Текст бизнес-книги "Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт"

Автор книги: Александр Прохоров

Раздел: Компьютеры: прочее, Компьютеры

Если для разработчиков и инженеров в словосочетании «цифровая трансформация» главной является первая часть – цифровая технология, то бизнес-трактовка цифровой трансформации делает акцент на слове «трансформация», которая необходима, чтобы бизнес мог развиваться.

Бизнес-консультанты смотрят на цифровую трансформацию шире и не связывают ее напрямую с цифровыми компаниями. Например, данная точка зрения подчеркивается в работе [6]: «По своей сути цифровая трансформация не связана с „единорогами“, работающими через интернет. Речь идет об использовании новейших технологий, чтобы делать то, что вы уже делаете, но лучше».

Ряд аналитиков пытается разработать универсальный набор рекомендаций по оптимизации бизнеса методами цифровой трансформации. Например, в работе [7] в этот список попали внедрение решений на основе третьей платформы (ее также обозначают аббревиатурой SMAC (Social, Mobility, Analytics, Cloud); модернизация наследуемых ИКТ-платформ; упрощение ИТ-приложений, стандартизация ИТ-инфраструктуры; развитие аналитических возможностей; «консьюмеризация» ИТ; использование геймификации в корпоративном управлении; внедрение технологий быстрого обучения и гибкой организации коллектива, то есть набор атрибутов получается еще более широким, чем в рамках «технологического» подхода.

По данным президента Econsultancy Эшли Фридлейна, возможность цифровой трансформации связана не только с наличием определенных технологий, но также с обеспечением в компании соответствующей стратегии, способов организации рабочих групп и рабочих процессов (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Факторы, определяющие переход к цифровой трансформации

Источник: Econsultancy

Говоря о выработке цифровой стратегии, мы видим, что фокус смещается на организационную работу, для которой нужны не только внешние бизнес-консультанты, но и внутренние, постоянно действующие службы. Не случайно многие крупные компании стали назначать выделенного менеджера – директора по цифровым технологиям (Chief Digital Officer, CDO), который ориентирован на разработку цифровой стратегии компании, на создание новых цифровых бизнес-процессов, продуктов и услуг.

Согласно определению Microsoft, основная цель цифровой трансформации – повысить конкурентоспособность, дать возможность компании развиваться в постоянно меняющихся экономических условиях.

Отличие цифровой трансформации от обычной автоматизации состоит в радикальном повышении эффективности. Поэтому успешное претворение трансформации в жизнь, как правило, и приводит к созданию новых бизнесов и бизнес-моделей. Таким образом, не каждый проект внедрения или модернизации информационных систем предприятия заслуживает того, чтобы называться цифровой трансформацией.

Microsoft выделяет четыре группы признаков у проектов цифровой трансформации [8]:

– Радикальное повышение эффективности: ключевые показатели работы организации могут улучшиться в разы.

– Использование экономичных, масштабируемых и гибких современных технологий (таких, как Облака, «Большие данные», Искусственный Интеллект и Машинное Обучение66
  Машинное обучение (англ. machine learning) – класс методов искусственного интеллекта, характерной чертой которых является не прямое решение задачи, а обучение в процессе применения решений множества сходных задач. Об искусственном интеллекте и машинном обучении речь пойдет в главе 2.


[Закрыть], Интернет Вещей77
  Интернет вещей (англ. IoT, Internet of Things) – сеть физических объектов, которые содержат встроенную технологию для коммуникаций и сенсоры для восприятия внутреннего состояния этих объектов или состояния внешней среды. Подробнее о технологии будет идти речь в главах 2 и 3.


[Закрыть], робототехника, смешанная и дополненная реальность88
  Смешанная реальность (включает дополненную реальность) – в самом общем плане это визуальное представление на базе реальных и виртуальных объектов


[Закрыть] и так далее.)

– Наличие сквозных изменений, то есть проект должен затрагивать несколько областей бизнеса. Клиенты должны менять свою роль и становиться участниками бизнеса, влиять на качество товаров и услуг благодаря обратной связи, что позволяет превратить продукты в сервисы и сочетать массовое производство с индивидуализацией. Внутренние процессы становятся более гибкими, структуры управления будут также трансформироваться от иерархичных к гибким. Повысится вовлеченность сотрудников во взаимодействие друг с другом, и расширится их влияние на конечный результат и ответственность за развитие компании.

