Текст бизнес-книги "Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей"

Автор книги: А. Калабухов

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

1. Понять,
что происходит

СОБРАТЬ ИНФОРМАЦИЮ, ПРОВЕСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Что нужно учитывать в исследованиях.

Сбор информации должен быть разнонаправленный, важно использовать критическое мышление.

Одно из направлений исследований – историческое: что происходило ранее; как мы пришли к тому, что происходит сейчас; как оно относится к тому, что мы хотим сделать в будущем.

Второе – это изучение аналогов: что существует сейчас из подобных процессов, компаний. Изучение того, что происходит на вашем рынке сейчас (это касается как бизнеса, так и научных открытий): это позволит понять узкие места, возможности, набраться опыта.

Изучение новых направлений – исследование того, о чем говорят люди, что им интересно, что другие компании планируют делать, к чему стремятся общество, наука, бизнес.

Во всех этих направлениях важно понимать, что история часто переписана и не соответствует действительности, всегда есть эффект «сломанного телефона», достройки воспоминаний. Даже если вы слушаете историю из первых уст, то можете быть уверены, что в ней есть поправка на то, что именно хочет рассказать человек и что действительно думает об этой ситуации; его мнение основано на его же убеждениях. Уже через несколько дней после того, как с человеком произошло какое-то событие, он трансформирует его, искажает.

Если вы смотрите на то, о чём говорят люди, – это всегда часть правды, если не откровенная ложь; соответственно, нужно искать факты, которые человек хочет показать или, напротив, скрыть, и то, что скрывает и от самого себя, в чем в принципе ошибается.

Это касается не только решений, которые основаны на мнении и опыте; это касается также и решений, основанных на цифрах. Есть огромное количество вариантов, как лгать при помощи статистики, есть даже книга, которая называется подобным образом. Тут несколько вариантов: можно представить информацию таким образом, что она будет отражать ту мысль и приводить к тому выводу, что нам нужны, а можно подтасовывать данные, использовать те цифры, что говорят в нашу пользу, либо искажать показатели. Если вы считаете, что смотрите на цифры и всё понимаете, вы ошибаетесь. Чтобы понимать с помощью цифр, нужно уметь их оценивать и всё перепроверять – как с точки зрения подсчета, так и с точки зрения логики. Например, вы подменяете понятия тем, что вписываете в отчёт потенциальную прибыль вместо реальной или учитываете оборот без вычета затрат, которые он влечёт. Допустим, вы наняли сотрудника за какую-то сумму, и он улучшил показатели на чуть большую сумму, но в итоге вы ещё потратили время других сотрудников, потратили бюджет на обеспечение его рабочего места, и это обошлось вам в минус. Такие вещи не учитывают постоянно и все, в любых компаниях, просто в разных масштабах. Или другой вариант, ещё более сложный: у вас есть рост показателей и корреляция между другими показателями, в итоге вы связываете их между собой и принимаете решения на их основе. Но в действительности оказывается, что есть третий показатель, который увеличивает предыдущие два, то есть причина в другом. Из-за этого вы будете неверно считать и в итоге делать негативные выводы, так как корреляция говорит только о самой корреляции, то есть о том, что нужно на это обратить внимание, но не принимать это за правило.

Вся информация ложна, и истину из неё не достать, но можно сформировать наиболее подходящую модель для вас. Всё, что мы видим, слышим, – лишь интерпретация, так что и относиться к этому нужно как к модели, которую вы придумали.

Помимо этого есть очень важная составляющая того, как нужно анализировать. Конечно, нужно искать какие-то части, которые вас интересуют, какие-то цифры, факты, которые важны для вашего бизнеса, например средняя рентабельность, средние цены конкурентов, объемы продаж, спроса и т. д. Это количественные показатели, которые вы сможете использовать в планировании. Но есть гораздо более важная часть: поместить в свое сознание много информации, которую сможет обработать ваше подсознание. Все ваши открытия, уникальные идеи и т. д. – это работа подсознания.

Когда-то Генрих Альтшуллер проанализировал 40 тысяч патентов и изобретений, чтобы понять, как именно изобретатели находят свои решения. Однако в конце он признался, что в тот момент, когда нашёл решение, это был подсознательный ответ, а не вывод на основании логики и жёстких принципов анализа, для сознания это слишком сложная задача.

