Текст бизнес-книги "Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей"

Автор книги: А. Калабухов

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Самый слабый элемент – это элемент, у которого наименьшие результаты эффективности и максимальное количество потерь. Нужно понимать, что система будет в итоге работать так, как работает самый слабый элемент. Если у вас все хорошо на верхнем уровне воронки, но очень плохо на нижнем, важно работать именно с ним.

Например, у вас есть интернет-магазин, на который приходит огромный объем потенциальных клиентов. Их привлечение очень дешевое: товары интересные и клиенты хотят их покупать, оставляют товары в корзине, но продаж у вас достаточно мало. Выясняется, что проблема на уровне телефонии, то есть менеджеры звонят и связь настолько плохая, что клиенты отказываются в итоге покупать и идут в другое место. Если вы знаете, что можете привести еще больше клиентов на сайт и продать тем самым еще больше, бесполезно заниматься этим процессом, пока вы не наладите связь. Самый слабый элемент – телефония, она даст скачок, а увеличение затрат на привлечение клиентов создаст лишь увеличенную нагрузку на все процессы, будет ухудшать все показатели на всех этапах при росте масштабов, и «узкое горлышко» так и останется узким при увеличении затрат на привлечение клиентов. Но вот если у вас просто плохо продают на последнем этапе или долго перезванивают, потому что не мотивированы, и вы не знаете, что с этим делать, то есть не знаете, как замотивировать персонал или обучить, то как будто есть единственный выход – увеличить поток на верхнем уровне. Это распространенная ошибка, так как нижний уровень все равно не даст бизнесу развиваться и постепенно система будет работать все хуже с увеличением нагрузки на нее.

Вся система работает так, как работает самый слабый элемент. Поэтому этот элемент должен быть важнейшим приоритетом.

Рычаг – это часть или процесс, изменив который, вы сможете сильно повлиять на систему, приложив не так много усилий.

Часто в системе есть какие-то части, которые масштабируют бизнес при минимальных затратах (сил/времени/денег). Это может быть как глобальный рычаг – когда вы что-то изменили в системе, и она стала работать заметно лучше, – так и разбивка по эффективности. Разные части процесса по-разному масштабируют бизнес: где-то происходит небольшое и плавное изменение, а где-то изменения происходят большими скачками, плюс для изменения разных процессов может быть необходимо много или мало ресурсов. Задача в том, чтобы найти элементы, которые не так сложно масштабировать и которые сильно влияют на систему. Это элементы, которые тоже нужно ставить в высокий приоритет.

Гибкость – насколько одно влияет на другое. То есть насколько одно масштабирует другое, каков коэффициент рычага и как выглядит (сначала ×2, потом ×1,5, далее ×1 и менее).

Это коэффициент того, как влияет одна метрика на другую. Это тоже рычаг, но не как основное действие, а как описательный процесс взаимосвязей. Когда мы рассматриваем систему, мы должны понимать их взаимосвязи. Если мы меняем что-то одно, мы меняем всю систему. Нет ни одного элемента, изменение которого не порождало бы изменения других в системе. Если же вы нашли такой элемент, значит, он в вашей системе бесполезен и его нужно удалить.

Чтобы правильно управлять системой, вы должны видеть, как влияют разные элементы друг на друга, поэтому вам нужно расписать, какие есть связи, и обозначить масштабируемость и коэффициент рычага. Например, увеличение производительности устройства, которое вы продаете, на 10% увеличивает количество продаж на 50%. При этом увеличение на 20% дает увеличение продаж на 100%, а вот увеличение на 30% дает увеличение продаж на 110%. Нужно понимать и первоначальную цифру, она должна быть выполнимым шагом. И также нужно понимать, как этот коэффициент меняется от объемов. На основании этих данных будет легче принимать решения и думать стратегически.

Также тут рассмотрим и то, что удешевление процесса увеличивает продажи. Нужно понимать, насколько нужно удешевить процесс, чтобы изменение спроса было кратное; где есть возможность сделать товар на 30, 50, 60, 80% дешевле, чем у конкурентов.

Большая часть связей не получит подобных коэффициентов, а будет пропорциональной удешевлению процесса на среднем объеме, пока уровень не дойдет до критической массы.

Контролируемость – это обозначение влияния на элемент. Если нет контроля у процесса, то бесполезно о нем думать. Контролируемость должна быть везде, где она возможна на данный момент, при том что элементы могут нестабильны.

