Текст бизнес-книги "После меня – продолжение…"

Автор книги: Акин Онгор

Раздел: Банковское дело, Бизнес-книги

Предисловие Дэниела Айзенберга

Бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор в Бэбсон-колледже

Знакомство с Акином Онгором в 1993 г. и возможность за многие годы узнать его получше – огромная честь для меня. С 1981 по 1987 г. я преподавал в Гарвардской школе бизнеса; Саиде Кузейли и Зейнеп (не могу уже припомнить ее фамилии) были одними из тех, кто посетил мои семинары под названием «Управление переменами». В 1987 г. я принял решение переселиться в Израиль и начать свою жизнь сначала. В 1992–1993 гг. во время моего путешествия в Стамбул я встретился с Саиде, чтобы вместе пообедать. В то время она была заместителем президента банка, руководила отделом кадров и страстно желала, чтобы у высшего руководства появилась возможность пройти подходящий курс обучения в стенах Гарварда. Саиде настаивала, чтобы я непременно познакомился с новым президентом банка Garanti Акином Онгором. Они оба попросили, чтобы я создал плацдарм для подготовки руководящих кадров.

Спустя несколько месяцев я уже вел двухдневный курс «Управление переменами» для группы руководителей высшего звена из десяти-двенадцати человек. Уже не помню всех деталей и подробностей нашей первой встречи, но есть три обстоятельства, которые я не забуду никогда. Первое из них – это наши жаркие споры о том, как изменился стиль работы Citibank в результате проведенных там лекций по программе Corning Glass, которые читал Джон Рид. Второе – я никогда не забуду место проведения семинара, классическую обстановку дворца Чираган: в помещении, в котором мы находились, на уровне глаз открывался потрясающий вид на Босфор; участники семинара сидели спиной к окну, в то время как мне открывалась вся величественная панорама. Мое внимание то и дело возвращалось к этой красоте.

Но больше всего мне запомнилось, с каким волнением и с какой охотой люди участвовали в дискуссиях, обсуждая те или иные примеры в рамках нашего семинара. Все были наполнены энергией, очень взволнованны и выражали готовность к сотрудничеству. Только потом я понял, что такое волнение отчасти обусловлено ощущением раскрепощения; не секрет, что многие опасаются вступать в диалог или спор со своим начальством, особенно если шеф властный, харизматичный и требовательный человек.

Мне кажется, что наш двухдневный семинар поднял моральный дух всех его участников. Усилилась их тяга к получению новых знаний; им теперь хотелось, чтобы интерес к нашим занятиям проявили и остальные сотрудники банка. Акин Онгор тоже считал, что подобные практические занятия, направленные на улучшение работы всего банка, повышающие трудоспособность персонала, могут стать мощнейшим фактором задуманных им преобразований.

В то время на руководящих должностях разного уровня в банке Garanti работало до 400 человек. Акин, не желая терять драгоценное время, поручил мне создать пробную программу выходного дня для руководящего состава, включая и самых высокопоставленных лиц. Я решил, что мы можем попробовать с группой из 20 человек, свободно владеющих английским языком. Мои познания в турецком вскоре должны были достичь 20 слов, но в то время я знал из них всего пару-тройку, так что знание английского было необходимым условием работы в группе.

Уже через два дня «практическая группа» была создана и внесена в план работ. Акин тоже пришел на занятие. Он был чрезвычайно впечатлен и, отозвав меня в сторонку, сказал: «Мы, то есть ты, сделаем это для всех 400 человек». Я же в этот момент был в полной нерешительности. Никогда в своей жизни я не проводил никаких занятий в синхронном переводе, а слова Онгора истолковал именно как приглашение к такому виду деятельности. Но отказать Акину было невозможно. Вот почему я согласился на проведение семинаров с синхронным переводом. Мне пришлось серьезно изменить методику работы, но в итоге все прошло просто замечательно – переводчики прекрасно разбирались в теме.