Вы должны положить в сознание максимум информации, отфильтровать из неё что возможно, назначить цель о том, что именно вам нужно получить и чего вы хотите, – то есть создать направление мысли и далее использовать разные варианты мышления, чтобы показать мозгу, что ему действительно нужно заняться данным вопросом. Тогда он начнет обрабатывать данные, увидит систему и даст необходимые ответы, начнет постепенно выдавать всё больше информации, обращая внимание на то, полезно ли это, есть ли позитивный отклик и продолжаете ли вы об этом думать, нужно ли это развивать или уже хватит.

Это важный факт: сознательный анализ нужен, но он очень слаб по отношению к подсознательным процессам. Хотя стратегия – это то, что должно быть алгоритмом, в реальности это просто доступ к вашему подсознанию.

То есть сначала вы должны проанализировать всё, что нашли на уровне сознания, загрузить как можно больше информации себе в мозг. Далее нужно произвести сознательную обработку всего, что вы в итоге вывели, и перевести решения на уровень подсознания, так как именно оно сможет завершить весь анализ. После чего уже появятся выводы.

СОЗДАТЬ СИСТЕМУ

Нужно разбить систему на элементы и распределить связи. Элементы бывают необходимые, просто важные и не очень значительные. После этого нужно создать связи, которые есть между этими элементами.

СВЯЗИ

Всегда кажется, что самое важное – это элементы, но часто связи между ними гораздо важнее: как они взаимодействуют, где жесткая связь, где косвенная, где много связей в одной точке.

Длина связи: чтобы понимать, насколько объекты далеки друг от друга по расстоянию или по времени, можно делать различные масштабы линий. Зачастую важнее именно время.

Необходимый элемент – связь, которой не хватает. Обозначение того, что нужно сделать в текущей системе из того, чего вообще нет.

Эластичность – насколько изменяема связь. Насколько она сильно меняется с течением времени, меняется ли, например, она в зависимости от времени года (время года тут будет сущностью внешнего формата). Или насколько сильно меняется данная связь при изменении других частей системы, насколько сильно связь меняется относительно точки, из которой исходит.

Появившаяся связь – связь, которую вы добавляете в исходную систему, которой ещё нет. Отличается от необходимой тем, что она уже внедряется или может быть внедрена в ближайшее время. То есть не требует особых усилий и продумывания того, что нужно сделать.

Вкладывание ресурсов – откуда исходят ресурсы. Где-то они появляются и куда-то идут, а потом должны возвращаться; это должна быть система, а не просто вложения, которые уходят непонятно куда и не будут расходоваться эффективно. Ресурсы могут быть разными: деньги, время, силы, производственные мощности, человеко-часы, земля, недвижимость и т. д.

Косвенная связь – то, что не влияет напрямую на какой-то элемент, но эту связь нужно усиливать и учитывать. Нужно обращать на неё больше внимания. Например, есть реклама, которая приводит заявки, которые переводятся в работу, а потом, в зависимости от работы менеджера по продажам, конвертируются в деньги. Связь обратно к деньгам нельзя отправлять напрямую, потому что тут важнее то, как работают с заявкой, но учитывать её нужно, чтобы уравновешивать всю систему.

Обратная связь: связи во всех системах должны отдавать данные для корректировки во все предыдущие системы и в общую базу, где обрабатываются все данные. То же самое есть и в коммуникации, обратная связь необходима. Обратная связь – это эволюция, развитие и контроль. Если на каком-то этапе нет обратной связи, то её нужно создавать, без этого система не будет развиваться. Это не связь по желанию, её обязательно нужно внедрять, а на этапе проектирования системы нужно заложить места, где эту связь необходимо создать.

Количество связей – важный фактор, который редко учитывают. Сколько из элементов отходит связей и сколько приходит. Если у вас все связи приходят в один элемент, то он становится слишком важным, и это проблема.

Вторичный возврат: есть элементы, которые работают на стратегию, накопление, а не на быстрый эффект, это тоже нужно учитывать. Например, в e-commerce это повторные покупки, которые нужно учитывать для расчета LTV.

СВОЙСТВА СИСТЕМЫ

Важно учитывать разные свойства системы.