– Обучение сотрудников организации: необходимо накапливать знания, анализировать их. Знания должны быть использованы при активном участии сотрудников и, в случае необходимости, внешних экспертов.

Бизнес-опросы и, в частности, опрос Altimer Digital Strategist 2017 года [9] свидетельствуют, что основными стимулами к цифровой трансформации называются следующие факторы (в порядке убывания): изменение поведения и ожиданий сотрудников и клиентов от уровня цифровых услуг, давление конкуренции, желание занять новые перспективные рынки, проактивные инвестиции для борьбы с подрывающими новациями.

Выше мы рассмотрели наиболее общие определения цифровой трансформации, однако, когда речь заходит о конкретной отрасли, спектр трансформирующих технологий и организационных мер уточняется, так как проявляется отраслевая специфика. Для телекома в первые ряды попадут такие технологии, как SDN/NFV99
  SDN – software-defined network (пер. с англ. – программно-конфигурируемая сеть) – сеть передачи данных, в которой уровень управления сетью отделен от устройств передачи данных и реализуется программно. NFV Network Functions Virtualization (англ. виртуализация сетевых функций) – подход к предоставлению сетевых услуг, позволяющий заменить специализированное оборудование, такое как устройства маршрутизации, защиты и балансировки нагрузки, на программные решения, которые запускаются как виртуальные машины на стандартных серверах. Подробнее о технологиях SDN/NFV речь пойдет в главе 3.


[Закрыть] или BigVideo. Для операторов связи цифровая трансформация – это выход за рамки традиционных для телеком-отрасли бизнес-сценариев с фокусом как на B2C-, так и на B2B-сегмент, возможность обеспечить массовый доступ к различного рода развлекательным и финансовым сервисам. Для домашних пользователей операторы стремятся предложить широкополосный доступ в интернет (ШПД) с фокусом на доставку тяжелого видеоконтента и сервисы умного дома, а корпоративным пользователям адресуют возможность доставлять различные облачные услуги, в том числе ориентированные на задачи определенных вертикальных рынков (отраслей).

Важным направлением трансформации для телеком-операторов является также перестройка архитектуры сетей с помощью технологий SDN/NFV, переход от специализированной аппаратной реализации сетевых функций на их программную реализацию в стандартном серверном оборудовании.

Важными, с точки зрения цифровой трансформации, для телеком-операторов являются технологии «интернета вещей» (IoT), которые, по сути, изменяют само понятие «пользователь» по мере того, как в эту категорию все в большей степени попадают подключенные устройства.

Для финансовых рынков более актуальны интернет-банкинг и блокчейн, для ритейла – электронная торговля, для производственных предприятий – промышленный интернет вещей (IIoT1010
  IIoT (пер. с англ. – промышленный интернет вещей) – решения и приложения класса IoT, предназначенные для решения задач, возникающих на промышленных предприятиях


[Закрыть]) и 3D-печать, для транспорта и логистики – беспилотники, и так далее.

Таким образом, наряду с общими технологическими трендами, в каждой отрасли есть свой набор технологий, которые попадают в центр внимания при попытке определить сущности такого явления как цифровая трансформация.

Закономерности развития новых технологий и цифровая трансформация

Обладая определенной спецификой, цифровые технологии проходят жизненный цикл, подчиняясь общей логике смены технологических платформ. Эти закономерности достаточно подробно изучены применительно к процессам развития технологий в доцифровую эпоху и могут использоваться для описания динамики современных цифровых технологий и бизнес-процессов, которые они определяют.

Цифровая трансформация и законы диалектики

Говоря об общих закономерностях развития цифровых технологий, можно привести целый ряд примеров проявления в этом развитии законов диалектики (переход количества в качество, отрицание отрицания, единство и борьба противоположностей).