Я постепенно приспособился к тому, что они запаздывали на несколько секунд с переводом, и научился терпеливо ждать, ведь реакция на сказанное мною или смех в ответ на мои шутки начинались не ранее чем через пять-десять секунд после моих слов. Таким образом, в течение полутора лет я регулярно приезжал в Стамбул на выходные (не менее 20–25 раз), чтобы продолжить проведение наших семинаров. Акин и его команда приходили на все субботние практические занятия, начинавшиеся сразу после обеда, чтобы посмотреть, как работает группа.

За это время мы провели как минимум два особенных, чрезвычайно напряженных занятия для руководящего состава. Первое из них я провел в 1994 г. вместе с вызванной мною командой специалистов по гиперинфляции, чтобы помочь банку в борьбе с разразившимся в то время экономическим кризисом. Второе занятие было посвящено теме «Гласность и открытость». К тому времени я уже знал эти слова по-турецки. Надо сказать, что они были полной противоположностью всему тому, что традиционно происходило в Турции, где процветала иерархическая, патриархальная, совершенно закрытая культура администрирования.

На этом занятии команда должна была обсуждать нормы общения с точки зрения открытости, и Акину пришлось выслушать несколько не особо лестных высказываний. Они посеяли легкую панику в рядах участников-руководителей; должен признаться, что Акин тоже изрядно разволновался. Я помню, как он отозвал меня и спросил, какой линии поведения против такой критики в свой адрес ему следует сейчас придерживаться. Мой ответ был – только слушать. Гораздо позднее Акин прокомментировал ту ситуацию: «Если бы нас тогда увидели высокопоставленные руководители по всей Турции, то большинство из них однозначно бы подумали, что я сошел с ума. Да где же это видано, чтобы подчиненные так критиковали своего самого главного начальника? Неслыханное дело!»

В 1998 г. я был приглашен в Гарвард для участия в очень важной конференции, организацией которой занимались профессора Майк Бир и Нитин Нохриа. На конференцию со всего мира съехались 70 крупнейших специалистов в сфере управления переменами, чтобы в стенах Гарвардской школы бизнеса в течение трех дней анализировать новые веяния в этой области. Узнав о том, что у генеральных директоров самых быстро и успешно изменившихся компаний будет возможность выступить с речью, я предложил Майку и Нитину пригласить для участия в этой конференции и Акина Онгора.

Прослушав это выступление, организаторы остались чрезвычайно довольны и не пожалели, что пригласили Акина. Он прибыл на конференцию из никому не известного турецкого банка, но его рассказ выгодно отличался от других. Я не преувеличу, если скажу, что Онгор одним своим присутствием, своим мировоззрением, своим ораторским искусством влюбил в себя поголовно всех участников конференции. На его фоне остальные уважаемые директора и председатели просто померкли. Прошло еще какое-то время, и по моей настоятельной просьбе была приглашена Розабет Мосс Кантер – ей предстояло сделать очень важный доклад на одной из банковских конференций. В конце концов, подведя итоги процесса преобразований в Garanti, я подготовил цикл лекций для групп MBA, занимавшихся у Кантер по программе «Управление переменами».

Мне кажется, стоит привести несколько конкретных примеров, чтобы точнее описать Акина как блестящего лидера. По моему мнению, главная особенность его руководства – открытость и способность выдержать любую критику. Такое нечасто встретишь в деловой культуре Турции, да и в большинстве других развивающихся стран. Еще одна особенность Онгора – стремление к инвестициям в кадры, лучшим доказательством которого служит факт, что абсолютно каждый сотрудник банка прошел полагающийся ему образовательный курс. За банком Garanti закрепилась слава «лучшего работодателя» среди всех турецких банков.