Эволюция и дыхание систем

В мире всё меняется, движется, всегда есть смена противоположностей: день меняется на ночь, зима на лето и обратно. Все системы развиваются, изменяются, это движение вверх, вниз или по диагонали, по синусоиде, по спирали; метафорично такое движение можно назвать белыми и черными полосами. Так работают все системы, и если у вас пошёл спад, это не обязательно означает, что было принято неправильное решение, и наоборот: если вы предприняли действие, а оно привело к росту, это может быть органический рост. Это правило эволюции и дыхания систем. Пренебрежение данными фактами в оценке своих действий и в планировании ведет к большим ошибкам. Например, у вас улучшаются показатели в бизнесе, идет масштабный рост, и вы планируете, что в следующем месяце будет ещё больший рост, но вполне возможно, что период роста прошёл и, по законам маятника, в следующий месяц показатели ухудшатся; это необходимо учесть при планировании и оценке результатов.

Все системы движутся по синусоиде вверх и вниз, но мы можем их менять, создавать движение внутри одного витка, микродвижения внутри одного процесса или перейти на уровень выше. Параллельно с этим, например, если мы рассматриваем движение большой системы в виде всего бизнеса, он будет расти при условии, что мы правильно развиваем бизнес, но в какой-то момент любая бизнес-модель доходит до своего предела, после чего перестает развиваться. Это стандартная модель развития бизнеса. Чтобы бизнес не остановился в развитии, нужно создать новое направление, каким-то образом дифференцировать бизнес, создать новые продукты, в итоге бизнес перейдёт на новый уровень и сможет вновь развиваться. Так же работают и другие системы.

Движение

Все системы находятся в движении, как и весь мир, любые события. Движение не всегда является однородным, так как система содержит слишком много элементов и они влияют на всё поле, но для расчетов необходимо устанавливать направления связей: что куда идет и на что влияет.

Отсутствующее

Это части системы, которые отсутствуют на данный момент, но должны быть в системе.

Масштабирование

Каждый элемент системы или процесс, отдельная система, которые можно увеличить в масштабе или уменьшить. Например, если есть бизнес-процесс, в котором имеются продажи, то внутри продаж есть своя система взаимодействия и своя стратегия развития. Также если уменьшить масштаб, есть система взаимодействия подобных бизнесов между собой, с государством и клиентами, и там тоже есть своя стратегия. Расписав одну стратегию, нужно погружаться в другие элементы.

Результат

Это то, что мы получаем: созданный продукт, новый клиент – в зависимости от процесса, но это всегда цель процесса.

Процесс

Тоже элемент системы, который является отдельной системой. Например, привлечение клиентов, работа с клиентом или обработка данных.

Сущности

Отделы, люди, механические инструменты и т.д.; всё, что действует.

Разъяснение

Описательная линия, которую вы добавляете, чтобы объяснить над ней какую-то часть системы, процесса и т. д. Или специальная линия, создающая пустоту, которую нужно потом заполнить вашему мозгу.

Уменьшение объёма

Действие с элементом, в данном случае сокращение элемента, который меняется при движении системы; это не частный случай, а постоянный эффект.

Масштаб

Количественный показатель, который говорит о том, насколько данная часть или результат большие; то, что позволяет сравнить объемы. Например, прохождение воронки: видно, насколько меняется объём при переходе из одной стадии в другую.

2. Проанализировать, что где происходит

Теперь, когда система нарисована и созданы какие-то связи, нужно оценить все элементы по разным параметрам и понять, где и в какой стадии находятся части системы, насколько они эффективны, где какие ограничения и т. д.

ОЦЕНКА

Индикатор эффективности

Если нет стратегии, то есть конкретных KPI и целей, то есть всего два варианта действий: либо вы пойдете не в ту сторону, либо не пойдете вообще. Каждый шаг, каждый конкретный элемент должны иметь свои цели и KPI, так как без этого становится непонятно, к чему идти и как. Все связки и шаги должны быть сцеплены между собой, то есть из одного действия должно вытекать другое; только так можно создать движение, которое будет развиваться. Без этого вам будет непонятно, куда идти и зачем, а значит, не будет мотивации, что прекратит и само движение. Поэтому выбор целей и KPI критически важен.

Индикатор эффективности – это уровень эффективности процесса. На каком уровне мы можем быть, какой тут потенциал и где мы находимся? Это позволяет понять потенциал.

