она многих отпугивает. А вот если по ходу группового интервью планируется оценка кандидатов при помощи ролевых игр, об этом лучше предупреждать заранее. Также лучше загодя предупредить о том, сколько времени потребуется на всю процедуру (минимум-максимум);

– технические подробности: как доехать, как найти, куда позвонить, если заблудился. Для этой категории соискателей характерно следующее поведение: заблудившись, они предпочитают вовсе не искать компанию, в которую идут на собеседование, – по принципу «значит, не судьба!». Кроме того, иногородним кандидатам надо все объяснять чрезвычайно подробно, поскольку в городе они, как правило, ориентируются неважно. Также может присутствовать и проблема с ограниченным пониманием русского языка. В связи с перечисленными особенностями необходимо принять все меры для того, чтобы информация полностью «дошла» до своего адресата;

– получение от кандидата подтверждения прийти на интервью и номера телефона для обратной связи;

– прощание.

Что требуется от интервьюера, кроме хорошего навыка проведения краткого отборочного интервью по телефону? Как ни шаблонно это звучит, хорошие презентационные навыки. Особенностью этой категории кандидатов является то, что они в основном ориентируются на эмоциональную составляющую в голосе интервьюера и оценивают в первую очередь ее. Конечно, если человеку решительно не подходит уровень зарплаты или график, он не будет сотрудничать с компанией. Но при прочих равных – а такая ситуация встречается все чаще и чаще – он выберет ту, из которой ему позвонили и поговорили с ним по-человечески.

3-й этап. Подготовка сценария группового интервью.

Структура сценария:

1. Приветствие и благодарность пришедшим за интерес к компании.

2. Краткий рассказ о том, как будет происходить групповое интервью.

3. Презентация компании и вакансии с учетом предположительной мотивации кандидатов (достойная зарплата, предоставление жилья, помощь в получении регистрации, удобный график, шанс получить нужный опыт в определенной сфере и «заработать» определенный стаж, карьерные возможности, бесплатное обучение и т. п.). Презентация должна быть изложена максимально простым языком; если используется терминология, которая может быть неизвестна аудитории, – с ее немедленной расшифровкой. Предложения должны быть не длиннее 9-10 слов.

4. Четкое и ясное формулирование требований и пожеланий компании к кандидатам.

5. Резюмирование сказанного и приглашение проходить индивидуальное интервью в том случае, если все устраивает / приглашение принять участие в ролевых играх.

4-й этап. Подготовка помещения для проведения группового интервью.

Требования к помещению:

– адекватный размер (в нем без давки должно расположиться максимально возможное количество людей, приглашенных на интервью);

– наличие вентиляции;

– презентабельный внешний вид (по этому помещению будут судить о компании в целом);

– удобные стулья или кресла, заранее подготовленная чистая бумага, ручки, в теплое время года – вода;

– столы интервьюеров должны располагаться так, чтобы сотрудники компании не мешали друг другу, когда начнут персональные собеседования;

– на столах должны располагаться опознавательные таблички для тех, кто решит проходить индивидуальные интервью, чтобы они сразу сориентировались и нашли сотрудника, с которым общались по телефону. Когда кандидаты придут на собеседование и будут отмечены в соответствующем списке, сотрудникам компании по окончании презентации будет легко направить их к нужному интервьюеру.

5-й этап. Проведение группового интервью.

Структура группового интервью:

1. Организация встречи и сопровождение кандидатов в помещение, где будет проходить групповое интервью. Часть кандидатов непременно опаздывает на 5-20 мин, поэтому, планируя время на мероприятие, это следует учитывать.

2. Приветствие и краткий рассказ о том, как будет проходить интервью.

3. Презентация компании и предложения. Один из базовых моментов, о которых, к сожалению, часто забывают организаторы: тщательный выбор и подготовка сотрудника, который будет озвучивать презентацию.

Требования к сотруднику:

– располагающая к себе внешность, обаяние;

– аккуратный, но не «педантично аккуратный» внешний вид;

– разница в возрасте со «средним по аудитории» не должна превышать 7 лет;

– приятный (или хотя бы не резкого тона) голос, отсутствие дефектов произношения, четкая речь.

4. Ответы на вопросы присутствующих, если они имеются.

5. Приглашение пройти индивидуальное интервью и координирование: кто и с каким интервьюером работает. Тех, кто в данный момент ожидает своей очереди, надо разместить так, чтобы они не мешали своим коллегам. Если это принято в компании, можно раздать анкеты для заполнения или предложить ознакомиться с рекламными буклетами, корпоративным изданием и т. п. Цели:

– чтобы не заскучали и не ушли;

– дабы не разговаривали между собой и не мешали тем самым проведению интервью.

6-й этап. Проведение индивидуальных интервью. Желательно, чтобы интервьюеров было не менее 3-4 человек. Также было бы лучше, если интервью с конкретными соискателями будут проводить именно те, кто уже с ними общался и/или работал с резюме. Но если вдруг получилось так, что у одного интервьюера – аншлаг, а у другого – почти никого или, например, кто-либо ушел в отпуск, заболел или занят, допустимо, чтобы часть кандидатов перешла к другому интервьюеру.

В индивидуальных интервью, которые следуют за «общей частью», весьма помогают методы экспресс-диагностики, описанные в начале этой книги. Помимо того, проясняются заинтересовавшие интервьюера вопросы по резюме, могут уточняться пожелания кандидата к работе и оцениваться их адекватность. Возможно применение элементов техники «Разговор ни о чем», но по большому счету это не требуется – кроме ситуаций, когда персонал подбирается «на вырост», т. е. предполагается карьерный рост внутри компании.

Отдельный разговор об использовании и подборе ролевых игр для оценки тех или иных навыков кандидатов. Они применимы для:

– продавцов;

– кассиров-операционистов;

– операторов call-центров;

– сотрудников reception;

– служащих гостиниц;

– официантов;

– сотрудников автозаправочных станций и т. п.

То есть для тех, кто соприкасается с клиентом. Как вариант – для тех, кого руководство планирует «растить», и работа на такой позиции рассматривается как вероятная ступенька к построению карьеры в компании.

Ролевые игры лучше проводить в небольших группах (5-7 человек) и предельно корректно объяснить участникам цель мероприятия. Например: «Деятельность сотрудника на позиции продавца-консультанта (кассира-операциониста, сотрудника call-центра и т. п.) связана, в том числе, и с такими ситуациями, которые мы сейчас разыграем. Пожалуйста, не стесняйтесь, ведите себя так, как обычно в таких случаях».