Следует добавить, что Саиде Кузейли наравне с другими вице-президентами банка внесла неоценимый вклад в создание такого образа банка. Акин Онгор и его заместители считали, что будет неправильно, если методы руководства окажутся слишком мягкими. Акин определил для всех высочайшие стандарты. Каждый сотрудник находился под огромным давлением, ему следовало научиться решать любые проблемы и не только себя дисциплинировать, но и организовать свою работу. Самым болезненным оказался первый этап, когда по банку прокатились массовые сокращения с 5000 до 2000 человек. Это был период наивысшего стресса и споров между сотрудниками.

В стремлении наладить связь со средствами массовой информации лидерам-руководителям свойственно недооценивать картину происходящего вокруг. Но превращение банка Garanti в главного игрока, в бриллиант турецких деловых структур, спутало привычный ход событий. Garanti Bank сделал очень важные инвестиции не только в методику взращивания лидеров и управления кадрами, но и в научно-технические разработки, возглавив все реформы в банковском секторе. Акин своими новыми разработками и внедрением передовых услуг вывел Garanti Bank в настоящие лидеры. В тот период он был вынужден подчиняться разнообразным обстоятельствам, вызванным политической обстановкой, и, бывало, рисковал потерять поддержку, когда проявлял особую настойчивость.

Ну, и последний случай: когда Акин приехал в Гарвардскую школу бизнеса, я самым лучшим образом организовал его официальную встречу с турецкими студентами. Тот факт, что я лично знаком с Онгором и работал для Garanti, мгновенно повысило мою значимость в глазах студентов. Даже после того, как Акин покинул свою высочайшую должность, спустя годы его слава продолжала сиять яркой звездой на небосклоне. На нашу двухчасовую встречу пришли 17 турецких студентов, обучающихся по программе MBA. К концу встречи положительное впечатление об Акине еще больше усилилось.

Глава 1
В самом начале

Был конец июня 1990 г. Стамбул окончательно расцвел летними красками, вселяя в людей воодушевление и ярко демонстрируя всю прелесть своей природы. В районе Таксим, прямо напротив парка Гези, я работал в своем кабинете в здании под названием Парк Хан, входящем в комплекс построек, в которых располагалось все руководство Garanti. Зазвонил мой телефон. Незнакомый женский голос сообщил: «Добрый день, Акин-бей, сейчас с вами свяжется уважаемый господин». В банке Garanti не было никого, к кому бы обращались подобным образом. Я спросил: «Добрый день, но кто этот “уважаемый господин”?» Она ответила «Айхан-бей» и соединила его со мной. В телефоне я услышал незнакомый мужской голос:

– Я Айхан Шахенк. Я разговариваю с господином Онгором?

Я лихорадочно соображал. Скорее всего, кто-то решил надо мной подшутить, меня точно хотят разыграть. Мгновенно родилась мысль: «Пусть только попробуют, я им не поддамся!»

– Да, господин, это Онгор. Я вас слушаю.

– Как вы поживаете? У вас все в порядке?

– Благодарю, все в порядке. А у вас? – ответил я крайне обеспокоенно.

– Я не стану затягивать разговор. Назовите удобный для вас день, я хочу позавтракать с вами. Если это вписывается в ваш распорядок дня, давайте встретимся или в семь утра, или в половине восьмого. И, пожалуйста, никому не рассказывайте о нашем разговоре! – сказал Айхан-бей.

Мы договорились встретиться в отеле Hilton утром следующего дня, и я положил трубку. Да, звонившим был именно Айхан Шахенк. Очень странная ситуация… Мне звонит владелец банка! Я работаю вице-президентом и до сегодняшнего дня никогда с ним не сталкивался. Ему известна лишь моя должность, я же знаю о том, что в совете директоров результатами моей работы в целом довольны, вот и все.

Я так и не смог понять, какой прок в совместном завтраке. Айхан Шахенк – бизнесмен, он может захотеть поговорить со мной о новых направлениях развития банка, по крайней мере о чем-то связанном с этим. Я перебирал всевозможные причины для нашей встречи, но ни на одной из них так и не смог остановиться. Следующим утром я в волнении отправился в Hilton. Айхан-бей был «жаворонком» и чрезвычайно пунктуальным человеком. Надо сказать, что я обладал точно такими же качествами. Когда мы уже встретились в отеле, он сказал: «Давайте пройдем в зал для завтраков». К нашему столику немедленно был подан чай для Айхан-бея, заваренный на какой-то специальной воде, и особый мед. Это был потрясающий завтрак, нас обслуживал лично шеф-повар отеля.