Это шкала с двумя показателями: текущий количественный показатель и эффективный, то есть тот, к которому мы стремимся и которого можем достичь максимально – при текущих обстоятельствах и непредельной нагрузке. Обозначается в процентах, то есть в относительной величине, так как она отражает возможности процесса, а не просто цифры. Если отражать в количественных показателях, то будет сложнее понимать качество процесса в дальнейшем.

Например, на данный момент через отдел продаж проходит 100 человек в день, 15 из них мы обрабатываем – это 15%. При той же бизнес-модели, без глобальных изменений, можно выйти на уровень 30%, где какие-то менеджеры будут работать с конверсией 20%, какие-то – 35—40%, но это единичные случаи. В данном случае понятно: если кто-то работает с конверсией в 40%, значит, это может быть максимальным значением (или хотя бы 35%). Но если это предельные нагрузки, то даже если мы выведем остальных на максимальный уровень лучших, это не будет продолжаться всегда и показатели все равно будут опускаться и оставаться на каком-то более низком уровне. Поэтому в данном случае максимальное среднее значение – то, которого возможно достичь при высоком уровне усилий, но не на пределе и с уровнем, который можно удерживать. Если говорить об изменениях, которые можно вносить на данном этапе, то, например, мы понимаем, что можем изменить мотивацию менеджеров, изменить их условия труда, ввести дополнительные регламенты, обучить чему-то или изменить работу CRM – все это относится к минимальным изменениям. Если же нам для достижения показателя необходимо написать свою CRM, то это просто сюда не относится.

Данная метрика показывает, насколько мы можем улучшить процесс, и играет важную роль в приоритизации, так как чем больше потенциал, тем выше должен быть приоритет у задач, связанных с данной метрикой.

Повторяющиеся (единичные) процессы – процессы, которые повторяются постоянно или делаются разово. Их нужно обозначать отдельно для понимания движения системы, а также понимания работы с клиентами.

ВИДЫ ПОВТОРЯЕМОСТИ

Работы. Например, продукт проверяется на первом этапе, потом проходит через другой путь и вновь возвращается на проверку.

Подобные вещи скорее нужно упрощать и убирать, чем масштабировать. Если у вас есть какая-то часть процесса, которая постоянно дублируется на разных этапах, ее желательно либо убрать, либо автоматизировать. То есть в данном случае мы обращаем внимание на то, есть ли автоматизация и к чему относится процесс повторения: к работе или к клиенту. Если к работе, то думаем о том, как сократить повторяемость.

Клиенты. Повторяемость в использовании услуг клиентами, то есть приходят ли они еще раз или услуга им нужна всего один раз.

Если есть повторные продажи, то все хорошо; если их нет, то бизнес довольно сложен и, скорее всего, необходимо искать путь для повторяемости, иначе настанет время, когда он закроется, а его масштабирование будет идти гораздо сложнее, чем у других бизнесов, так как привлечение новых людей дорожает постепенно с уменьшением количества потенциальных покупателей, а также привлечение нового всегда дороже, чем удержание старого. Данное утверждение может быть неверным в очень дорогих сегментах: например, вы продаете яхты за миллиарды, но даже там когда-то богатые люди закончатся. Также в исключения можно занести бизнес для всех людей на земле, если продукт очень дешевый и его могут позволить себе почти все, однако он тоже пределен, и если ваша целевая аудитория – весь мир, мала вероятность, что бизнес выстрелит.

Также если клиент покупает один раз, то вы можете продать ему еще какую-то мелкую услугу, если ему не нужны так часто ваши основные товары. Например, вы продаете машину, а потом еще обслуживание, какие-то дополнительные улучшения бортового компьютера, средства для ухода и т. д.

Клиенты. Повторяемость процесса. Есть ли повторная работа на этапе ухода клиента.

Вы поработали с клиентом, он прошел через воронку и ничего не купил. Есть ли какие-то способы вернуться к этому клиенту с новым предложением сразу, то есть предложить что-то еще или послать другого менеджера с новой услугой или такой же, если проблема была в плохой продаже (то есть сначала доверять новичкам, но если они теряют клиента, то отправлять профессионалов)? А может быть, нужно оставить клиента и вернуться к нему через какое-то время, и тут важно как-то обозначить его, чтобы потом не было возможности к нему не вернуться. Если потенциальные клиенты не остаются в базе и с ними повторно не работают, это проблема бизнеса.