Применяя ролевые игры, интервьюер должен быть готов к тому, что результаты могут оказаться не вполне достоверными в связи с тем, что кто-то:

– засмущался;

– отрицательно относится к такого рода оценке;

– плохо себя чувствует;

– или, наоборот, прекрасно знает, как себя вести в определенной ситуации, и охотно продемонстрирует это в игре – но в реальности поступает по-другому.

Выгоды группового интервью

1. Технологизация процесса и связанная с ней значительная экономия временных ресурсов.

2. Создание у кандидатов позитивного впечатления о компании и связанное с ней повышение мотивации к сотрудничеству (как минимум – прийти на собеседование).

3. Процесс адаптации тех сотрудников, которых выберут интервьюеры, начинается уже в процессе интервью, а из этого следует повышение лояльности новых сотрудников к компании.

Техника «Гербалайф» не является «волшебной палочкой». Точно так же, как и в том случае, если использовать интервью в стандартном формате, часть кандидатов может не явиться на мероприятие по причине жары, холода, сильного дождя, проблем с транспортом, собственной необязательности или неумения ориентироваться в городе. А та часть соискателей, которая дойдет до собеседования, может не вызвать чувства восторга у интервьюеров своими деловыми и личностными качествами. Но интервью все-таки состоится, и некоторое число позиций будет оперативно «закрыто». А это ведь и есть главная цель проведения интервью.

Глава 10

Лояльность кандидата и «детектор лжи»

«Детектор лжи» (по-другому – полиграф или лай-детектор) завоевывает все большую популярность именно как один из инструментов интервью. К чему анализировать резюме, проводить многочисленные собеседования, применять какие-то там техники, если можно надеть на человека датчики – и он сам все про себя расскажет? Приблизительно так представляют процесс кадровой проверки на полиграфе (еще ее называют скрининговой) многие руководители и – правда, гораздо реже – HR-специалисты. Существуют несколько не вполне корректных мнений о полиграфе.

Мнение № 1. С помощью полиграфа можно узнать о кандидате все: его прошлое, настоящее и будущее

«Детектор лжи» позволяет выяснить о человеке – с очень высокой степенью достоверности! – то, что тот сам о себе точно знает. То есть: имел на предыдущем месте работы проблемы из-за злоупотребления алкоголем или нет; «сливал» информацию конкурентам или нет; совершал тяжелые служебные проступки или нет. На эти и подобные им вопросы – после детальной расшифровки понятий «злоупотребление алкоголем», «сливать информацию», «тяжелые служебные проступки» – можно получить однозначный ответ. Происходит это потому, что человек знает, было ли такое в его биографии. Он, конечно, может и отрицать факт, который имел место в действительности, – но аппаратура немедленно отметит ложь, а специалист-полиграфолог непременно заинтересуется возникшим разночтением и начнет «копать».

А вот оценить честность ответов на вопросы, касающиеся будущего кандидата, куда труднее – кроме тех случаев, когда у него есть твердое решение поступать каким-либо конкретным образом, например:

– брать «откаты»;

– перессорить между собой членов управленческой команды;

– собрать «закрытую» информацию с целью использовать ее в дальнейшем себе на пользу и во вред компании.

Но такие кандидаты редко доходят до скрининговой проверки: лишь услышав о том, что таковая может быть, они под любым предлогом исчезают. А выяснить при помощи лай-детектора, собирается ли кандидат работать «спустя рукава», без должного пиетета относиться к идеям руководства и всегда ли будет вежлив с коллегами и клиентами, – нельзя. Потому что он сам еще ничего об этом не знает. И даже если при помощи опроса на полиграфе удалось выяснить, что на предыдущем месте работы он ежедневно опаздывал и формально писал отчеты, из этого не обязательно следует, что так же он будет поступать и на новом месте работы: обстоятельства изменились. А уж относительно таких обстоятельств, как:

– не выскочит ли новая секретарь на reception замуж с последующим уходом в декрет через год после выхода на новую работу;

– не вступит ли в тоталитарную секту новый sales-менеджер;

– не начнет ли вследствие семейных неурядиц принимать наркотики новый начальник департамента логистики, – гадать на полиграфе можно сколь угодно долго – но если подобные действия кандидатом не запланированы, прогноз будет до чрезвычайности туманный.

Можно, с учетом прошлого кандидата, попытаться определить, как он будет себя вести в будущем. К примеру, если он со всех предыдущих мест работы увольнялся со скандалом, то имеет смысл задуматься – не повторится ли и тут аналогичный вариант. Или если выясняется, что человек воровал или покрывал чье-то воровство на нескольких предыдущих местах работы, – тоже возникает вопрос: а стоит ли связываться? Но в любом случае предположение – не есть доказательство, можно и ошибиться.

На какие конкретно вопросы, традиционно волнующие руководство, полиграф может ответить? Вот они:

– умышленное искажение биографических данных;

– использование поддельных документов;

– совершение в прошлом уголовно наказуемых действий; наркозависимость / алкогольные проблемы;

– нежелательные связи (с конкурентами, криминалом, тоталитарной сектой и т. п.);

– нанесение материального ущерба по предыдущим местам работы (хищения, мошенничество, откаты);

– наличие скрываемых невыплаченных кредитов или крупных долгов;

– нехимическая зависимость (увлечение азартными играми на деньги / увлечение компьютерными играми, из-за которых кандидат уже сталкивался с проблемами на предыдущей работе);

– специфическая (по договоренности с заказчиком) скрываемая информация.

Мнение № 2. Опрос с помощью «детектора лжи» не занимает много времени

Надо уточнить: много – это сколько? Если рассматривать скрининговую проверку как абсолютную альтернативу традиционным собеседованиям – то да. Если, как это происходит практически всегда, используются и традиционные техники интервью, и опрос на лай-детекторе – то нет. Стандартное время опроса – от полутора часов, и во многом оно зависит от того объема информации, которую хочет прояснить для себя заказчик. Квалифицированный опрос включает в себя несколько этапов.

1. Обязательное изучение специалистом всех имеющихся материалов, касающихся конкретного кандидата. Как минимум – это беседа с заказчиком на тему «Что именно проверяем».

