Текст бизнес-книги "Оценка персонала. Психологические и психофизические методы"

Автор книги: Александр Сошников

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Глава 1
Лояльность и надежность как важнейшие компетенции сотрудников и руководителей

Проблема кадровой безопасности любой организации напрямую связана с такими качествами ее сотрудников, как лояльность и надежность. Термин «лояльность» пришел к нам из английского языка и профессиональные переводчики обычно его интерпретируют как «верность, преданность кому-либо или чему-либо». В условиях производственной деятельности это понятие обычно приобретает более точное значение, отражая социально-психологическую установку работника на корректное, уважительное отношение к руководству, коллегам и организации в целом, принятие и соблюдение им существующих в ней корпоративных правил и норм.

Уровень лояльности работников самым тесным образом связан с такой интегральной характеристикой, как удовлетворенность персонала, которая относится к числу ключевых факторов его эффективности, наряду с профессиональной компетентностью и мотивированностью. Поэтому для поддержания должного уровня кадровой безопасности необходимо постоянно контролировать факторы, которые определяют удовлетворенность персонала. Это, прежде всего, стиль руководства, условия работы и справедливость системы оплаты труда. Последний фактор является особенно существенным, поскольку наибольшее количество угроз безопасности организации и их реализация имеют место из-за существующей несправедливости в оплате труда и вызванным этим недовольством работников. Таким образом, заботясь о кадровой безопасности своих компаний, руководителям следует уделять больше внимания всем современным кадровым технологиям и, в первую очередь, таким как построение эффективных систем оплаты труда, основанных на факторной оценке должностей и грейдировании должностных окладов. А также сконцентрироваться на формировании эффективных технологий оценки персонала, поскольку без справедливой оценки деятельности работников невозможно создать справедливую систему оплаты труда.

Принимая во внимание неизмеримое многообразие людей и существующих между ними отношений, становится понятным, что лояльность, как одна из характеристик этих отношений, не может быть некой единой для всех константой. Поэтому вполне естественно говорить не о лояльности вообще, а о степени (или уровне) ее проявления у конкретных работников, целых групп и коллективов. В зависимости от выраженности этого качества выделяют такие уровни лояльности, как:

 атрибутивная лояльность – низший уровень, при котором лояльность демонстрируется внешне, хотя на самом деле она является низкой или отсутствует вообще;

 поведенческая лояльность – работники демонстрируют ожидаемое производственное поведение, но не для вида, а вполне признавая его как единственно правильное; этот тип лояльности является наиболее распространенным в нормально работающих коллективах;

 идейная лояльность, при которой работники рассматривают цели и интересы организации как свои собственные;

 идентификационная лояльность – максимальный уровень, отражающий фанатическую преданность.

Высокий уровень лояльности работников в российских условиях обычно отождествляют с их надежностью, хотя, как будет показано ниже, это понятие является несколько более сложным. Предполагается, что надежность в определенной степени можно рассматривать как высшую форму проявления лояльности. Тем не менее, между этими понятиями есть и заметные различия: лояльный сотрудник – это «попутчик», тогда как надежный сотрудник – это по настоящему «свой» человек, человек, с которым можно «связать свои надежды» и на которого можно положиться гораздо больше, чем просто на лояльного.

Лояльные сотрудники необходимы и достаточны для поддержания деятельности компании в стабильных условиях. Надежные же – обеспечивают ее выживание в тяжелые периоды кризисов, например, таких, какой весь мир переживает сегодня, а также поддерживают ее развитие и движение вперед в послекризисные периоды.

От уровня лояльности или надежности работников компании напрямую зависит и успешность ее деятельности. Низко лояльные и ненадежные сотрудники, ставя свои интересы выше корпоративных, в любой момент могут подвести, сознательно сделать не то, что требуется, или, хуже всего, просто предать интересы организации, в которой они работают. Поэтому превентивная диагностика уровня лояльности и надежности работников имеет кардинальное значение.

Так что же следует понимать под надежностью работника?