Айхан Шахенк придерживался старого стиля руководства. Хотя он был вполне современным и передовым человеком, чтобы разговаривать с ним и даже просто сидеть напротив него, требовалось знание «ритуала». Проявляя почтительность и уважение, как это принято в патриархальных семьях, вы не приступите к еде без его разрешения, не станете говорить, пока он вас о чем-либо не спросит, не будете сидеть перед ним, закинув ногу на ногу и демонстрируя подошву своей обуви. Я уяснил это уже во время нашей первой встречи. Айхан-бей был в возрасте моего старшего брата, так что о подобном стиле поведения знал не понаслышке. В родительском доме меня научили почтительности.

Уже садясь за наш столик, я заметил, что попал под пристальное внимание Айхан-бея. Насколько хорошо вы одеты, как выглядят ваше лицо и руки; как вы себя ведете; как держитесь за столом; как пользуетесь ножом и вилкой; начинаете ли беседу без спроса; перескакиваете ли с темы на тему, не спросив разрешения у собеседника… Абсолютно очевидно, что Айхан-бей подмечал все эти моменты.

Он не спросил меня ни о банке, ни обо мне самом. В основном мы говорили о Турции и о мире. Примерно через полтора часа мне было сказано: «Давайте на этом закончим наш завтрак, возвращайтесь на работу, я хочу, чтобы мы почаще так беседовали». Мы определились с датой следующего завтрака. Я вернулся на рабочее место с тысячей вопросов в голове.

Через несколько дней мы опять встретились в отеле Hilton во время нашего второго завтрака. На этот раз были затронуты такие темы, как общее положение дел в Турции, обстановка в различных отраслях, сферы влияния и активности Doğuş Grup, положение нашей страны в мировой экономике, как ее воспринимают во всем мире, связанные с этим проблемы и пути их решения. От меня не ускользнуло, как Айхан-бей тщательно оценивал каждое мое слово, каждый мой жест. Вот примерно таким образом и прошли девять наших завтраков с покойным уже Айханом Шахенком. Я рассказал о них только своей жене и добавил, что это очень секретная информация.

На наших первых завтраках мы очертили круг вопросов, касающихся экономического положения Турции и предположительных изменений в экономике. Наряду с ее интеграцией в мировую экономику следовало интенсивно развивать отношения с другими странами, повернуть Турцию лицом ко всему миру. На мой взгляд, это было важнейшим моментом для ее будущего, что я и подчеркнул в нашем разговоре. Мы говорили о необходимости создания финансовых структур, которые смогут обслуживать возрастающие потребности общества, о человеческом факторе, о кадрах, о новых системных подходах, ни разу при этом не упомянув непосредственно Garanti.

Ни на одном из завтраков Айхан-бей ни слова не сказал о тогдашнем президенте и президенте банка Garanti Ибрахиме Бетиле и стиле его руководства. Только лишь спросил однажды: «Что нам следует предпринять, чтобы обеспечить финансовое процветание банка, как нам развиваться параллельно с развитием всей страны, чтобы занять прочное место в этой сфере?» Я крайне осторожно подбирал слова, отвечая на поставленные вопросы, поскольку очень уважал и любил президента банка и никоим образом не хотел его дискредитировать.