2. Непосредственно опрос:

– предтестовая беседа-знакомство специалиста с кандидатом, по ходу которой испытуемому разъясняется механизм скрининга, кандидат подписывает бланк добровольного согласия и в конце которой специалист вносит все необходимые изменения в вопросы тестов с учетом индивидуальности испытуемого;

– собственно процедура тестирования на полиграфе (повторяется несколько раз). Регистрация параметров:

а) кожно-гальваническая реакция (потоотделение);

б) плетизмограмма (регистрация работы сердца через периферические кровеносные сосуды);

в) грудное дыхание;

г) диафрагмальное дыхание;

д) двигательная активность (тремор);

е) регистрация речевого сигнала[8] и их интерпретация специалистом;

– послетестовая беседа – по итогам процедуры. Иногда она проводится, иногда – нет, этот момент согласуется на этапе уточнения запроса у заказчика.

3. Анализ графиков-полиграмм, которые отражают изменения психофизиологических параметров, написание отчета для заказчика по результатам опроса. Выполняется за рамками процедуры.

Можно ли пройти все этапы за 20 или 30 минут? Навряд ли, даже если не считать первый и последний этапы. Между прочим, люди, стоявшие у истоков проверок на полиграфе в нашей стране, выдвигают еще такое соображение: специалист не должен проводить более двух опросов в день, поскольку эта деятельность требует от него больших физических и психологических затрат и качество выполнения работы снижается. Можно ли, как это кое-где делают, за день «пропустить» через одного специалиста 10—12 кандидатов? Как показывает практика, можно – только как потом верить результатам?

Еще один фактор, «крадущий» время при скрининговых проверках на полиграфе: срывы договоренностей. Иногда бывает так, что кандидат при предварительном разговоре дает согласие на проверку, заранее зная, что не придет на нее. Иногда, сначала согласившись, кандидат впоследствии – по самым разным причинам – может передумать и перезвонить лишь в последний момент, когда уже сложно отменить мероприятие; а может и вовсе не предупредить об изменении своих планов.

Мнение № 3. Полиграф никогда и ни при каких условиях не ошибается

Полиграф – это прибор. Прибор точный и надежный, постоянно совершенствуемый: работа над программным обеспечением, позволяющим как можно точнее фиксировать изменения психофизиологических параметров испытуемого, продолжается по сей день. При опросах применяются самые разные модификации прибора – от «старинных» чернильно-пишущих до компьютерных. На данный момент существует даже миниатюрная беспроводная модель, которая умещается на ладони человека.

И все-таки самое главное в процессе психофизиологического тестирования – не полиграф, а полиграфолог. Потому что именно он выполняет самую важную часть задачи:

– проясняет запрос клиента;

– наблюдает за испытуемым в процессе проведения тестирования;

– интерпретирует результаты применительно к конкретной ситуации и по ходу опроса вносит корректировки и повторяет тест;

– пишет итоговый отчет, базируясь на содержании которого заказчик будет принимать решение о сотрудничестве с кандидатом.

Ведь без всех перечисленных действий, которые, конечно, не так зрелищны, как разноцветные графики на экране монитора и обвешанный датчиками испытуемый, работа прибора будет бессмысленной. Следовательно, все упирается в хорошего специалиста.

Не так давно полиграфолог был экзотикой. Точнее, сама-то профессия была довольно широко распространена, только люди эти носили погоны на плечах и работали в силовых ведомствах, и скрининговые проверки не были их основным занятием. Первый выпуск «гражданских» специалистов по опросу с применением полиграфа состоялся в 2003 г. в МГУ имени М. В. Ломоносова. Кураторами этого курса были П. И. Юдин и С. В. Поповичев, крупнейшие специалисты в области тестирования на полиграфе.

Прошло не так уж много времени, и «производство» полиграфологов было поставлено на поток. Увы, как это порой бывает, часть свежеиспеченных специалистов, заплатив за обучение и за сам прибор приличную сумму и получив диплом, занялась не наработкой опыта, а восполнением затрат. Разумеется, последствия недобросовестности или ошибки специалиста при скрининговой проверке будут не столь опасными для человека или компании, которым не повезло с профессионализмом полиграфолога. Это, конечно, не уголовное дело об убийстве или крупном хищении, когда из-за такой ошибки могут наказать невиновного или оправдать преступника. Но вряд ли руководство компании обрадуется, когда потом выяснится, что кандидат, который по итогам тестирования чист как слеза, оказывается связан с криминалом или, напротив, соискатель, которому отказали ввиду неблагонадежности, находит способ восстановить свое доброе имя и устраивает компании, отвергшей его, образцовый «черный пиар».

Так как же не ошибиться при выборе специалиста? Каковы критерии качества для полиграфологов-профессионалов?

1. Самый главный критерий: опыт работы не менее полугода и количество проведенных обследований – в районе 100. Как это проверить? Только по рекомендациям, которым можно доверять. К сожалению, сейчас наличие диплома уже не является 100%-ной гарантией.

2. Профессионал не будет «стелиться ковриком» под ноги заказчика и не станет обещать «любой каприз за ваши деньги», поскольку хорошо представляет себе границы, в которых может работать. Но при этом профессионал обязательно уделит внимание подробному обсуждению с заказчиком мельчайших деталей работы.

3. Как об этом уже упоминалось, тестирование на полиграфе занимает немалое количество времени. Если специалист заявляет, что запрос простой, а всю работу можно выполнить за 30 минут, это сигнал заказчику о не слишком серьезном отношении специалиста к работе.

4. На период весна-лето 2008 г. опрос 1 человека в среднем стоил 3-5 тысячи рублей. Если гонорар, который запрашивает специалист, сильно отличается от этой «вилки», это странно и заслуживает внимания.

5. Профессионал решительно выступает против присутствия заказчика на тестировании, обосновывая это (совершенно справедливо!) тем, что присутствие посторонних может негативно сказаться на результатах тестирования. Впрочем, многие профессионалы ведут по ходу опроса видеозапись – с ней заказчик сможет познакомиться позже или в режиме on-line.

6. При глубоком уважении, которое профессионал испытывает к прибору – лай-детектору, он не доверяет слепо всем подсчетам и «диагнозу», который тот поставит, а самостоятельно проанализирует полученный материал.

Как и во многих других сферах, серьезную роль в опросе на полиграфе играют «организационные мелочи». Ими порой манкируют, забывая о том, что это отрицательно сказывается на достоверности результатов тестирования и, следовательно, деньги, время и нервы могут быть потрачены впустую.

