Текст бизнес-книги "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента"

Автор книги: Александр Фридман

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Ссылка на характер как на объективное препятствие

Есть люди, более склонные к организованности, а есть более склонные к спонтанности и хаосу. Если первые стараются все продумать загодя, то вторым комфортнее все решать по ходу дела. Эти различия можно типизировать по множеству методик, от астрологии до соционики. Но различия есть, это факт. И, конечно, второму типу планирование на душу не ложится, ибо противоречит их личностным «прошивкам». Бессмысленно рассуждать о том, что лучше: каждый типаж хорошо действует в одних условиях и плохо в других. Каждый типаж имеет сильные и слабые стороны, которые настолько понятны, что не требуют пояснений.

Компания всегда «выстраивается» под первое лицо, его типаж и определяет корпоративную культуру. Мои рекомендации: понимая свои сильные и слабые стороны, подкрепляйте себя подчиненным – к примеру, заместителем, – с противоположным типом личности. При этом настоятельно рекомендую «учить его язык» (то есть осознавать и понимать, что подчиненному присуща иная логика поступков), иначе неизбежен конфликт подходов и культур. Применительно же к теме этой книги: если вы более спонтанны, чем организованы, и не хотите себя «стреноживать», то привлеките к работе своего антипода. И выучив «его язык» (моя книга будет в этом полезна), не пытайтесь заставлять его действовать своими методами, но будьте готовы подкрепить и его слабые стороны. Вы должны быть «старше и умнее», как минимум – большим «полиглотом» в разных логиках выбора образа действий и большим профессионалом в управлении.

Моя практика коучинга показывает, что технология управленческого планирования полезна для людей любого типа и позволяет регулировать степень организованности, чтобы избежать постоянного дискомфорта от общения с миром на «чужом» для человека языке.

Информация к размышлению. Внедрять технологию управленческого планирования лучше не для кого-то, а в первую очередь для себя. Изучите свои индивидуальные привычки, которые позволяют вам раз за разом выглядеть невинной жертвой обстоятельств. Потом сформулируйте систему долгосрочных целей и постепенно учитесь получать удовлетворение от поэтапного движения именно к ним, а не от ежедневных послаблений себе, любимому.

Параллельно постепенно отучайте себя от «иглы маленьких неправильных радостей», позволяя их себе лишь в таком количестве или качестве, которое не ведет в противоположном от генеральных целей направлении, а, может быть, лишь немного замедляет движение. И не забывайте, что для изменения ситуации вам потребуется целенаправленно и осознанно приложить дополнительное количество усилий, иначе вы не сможете вырваться из шаблонов. А ссылка на свой характер подходит только для тех, кто не готов управлять и внутренне склоняется к тому, чтобы быть «объектом управления». Ничего страшного в этом нет, если только одновременно у вас не наличествует желание сохранить все привилегии субъекта. Иными словами, определитесь, чего вы больше хотите или, наоборот, не хотите.

Отсутствие профессиональной технологии

В жизни случается так, что руководитель достаточно «честно» подходит к тому, чтобы начать заниматься планированием и самоорганизацией. Когда на семинаре я спрашиваю группу о том, кто начинал «новую жизнь», наведя порядок в кабинете, разобрав бумажный завал, составив список наиболее важных дел и предприняв иные упорядочивающие действия, то руки поднимает подавляющее большинство. Затем я спрашиваю, чем все закончилось, и большинство участников семинара смущенно улыбаются.

У каждого есть своя и, как ему кажется, сугубо индивидуальная история о том, почему в итоге так ничего и не получилось, почему темные силы хаоса возобладали над стремлением к правильной системе работы. Так почему же ничего не получается не только у тех, кто не готов приложить достаточное количество усилий, чтобы избавиться от хаоса, но и у настроенных вполне серьезно и решительно?