После того как я перечислил необходимые, с моей точки зрения, шаги, мне в лоб был задан очень непростой вопрос: «Хорошо, а почему все это не может осуществляться уже сегодня?» Я не сразу нашелся, что ответить. Чтобы обеспечить позиции банка Garanti в мировой финансовой сфере, наряду с развитием экономики во всем мире нам следовало плотно сотрудничать с другими странами, развиваться самим, а главным условием было набрать в штат сотрудников, владеющих иностранными языками; тем не менее в ответ на вопрос «Почему все это не может осуществляться?» я только и смог произнести, что нам следует всерьез взяться за обновление кадров. Ибрахим Бетиль находился во власти рамок и ритуалов, он был не в состоянии изменить установившийся порядок дел в банке и ужасно смущался, когда стоял вопрос об отправке на пенсию престарелых сотрудников.

На одном из завтраков Айхан-бей стал расспрашивать меня про другие турецкие банки. Выслушивая мои ответы, он определял, насколько хорошо я разбираюсь в поставленных вопросах. Он-то сам был прекрасно осведомлен об истинном положении дел, поскольку получал оперативную информацию как из турецких, так и из зарубежных источников. Поэтому я четко осознавал, что для меня устроен специальный экзамен, провалить который, по большому счету, было чрезвычайно просто – достаточно было явиться на встречу с грязными ногтями или в испачканной обуви.

Айхан-бею нравилось находиться в рамках заведенного им самим порядка. При каждой нашей встрече он интересовался моей семьей. Спрашивал о моей жене, чем она занимается; о том, сколько лет моим детям, где они обучались, и с большим вниманием выслушивал мои ответы. Во время одной из бесед выяснилось, что моя мама училась в одном и том же классе с его старшей сестрой в Измирском женском лицее, и ему было очень приятно об этом узнать. Айхан-бею было крайне важно получить обо мне как можно больше информации: о моей жене, о детях, о социальном статусе; о том, какую ценность для меня представляет семья; о том, как я умею преподать себя, о моем имидже, о моей внутренней культуре. Ведь он уже видел меня в должности президента Garanti.

С самого начала я догадывался, что экзамен, устраивавшийся мне во время завтраков, не ограничится лишь расспросами о моем образовании, семье, опыте в банковской сфере и личных качествах, оценкой моего внешнего вида, умения держаться в обществе и способности общаться с людьми. Это был экзамен, во время которого определенным образом строго проверялось мое умение доходчиво объяснять и внимательно слушать собеседника.

На некоторые из завтраков Айхан-бей иногда приглашал и Ферита Шахенка, своего сына. Феррит-бей был тогда очень молод. Я помню, как внимательно он слушал наши разговоры, почти никогда не вступая в дискуссию. На очередном из завтраков, как раз в те дни, когда проводились активные переговоры в связи с продажей банка компании Koç Grup, Айхан-бей сказал мне: «Акин-бей, я планирую назначить вас президентом банка Garanti». Я уже к тому времени потихоньку начал соображать, что все наши встречи именно к этому и шли. Я очень разволновался, но постарался не подать виду. Президент банка – очень ответственная должность. Айхан-бей добавил: «Представьте, что вы уже выполняете эти обязанности, и напишите от руки свой план действий, не более трех-четырех страниц, а потом отдайте мне». И попросил никому их не показывать.

Потом он спросил: «Вы можете прямо сейчас вкратце что-нибудь предложить?» Я сказал, что совершенно необходимо радикально изменить принципы работы банка, и в качестве примера привел ситуацию, сложившуюся в те годы в Турции в связи с валютными денежными переводами, являвшихся одним из самых главных источников получения валюты. Я рассказал о том, какие шаги предпринимает банк по этому вопросу. В то время мы премировали тех, кто работал с денежными переводами, а именно – сотрудников отдела, занимавшихся оказанием услуг иностранцам, да еще у нас было 12 филиалов за границей. Я объяснил, что с развитием банка и внедрением новых подходов ситуация с денежными переводами должна будет принципиально измениться. Подобные валютные операции уже утратили свою былую ценность, выплачиваемые премии излишне завышены, и со временем число филиалов необходимо уменьшить.