Во-первых, не любой человек может быть допущен к тестированию на полиграфе. Не допускаются:

– больные (например, с ОРВИ в самом разгаре, с сильной зубной или головной болью, через короткое время после гипертонического криза или сердечного приступа и т. п.);

– в состоянии алкогольного или наркотического опьянения (даже легкого);

– сильно уставшие или после какого-то травмирующего события (например, человек недосыпает несколько суток или только прилетел из другого часового пояса; попал в аварию по дороге на опрос и сильно испугался или сильно беспокоится о ком-либо из близких).

У такого человека психофизиологические реакции могут быть нетипичными, и опытный специалист обязательно перенесет опрос на другое, более благоприятное время.

Во-вторых, кандидату надо корректно объяснить смысл процедуры, предупредить о некотором дискомфорте, который он будет испытывать по ходу проверки, а также получить его предварительное согласие. К сожалению, отношение к полиграфу у российских граждан чрезвычайно настороженное, чтобы не сказать враждебное. И такое отношение имеет свои основания:

а) полиграф в массовом восприятии тесно связан с карающими органами;

б) успели «наследить» неквалифицированные специалисты именно на скрининговых проверках. О методах подбора персонала в некоторых компаниях даже появилось выражение: «Там над людьми полиграфом издеваются!».

Структура подготовительной беседы (рассказа кандидату о тестировании на полиграфе)

1. Уточнение существующего положения дел: «Вас заинтересовала наша вакансия. И вы уже успешно прошли несколько интервью в нашей компании[9]».

2. Предупреждение о тестировании: «В нашей компании существует правило: всех кандидатов, которых мы рассматриваем на некоторые позиции, мы дополнительно тестируем на полиграфе. Цель тестирования – подтверждение материала, который вы представили нам в своих резюме и анкете».

3. Вопрос об уровне осведомленности кандидата относительно опроса на лай-детекторе: «Вам когда-либо приходилось встречаться с таким методом тестирования?».

3.1. Если кандидат отвечает, что практически ничего об этом не знает: «Вся процедура занимает 1,5–2,5 часа. Вам надо будет прийти к нам в то время, на которое мы с вами договоримся. Очень важно, чтобы вы в этот день выспались и вообще хорошо себя чувствовали. Если, например, у вас сильная головная боль или вы понервничали дома, лучше встречу отменить. Когда вы придете, вы сначала познакомитесь со специалистом по опросу на полиграфе, и он вам очень подробно расскажет, что надо делать».

3.2. Если кандидат говорит, что уже проходил тестирование на полиграфе или слышал о том, как все происходит, от кого-либо из близких или знакомых: «Раз вы осведомлены, то я сформулирую совсем коротко, чтобы освежить материал в вашей памяти», – после чего озвучивается текст из п. 3.1.

3.3. Если кандидат, ссылаясь на свой или чужой опыт, высказывает негативное отношение к такого рода процедуре: «Да, тестирование на полиграфе очень приятной процедурой не назовешь, и при этом о нем ходит очень много домыслов и слухов. Да, к сожалению, и не слишком качественная работа специалистов иногда встречается. В нашей компании этот способ тестирования используется уже не впервые, и мы прилагаем все усилия для того, чтобы процедура прошла как можно спокойнее для кандидата», – после чего озвучивается сначала текст из пункта 3.2, а потом из пункта 3.1.

4. Уточнение того, насколько кандидат понял изложенный ему материал, и подтверждение его готовности (или отказа) пройти опрос на полиграфе: «Вы желаете что-то уточнить или мы можем договариваться о дате и времени?».

4.1. Если кандидат дает согласие на тестирование, надо договориться о дате и «подстраховаться» на случай каких-либо изменений у кандидата: «Если у вас что-либо изменится, пожалуйста, предупредите».

4.2. Если кандидат в принципе согласен, но желает что-либо уточнить, можно еще раз повторить ту часть текста из пункта 3.1, в которой он не разобрался. Если же запрос касается деталей: «Иван Иванович, вы задали вопрос из области компетенций специалиста по опросу. И когда вы с ним встретитесь, он непременно вам все детально расскажет: специфика этого мероприятия в том и заключается, что вы должны понимать абсолютно все в происходящем. А моя задача – договориться с вами об удобном для всех времени проведения процедуры. Как у вас с графиком на ближайшие … дней?».

4.3. Если кандидат отказывается пройти тестирование: «Иван Иванович, тестирование на полиграфе – обязательное условие для всех кандидатов на эту позицию. Без вашего согласия мы не сможем двигаться дальше. Пожалуйста, подумайте еще. Если в течение двух дней вы передумаете, пожалуйста, свяжитесь со мной – и мы назначим время тестирования».

Рекомендуется не использовать в рассказе о тестировании слова «проверка», «обман» и вообще негативно окрашенные выражения. Независимо от того, согласится кандидат на проверку или нет, пройдет ее или нет, будет работать потом в компании или нет, цель человека, проводящего подготовительную беседу, – подготовить, как это следует из названия беседы, кандидата к тестированию.

В-третьих, надо подготовить специалиста по опросу. Зачем это делать?

У специалистов тоже есть «человеческий фактор», и процедуру тестирования они ведут по-разному: кто-то мягко и корректно, кто-то довольно жестко. Для того чтобы понять стиль работы специалиста, заказчик (или человек, которому он безусловно доверяет) может пройти пробное тестирование. Что-то вроде демонстрационного варианта.

Какова цель такого шага? Понять, какие чувства будет испытывать «честный», не исказивший информации в анкете кандидат по окончании тестирования к компании, в которую он устраивается на работу. Если полиграфолог работал корректно, то это будет чувство уважения за то, что компания серьезно и вдумчиво подходит к вопросам безопасности при подборе новых сотрудников. Если нет – результатом может стать такая ситуация: кандидат успешно пройдет тестирование на полиграфе, но потом или откажется от дальнейшего сотрудничества, или примет предложение о работе, но посчитает себя обиженным и, значит, будет изначально нелояльным сотрудником. Этот механизм уже описывался в гл. 9 «Техники интервью» («Стресс-интервью»).

Структура подготовительной беседы со специалистом по опросу

1. Предельно конкретно очертить круг тем, на которые надо побеседовать, и на какие вопросы о кандидате следует ответить: «Более всего нас интересует следующая информация об этом кандидате (относительно этой категории кандидатов): …» – далее по пунктам. Кроме того, запрос должен быть сформулирован и в письменном виде.