Переход количества в качество можно продемонстрировать на примере того, как увеличение роста вычислительной мощности компьютера приводит к качественно новым его возможностям. В частности, задачи, которые считались ранее прерогативой человеческого интеллекта (такие как игра в шахматы или го), оказались в определенный момент доступными для решения интеллектом машинным. Рост пропускной способности мобильной сети приводит к смене поколений телефонов с качественно новыми возможностями (передача текста, передача мультимедиа) и т. п. Рост разрешения телеэкрана приводит к необходимости качественно новых технологий доставки видео по сети и так далее.

Проявление закона отрицания отрицания можно описать на примере того, как полупроводники, появившиеся на заре радиотехники в виде кристаллических детекторов, были заменены электронными вакуумными лампами (первое отрицание), позже развитие технологий вернуло полупроводники, сделав их главными элементами радио– и компьютерной техники (отрицание отрицания). Архитектура мейнфреймов и подключенных по сети терминалов ввода-вывода была заменена индивидуальными (неподключенными к сети) персональными компьютерами, со временем появилась архитектура клиент-сервер, которая, в свою очередь, стала заменяться облачной архитектурой, где вычислительная мощность концентрируется в облаке, а выдача данных может осуществляться на терминал «тонкого» клиента. Опять-таки налицо отрицание отрицания. Проявление закона единства и борьбы противоположностей можно наблюдать на всех уровнях конкуренции между компаниями-производителями цифровых технологий, а также на примере сосуществования противоположных тенденций в логике развития цифровых технологий. Борьба противоположностей заложена в самом термине «трансформация». Термин «творческое разрушение», предложенный Джозефом Шумпетером в 1942 году, говорит о том, что в самом явлении «инновация» заложено противопоставление, поскольку любая инновация разрушает уже используемое решение.

Говоря о цифровых новациях, можно назвать не одно противоречие. С одной стороны, цифровые технологии направлены на возрастание роли человека, раскрытие его творческого потенциала, с другой – на снижение «человеческого фактора», на снижение роли человека в принятии бизнес-решений за счет применения искусственного интеллекта. С одной стороны, цифровые технологии упрощают труд человека, автоматизируя нетворческие процессы, с другой – обрекают представителей целого ряда профессий на потерю рабочих мест. С одной стороны, цифровые технологии создают новые вызовы, с точки зрения безопасности, с другой – преодоление уязвимостей в цифровых системах делает их все более невосприимчивыми к атакам. С одной стороны, цифровые технологии стремятся сделать досуг человека все более интересным, с другой – человек проводит все больше времени, потребляя массовый контент невысокого качества.

Можно привести множество примеров, когда инновации приводили к существенному переделу рынка. В 1980-х годах у корпорации IBM была отличная рыночная позиция в секторе персональных компьютеров. Однако неожиданно появилась мало кому известная компания Microsoft и, предложив операционные системы DOS и Windows, к 1990-м годам заняла доминирующее положение на рынке операционных систем для ПК. С рынком смартфонов история повторилась. Появление телефона iPhone фирмы Apple выбило с рынка многолетнего лидера – Nokia. А операционная система Android для смартфонов вышла на лидирующие позиции на рынке, не дав Microsoft занять на нем больше трехпроцентной доли.

Очевидно, что не все технологии оказывают одинаковый эффект на изменения бизнеса. Одни новации оказываются более успешными, другие – менее. Продолжая разговор о логике развития технологий и их влиянии на бизнес компаний, производящих эти товары и услуги, следует обратиться к теории подрывающих технологий.

Статистика говорит о том, что большая часть новых продуктов, которые компании выводят на рынок, терпят неудачу. Часть новаций рынок не готов воспринять. Часто внедренцы сталкиваются с ситуацией, когда их продукты при высоком качестве оказываются слишком дороги или неудобны в использовании. В других случаях новации стимулируют покупателей приобретать товар в силу новых свойств даже в ущерб их меньшей производительности. Например, владельцы мобильных телефонов перестают покупать цифровые фотоаппараты – несмотря на то, что камера в мобильном телефоне не дает, как правило, такого качества снимков, как в фотоаппарате. Покупатели электронной техники отказываются от домашних сканеров и принтеров, фотографируя документы с помощью смартфона, потому что им так удобнее хранить и пересылать информацию, при этом уровень качества снимка обычно не является существенным.