Дело в следующем. Чтобы потеснить повседневный хаос – не победить, нет, а отодвинуть на подобающую территорию – одной лишь решимости мало. Недостаточно провозгласить «новую жизнь», ее надо правильно организовать. Нужна технология, а именно – набор взаимосвязанных по логике и последовательности выполнения процедур. Вместо этого у большинства решивших начать «новую жизнь» есть только решимость (которая быстро исчезает), сознание того, что «так дальше жить нельзя», набор общих представлений о том, что делать дальше, и ряд неких «маленьких хитростей». Бывает, что такого арсенала достаточно на старте бизнеса, когда «мир юн», рынок относительно прост, а подчиненная структура небольшая. По мере усложнения ситуации напрашивается и развитие технологии планирования, чего обычно не происходит. В итоге руководитель напоминает человека, пытающегося построить четырехэтажный дом, используя тот здравый смысл, который когда-то помог ему возвести сарайчик для хранения садового инвентаря.

Что же происходит сразу после того, как человек, стремящийся внести порядок в свою жизнь, пытается начать жить по-новому?

• Руководитель тратит слишком много усилий, так как «наощупь» пытается использовать на практике ряд не связанных и даже противоречивых идей.

• Руководитель изнуряет себя непривычным (то есть противоречащим ранее сложившимся шаблонам) образом действий, осуществляемым в режиме ручного привода.

• Руководитель вступает в чисто «технологические», связанные со своим новым образом мыслей и действий конфликты с подчиненными, коллегами, руководителями и внешними партнерами, которые привыкли к прежним формам взаимодействия.

• Руководитель не может связать свои новые методы с другими управленческими компетенциями и целенаправленно произвести согласованную перенастройку и синхронизацию всех инструментов.

• Руководитель упускает (так как еще не настроил свою новую систему управления) ряд вопросов, которые как-то, пусть и в режиме форсажа, решал старым образом действий.

В итоге руководитель начинает ощущать себя участником движения «Рокеры против ветра»: тратится много усилий, возникают дополнительные сложности, а положительного эффекта, кроме слабо мотивирующего осознания «я живу по-новому», не наблюдается. В конце концов руководителю надоедает следовать тому, что начинает представляться бесполезным ритуалом, и он с облегчением (для дополнительного самооправдания можно взять одну или несколько вышеизложенных «отмазок») возвращается в прежнюю колею.

Информация к размышлению. Технологию надо представлять не умозрительно, на уровне «в принципе понятно», а во всех деталях, пошагово, на уровне инструкции, с пониманием «физического смысла» каждого элемента. «Маленькие хитрости» и «фишечки» могут дополнить технологию планирования, но никогда не смогут ее заменить при управлении сложной структурой в конкурентной среде. Кроме того, технологию еще надо внедрить, интегрировав ее с другими элементами управления структурой. О методике внедрения мы подробно поговорим в главе 15.

Наследие советских времен

Наше отношение к планированию во многом определяется социалистическим прошлым. Я не собираюсь клеймить позором ушедший строй, но мне кажется правильным непредвзято разобрать некоторые практики, которые, я уверен, сильно повлияли на мировоззрение населения стран бывшего Советского Союза вообще и руководителей в частности.

Полагаю, что, родившись в 1959 году и течение 11 лет проработав на крупных предприятиях (в бизнес я ушел в 1988 году), я могу высказать свою точку зрения на то, какими были практика управления и менталитет управленцев в то время. Мы имели тотальный дефицит при всеобъемлющем же планировании и повсеместном перевыполнении самых что ни на есть напряженных планов. При этом я много раз видел, как выполненный вовремя (вовремя по отчету) плановый показатель на самом деле выполнялся не 31-го, а 45-го числа. Как это было возможно? Например, вагон под погрузку подавался с нужным руководителю опозданием: по телефонному звонку вовремя поданную заявку на вагон «промариновали» «свои люди» в соответствующем отделе управления железнодорожного транспорта. Любой руководитель, имеющий хотя бы пятилетний стаж работы при социализме, знает еще тысячу и одну маленькую хитрость, подобную этой, и все их можно было бы объединить под общим заголовком «Как обхитрить дебильную систему». Тут будет и намеренная пересортица, и скрытые резервы, и дутые отчеты и много чего еще, причем не корысти ради, а исключительно выживания для.

А как с помощью логики понять такой, к примеру, опус: в пятницу вечером пишут заметку в стенную газету о том, что в следующую за оной пятницей субботу во время субботника передовик труда к 12 часам пополудни перевыполнил план на 300 %? Или: где взять комплектующие на вдруг возникшую инициативу по еще большему перевыполнению плана, если все запланировано и отфондировано? Как сказано в анекдоте, понять это нельзя, можно только запомнить. В общем, примеров маразма в общегосударственном масштабе было бесчисленное множество, и вся страна жила так примерно семьдесят лет.