2. Попросить общаться с кандидатом так, чтобы не спровоцировать негативных чувств по отношению к компании: «Зная вас как высококлассного специалиста, я, тем не менее, прошу вас не задеть самолюбие нашего вероятного сотрудника – очень хотелось бы, чтобы он не затаил обиду на нашу компанию».

3. Поблагодарить за понимание и выразить надежду на дальнейшее сотрудничество: «Большое вам спасибо, что вы с таким уважением относитесь к моей просьбе. Для нас очень важно всегда работать в этом направлении с понимающим наши проблемы специалистом».

4. Надо позаботиться о технической стороне опроса на полиграфе:

– подготовить помещение, в котором будет проводиться тестирование. Это должна быть комната с хорошей звукоизоляцией, с закрывающейся на ключ дверью и вентиляцией. Если в помещении слишком жарко или слишком холодно, это может сказаться на достоверности результатов. Желательно, чтобы «под рукой» были питьевая вода и бумажные носовые платки;

– проследить за тем, чтобы в процессе тестирования никто из посторонних не заходил (и даже не заглядывал и не стучался) в это помещение. Можно предварительно предупредить сотрудников учреждения, что комната будет занята, а во время процедуры опроса повесить на двери табличку, которая будет информировать всех об этом;

– если предполагается большой объем работы специалиста, стоит позаботиться о том, чтобы он мог в перерыве отдохнуть и выпить чай или кофе;

– «на всякий случай» хорошо иметь поблизости аптечку (валидол, корвалол, нитроглицерин, валериановые капли и т. п.).

Опрос на полиграфе – значительное подспорье интервьюеру, поскольку гарантирует очень высокую достоверность информации, полученной от кандидата. Но только в том случае, если не нарушается ни одно из правил проведения опроса. Иначе получится неудачное и дорогостоящее стресс-интервью.

Глава 11

Стресс-менеджмент для интервьюера

На тренинге-семинаре по тематике техник интервьюирования, как и на любом другом, бывают перерывы на кофе-чай. При внешней своей незначительности такие перерывы крайне важны для успеха всего мероприятия. Участники обсуждают новый материал, делятся впечатлениями, обмениваются контактами, вспоминают какие-то яркие эпизоды из своей практики. Неизменно на одном из перерывов разговор заходит о вредностях «работы с людьми». Самые распространенные жалобы тех, кто часто проводит интервью и занимается оценкой кандидатов, звучат так.

1. Я все время чувствую себя на работе: дома, в гостях, на отдыхе.

2. Я все время пытаюсь понять, что скрывается за словами любого человека, с которым разговариваю.

3. Мне все время кажется, что можно было задать еще какой-то вопрос, чтобы получить более объективную картину.

4. Я все время чувствую себя «на виду».

5. Когда я прихожу домой, я не могу разговаривать с родными – я очень устаю от людей.

В четырех из пяти жалоб присутствует сочетание «все время». Что это значит: «все время»? Это значит, что человек находится в состоянии хронического напряжения. Пока более или менее в порядке здоровье, пока помогает молодость, пока поддерживает интерес к работе – все хорошо. Но когда-то все это заканчивается. Многие высокопоставленные управленцы и владельцы компаний ныне сетуют на низкую лояльность персонала как «топового», так и среднего уровня. И они во многом правы. Но такое положение дел объясняется предельно просто: усталость и перманентный стресс, которые испытывают люди, работающие в российском бизнесе. То есть против нагрузки протестует даже не сам работник – протестует его организм. А хозяину организма приходится подлаживаться под этот протест, делая при этом вид, что ничего не случилось, – чтобы начальство не рассердилось.

Стресс интервьюера. Минимальные признаки стресса

Если говорить о стрессе интервьюера, то он имеет свою совершенно конкретную симптоматику. Термин «симптоматика» обычно употребляется в медицинском контексте – но и проблема стресса есть проблема медицинская, хотя, конечно, многие этого и не осознают. Так каковы же симптомы того, что интервьюер более не может работать так эффективно, как раньше? Они следующие:

– при мысли о том, что сегодня (как вариант – завтра) предстоит проводить очередное интервью, у человека портится настроение, но взаимосвязь «интервью – плохое настроение» он не устанавливает;

– часто приходит мысль «хорошо бы, чтобы кандидат отменил собеседование»;

– по ходу проведения интервью часто возникает ничем не мотивированное раздражение на кандидата;

– исчезает интерес к людям, и его место занимает равнодушие;

– возникает ощущение бессмысленности собственной работы, иногда появляются серьезные сомнения относительно правильности выбора профессии.

Механизм формирования этих симптомов незамысловат. Сначала появляется жалоба из числа тех, которые перечислены в начале этой главы. В это время интервьюер в состоянии контролировать свои эмоции, понимает, что происходит что-то неприятное, и работа пока не страдает – чего не скажешь о семье и личной жизни. Проходит еще время – и человеку кажется, что проблема потеряла свою остроту. В чем-то так оно и есть: срабатывает механизм адаптации – тяжело ведь все время заниматься рефлексией на тему «Как я устал». А еще чуть позже появляются вышеназванные симптомы: все сразу или по отдельности. Отследить это изменение за тысячей рутинных дел нелегко – точно так же, как и заметить изменения во внешности человека, с которым встречаешься каждый день. Но что видит и слышит «свежий» человек – кандидат, который пришел на собеседование? Хмурое или безразличное выражение лица и агрессивный или равнодушный тон голоса. О «минусах» для компании, которые следуют из такой ситуации, уже упоминалось в одной из первых глав. Но имеются и «минусы» лично для интервьюера.

Последствия стрессовой нагрузки на интервьюера

1. Проблемы со здоровьем. Нельзя безнаказанно долго заниматься делом, которое не только не нравится – раздражает. И организм начинает «намекать»: мол, меня это не устраивает, прекратите, пожалуйста. Как могут выглядеть эти «намеки»? Это:

– нарушения сна. Вроде бы человек спит 7-8 часов в сутки, должно хватать, но утром почему-то проснуться просто невозможно. Или никак не получается уснуть вечером – и вследствие этого появляются проблемы при подъеме;

– проблемы с желудочно-кишечным трактом: гастриты, колиты, язвы. Как будто и в роду никто не болел, и питаться человек старается правильно – а болит;

– непонятно откуда взявшиеся аллергии; иногда страдающие ими люди со смехом называют эти явления «аллергия на работу», не догадываясь о том, насколько близки к истине;

– «скачущее» давление, постоянное чувство усталости и ощущение упадка сил, которые модно называть медицинским термином «вегетососудистая дистония». Они часто объясняются не экологией, наследственностью или возмущенной геомагнитной обстановкой, а тем, что приходится выполнять работу не по душе.