Термин «подрывающие инновации» (disruptive innovations) был впервые введен американским ученым Клейтоном М. Кристенсеном в 1995 году [10]. Суть его теории иллюстрирует рисунок 1.8. Штрихпунктирной линией на рисунке показана линия уровня производительности продукта, приемлемого для покупателей. Верхняя стрелка отражает траекторию постепенных (сохраняющих) инноваций (sustaining innovations) – инноваций, которые совершенствуют текущий продукт путем последовательных улучшений, и этот продукт продвигается на рынке, сформированном действующими игроками.

Нижняя стрелка отражает развитие «подрывающих инноваций». Подрывающие инновации – это инновации, создающие новую ценность продукта, которая столь значима, что заставляет перейти покупателей на новый продукт или услугу даже с потерей качества. Подрывающие инновации вытесняют продукты, построенные на основе старых технологий, потому что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, теряют свое значение. Появление подрывающих инноваций, как правило, связано с более рискованными инвестициями, когда заранее неизвестна реакция потребителя на новое предложение, которое может привести к созданию нового рынка или к новой модели потребления, а может быть, и отвергнуто потребителями.

Рис. 1.8. Модель подрывающих инноваций. Источник: Клейтон М. Кристенсен [10]

Многие авторы пытались развить и дополнить концепцию подрывающих инноваций. Так, например, Джим Калбах в работе [11] говорит о том, что в теории подрывающих инноваций недооценена роль последовательных инноваций, в то время как их постепенное накопление может вести к существенным качественным изменениям, и предлагает свое видение соотношения последовательных и подрывающих инноваций (рис. 1.9). На рисунке 1.9 по оси ординат отложена степень технического прогресса, которую приносит инновация по мере своего развития и улучшения возможностей соответствующих продуктов, а по оси абсцисс – влияние инноваций на рынок.

Постепенные инновации (по мере взросления технологии) могут приводить к качественным прорывным изменениям. При этом подрывающие технологии оказывают существенное влияние на рынок уже на ранней стадии развития, а по мере продвижения приводят к новым правилам игры на рынке и замене самих игроков. Так, например, персональные компьютеры были подрывающей технологией для мейнфреймов, цифровые аппараты для пленочных, iTunes для распространителей CD, и так далее.

Следуя этой логике, можно сказать, что Microsoft Office 2007 – это скачок производительности по сравнению с Microsoft Office пятилетней давности, но это результат эволюционного развития без «подрыва». В то время как появление облачной модели доставки офисных приложений, по всей видимости, можно назвать подрывающей технологией, а переход Microsoft на облачный Office 365 – ответом на угрозу подрывающей инновации и способом конкуренции с такими приложениями, как Google Docs.

Рис. 1.9. Соотношение последовательных и подрывающих инноваций. Источник: Джим Калбах

Новаторы используют цифровые платформы для замены существующих бизнес-схем на более выгодные, с более удобными коммуникациями с клиентом, предоставляют более дифференцированный подход к пользователю и таким образом разрывают отношения клиентов с традиционными поставщиками. Например, использование аналитики больших данных позволяет выявить слабые места в существующих бизнес-моделях, выработать решения, которые могут быть использованы для оптимизации привлечения и удержания клиентов, прогнозирования оттока, оптимизации перекрестных продаж и маркетинговых кампаний. Они также позволяют находить новые возможности монетизации продуктов, услуг, аудитории, каналов, партнеров и т. п.

Свой вклад в развитие концепции подрывающих инноваций внесли также авторы работы [12], которые описали разные сценарии выхода на рынок новаторов, в том числе из смежных индустрий. На рисунке 1.10 показана упрощенная схема возможных сценариев выхода на рынок игроков, предлагающих новую подрывающую технологию, по данным работы [12]. Под кривой показаны потенциальные покупатели продуктов или услуг, которые предлагают четыре действующих игрока (S1—S4). Эти игроки производят продукты разного качества и занимают соответствующие доли рынка в некоторой индустрии. На рисунке показаны также три типа стратегий внедрения на рынок новых игроков-претендентов. Стратегия T1 – вторжение игрока с дешевым продуктом путем обслуживания менее требовательных клиентов и проникновения на рынок по мере улучшения качества продукта.