Если есть стабильный процесс, какая-то технология, которая производит всегда одно и то же количество продукции, то сам этот элемент не нужно контролировать, здесь контроль уходит на более низкий уровень затем, чтобы не было неполадок. Параллельно с этим нужно выходить на уровень процесса и понимать, можем ли мы вообще повлиять на него: уменьшить производительность или качество – или увеличить. Если мы не можем этого сделать, мы видим слабое место в компании. При нашем примере с технической линией и ограничением в производстве контролируемость может быть достигнута закупкой других линий.

Важно понимать, можем ли мы влиять на процесс. Если люди просто работают как могут или мы закупаем рекламу, но не знаем, как ее улучшить, чтобы она приносила больше клиентов или они были другого уровня, то у нас нет контроля. А это значит, что, во-первых, мы не гибкие и не сможем решить обязательно возникающие на нашем пути проблемы, то есть наш бизнес нежизнеспособен. Кроме того, если у нас нет контроля, то с высокой долей вероятности в самом процессе зашиты очень большие погрешности, он неэффективен в принципе, но мы об этом не знаем.

Контроль должен быть на всех этапах, и мы должны выделить те процессы, где его нет, и сделать так, чтобы он там появился.

t маятника (период и нахождение точки) – это уровень раскачивания эффективности элемента и точка, где мы находимся на данном этапе. Так как у всех процессов есть высшие показатели и низшие, то в каждый момент времени, на каждом интервале времени мы находимся в какой-то точке кривой, и определив ее, сможем понять, что нас ждет впереди.

Например, средние продажи у нас 1000 товаров в месяц, максимальное значение – 1800, а минимальное – 600 (без учета сезонности). Если в этом месяце мы находимся на уровне 700, то в зависимости от того, что было в предыдущем месяце, мы можем понять, что будет дальше. Если в предыдущем было 800, то мы идем на убывание и скорее всего останемся на уровне 700 либо показатель изменится на уровень 50 вверх или вниз. То есть где-то тут мы проходим минимум и начинаем возвращаться обратно. Если в предыдущем месяце было 1000, то у нас колебания больше, и в следующем месяце высока вероятность, что появится показатель 1000 или 1200, так как системе нужно отыграть назад.

Чтобы оценивать подобные вещи, нам необходимо понимать, какие колебания происходят на каких уровнях, что происходит день ото дня, в разные недели, месяцы или годы. Чем больше период мы возьмем и чем меньше деления в нем, тем более гладким и понятным будет график, на котором мы сможем определить, что нас ждет в ближайшем будущем конкретно. То есть если мы перешли через максимум, нас ждет упадок; если приближаемся к минимуму, скоро будет рост.

Это не зависит сильно от нашей работы, это система, так она движется. И чтобы ее изменить, нужно менять не частности, а всю систему целиком, чтобы ее колебания менялись и по частоте, и по амплитуде.

Однако в данном случае это инструмент предсказания, где мы начинаем понимать, что нас ждет впереди, что важно для планирования. Также это инструмент проверки: ведь если мы знаем колебания и предсказали следующий период, а показатели сильно изменились, что-то действительно не так.

Кроме того, это инструмент, который оберегает от неверных решений. Например, у вас бизнес падает, вы зовете консультантов, они подсказывают вам что-то и вы делаете то, что они говорят. В итоге через какое-то время бизнес начинает расти обратно. Вы счастливы и платите большие гонорары консультантам. Довольно часто компании зовут консультантов на уровне, близком к самому низкому, так как начинают паниковать; в итоге, что бы ни сказал консультант, бизнес перейдет через минимум и пойдет вверх, но вы будете считать это заслугой консультанта и введете его предложения в работу. Но так как эти изменения на самом деле необоснованны, то могут привести к ухудшению работы всей системы, а вы этого не поймете и не убережете бизнес, если не оцените уровень маятника.

Видимость: насколько мы хорошо понимаем, что происходит. Если мы не видим результаты, то обозначаем это.

Это важный критерий в любом процессе: видеть, что именно происходит на данном этапе, что работает эффективно, что нет, как это работает и какие показатели эффективности. Если мы не представляем, что на самом деле происходит в процессе, то мы не можем его контролировать, и это большая проблема для потенциального развития. Именно поэтому так быстро растет тренд цифровизации: все начинают понимать, что они должны видеть все этапы и понимать, что там происходит, на цифрах и логике, без эмоций.

На этом этапе мы проверяем, есть ли необходимая обратная связь, и обозначаем ее отсутствие как проблему, которая требует решения.

Накопительный эффект: есть ли в этом процессе накопительный эффект. Может быть, чем больше у нас ресурсов, тем больше мы получаем на одну единицу, а может быть, у нас копится усталость производства, которая влияет на элемент.