Пример: агентство недвижимости продает квартиру, происходит звонок на объект, клиенту не подходит этот объект. Что можно сделать? Можно предложить ему другой объект, дать время на то, чтобы обдумать еще раз предложение, и спросить снова через какое-то время, если он вдруг не найдет ничего лучше. Можно передать его другому риелтору, у которого есть более релевантный объект, а можно предложить услугу по подбору недвижимости.

Дельта изменений – насколько данные показатели изменяются; амплитуда движения показателя на данный момент (пределы нормы).

Это метрика, которая обозначает примерные отклонения разных показателей. Она относится к принципу «дыхания системы», то есть движения показателей вверх и вниз. Есть колебания разного рода, в зависимости от времени. Обычно чем меньше промежуток, тем сильнее разница между показателями; чем больше времени проходит, тем меньше отклонения. Это связано не со временем, а с выборкой – чем она больше, тем меньше отклонения.

Этот показатель необходимо обозначать, чтобы понимать, в норме показатели или нет. Все показатели меняются, и если у вас продаж в месяц на 1 миллион рублей и в какую-то неделю вы смотрите, что продаж вместо 250 тысяч рублей на 200 тысяч рублей, нет смысла срочно менять что-то в процессе. Если же пришло 300 тысяч рублей, то тоже нет ничего удивительного: скорее всего, это стандартные отклонения, и в следующую неделю будет меньше. То есть при увеличении в каких-то пределах не стоит расслабляться, а при уменьшении не нужно паниковать и думать о переменах, это приведет к негативным последствиям. Подобные вещи нужно смотреть в виде тенденции и усредненного параметра на большем периоде.

Затухающая (усиливающаяся) связь – что делает связь: увеличивается или уменьшается по мере движения.

Обозначение влияния: как один процесс влияет на следующий. Например, чем больше продаж, тем больше прибыль, это усиливающая обратная связь. Чем больше продукции, тем больше арендных помещений, а значит, тем меньше прибыль. То есть объем продукции может сделать больше продаж и принести больше денег, но в то же время может быстрее портиться, то есть увеличивать амортизационные издержки и требовать больше мощностей, что также уменьшает прибыль, увеличивая затраты.

Данные связи нужно просто расписать максимально подробно, чтобы везде было видно зависимости.

Точка предела – это уровень максимума, до которого можно дойти при нынешних ситуациях.

Эта метрика обозначается не только конкретной точкой, а еще и кривой. Важно понимать, где ее конец и где мы находимся сейчас. В данном случае мы в первую очередь определяем место финала, который будет сначала замедлять наш рост, а потом и совсем его прекратит.

Данная метрика должна нам указывать, где у нас на пути слабые места, которые в итоге завершат развитие. Где у нас появятся «узкие горлышки» и когда. На каждом участке мы проставляем точку, где мы сейчас, в зависимости от показателей на данный момент и предельной цифры, которой потенциально можем достичь. Предельная цифра зачастую является предположительной, поэтому может меняться по мере поступления новой информации.

Как только мы подходим к плоской части кривой, нам нужно осознавать, что масштабирование данной части уже проблематично и скоро развитие совсем остановится. А затем, скорее всего, начнется деградация системы. Плюс если мы работаем на пределе, то вероятность остаться на этом пункте мала, более высокая вероятность – скатиться обратно.

На данном этапе, когда мы доходим до предельных величин, нам нужно предпринять какое-то действие с этим элементом, каким-то образом трансформировать эту часть. Например, у нас была реклама в интернете на определенную целевую аудиторию, она подходит к концу, и мы перенастраиваем рекламу на другую целевую аудиторию.

Например, мы можем поменять сам процесс, как-то его модифицировать, перестроить и получить еще больше эффективности с данного участка.

Другой вариант – добавить другие части, которые будут выполнять подобные функции. Например, у вас была реклама, она дошла до предельного уровня, и вы открыли новый источник – рекламный канал в виде телевизионной рекламы.

И еще один вариант – это перестроить систему совсем. Допустим, у вас была реклама, которая приводила каких-то клиентов, она подошла к концу, и вы, вместо того чтобы менять этот процесс, добавили другие источники привлечения клиента, например партнерские сделки, где вам приводят потенциальных клиентов партнеры, а вы оказываете им платите.