Рис. 1.10. Стратегии вторжения новаторов на рынок и реакция действующих игроков

Стратегия T2 отражает появление игрока с продуктом высокого качества, на который может быть спрос со стороны «продвинутых» клиентов. По мере оптимизации продукта и снижения его цены, игрок, осуществляющий стратегию T2, может захватить часть рассматриваемого рынка.

Серьезные угрозы для действующих игроков могут возникнуть, когда подрывающий новатор приходит из расширяющейся смежной индустрии (угроза T3).

На рисунке 1.10 также показаны типичные реакции действующих игроков. Возможна ситуация, когда угроза T1 мотивирует некоторых традиционных игроков двигаться вверх по шкале качества продукта (стратегия S1), возможно, даже с потерей доли рынка. Если сильная компания-соперник выходит на рынок с высококачественным продуктом (T2), традиционные игроки могут уступать часть рынка, двигаясь в сторону уменьшения затрат, снижая разнообразие продукции или ее качество (S2). Некоторые игроки разорятся и уйдут из бизнеса (S3), кто-то начнет частичный переход в другую отрасль (S4), осваивая новые услуги в смежных секторах рынка и диверсифицируя свой бизнес.

На рисунке 1.10 явно не хватает стратегии возможной покупки игрока-претендента действующим игроком с тем, чтобы добавить возможности новой технологии в собственный продукт или получить в управление новый сервис. Эти возможности рассмотрены в работе [13], где анализируется стратегии противодействия действующих игроков подрывающим новациям.

Подрывающие инновации и ответные стратегии

Масштаб разрушения бизнеса традиционного игрока не всегда стопроцентный [13]. Игрокам, разрабатывающим стратегию противодействия подрывающим инновациям, важно прогнозировать масштаб угрозы. Бывают случаи, когда новатор забирает все, но часто ему удается переманить лишь некоторые сегменты пользователей, для которых новация имеет решающее значение. Действительно, пленочные фотоаппараты, аудиокассеты, видеокассеты ушли с рынка полностью, уступив «цифре», но с книгами ситуация иная. Несмотря на то, что многие покупатели перешли на электронные книги, люди, которые часто выбирают книги в качестве подарка, по-прежнему предпочитают бумажные книги электронным. Остаются и приверженцы «традиционного чтения», так что рынок бумажных книг сократился, но не исчез полностью и будет существовать определенное время. Аналогична ситуация с рынком наручных часов – механические часы, особенно в классе люкс, сохраняют своих приверженцев. Существуют даже примеры возврата ушедших технологий на рынок, как, например, произошло с возобновлением интереса к виниловым пластинкам.

Для анализа степени угрозы традиционным игрокам необходимо проанализировать бизнес новатора в соотношении с действующими предложениями и понять, в чем уникальность продукта новатора, чем отличается его бизнес-модель, что позволяет претенденту создавать этот продукт, доставлять его покупателю и получать прибыль (уникальный ресурс управления корпоративными данными, определенные навыки и компетенции сотрудников, канал сбыта, методы маркетинга и т. п.). Угроза может быть связана с потерей клиентов, либо в некоторых случаях подрывающий новатор может разрушить бизнес традиционного игрока за счет переманивания его сотрудников. Разрабатывая стратегию защиты бизнеса, важно также понять, кому из традиционных игроков угрожает новация и могут ли действующие игроки объединить усилия в борьбе с претендентом на их долю рынка. Например, OTT-компании, такие как WhatsApp, WeChat, Skype и Viber, угрожают не отдельным телекоммуникационным компаниям, а большинству операторов, действующих в рамках старой бизнес-модели – предоставления исключительно услуг связи.

Для того чтобы оценить степень угрозы, необходимо ответить на вопрос: существует ли барьер, который мешает традиционному игроку подражать сопернику? Если барьера нет, если нет фундаментального препятствия для действующего игрока отвечать конкуренту схожей стратегией, то это не подрывающая новация. Если у претендента есть новая ценность, важная для клиента, если она подрывает предложение текущего поставщика и если есть барьер, который мешает текущему игроку конкурировать напрямую с претендентом-новатором, только в этом случае мы имеем дело с подрывающей новацией.