Состояние отделений банка было характерно для уже устаревшей политической и экономической системы. Отделения находились в совершенно неподходящих для них местах с точки зрения экономической выгоды (по крайней мере не обещали ее в ближайшие восьмь-десять лет), поэтому требовалось сменить месторасположение большинства из них. Я подчеркнул, что новая кадровая политика наряду с коренными изменениями в работе всего банка сможет вывести Garanti на вершину успеха.

Уже на следующем завтраке я передал Айхан-бею свои записи на стандартных листках бумаги. Я указал, что число отделений банка с 327 должно быть снижено до 150–160, из 6000 сотрудников банка нам достаточно оставить не более 3800 человек, а кроме того, следует закрыть большинство заграничных филиалов и сделать все возможное для повышения значимости банковских кредитов. Я также подчеркнул, что после такого вынужденного уменьшения масштабов мы сможем незамедлительно начать эффективное развитие всех банковских структур, но уже основанное на крепком фундаменте. «Благодарю, я внимательно ознакомлюсь с вашими записями в течение 10–15 дней, а потом мы опять вместе позавтракаем», – сказал Айхан-бей.

Я не сомневался, что он не только всесторонне изучил написанное мною, но и обсудил мои записи со специалистами, мнению которых доверял. Одним из таких людей был Зекерия Йылдырым, входивший в состав совета директоров. Через десять дней, опять-таки в отеле Hilton, мне встретились во время нашего последнего завтрака. «Я внимательно прочитал все, что вы написали, взвесил каждое слово и одобряю все ваши мысли» – это был невероятно потрясающий ответ! Ведь я предоставил ему на трех-четырех листах краткий план колоссальных радикальных перемен, и сам Хозяин его одобрил!

В моих записях говорилось: «Со временем количество отделений банка должно сократиться вдвое; сначала наступит хаос, но потом с новейшими кадрами мы откроемся по новым адресам. Кроме того, придется упразднить некоторые отделы, которые находятся в подчинении совета директоров, но в конце концов мы получим великолепный банк!» Эти три-четыре исписанных мною листочка были предвестником настоящей бури! Цена вопроса оценивалась в сотни миллионов, так что все обстояло очень серьезно.

«Акин-бей, я принял решение назначить вас президентом»…

Я принадлежал к тем профессиональным руководителям, которые все в этой жизни зарабатывают своим трудом. Мне всегда надо было выкладываться по максимуму, много работать, мобилизовывать не только душевные силы и мозговые способности, но и сердечные мышцы, однако и этого не всегда было достаточно. Работа еще зависела от политики, от состояния экономики внутри страны, к тому же на эту лакомую должность претендовали многие. Но Айхан Шахенк среди десятков людей выбрал именно меня… У него, как у владельца банка, было много вариантов, он мог остановиться на ком угодно, хоть из нашего банка, хоть со стороны, или вызвать подходящего руководителя из-за границы.

Между владельцем банка и мной не было никаких личных или родственных связей, в наших взаимоотношениях не существовало никакой тайной политической подоплеки; он не был моим покровителем, а обращался ко мне просто как к Акину Онгору: «Я очень ценю тебя и хочу увидеть во главе всего нашего дела». Это была самая важная, самая чудесная фраза, которую мне когда-либо доводилось слышать за свою карьеру. Это было волшебно! Даже если мне и не пришлось бы впоследствии стать президентом, в тот момент я ощущал себя избранным.

Однако я старался держать себя в руках. Жизнь учит нас контролировать свои чувства… Мне было 45 лет, и я уже миновал тот возраст, когда реакция на услышанное могла выдать меня с головой. «Если придется торговать овощами и надеть на себя фартук, то тебе придется сделать то же самое. Теперь мы будем работать вместе. Чем бы мы ни занимались, я желаю видеть тебя рядом со мной, моим помощником. Я так решил, так что осталось определиться с датой, я дам тебе знать», – сказал на прощание Айхан-бей.

Мы попрощались. Внутри меня все ликовало… Для меня начиналась новая эпоха. Я прекрасно помню, с какой радостью рассказал дома жене об этой потрясающей новости!