В одном из многочисленных анекдотов про Госплан были выдвинуты две версии последствий размещения этого учреждения в пустыне Сахара. По одной через десять дней закончится песок, по другой – через год пустыня станет цветущим садом, но только в отчетах. Да, это анекдот, но наблюдая происходившее, я верю в то, что анекдот сей родился не на пустом месте. При этом я должен обратить ваше внимание на то, что в советское же время, еще в 1920-е годы, Богдановым и Гастевым были разработаны замечательные методики планирования и научной организации труда – которыми, кстати, очень успешно пользуются те же японцы и которые не прижились у нас по причине неправильного внедрения и конфликта с государственной идеологией.

Семьдесят лет страна жила в очень странной системе координат, и одной из странностей было все, что связано с планированием и планами. Это не могло не отразиться на отношении людей к планированию в целом. Есть такой «закон огурца»: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания. Возникает некое ментальное, не всегда осознаваемое и логически обоснованное отношение к планированию: ну не для нас сия благость, не будет оно тут работать! И отношение это – наверное, каким-то воздушно-капельным путем – передается следующим поколениям, которые при социализме не то что не работали, но даже и не жили. В итоге многие правильные по изначальному замыслу процедуры мы выполняем не для себя, а как бы «для дяди», с неким подсознательным ощущением того, что «работать один фиг не будет, но вроде бы продвинутому манагеру так делать положено».

Информация к размышлению. Мне кажется, что надо перестать искать «свой путь» в том смысле, что объявлять таким путем все, что мы делаем вопреки базовым законам менеджмента. Конечно, лестно присвоить себе право быть выше этих законов, не напрягать себя там, где не хочется, и верить в то, что можно достичь стабильного успеха без рационального подхода к повышению производительности труда, что невозможно без управленческого планирования. Злобная сущность бытия проявляется и в том, что несогласие с законами не освобождает от их воздействия. Пока структура маленькая, а обстановка вокруг относительно простая, все получается, а потом мы неизбежно попадаем под действие не признанных нами и потому не известных нам законов менеджмента. Система, увы, бьет класс. Сложной структурой в сложных условиях нельзя эффективно управлять без планирования.

Адреналиновая зависимость

Всем известный гормон адреналин вырабатывается надпочечниками для активизации деятельности организма, чтобы можно было более успешно обеспечить реакцию «бей или беги». Эта реакция (впервые она была описана американским биологом Уолтером Брэдфордом Кенноном) включается в том случае, когда в окружающем человека пространстве возникают события, нарушающие достигнутое состояние равновесия и потому воспринимаемые как опасные.

У каждого человека доминирует один из вариантов реакции на опасность, либо «бей», либо «беги». Так вот, у людей энергичных, с базовой реакцией «бей» довольно часто формируется реальная зависимость от адреналина, ибо его выброс «заводит» и приводит к дополнительным удовольствиям в виде радостей преодоления сложностей и, наконец, победы. Конечно, стресс напрягает, но где напряжение – там и радость победы. Мы чувствуем себя востребованными, наслаждаемся успехом и нам от этого очень хорошо.

В управлении же такая привычка приводит к тому, что руководитель ничего не предпринимает для профилактики возможных неприятностей. Подсознательная логика понятна: нет препятствий – нет драйва от процесса их преодоления и радости от победы. Человеку нужны трудности, поэтому ситуация неосознанно выстраивается так чтобы они возникали с той или иной частотой. Такая практика приводит к тому, что подчиненная руководителю структура функционирует преимущественно в реактивном режиме, находясь в процессе непрерывной борьбы с неожиданными и разнообразными сложностями. Естественно, что планирование, которое в том числе является и технологией предупреждения возможных неприятностей такому руководителю совершенно не нужно, оно приведет к исчезновению существенного количества вредных, но вкусных моментов.

