Текст бизнес-книги "Проактивные продажи. Технологии и стандарты розничных продаж"

Глава 2
Три основные ошибки розничных продавцов и их руководителей

Как вы уже наверняка поняли, большинство магазинов и продавцов работают без учета перечисленных в предыдущей главе технологий или путают их. К чему это приводит?

Апофеоз – ситуации, когда продавцы обвиняют клиентов в том, будто те сами не знают, что им нужно. Но в некоторых магазинах (например, бытовой или компьютерной техники) покупателей, не определившихся с выбором и нуждающихся в экспертной консультации, большинство! А значит, после общения с продавцами они чаще всего будут уходить «думать», а по факту – или к другому ритейлеру, или на интернет-форумы за советом, а потом в онлайн-магазины.

Вот не самый плохой пример типичного диалога между продавцом и покупателем в магазине по продаже пластиковых окон. Покупатель только что переступил порог магазина. Продавец сидит за столом.

Как мы видим, продавец пыталась обслужить покупателя, видимо, полагая, что с выбором профиля и компании он уже определился. Когда с ходу записать на замер не удалось, ей пришлось начать консультировать. Но делала она это настолько неумело и формально, что покупатель ретировался при первом удобном случае. Упростили ли ему принятие решения? Отнюдь. Теперь вы понимаете, почему так часто продавцы слышат фразу: «Спасибо, я подумаю».

Многие слушатели моих тренингов возражают: «Зачем мы будем что-то советовать – а вдруг не подойдет? Нам же претензию предъявят. Нет уж, пусть лучше сами выбирают». В таких случаях я парирую: давайте и остальные специалисты не будут на себя ответственность брать. Придете, например, к врачу с жалобами на боли в животе и услышите в ответ: «У меня есть две таблетки – белая и красная. Вам какую?»

Извините, назвать технологией поведение среднестатистического продавца у меня язык не поворачивается. Например, покупатель с выбором уже определился, а продавец пытается ему задать какие-то вопросы или начинает предлагать другие варианты. Даже если он действует из лучших побуждений, это будет воспринято как впаривание и магазин может лишиться продажи. Или у случайного посетителя нужно интерес к товару вызвать, а с ним здороваются, потребности начинают выяснять. Понятно, что он шарахнется от продавца, как черт от ладана. Впрочем, попытка обслуживать там, где расчет сделан на импульсный спрос, также неизбежно приведет к низкому коэффициенту конверсии[7]7
  Процентное соотношение количества чеков и числа посетителей.


[Закрыть].

Многие продавцы наверняка со мной не согласятся и расскажут, что у них к каждому клиенту индивидуальный подход. Все может быть. Только на практике я ни разу не видел его в действии. Думаю, неслучайно: он предполагает незаурядные задатки актерского мастерства и большое количество наработанных моделей поведения. А от использования разных слов и интонаций в общении с покупателем (именно это обычно подразумевают под «индивидуальным подходом») суть не меняется.

Кабинет моего мастера-парикмахера находится при салоне по продаже профессиональной косметики, и у меня есть регулярная возможность наблюдать за его работой. Местоположение магазина (в торговом комплексе с преобладанием в ассортименте одежды и обуви), ассортимент, типичные покупатели – все указывает на то, что ведущими должны стать импульсная и экспертная технологии продаж. Только вот сменяющие друг друга продавцы работают по технологии обслуживания. Нет ни толкового мерчандайзинга, ни привлекательной витрины, которые бы генерировали трафик и провоцировали желание купить. Нет речовок, вызывающих интерес к продукту, нет продажи сопутствующих товаров. Плюс отсутствует экспертная помощь в выборе подходящих средств. Результат – низкая конверсия при более чем вялом трафике, невысокий чек с минимальным количеством позиций. Все эти огрехи пока покрываются огромной наценкой. То, что бизнес мог бы приносить его владельцу больше денег, видно невооруженным глазом.

Разные товары предполагают разные технологии продаж. Проблемы начинаются, когда технологии путают. Помните то время, когда крупные аптечные сети активно внедряли открытый формат торговли, пытаясь вывести фармацевтов и их помощников в торговый зал? Насколько могу судить, затея провалилась. По крайней мере, во всех аптеках, в которых я бываю, провизоры встречают клиентов, стоя за прилавком. И правильно! Потому что фармацевт, инициирующий контакт с клиентом в торговом зале, в глазах последнего сразу теряет статус эксперта и становится «впаривателем». Конечно, это самым негативным образом сказывается и на конверсии, и на сумме среднего чека.

С другой стороны, в аптеках продаются серии по уходу за кожей. Они могут продаваться с применением как экспертной, так и импульсной технологии продаж. Использование промоутеров или консультантов в зале поможет поднять продажи этой группы товаров (см. пример ниже).

Поймите меня правильно. Я не обвиняю продавцов, лишь констатирую факты. В конце концов, задачи им ставят руководители, и они же предписывают, как работать с покупателями. Все эти ошибки – следствие распространенного непрофессионального и упрощенного отношения к розничным продажам. Продавцы, наоборот, часто игнорируют неэффективные предписания – на благо продажам. Еще бы, ведь они на себе испытывают все негативные эмоции клиентов, получая обратную связь от них напрямую.

2008 год. Банковский кризис. Региональный филиал одного из федеральных банков. После успешного проекта для колл-центра, позволившего сократить отток вкладов, было решено сделать что-то подобное для операционистов. Но сначала диагностика. На ресепшн – скучающий сотрудник, облокотившийся на руку. С одной стороны, непорядок. С другой – мощное ощущение, что «в Багдаде все спокойно».