После нашей последней встречи проходили дни, недели… а потом и месяцы. От Айхан-бея не было ни слуху ни духу… Я думал, что он все еще подбирает подходящий момент, но время от времени меня посещали сомнения: «А что, если он передумал?» Тот период в психологическом плане прошел для меня очень напряженно, на лице даже вскочил долго мучивший меня фурункул! Врач сказал, что это произошло на нервной почве. С одной стороны, я выполнял свои обязанности вице-президента с огромным рвением и старанием, а с другой – все не мог дождаться моего назначения на новую должность.

В то же самое время из других банков мне поступали предложения занять у них аналогичную должность. Это были и вновь созданные, и давно существовавшие банки, в которых менялось руководство; что касается материальной стороны вопроса, то там мне предлагалась зарплата, в два раза превышавшая мой ежемесячный доход в банке Garanti, даже с учетом премиальных. Но я не рассматривал подобные предложения всерьез, а лишь благодарил за проявленный интерес к моей персоне.

Тогда же активно обсуждался вопрос о продаже банка Garanti компании Koç Group. Ибрахим Бетиль находился в подчинении у Айхан-бея, который наделил необходимыми полномочиями компанию Bankers Trust, чтобы как можно скорее сменить состав акционеров банка. Ибрахим выступал за продажу Garanti Bank. Среди покупателей была и компания Koç Group. Она и раньше владела нашим банком, но ситуация сложилась таким образом, что Sabancı Grup, боясь, что их банку Akbank кто-то сможет составить серьезную конкуренцию, уменьшила свой пай у акционеров, успешно заморозив тем самым развитие Garanti. В совете директоров эти два мощнейших инвестора не смогли договориться, банковский капитал не был увеличен надлежащим образом, и, как и следовало ожидать, возникли проблемы.

Впоследствии Айхан-бею удалось вернуть доли обоих акционеров в Garanti. Вот почему теперь рассматривался вопрос продажи банка компании Koç Group, которая выступила бы единым акционером. На одном из завтраков Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу продажи банка. «Если они заплатят хорошую цену, да еще и наличными, то почему бы и нет. Но даже если продажа и не состоится, мы сами в состоянии вывести банк на новые высоты», – сказал я.

После многомесячного ожидания, 29 апреля 1991 г., позвонил Айхан-бей. Он сказал: «Завтра у меня встреча с Рахми Кочем. Если мы сможем с ним договориться, я продам банк. Но если мы не договоримся, нам с тобой придется самим выкручиваться, и тогда ты станешь президентом».

Его встреча с Рахми Кочем была назначена на 30 апреля 1991 г.

– Ждите от меня телефонного звонка, я дам знать о результатах встречи, – сказал Айхан-бей.

– Простите, эфенди. Но именно 30 апреля шестнадцатая годовщина моей свадьбы, и каждый раз в этот день мы с женой вдвоем обедаем в ресторане Sürreya. Нас не будет вечером дома, но мы вернемся к 23.00. Можем ли мы пообщаться так поздно? – мой голос звучал несколько растерянно.

– Хорошо, я позвоню к этому времени, – и, не кладя трубки, он задал еще один вопрос: – Какую цену они должны предложить, чтобы я продал им банк?

Я назвал такую цифру, о которой в те времена никто никогда не слышал и которую даже не представлял.

– Если они дадут $1 млрд наличными, продавайте, эфенди.

Рыночная стоимость банка на тот момент составляла $150 млн. И, если я не ошибаюсь, только 5 % из них предназначались для населения.

– С такими деньгами мы откроем новый банк, доведем его до ума, сделаем все как надо, и это будет не банк, а мечта. Ниже этой цены не продавайте, потому что состояние банка в будущем не будет ничем напоминать сегодняшнее положение вещей, мы сделаем из него очень влиятельный банк. Я так считаю! – добавил я.