Человек с преобладающей реакцией «беги» находит удовольствие в предотвращении проблем, а его антипод – в преодолении оных. Справедливости ради скажу, что те, кто любит предотвращать проблемы, тоже попадают в разные ловушки: например, они часто пропускают наиболее удобный момент для действия, так как бездействие как форма избегания для них предпочтительнее. Но применительно к планированию стремление избежать опасности более полезно, так как не создает подсознательных препятствий к при внедрении и использовании этой технологии.

Доминирование как реакции «бей», так и реакции «беги» приводит к неправильному образу действий. Человек первого типа ждет, пока его прижмет к стенке дедлайн и внутри закипит адреналин, человек второго типа надеется, что задача «рассосется» сама собой и выполнять ее, возможно, вообще не придется.

Кстати, любое неосознанное качество является проблемой, так как мешает человеку вообще и руководителю в частности вести себя профессионально. И, напротив, любая осознанная черта характера является ресурсом, так как позволяет создать нужный по количеству и качеству набор тех осознанных шаблонов поведения, которые компенсируют шаблоны, сформированные под влиянием характера, неосознанно.

Хорошо спланированная и организованная работа вообще никого не вдохновляет, так как начисто лишена интриги и драматизма. Она скучна: нет ни волнующего ожидания до последнего момента в надежде, что проблема «рассосется», ни удовольствия от спасения родной компании от опасности, ни эйфории от победы и купания в лучах славы под восхищенными взглядами сотрудников. Как тут не вспомнить Михаила Михайловича Жванецкого: героизм одного всегда прикрывает преступление другого. Но в управлении и преступником, и героем часто является один человек. Кроме того, любитель «героизма» часто снисходителен к такому же стилю работы подчиненных и не любит людей организованных, которые кажутся ему занудами и перестраховщиками. На самом же деле он просто боится, что их подход лишит его приятных переживаний.

Случается у таких «героев» и «передоз», таких людей я тоже встречал. Жить без «адреналинового пика» они уже не могут, хотя потом, после авралов и форсажей, чувствуют себя полностью измотанными, но, восстановившись, опять пытаются всеми способами получить необходимую «дозу» адреналина.

Информация к размышлению. Наверное, не очень хорошо, когда руководитель удовлетворяет свои потребности в эмоциях и адреналине «за казенный счет», то есть за счет компании. Как бы нам ни нравились выбросы адреналина, надо понимать, что для компании такой режим работы вреден. Руководитель постепенно привыкает реагировать только на так называемые «сильные сигналы»: он встает с печки только тогда, когда ситуация становится критической и, соответственно, достаточно вдохновляющей. Наверное, не надо доказывать, что любой сигнал, ставший «сильным», автоматически приносит компании некоторое (мягко говоря) количество убытков. Поэтому гораздо полезнее настроить технологии планирования, позволяющие предупреждать возникновение проблем и реагировать тревожные сигналы, пока их уровень слабый.

Кроме того, я советую внимательно присматриваться к тем сотрудникам, за которыми закрепилась репутация «спасателей». Часто именно они позволяют ситуации стать критической или даже доводят ее до критического уровня, после чего благополучно решают возникшую проблему. Замечу, что некоторые такие «пожарники» действуют осознанно и корыстно, извлекая разного рода выгоды из таких ситуаций; прочие же просто ловят кайф, что отнюдь не уменьшает величину убытков. Говоря образно, нельзя надеяться, что тот, кому нравится тушить пожары, будет добросовестно проводить противопожарные мероприятия. Руководителю надо понимать, что, коль скоро его главной обязанностью является обеспечение профессиональной эксплуатации всех видов активов, одушевленных и неодушевленных, должен решительно пресекать подобное поведение. Удовольствие следует научиться обеспечивать себе вне работы; исключением может быть ситуация, когда вы, владея несколькими бизнесами, можете позволить себе руководить одним из них «в удовольствие», не обращая внимания на эффективность.

Необходимость инвестировать время для изучения и внедрения технологии планирования

Мы знаем, как выглядит повседневный хаос, но сразу выйти из него нельзя, нужно изучить, освоить и внедрить технологию управленческого планирования, постепенно изменяя писаные и неписаные правила корпоративной культуры. А времени не хватает – ни на работу, ни на жизнь. Чтобы обрести власть над временем, нужно инвестировать время «поверх» сегодняшнего цейтнота. Это реально, но выглядит невозможным и пугающим. Вместо этого руководитель каждый день надеется на то, что сегодня, наконец, он прорвется сквозь хаос в блаженный покой. Не прорывается, но надежда остается. Человеку свойственно выбирать знакомые мучения?