Для выработки ответного воздействия на новую разрушительную бизнес-модель необходимо прогнозирование поведения новатора и клиентов на рынке. Возможны два варианта стратегии новатора: первый – «движение извне внутрь», когда разрушитель начинает с продажи тем клиентам, которые не являются покупателями сервисов действующего игрока, и только позднее переключается на его непосредственных клиентов (именно этот сценарий рассматривал в своей концепции Кристенсен).

Возможен также второй вариант – «изнутри наружу», – когда продажи начинаются с небольшого сегмента внутри пула текущих клиентов действующего игрока (например, любителей новых продуктов) и расширяются, забирая все больше клиентов исходного бизнеса. Именно такой была стратегия продвижения iPhone.

Определившись с моделью захвата клиентов претендентом, важно проанализировать, какие сегменты собственных клиентов первыми примут продукт или услугу разрушителя-новатора, кто будет больше всего привлекателен для подрывающего предложения? Прогнозирование поведения клиента дает ключ к построению стратегии ответа на «подрыв».

Оценивая масштаб «подрыва» при продвижении бизнесов на базе цифровых платформ, следует учесть так называемые сетевые эффекты. Ценность таких сервисов, как социальные сети, службы знакомств, сетевые игры, зависит не только и не столько от интерфейса пользователя, сколько от количества предложений, определяемого количеством участников сервиса.

Нападение – лучшая защита от «новатора»: стратегия нападения включает приобретение новатора, создание с ним совместного бизнеса или запуск «независимого новатора». В истории развития цифровых компаний можно привести не один пример, когда нападение являлось защитой. Покупая за 22 млрд долларов WhatsApp – одну из самых быстрорастущих компаний, Facebook рассчитывала не только и не столько на перспективы от монетизации трафика пользователей WhatsApp, сколько на возможность контролировать почти миллиардное сообщество его пользователей, которое теперь принадлежит обеим компаниям.

Конечно, наступательные стратегии не всегда возможны, в первую очередь, из-за барьеров масштаба. Например, российские телеком-операторы сталкиваются в лице WhatsApp или Skype с международным подрывающим бизнесом куда большего масштаба. И в этом положении оказываются не только российские компании.

Обычно реализуется стратегия, когда крупная компания покупает начинающего подрывающего новатора (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Сосуществование традиционной и подрывающей технологии, шанс покупки конкурента новатора. Источник: Майкл Роджерс (Ccreative destruction of business)

Искусство руководителей бизнеса состоит в том, чтобы правильно оценить потенциал и верно определить фазу, в которой находятся собственный бизнес и бизнес подрывающего новатора. Покупка новатора в тот момент, когда собственная технология приходит в насыщение (рис 1.11), а подрывающая технология претендента уже подает надежды, но еще не вышла на стадию, когда ее капитализация становится слишком высокой, – это и есть оптимальное приобретение. Не всегда существующему игроку удается выбрать правильный момент и признать, что собственная технология, которая главенствует на рынке, уже исчерпала свой потенциал, и вследствие этого принять решение об изменении стратеги на базе идеи, выдвинутой малоизвестным стартапом-претендентом.

Часто владельцы традиционного бизнеса считают ниже своего достоинства признаться себе, что так долго создаваемый ими основной бизнес оказался менее перспективным, чем предлагаемый подрывающими новаторами, и когда они понимают, что стратегия покупки претендента была единственно верной стратегией, – оказывается уже слишком поздно.

Предсказать траекторию изменения значимости технологии достаточно сложно. Так, например, на заре развития технологии Flash компании Macromedia, запущенной в 1996 году, у фирмы Adobe был шанс купить ее за небольшую сумму, однако Adobe решилась на приобретение лишь в 2005 году, когда Flash-платформа стала практически стандартом для просмотра интерактивных веб-страниц, и Adobe истратила около 3,4 млрд долларов на сделку. Но, когда появился стандарт HTML5, технология Flash стала терять популярность, и в 2018 году большинство аналитиков предрекает скорый ее закат.

Крупные компании обладают многими технологиями, постоянно анализируют появление подрывающих новаций, чтобы оперативно корректировать свою стратегию слияний и поглощений. Наиболее громкие сделки у всех на слуху (Google купила YouTube и Waze, Facebook приобрела Instagram и WhatsApp, Apple купила Siri, Microsoft присоединила Skype, социальные сети Yammer и LinkedIn), но существуют еще тысячи менее громких слияний и поглощений технологических стартапов, а также относительно крупных компаний в самых разных областях цифрового рынка.