2. Испорченные отношения с высшим руководством. Не сразу, но через определенный промежуток времени количество плохо проведенных интервью, – а как их следствие:

– позиции, которые никак не удается «закрыть»;

– позиции, которые «закрыли» кандидатами, не слишком им соответствующими;

– слухи, которые поползли о компании с легкой руки какого-нибудь обиженного соискателя переходит в качество. И качество это совершенно не нравится руководителям компании.

3. Ущерб для репутации. Россия – огромная страна, но часто случается так, что внутри конкретной сферы бизнеса «все друг друга знают». Уже сейчас существует неофициальный «черный список» – с фамилиями и должностями – людей, которые неумело, небрежно, а то и откровенно плохо проводят интервью при приеме на работу. Интернет предоставляет такую возможность всем желающим, а люди, получающие дурные отзывы о ком-либо, обычно склонны скорее верить, чем не верить негативной информации.

Тема стресс-менеджмента в российском бизнесе по настоящий день стоит очень остро. «Сверху» многое делается для того, чтобы разгрузить сотрудников, приучить их к здоровому образу жизни, активному отдыху, умению расслабляться. Порой такие мероприятия носят отнюдь не рекомендательный характер: «С начала следующего месяца все сотрудники нашего офиса два раза в неделю по вечерам занимаются йогой»; «В ближайшие выходные состоится тренинг личностного роста для сотрудников отдела продаж по тематике „Управление стрессом“. Явка строго обязательна». Обычные отечественные перегибы из серии «насильно в рай»… Пока сам человек не поймет, что грядущие проблемы легче предупреждать, чем исправлять их последствия, он будет сопротивляться заботе руководства и… вредить самому себе.

Как выглядит стресс-менеджмент для человека, проводящего большое количество интервью? Какие правила могут помочь сохранить работоспособность и повысить отдачу от своей профессиональной деятельности?

Правила стресс-менеджмента для интервьюера

Работа, связанная с подбором персонала, – из числа тех, которые никогда не заканчиваются. Иногда кажется: надо «закрыть» еще 5 (8, 10) вакансий – и все, можно будет отдохнуть. Приходит долгожданный момент, все кандидаты вышли на работу, можно радоваться, но… не тут-то было. Появляется потребность еще в 2, 3, 10… Почему? Потому что: кто-то уволился, найдя работу поближе к дому или решив эмигрировать из страны; внезапно открылось новое направление в бизнесе компании; сотрудник, которого с таким трудом нашли, вдруг разонравился руководству, и ему срочно надо искать замену, или что-то еще.

Сотрудники службы персонала со временем приспосабливаются к этой особенности своей работы. Руководителям, которые сами занимаются подбором персонала и проводят интервью, сложнее: возникает ощущение «что-то я делаю не так». Увы, можно все делать «так», но при этом никак не «развязаться» с этим вопросом. Ведь помимо субъективного фактора – желания интервьюера побыстрее «закрыть» позицию – есть еще и факторы объективные: ограниченность кадрового рынка, человеческие предпочтения кандидатов, решения высшего руководства и т. п. Итак…

Правило № 1: принять внешние ограничения ситуации, признавшись себе, что на них повлиять не получится.

Кандидаты – очень разные. Они приходят на собеседование со своими настроениями, убеждениями, пожеланиями – в том числе и «странными» или негативными. И «выливают» все это именно на интервьюера, отыгрываясь на нем за какие-то собственные неудачи: в семье, на другом интервью, с инспектором ГИБДД. Это – одна из профессиональных вредностей работы с людьми, и ее непременно надо учитывать. В теории, в тот момент когда человек принимает решение о том, что будет заниматься подбором персонала, он, фигурально выражаясь, расписывается в том, что готов и к нестандартным ситуациям. На практике картина другая: бывают дни, когда интервьюеру кажется, что кандидаты сговорились поиздеваться над ним. Следовательно…

Правило № 2: помнить о том, что идеальный кандидат – явление редкое, а работа с людьми предполагает и большой элемент непредсказуемости.

Планируя свой график собеседований, интервьюер порой не учитывает ни человеческую физиологию, ни даже формальную логику. У каждого человека имеется свой предел, за которым он уже не работает, а «включает автопилота». Система «автопилотирования» срабатывает во многих областях человеческой деятельности, но часто сбоит в системе «человек – человек», и работу, выполненную автоматически, приходится переделывать – или серьезно опасаться за качество ее выполнения. Если интервьюер, естественно из самых благих побуждений, назначает себе то количество собеседований, которое заведомо нельзя провести на должном уровне просто из-за того, что у него:

– ухудшается самочувствие;

– снижается внимание;

– вылетают из памяти нужные вопросы и т. п., – это значит, что начиная с четвертого (пятого, седьмого – «планка» у всех разная) интервью он работал вхолостую и с сомнительным результатом. То же самое касается и постановки сроков, в которые надо «закрыть» позицию. Поставить себе срок «вчера или, в крайнем случае, сегодня вечером» – значит добровольно ввести себя в так называемый «стресс нехватки времени». Интересно, что если «поторговаться» с самим собой, чаще всего удается прийти к выводу о том, что дело, в общем, терпит. Поэтому…

Правило № 3: составляя график проведения интервью, важно ставить перед собой выполнимые задачи и реальные сроки.

Большинство людей устает от монотонной работы. Даже разумно спланированное количество собеседований – если они идут непрерывным потоком – способно сильно утомить интервьюера и снизить эффект от его деятельности. Опытный интервьюер оставляет себе временной запас между двумя собеседованиями, чтобы осмыслить полученную информацию, записать впечатления, подготовиться ко встрече со следующим кандидатом. Но ведь это – часть интервью. А отдохнуть, отвлечься от общения с «тяжелым» кандидатом, подвигаться хотя бы немного, сбросив мышечное напряжение? Вот это редко кто планирует, как будто это само собой разумеется.

Но если не запланировать время на отдых, то либо придется постоянно нарушать график собеседований, либо – отказать себе в восстановительных перерывах; чаще случается второй вариант.