Наблюдаю за операционистами. Вкладчики один за другим подходят, чтобы снять деньги. По стандартам девушки должны сначала уточнить почему, а потом предложить более выгодный вклад. Но они боятся негативной реакции клиентов и поэтому начинают осуществлять операцию. Потом собираются с духом и спрашивают. Однако вкладчики, видя, что деньги им начинают возвращать, уже расслабились. Они вновь способны конструктивно мыслить, и в результате почти все они оставляют деньги в банке, переводя на более выгодный вклад. Вуаля! Обучение проводить я не стал, только предложил на время скорректировать стандарты.

Из опыта

В 2002–2003 годах в одной из центральных аптек Владивостока продавали, кроме лекарственных средств, еще и сопутствующие товары, в их числе средства по уходу за кожей марки Vichy. В аптеке косметика находилась в двух брендированных стеклянных шкафах в торговом зале. Продажи осуществлялись практически только покупателям со сформированным спросом за счет рекламы компании-производителя. ABC-анализ продаваемого в аптеке ассортимента показал, что среди сопутствующих товаров крем для глаз Vichy занимает первое место по прибыли в рублях за год.

Руководство приняло решение увеличить продажи косметики за счет активного консультирования в торговом зале. Двух консультантов обучили базовым знаниям косметических продуктов. И по гибкому графику, с учетом пикового трафика покупателей, вывели их работать в зал. Они должны были находиться рядом со шкафами с продуктами и консультировать заинтересовавшихся покупателей. Также для работы им были выданы промо– и рекламные материалы. Активным продажам их не обучали и такой задачи не ставили.

За период непрерывной работы консультантов в течение 6 месяцев продажи увеличились в объемах и рублях на 100 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Затраты на зарплату двух консультантов полностью окупились уже на второй месяц работы. Росту продаж также способствовали активная рекламная поддержка компании-производителя и увеличение сезонного осенне-зимнего спроса. Но в других аптеках, где не работали консультанты, продажи увеличились лишь на 25–30 % за аналогичный период.

Васюкова Алла,

бизнес-тренер, Владивосток

Конечно, внедрение в работу магазина профессионального подхода к продажам автоматически повышает требования и к системе управления, и к работе торгового персонала, а на рынке труда сейчас непростые времена. В следующей главе попробуем разобраться с качеством современных продавцов и понять, что противопоставить вызовам времени.

Глава 3
Тенденции на рынке труда розничного персонала

Владельцы и руководители розничных компаний называют проблему с кадрами одной из ключевых. Все как один говорят о снижении интеллектуальных характеристик и деловых качеств торгового персонала: работоспособности, обязательности, дисциплинированности, самостоятельности, активности, ответственности, исполнительности, мотивированности и лояльности. Вакансии продавцов закрыть очень непросто (и качество персонала снижается, и кандидатов не хватает). Вдобавок отрасль исторически отличается повышенной текучестью кадров.

Трудности с набором персонала в ритейл отчасти связаны с отношением к профессии продавца как к работе второго сорта, все еще преобладающим в нашей стране. На тренингах я постоянно спрашиваю участников, как мне лучше их называть – продавцами или менеджерами по продажам. Многие с обидой в голосе отвечают: «Мы не продавцы, мы – менеджеры-консультанты». Или: «Мы – менеджеры по продажам».

Еще один распространенный в нашем обществе негативный стереотип: чтобы работать продавцом, не требуется подготовки и особенных навыков. Скорее всего, он сложился еще во времена товарного дефицита, когда квалификация продавца и правда не имела значения, но жив и поныне.

Из‑за таких стереотипов в ритейл часто попадают люди с вполне определенным типом трудовой мотивации: избегательным, по классификации, предложенной в свое время профессором Владимиром Герчиковым[8]8
  Герчиков, Владимир (1937–2007) – российский социолог, сертифицированный консультант по управлению, один из основателей российской промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом. Создал концепцию человеческого фактора в производстве и типологическую модель мотивации к труду. Прим. ред.


[Закрыть]. За два с лишним десятилетия, прошедших с момента создания, она, на мой взгляд, несколько утратила свою актуальность из‑за изменения большинства мотивационных типов. Но вот избегательный тип[9]9
  Его еще называют люмпенизированным.


[Закрыть]… Он прекрасно сохранился. Слово автору: «Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и “халяву”. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным»{4}4
  Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. с. 53–62; Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3. С. 2–6.


[Закрыть].

Мнение эксперта

1. На рынке труда спрос на продавцов существенно превышает предложение. Доходит до того, что кандидаты с пожеланиями по доходу до 50 тыс. рублей (Москва) не откликаются на вакансии, так как им поступают звонки с предложениями о работе 15–20 раз в день, достаточно выложить на работный сайт свое резюме. При этом воронка отбора 1 качественного кандидата в штат будет примерно следующая: 200 просмотренных резюме, 100 звонков соответствующим формально кандидатам, 60 мы дозвонимся, 25 сделаем предложение приехать в компанию, только с 10 доехавшими проведем интервью, 5 одобрим и пригласим на стажировку, 3 выйдут, 1 справится с задачей. Соответственно, если план по подбору ежемесячно 10 продавцов – можно прикинуть рабочую нагрузку на HR-отдел. Именно из‑за трудоемкости за подбор розничных продавцов кадровые агентства запрашивают зачастую бóльшую цену, чем за подбор обычного линейного персонала, потому не все готовы с этими позициями работать.