Под надежностью или степенью надежности работника обычно подразумевается оценка его способности действовать нормативно-определенными способами и добиваться нормативно-заданных результатов в нестандартных, в том числе в экстремальных ситуациях, возможных в тех условиях, в которых он осуществляет свою деятельность. Нормативные способы и результаты деятельности обычно описываются в должностных инструкциях, а также вытекают из норм корпоративной этики, и направлены на поддержание требуемого уровня эффективности деятельности организации, конкурентоспособности и обеспечение ее безопасности.

Очевидно, что любая организация, независимо от целей деятельности, профиля и размеров, заинтересована в том, чтобы в ней работало как можно больше надежных сотрудников, способных противостоять различным негативным воздействиям. Для этого она должна постоянно уделять внимание изучению этой важной компетенции работников, начиная с момента приема на работу и на протяжении всего периода их деятельности. Необходимо также контролировать, а по возможности и управлять факторами, которые предопределяют надежность сотрудников. Приведем наиболее важные из таких факторов.

1. Профессиональная компетентность и дееспособность или, другими словами, способность нормально подготовленного работника за отведенное для работы время успешно справляться с поставленными заданиями без физических и психических перегрузок и вреда здоровью. Совершенно очевидно, что профессионально недееспособный работник не может считаться надежным.

В основе профессиональной компетентности и дееспособности можно выделить два существенных элемента:

1) собственно профессиональную подготовленность, выражающуюся в способности добиваться заданного результата за счет применения нормативных профессиональных технологий;

2) умение действовать с заданной эффективностью в меняющихся условиях, добиваясь ожидаемых результатов за отведенное время и с ограниченными затратами.

2. Социально-корпоративная зрелость работника, проявляющаяся, в частности:

• в определенном совпадении личных целей работника с целями организации, например, нацеленность на собственный карьерный рост, сопряженный с ее ростом и развитием;

• в осознанном согласии и принятии работником норм и способов вознаграждения за труд, установленных и существующих в организации;

• в согласии работника с системой санкций, применяемых в организации за нарушение производственного процесса;

• в готовности работника действовать с напряженностью, характерной для выполняемой им работы;

• в готовности действовать в условиях различных рисков и экстремальных ситуаций, присущих деятельности организации.

3. Внутренняя цельность и устойчивость личности работника, проявляющаяся, прежде всего, в такой компетенции, как честность, открытость и принципиальность в общении с коллегами и руководителями.

В процессе выполнения работником своих обязанностей на него могут действовать различные воздействия (факторы риска), присущие специфике его работы, под влиянием которых работник может начать отклоняться от существующих и требуемых норм производственного поведения, то есть проявлять неустойчивость и ненадежность. Для того чтобы справиться с этими воздействиями и одновременно достичь заданного результата, работник вынужден совершать дополнительные действия, сверхнормативно напрягать свои физические и психические усилия, что может приводить к быстрому истощению сил, отвлечению внимания, срыву деятельности и, как следствие, неполучению требуемого результата.

Вот типичная ситуация.

В компании с нормальным уровнем лояльности сотрудников руководитель постоянно забывает закрывать свой сейф, а его кабинет, когда он ненадолго отлучается, обычно открыт. Некоторые работники, знающие об этом, постоянно испытывают подспудное желание попытаться присвоить себе хотя бы часть хранящихся в сейфе денег. Такой руководитель, уверенный в своем персонале, даже не догадывается, с какой скоростью «тает» уровень лояльности его сотрудников. Это своего рода провокация начальника по отношению к своим подчиненным.

Важно понимать, что в экстремальных ситуациях нередко возможна социальная переориентация работника. Вместо целевого единства с организацией может возникнуть конфликт целей. В определенный момент у такого работника может появиться враждебность к организации, а его активность сместится с продуктивных целей в область противостояния и борьбы с ней и ее сотрудниками. Выбор конкретной стратегии и направленности поведения в экстремальной ситуации будет зависеть от таких факторов, как особенность психики человека, имеющегося у него опыта действий в критических ситуациях, особенностей конкретной ситуации, тяжести последствий неправильных действий и т. д.