И когда, в стремлении переделать все дела, интервьюер «пропускает через себя» этот конвейер, он чувствует сильную усталость, которую «уносит» домой, а впечатления всего дня «слипаются» в одно длинное-длинное интервью с элементами «дежа вю». Значит…

Правило № 4: заранее планировать время для отдыха и «переключения» между собеседованиями.

Как ни занимайся профилактикой рабочего стресса, а избежать его трудно. Как ни готовься ко встрече с «тяжелым» кандидатом, ни объясняй себе, что работа с людьми требует терпения – все равно может прийти такой соискатель, что все рациональные соображения исчезают. Даже при планировании времени на собеседования и отдых между ними всегда может прозвучать бескомпромиссное «надо» высшего руководителя или из-за «пробок» на дорогах нарушается график интервью – и приходится работать на том самом конвейере. Это грустно, но стресс интервьюеру гарантирован, и, соблюдая названные четыре правила, можно лишь частично обезопасить себя от его последствий. Но можно постараться минимизировать и последствия. Как?

Спасение утопающих…

У каждого – свой «фирменный» способ, но есть и универсальные варианты, которые делятся на две категории.

1. «Скорая помощь» (когда совсем мало времени на антистрессовые мероприятия).

2. «Запланированная забота о себе» (когда в распоряжении имеется промежуток свободного времени от 1 часа).

«Скорая помощь»:

– выйти на воздух или пешком подняться/спуститься на несколько этажей – активизировать кровообращение и отвлечься;

– пообщаться с коллегой (лучше – из другого отдела), который в данный момент не очень занят, на нерабочую тему – «остановить конвейер»;

– полить растения на подоконнике – привычная механическая работа расслабляет, а зеленый цвет многих успокаивает;

– посмотреть фотографии или картинки / прослушать музыкальный отрывок, которые обычно поднимают настроение; самые лучшие техники антистрессовой «скорой помощи» – те, что проверены на личном опыте;

– посмотреть на себя в зеркало и построить своему отражению рожицы (лучше делать в одиночестве) – это хорошо расслабляет лицевые мышцы, которые во время интервью сильно устают.

«Запланированная забота о себе»:

– прогулка на свежем воздухе в наиболее комфортном темпе;

– сон;

– физическая нагрузка (фитнес, бассейн, бег трусцой, лыжные походы, катание на коньках, велосипеде или роликах и т. п.);

– «агрессивные» виды спорта (где можно безопасно для себя и окружающих выплеснуть накопившуюся агрессию);

– активное взаимодействие с друзьями (совместный поход, вечеринка и т. п.);

– психотерапия (при условии сотрудничества с профессиональным врачом или психологом);

– творчество (фотография, компьютерный дизайн, рукоделие, кулинария – все, что доставляет удовольствие).

Рецептов в сфере стресс-менеджмента нет. Поэтому для того, чтобы выбрать тот или иной метод нейтрализации стрессового воздействия, ориентироваться проще бывает на «нравится – не нравится» и «что обычно помогает». И потому…

Правило № 5: неважно, каким методом воздействовать на последствия стресса, важно помнить о том, что это делать необходимо.

Никто не сможет так умело помочь интервьюеру в предупреждении стрессовых воздействий и их преодолении, как он сам. Перефразируя знаменитую фразу из книги Ильфа и Петрова, можно сказать: спасение утопающих – в том числе – и дело рук самих утопающих!

Глава 12

Заключение

В этой книге подробно рассматривалась довольно узкая и прикладная тема: техники, которые можно использовать на интервью для того, чтобы лучше понять характер и побуждения человека, пришедшего на собеседование в компанию. «За кадром» остались важнейшие (и их как минимум три) вопросы:

1) четких и ясных долгосрочных и среднесрочных целей компании – для того чтобы было понятно, какие профессиональные и человеческие качества потребуются от новых сотрудников;

2) эффективного сотрудничества между HR-отделом и руководством компании – не декларируемого, а реального. То есть предполагается обмен необходимой информацией – от совместного заполнения анкеты-заявки до структурированной обратной связи между руководителем и специалистом по персоналу по итогам проведенного собеседования;

3) наличия хорошо продуманной, а не формальной системы адаптации новых сотрудников, в которую включены все подразделения компании.

Эти три вопроса, по сути, и являются фундаментом для качественного интервью.

Самые главные моменты, на которые я хотела обратить внимание уважаемого читателя следующие.

1. Для успешного проведения интервью важнее:

– опора на имеющийся жизненный опыт интервьюера и актуализация тех житейских навыков, которыми он, безусловно, пользуется в обыденности, —

– а не фундаментальное образование в области психологии, социологии или менеджмента, хотя, конечно, и являющееся неоспоримым «плюсом».

2. Для качественной оценки кандидата важнее:

– умение слушать другого человека и распознавать, что находится за его словами, и понимание того, что именно это – важнейшая компетенция руководителя или специалиста по подбору персонала, —

– а не использование батареи тестов и кейсов, пусть даже из авторитетнейших источников.

3. Для повышения мотивации кандидата в сотрудничестве с вашей компанией важнее:

– умение грамотно провести тщательно подготовленную презентацию: компании, вакансии, самого себя и осознание того, что не только соискатель должен стараться «показать товар лицом», —

– а не бескомпромиссная уверенность интервьюера в том, что «все работают за деньги, а деньги мы предлагаем хорошие» или «наша компания – самая известная в своей сфере, кандидат должен быть благодарен за то, что его пригласили на собеседование».

4. Для сохранения хорошей репутации компании и самого интервьюера важнее:

– взгляд «по ту сторону баррикад»: что видит, слышит, думает, чувствует соискатель и как это может отразиться на репутации компании и интервьюера, —

– а не самоутверждение за счет другого человека и отсутствие минимального внимания к организации процесса собеседования.

5. Для формирования полноценного потока кандидатов важнее:

– трезвая оценка интервьюером текущей ситуации и на кадровом рынке, и в компании, а также допущений, которые можно сделать с учетом этой обстановки, —

– а не привычные стереотипы в области подбора персонала, которые возникли много лет назад, но сейчас лишь мешают, ограничивая и без того не слишком богатый выбор.

Надеюсь, мне удалось обратить внимание уважаемого читателя на эти «опорные точки» в управлении процессом интервью и он не раз обратится к этой книге в своей профессиональной деятельности.

notes

Примечания

1

К сожалению, экспресс-оценка по этому критерию, как правило, затруднена: руки попросту трудно разглядеть, когда кандидат только вошел. Тем не менее критерий очень важный, и в последующей беседе – когда человек присядет – имеет смысл уделить ему внимание.