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, когда мы проглядели этот момент, нам необходимо определить, на каком уровне показателей в этой системе мы сконцентрируем все свое внимание. Например, на уровне, когда мы выйдем на показатель в 70% от потенциально возможных. Данный параметр определяем по всем процессам и ставим везде отметку, после чего те процессы, которые переходят за данную отметку, берем в работу срочно.

Если мы перешли через критическую точку в 70%, то начинаем думать об этом процессе и генерировать идеи, готовиться к изменениям. Если перешли за точку 90%, то нужно срочно начинать процесс, так как новый процесс потребует еще внедрения и мы можем не успеть внедрить новое, когда уже развалится старое. А на уровне 60% мы просто и параллельно с другими задачами периодически генерируем идеи на будущее.

ВОРОНКА: КАК ПРОХОДИТ РЕСУРС ПО ДАННОМУ

ПРОЦЕССУ И КАК ИЗМЕНЯЕТСЯ

Здесь есть три элемента: удачная часть, где все проходит так, как нам нужно; потенциал, который можно еще добрать; провал – то, что теряется и, возможно, приводит к негативному эффекту; необходимо переводить эту часть в потенциал.

Удачная часть – то место, где ваша система работает как надо, ее не нужно менять. Тем не менее это часть людей, с которыми нужно работать. Если это часть покупателей, которые купили ваш товар, вам необходимо позаботиться о них и получить дополнительные преимущества. Например, создать повторяемость, чтобы они покупали вновь; создать для них какие-то группы, где они могут читать информацию о продукте или услуге, чтобы вернуться когда-нибудь; создать мотивацию рассказать друзьям, чтобы и они начали привлекать других клиентов, и т. д. С покупателями легче всего: они могут принести большие деньги при меньших затратах, так что на этот сегмент нужно обращать особо пристальное внимание.

Потенциал – это часть, которую мы недорабатываем. Там есть потенциальные клиенты или какие-либо ресурсы, прибыль, но мы их не получаем.

На примере воронки продаж это потенциальные клиенты, которым нужна наша услуга, но мы по какой-то причине им их не предложили. Тут просто нужно работать над уровнем продаж, возможно, создавать дополнительные преимущества для клиента, чтобы он соглашался на сотрудничество, даже при условии посредственного уровня продаж. Нужен поиск новых путей, чтобы продавать, например «прогрев» с помощью рекламы и обучающий контент-маркетинг вместо обычного продавца.

То есть тут несколько вариантов: 1. Улучшить процесс, который происходит. 2. Создать дополнительные элементы, улучшающие процесс. 3. Заменить элемент, который создает сам процесс.

Другой уровень потенциала – это не те покупатели, которые довольно лояльны, а сложные покупатели с особыми запросами. И тут в первую очередь встает вопрос рентабельности: готовы ли мы потратиться больше, чтобы их привлечь (в деньгах, времени, трудозатратах), или нет. Здесь надо учесть, что, возможно, придется совсем поменять предложение, так как этим потенциальным покупателям может быть неинтересно то, что интересно существующим.

Провал – то, что мы теряем и не обращаем на это внимания. Это могут быть клиенты, которым нам нечего предложить, поэтому мы отказываемся от них. Вроде бы это логично, но не совсем, ведь мы портим себе дальнейшее существование стратегически.

Расширение воронки может привести к тому, что вы уничтожите собственный рынок. Например, у вас есть рынок в виде 1000 человек, вы каждый день предлагаете свою продукцию 10 людям, три из которых соглашаются, соответственно, семь отказываются. Вы понимаете, что на привлечение этих семи вам понадобится много ресурсов, и сознательно отказываетесь от этого. Через 10 дней вы предложили свою продукцию всей тысяче потенциальных покупателей, и у вас 300 покупающих клиентов, а 700 отказались. Вы можете в этот момент решить, что осталось еще 700 человек, за которых можно взяться теперь, но вы от них уже отказались – и они от вас тоже, то есть чтобы привлечь их, вам потребуется в несколько раз больше усилий, так как теперь они настроены негативно.