Логика бизнеса говорит о том, что при покупке подрывающего новатора его целесообразно использовать как независимое подразделение. С одной стороны, такая стратегия приводит к появлению внутреннего разрушителя, который будет переманивать клиентов из основного бизнеса. С другой стороны, если не выделить приобретенного подрывающего новатора в независимое подразделение, то всегда остается риск поставить интересы основного бизнеса выше развития новации и, следовательно, выше цели оптимального обслуживания клиентов. «Это неизбежно создаст возможность для кого-то другого запустить подобный новаторский бизнес и переманить ваших разочарованных клиентов» [13].

Если покупка невозможна, есть вариант запуска собственного нового бизнеса, имитирующего модель разрушителя. По сути, это схема использования собственных ресурсов в игре против своего основного бизнеса с целью защиты от новатора-разрушителя и получения шанса на участие в новых, быстрорастущих рынках.

Ключом к борьбе с подрывающим новатором на его территории может стать поиск других предприятий, которым также угрожает новация. В качестве такого примера можно привести стратегию Google, вошедшей в альянс с ведущими производителями смартфонов. Видя, что быстрый рост iPhone угрожает не только Google, но и ряду других игроков, владелец популярного поисковика попытался собрать союзников. У Google уже были мобильная операционная система Android (приобретенная в 2005 году), а также такие программные активы, как Google Search, веб-браузер Chrome, Google Maps, видео-портал YouTube. Google не хватало активов, необходимых в разработке и производстве оборудования для конкуренции с Apple, поэтому компания лицензировала свои операционную систему и мобильное программное обеспечение для таких компаний, как Samsung, Huawei, Sony, HTC, что помогло Google конкурировать с Apple.

Защитные стратегии – это стратегии снижения убытков от подрыва – защита тех сегментов клиентов, которых можно защитить, диверсифицируя бизнес и планируя выход с данного рынка при минимальных потерях. Естественно, не обязательно выбирать только одну из перечисленных стратегий, на практике может быть актуальна любая их разумная комбинация.

Еще одну иерархию технологий, с точки зрения их влияния на бизнес и общество, можно найти в работе Джима Бандровски [14], который выделяет пять типов инноваций по степени их влияния на бизнес: устойчивая инновация (Sustaining Innovation), инкрементальная (Incremental), инновационный прорыв (Breakthrough Innovation); подрывающая инновация (Disruptive Innovation) и, наконец, взрывная инновация (Eruptive Innovation). Последний термин автор поясняет как высшую степень инновации, которая не просто ведет к изменению в отрасли, а создает настолько широкие перемены, что это затронет общество в целом. Примерами таких взрывных инноваций в истории развития технологии являются использование огня, изобретение колеса, сельское хозяйство, корабль, железная дорога, автомобиль, полупроводник, компьютер, роботы, интернет, облако, смартфон. Заметим, что все перечисленные технологий прошлых веков объединяет тот факт, что, пережив период максимального влияния на человечество, они не утратили значения и в наше время.

По всей видимости, классификация Джима Бандровски приводит нас к широко известной концепции об эволюционном и революционном влиянии технологий на социальный прогресс, а перечисленные им технологии являются технологическими революциями, определившими так называемые технологические уклады. В этой связи можно вспомнить марксистское толкование термина «научно-техническая революция»: это революционный скачок в развитии производительных сил, означающий их переход в новое качество на основе коренных сдвигов, полученных научных знаний, а также принципиально нового их технического применения в сфере производства и потребления.

Мы говорили о подрывающих новациях, которые позволяют одним компаниям подрывать бизнес других. Очевидно, что рассмотренные закономерности можно экстраполировать и на уровень стран. Те государства, которые не смогут создать условий для развития цифровых технологий, построить платформы, вокруг которых формируется глобальный бизнес, начнут терять свои позиции, будут вынуждены все в большей мере опираться на зарубежные платформенные решения, то есть все больше открывать свой внутренний рынок для зарубежных поставщиков.