Какие же еще риски отклоняющих воздействий на персонал являются наиболее типичными для российских компаний и государственных организаций, и к каким отклонениям от нормативного производственного поведения они могут приводить в случае вызываемой ими потери работниками своей надежности?

На самом деле таких рисков очень много, и вряд ли возможно создать их полный перечень. Назовем лишь некоторые из них:

• работа с большими финансовыми потоками (особенно с наличностью), предполагающая высокую ответственность за возможные даже мелкие ошибки;

• наличие соблазнов и реальных возможностей к быстрому обогащению и легкой жизни за счет нарушения интересов собственников, клиентов, партнеров, коллег по работе;

• риск потерпеть неудачу в конкурентной борьбе;

• риск подвергнуться воздействию со стороны криминальных структур;

• возникновение конфликтов по поводу справедливости системы оплаты труда.

Под воздействием указанных выше и многих других факторов (рисков) возможно появление следующих видов отклонений от нормативного поведения работников, потерявших свою надежность, которые могут начать представлять прямую угрозу безопасности деятельности компании:

• хищение материальных и нематериальных ценностей;

• растраты;

• незаконное предпринимательство, в том числе с использованием позиций и возможностей организации, в которой сотрудник работает;

• уклонение от работы и имитация деятельности;

• получение взяток со стороны партнеров (откаты, «бонусы») и конкурентов (коммерческий подкуп);

• разглашение коммерческой и служебной тайны конкурентам или криминальным структурам;

• саботаж или умышленное невыполнение служебных обязанностей с целью нанесения вреда организации;

• вредительство или умышленное повреждение имущества;

• агитация и подстрекание сотрудников к переходу в другую, в том числе конкурирующую, организацию;

• обман потребителей, наносящий ущерб имиджу и репутации организации;

• злоупотребление служебным положением или использование в личных целях оборудования, сотрудников и предоставленных полномочий;

• халатность и небрежность в работе, пренебрежение мерами безопасности;

• нарушение норм служебного поведения и корпоративной этики, проявляющееся в употреблении алкоголя и наркотиков, систематическом нарушении трудового распорядка (опоздания, прогулы), сексуальной распущенности, провоцировании конфликтов неделового характера и т. д.

Это далеко неполный список негативных последствий, связанных с ненормативным поведением неблагонадежных работников.

Интересующимся этим вопросом, рекомендуем познакомиться со специальной литературой по кадровой безопасности, например, с полезной книгой Кейта О'Брайена «В вашем магазине мошенники!», в которой он рассматривает более 20 способов хищений и мошенничества только в сфере розничной торговли. Согласно его данным, среди работников магазинов воруют далеко не все, а только малая их часть. Причем, как ни удивительно, приводимые им цифры подтверждают хорошо известный принцип Парето, а именно:

• 10–20 % работников совершают хищения при первой удобной возможности;

• 10–20 % работников не воруют ни при каких обстоятельствах;

• 60–80 % работников изначально не планируют совершать хищения, но могут поддаться соблазну при определенных условиях, особенно если уверенны, что их действия не будут обнаружены.

Эти данные наглядно представлены на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Процентное соотношение работников, совершающих хищения в компаниях

Именно на категорию работников, не планирующих изначально заниматься хищениями, обычно и направлены все профилактические меры, предпринимаемые в компаниях, в том числе и проведение проверок с использованием полиграфа, которые в данной ситуации выступают в качестве мощного сдерживающего фактора для недостаточно надежных работников, формируя у них постоянное ощущение угрозы быть пойманными в случае совершения ненормативных действий.

Хорошо известно, какие потери несет современный бизнес в результате злонамеренных действий неблагонадежных и недобросовестных работников.