Промежуточные итоги

Я надеюсь, что перечисление достаточно типичных объективных и субъективных препятствий к планированию и самоорганизации окажется полезным. Врага надо знать в лицо, а проблемы уметь формализовывать, так как это единственно возможное начало для их эффективного разрешения – конечно, если вы вообще считаете это уместным в вашей управленческой ситуации.

Что получит руководитель, инвестируя в управленческое планирование?

Личностный рост. Привыкая планировать, мы меняемся. Мудрый умеет избежать ситуаций, из которых умный способен красиво выкрутится. Конечно, мудрый может быть и гением, который все предвидит интуитивно. Стать гением по собственному желанию невозможно, гением можно только родиться. Но можно научиться планировать. Технология управленческого планирования построена на предварительном анализе ситуации. Бо́льшая часть того, что кажется случайностью, – звено в цепи незамеченной закономерности. Без планирования мы обречены на слепоту и умение реактивно выкручиваться из ситуации, в которую угодили, но которой не хотели. Умный сможет воспользоваться благоприятной ситуацией, мудрый умеет создавать нужные ему ситуации. Да, умный, если что, всегда сумеет выкрутится, но любое выкручивание обходится дороже, чем умение предусмотреть и направить события в нужное вам русло.

Повышение точности управления. Планирование значительно повышает точность и результативность управления, позволяя эксплуатировать человеческие ресурсы и другие активы более профессионально. Анализ ситуации, целеполагание, расстановка приоритетов, оценка ресурсов и в том числе правильное распределение времени дают возможность для правильного использования компетенций «делегирование» и «контроль». Поэтому компетенция «управленческое планирование» является первой стороной «треугольника execution» – трех компетенций, взаимоусиливающая применение которых больше всего влияет на точность оперативного управления. Нет планирования? Делегирование и контроль тут же превращаются в абстрактные «сакральные» слова, а управленческий цикл рассыпается, как карточный домик. Прочитайте определение execution еще раз и вдумайтесь: execution – технология управления достижением запланированных результатов. Ключевое слово в этом определении – «запланированных». Поэтому я считаю управленческое планирование ключом к эффективному управлению. Руководители часто уповают на гениально-прорывные идеи. Но если идею нельзя преобразовать в четкий план, то ее безопаснее считать галлюцинацией. Такая идея либо неверная, либо незрелая, поэтому и приступать к ее реализации не стоит. Только управленческое планирование позволит вам эффективно управлять эффективно работающими – благодаря использованию планирования – подчиненными.

Улучшение качества жизни. Человек реактивный живет по принципу «легко сейчас, трудно потом», а человек планирующий более счастлив в долгосрочной перспективе. Он сам выбирает свое будущее. Да, планирование – это путь к свободе. А как относиться к утверждениям многих людей о том, что план их душит и лишает свободы? Видимо, есть разное понимание свободы. Свобода жить без плана – это свобода шайбы лететь туда, куда ее пошлет клюшка, «клюшка» внешних событий. Планирование – единственный способ обеспечить себе возможность заниматься тем, что вы считаете правильным, тогда, когда вы считаете это уместным. Только тот воистину свободен, кто полностью понимает весь набор окружающих его ограничений и причинно-следственных связей. Его свобода – это свобода выбора своей судьбы. Вы привыкли считать, что вся жизнь – борьба? А зачем бороться, если структура бытия понятна? В этом случае достаточно выбрать точки акупунктурного воздействия на действительность, слегка нажать на них, и все произойдет как бы само собой. Необходимость прикладывания значительных усилий указывает на недостаточно адекватную картину мира. Поэтому, видимо, и приходится прикладывать силу. У мастера все происходит как бы само собой. Планируйте и выбирайте свою жизнь. Если вы своевременно не делаете выбор, то выбор чуть позже сделает вас. Это вам надо? Планирование не сделает вас всемогущим, но позволит играть в свою игру. Вы не сможете игнорировать обстоятельства, но всегда успеете заблаговременно их оценить, чтобы выбрать правильный курс.