2

Крайне важно не только определить степень активности, но и выявить мотивы выбора именно такого варианта отдыха. Иначе можно сделать поспешный вывод: выбрал вариант «лежу на пляже» – значит, пассивный и безынициативный, в то время как человек просто не был в отпуске несколько лет и очень сильно устал физически.

3

Если озвучена одна из этих причин (а может быть, и обе сразу), то домашним животным, скорее всего, будет собака служебной породы.

4

Кроме этого пункта, все остальные уже встречались при работе с другими темами техники «Разговор ни о чем». В некоторых ситуациях способность к самоанализу – одно из важнейших качеств сотрудника. Например, если по роду деятельности ему приходится работать в быстро меняющихся условиях и, соответственно, быстро принимать новые решения, отказываясь от уже обдуманных; если предполагается работа со «сложными» коллегами и подчиненными и т. п.

5

Игуаны действительно от природы обладают изогнутым ртом.

6

Модели общественных отношений, которые человек воспринимает в детстве, как правило, очень глубоко запечатлеваются в его памяти. Иногда даже может иметь место конфликт между требованиями той культуры, в которой человек живет на данный момент и к которой искренне старается приспособиться, и той, в которой он вырос и чьи модели успел автоматически усвоить. Наиболее часто конфликт случается между такими категориями, как: отношение ко времени; отношение к личным обязательствам; взаимоотношения по принципу «человек – общество» и т. п.

7

Любопытно, что второе значение слова top в том же словаре Мюллера – «волчок» (игрушка); но в этом значении мы понятие «топ-менеджер» не рассматриваем.

8

Иногда исследуются все из перечисленных реакций, иногда – часть, а порой к ним прибавляются дополнительные.

9

Некоторые специалисты в области тестирования на полиграфе предлагают в принципе заменить интервью тестированием на полиграфе, сэкономив этим время, деньги и человеческие ресурсы; некоторые предлагают проводить тестирование на полиграфе самым первым, допуская до стандартных интервью только тех, кто прошел «детектор лжи». Подобный подход оправдан, если: а) на вакансию претендует большое количество кандидатов и, следовательно, большой проблемой не будет, если многие из них откажутся проходить тестирование и, соответственно, будут потеряны как кандидаты. А отказываться, если такое тестирование на полиграфе предлагается до прохождения стандартных интервью, будут многие – у кандидатов еще не сформировалась заинтересованность в сотрудничестве, они пока «просто выбирают». Заинтересованность появится после того, как на данную компанию будут затрачены время и душевные силы; б) это является настоятельным требованием службы безопасности компании и людей, претендующих на данную позицию, в принципе нельзя рассматривать как кандидатов до прохождения ими тестирования на лай-детекторе.

Table of Contents

Елена Закаблуцкая Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%

Предисловие

Глава 1 Для кого написана эта книга?

Глава 2 Что подразумевается под словом «интервью» в этой книге

Краткий исторический экскурс

Три «конкретно» применительно к интервью

Пять законов интервью

Глава 3 Организация пространства. Взаимосвязь обстановки с качеством интервью

Глава 4 Отборочное интервью по телефону

Цели отборочного интервью по телефону: отсев тех, кто не подходит, повышение заинтересованности в сотрудничестве тех, кто понравился

Преимущества отборочного интервью по телефону

Алгоритм проведения отборочного интервью по телефону

Глава 5 Анкета

Для чего нужно заполнять анкету

Вопросы в анкете и их интерпретация кандидатом

Глава 6 Презентация компании и позиции

Три причины, по которым презентацию предложения лучше проводить в начале собеседования

Что обычно интересует кандидата?

Задачи, которые решает презентационный блок: повышение заинтересованности кандидата в сотрудничестве и «мягкий» переход к процессу оценки

Наиболее частые ошибки интервьюеров в процессе презентации

Глава 7 Экспресс-анализ: первые минуты контакта

Что входит в понятие «первое впечатление» применительно к интервью?

Цветовая гамма и стиль, которому кандидат отдает предпочтение при выборе одежды и аксессуаров для процедуры прохождения интервью

Спонтанно или сознательно выбранный кандидатом акцент в оформлении своей внешности

Степень аккуратности в оформлении своей внешности

Манера двигаться

Принцип «трех НЕ»

Глава 8 «Невербалика» на собеседовании

Почему у части интервьюеров мало доверия к использованию в работе «невербалики»?

Изменение – важный маркер поведения кандидата

Что помогает интервьюеру понять неречевые проявления кандидата

Глава 9 Техники интервью

Техника «Разговор ни о чем»

Тема «Отпуск»/«отдых»

Тема «Родители и дети»

Тема «Домашние животные»

Тема «Места нашего детства»

Тема «Хобби»

Подведем итоги

Техника «Топ-интервью»

Кто такие «топы»?

Качества, присущие настоящему «топу», и как это связано с подготовкой к интервью

Стратегии «топовых» кандидатов: «подавить» или «завербовать»?

Правила проведения «топового» интервью

Техника «Стресс-интервью»

Что такое «стрессоустойчивость» и как ее оценивать?

Можно ли ставить знак равенства между реакциями кандидата на собеседовании и его реальной моделью поведения?

А как насчет последующей лояльности?

Когда уместно стрессовое интервью?

«Ужасы» стресс-интервью: желаемая цель и реальный результат

Корректные и необидные способы создания физиологического стресса

Информировать ли кандидата о применении методики?

Техника «Гербалайф» – групповое интервью

Когда возникает потребность в массовом подборе?

Ограничения группового интервью

А в чем же групповое интервью помогает?

Почему «Гербалайф»?

Технология создания нужного впечатления у кандидатов

Выгоды группового интервью

Глава 10 Лояльность кандидата и «детектор лжи»

Мнение № 1. С помощью полиграфа можно узнать о кандидате все: его прошлое, настоящее и будущее

Мнение № 2. Опрос с помощью «детектора лжи» не занимает много времени

Мнение № 3. Полиграф никогда и ни при каких условиях не ошибается

Структура подготовительной беседы (рассказа кандидату о тестировании на полиграфе)

Структура подготовительной беседы со специалистом по опросу

Глава 11 Стресс-менеджмент для интервьюера

Стресс интервьюера. Минимальные признаки стресса

Последствия стрессовой нагрузки на интервьюера

Правила стресс-менеджмента для интервьюера

Глава 12 Заключение

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9