Вечером 30 апреля мы с Гюлин пошли в ресторан Sürreya, отпраздновали годовщину супружеской жизни, попивая прекрасное вино. Но мы оба были очень взволнованны. Ведь именно сегодня ночью должно было определиться, быть или не быть мне президентом банка Garanti. Мы вернулись домой раньше времени. Ровно в 23.00 зазвонил телефон. Гюлин в волнении сказала, что не хочет слушать наш разговор, и ушла в спальню на верхнем этаже.

Айхан-бей по телефону сказал мне:

– Акин-бей, я встретился с Рахми Кочем, но мы так и не смогли с ним договориться, – и продолжил: – Я не стану продавать банк и назначаю вас президентом.

– Я постараюсь оправдать такое высокое доверие, – я ликовал.

Мы пожелали друг другу спокойной ночи и закончили телефонный разговор.

Идя на работу следующим утром, я думал, что это восьми-девятимесячное ожидание было еще одной частью задуманного для меня экзамена. То, что мне пришлось пережить за этот длительный срок, напоминало мне (да и не только мне, ведь спустя годы я всем друзьям рассказал о пережитом) историю из когда-то прочитанной книги «Испытания монахов дзен» (Zen priest test).

В Непале из пяти– или шестилетних мальчиков воспитывают монахов дзен. Для этой почетной миссии отцы приводят своих сыновей ранним утром к монастырю. Главный монах, выйдя из ворот, обращается к ним со словами: «Вы поручаете своих сыновей нам, не волнуйтесь, можете идти». И отцы уходят. Монахи дают детям напиться. Проходит пятнадцать минут, потом полчаса, потом 45 минут. Маленькие мальчики все ждут, когда их позовут на испытания. Кому-то уже хочется в туалет, кто-то плачет, кто-то не может усидеть на месте. Монахи сообщают об этом отцам и возвращают им детей. Проходит еще два часа; мальчиков остается все меньше, и они выглядят весьма жалко. Им дают кусок хлеба и стакан воды, но дети по-прежнему не знают, что их ждет. А время идет, дети устали, боятся, плачут; вот один обессилел, потом другой. Их тоже возвращают отцам. Еще через несколько часов выходит главный монах и объявляет оставшимся детям, что прошли тест. И становится понятно, что именно это ожидание и было испытанием, потому что самое главные качества – терпение и стойкость.

1 мая утром, когда я уже был в своем кабинете, позвонил Ибрахим Бетиль: «Акин, Айхан-бей едет к нам. Хочет со мной встретиться. Я не знаю, по какому вопросу, но он просил, чтобы ты тоже присутствовал». Примерно в 10.00 приехал Айхан-бей вместе с Ферит-беем. Меня тут же позвали в кабинет Ибрахима Бетиля, который находился этажом выше. Первое, что я заметил, это каким бледным было лицо Айхан-бея. Мне показалось, что он весь напряжен, но вместе с тем полон решимости.

Айхан-бей спокойным голосом сказал:

– Ибрахим-бей, я провел встречу с Рахим-беем и передумал продавать банк. Но вам придется расстаться с вашей должностью. Пишите заявление об уходе, мы его сейчас же подпишем.

Ибрахим Бетиль никак не ожидал такого поворота событий. Он лишь спросил, будет ли у него шестимесячный срок, чтобы подыскать другое место, но Айхан-бей не дал на это согласия. Он попросил, чтобы позвали Пынар-ханым, секретаря президента. Как только она пришла, Айхан-бей распорядился: «Дочка, Ибрахим-бей увольняется, напечатай-ка заявление об уходе от сегодняшнего числа». Пынар взглянула на Ибрахима Бетиля, и он взглядом подтвердил услышанное. В кабинете царила напряженная обстановка, волны холода обдавали всех нас; с одной стороны, очень любимый и почитаемый мною друг, с которым мы вместе проработали столько лет, а с другой – владелец банка, который назначил меня на должность президента. Я думал о том, что в этой напряженной обстановке от меня мало что зависит.