Такую ошибку часто допускают в рекламе. Бизнес решает расширить воронку и привлекать как можно больше заявок, просеивая их и получая много вариантов, из которых можно выбирать. Так как заявки массовые, неуточненные, большая часть отбрасывается, но те, кто прошли путь до клиентов, стоят не так дорого. Но каждый, кто попал в заявку и не перешел в статус клиента, – это тот, кто уже не станет клиентом никогда, то есть эту часть рынка мы уже потеряли. Так многие компании убивают свой рынок самостоятельно. Более того, каждый клиент, от которого мы отказались, – это потенциальный информационный центр для других, который будет рассказывать о своем негативном опыте и убивать еще больше рынка.

Если это сегмент рынка, с которым мы в принципе не работаем, мы можем придумать какие-то дополнительные услуги, которые заинтересуют этот сегмент. Почему бы не получать с них прибыль, если они и так к нам приходят? Также можно использовать их как-то иначе. Например, отправлять в какие-то блоги, подписки, чтобы клиенты не забывали о нас и «подогревались», так как часто в данном месте воронки оказываются так называемые отложенные клиенты и удержать их может оказаться дешевле, чем привлечь потом. Или мы можем просто дать им что-то полезное, чтобы они не рассказывали о нас отрицательные истории, а в идеале рассказывали всем и советовали, то есть услугой не воспользовались, но условно бесплатно привели еще клиентов (за такое можно и платить).

Если слишком малая максимальная конверсия, то возможно в принципе заменить элемент.

Это все относится не только к воронке продаж, но и к воронке процессов.

На каждом этапе мы теряем часть ресурсов, и у нас есть воронка этапа, которая обозначает, что у нас столько-то успешных ситуаций, где клиент переходит на другой этап, потенциальные клиенты и проваленные клиенты. Но каждый этап – это тоже часть воронки. И нам важно видеть не только то, сколько мы теряем на каком шаге, но и то, сколько мы в принципе теряем и на каких шагах по всему пути клиента. Визуальное представление помогает нам ориентироваться в системе, видеть, насколько один этап важнее другого и как все они связаны. Поэтому необходимо обозначать, сколько на каком этапе клиентов у нас есть и сколько переходит на следующий этап. Сокращения воронки нужно сравнивать между собой: это также играет важную роль и принимается во внимание во время приоритизации.

Предельная нагрузка – это уровень нагрузки на процесс, который может сломать систему.

Где критическая масса? На каком уровне будет падать эффективность? Что нужно, чтобы выправить ситуацию?

Критическая масса бывает двух видов: это точка, при которой падает эффективность, и точка, при которой в принципе останавливается процесс.

Первый показатель важен для того, чтобы заниматься оптимизацией процесса и улучшать эффективность. Если мы понимаем, что при определенных цифрах эффективность начинает падать, то нужно останавливаться на данном этапе. Это может относиться к чему угодно. Например, у вас есть менеджер, который продает оборудование; вы понимаете, что он может продать 10 товаров в день, однако если поставить 15 товаров в день, то он перестанет справляться и его средние показатели тоже упадут. Может быть, у него 10 больших клиентов, с которыми он постоянно работает, но если дать ему дополнительных клиентов, он будет с ними работать хуже. То же относится и к количеству менеджеров: одно дело, если у вас их 10, другое – если 100. Может быть, вы будете справляться с 30 менеджерами и они будут продавать по 30 товаров в день, а можете набрать 100, которые будут продавать 10 товаров в день. В первом случае продаж будет 900, а во втором – 1000, только затрат времени и денег на 100 менеджеров будет слишком много относительно прироста эффективности.

Второй показатель важнее – он обозначает максимальную нагрузку процесса в принципе. Например, мощность оборудования на производстве. У вас есть оборудование, которое производит 1000 товаров день, но есть предельная нагрузка, где оно может производить 1300, однако при такой нагрузке через какое-то время оборудование выйдет из строя. Такие вещи важно обозначать. Примеров тут много, так как предельная нагрузка есть у всего. В том числе у человека, то есть он физически не может делать больше, чем возможно – например, не может делать в день по 300 звонков физически, а если он будет работать на предельной нагрузке, то скоро перегорит. Эффект перегорания относится ко всем, и это нужно отмечать у персонала. Или можно привести в пример сайт, который имеет предельную нагрузку по посетителям и при переходе через определенный показатель перестает работать у всех. Во всех компаниях есть места, где не учитывают предельную нагрузку.