Точные данные по России, к сожалению, отсутствуют, однако состояние и серьезность перспектив проблемы можно оценить на примере США, где борьбе с так называемыми преступлениями против бизнеса (crime against business) уделяется значительное внимание. По экспертным оценкам, проведенным в США в конце 50-х годов прошлого века, кражи, совершаемые работающим персоналом, обходились американскому бизнесу в сумму чуть более полумиллиарда долларов в год. К концу 70-х годов убытки от различного рода преступлений против бизнеса возросли уже до 10 млрд долларов в год, а в начале нового тысячелетия – с учетом непрямых расходов (стоимость страхования, превентивные меры, совершенствование систем безопасности и т. д.) – ущерб от внутрикорпоративных преступлений достигал уже размера 30–40 млрд долларов ежегодно (см. диаграмму 2).

Диаграмма 2. Ущерб от внутрикорпоративных преступлений в США в год (млрд долл.)

На первом месте среди преступлений этого класса находятся кражи «на рабочем месте»: только в сфере обслуживания в конце 90-х годов ХХ века в США ущерб от краж составлял 9,2 млрд долларов в год. По данным Департамента торговли США причиной разорения тридцати процентов обанкротившихся частных компаний являются именно внутренние хищения.

Очевидно, что в России масштабы данной проблемы, если не по объему, то, по крайней мере, по степени охвата различных сфер бизнеса, гораздо значительнее. Причем эти хищения значительно возросли в последнее время в связи с нестабильностью экономического развития страны. Связанное с этим низкое материальное состояние различных категорий работников вынуждает их прибегать к различным махинациям, хищениям и другим злоупотреблениям на рабочем месте в корыстных целях.

С учетом изложенного выше возникает вопрос: «Можно ли определять надежность персонала и как это делать?»

Совершенно очевидно, что непосредственно «в лоб» этого сделать нельзя. Слишком уж сложное и многогранное это явление, и не существует психологических, психофизиологических или поведенческих параметров, которые могли бы однозначно описывать его. Однако достаточно точные оценки этой ключевой компетенции работников можно получать по частям, с учетом тех трех составляющих ее основных факторов, которые были кратко сформулированы выше. Диагностика первых двух из них, а именно, профессиональной дееспособности и социально-корпоративной зрелости, может осуществляться с помощью разнообразных оценочных процедур, хорошо известных современным «эйч-арам». Также здесь используется ряд методов социально-психологической диагностики, в том числе различных форм опросов и структурированных интервью, о которых более подробно будет рассказано в последующих главах этой книги.

В то же время оценка третьего фактора, определяющего надежность работника, его внутреннюю интегрированность и, прежде всего, честность с помощью существующих социально-психологических методов осуществлена быть не может. Здесь на помощь может придти только прикладная психофизиология со своим арсеналом специализированных подходов, объединенных под общим названием «Методы оценки достоверности информации, сообщаемой человеком».

Логика применения методов прикладной психофизиологии для решения задач обеспечения кадровой безопасности такова: если в ее основе лежит надежность персонала, а важным фактором этой надежности, помимо прочего, является честность работников, в том числе достоверность сообщаемой ими информации, то, следовательно, оценка честности и достоверности информации, осуществляемая с помощью рассматриваемых методов, становится необходимым инструментом обеспечения этой кадровой безопасности.

Осуществляя оценку надежности на основе контроля честности работников, следует помнить, что не только бизнес, но и человеческое общество в целом всегда придавало и придает большое значение этой важной категории в отношениях между людьми. Детей с самого раннего возраста учат тому, что говорить неправду плохо, и, воспитывая честность, часто прибегают к наказаниям за ложь. Суды требует от свидетелей приносить клятву в том, что они будут говорить «правду, только правду и ничего кроме правды», причем во многих юрисдикциях предусмотрены те или иные санкции за ложные показания, вплоть до лишения свободы. Многие коммерческие и деловые контракты содержат специальные положения и оговорки, в которых подписывающие стороны подтверждают, что сообщаемая ими информация является точной и достоверной. Руководители государств могут быть отстранены от власти, если они будут уличены во лжи, как это дважды случалось за последние 30 лет в США.

Тем не менее, ложь в той или иной форме является постоянным атрибутом человеческих отношений в любых обществах. Мужья лгут женам, дети лгут родителям, работники лгут работодателям, граждане обманывают налоговые органы, и, как ни странно, свидетели лгут в судах. Люди лгут и в диких примитивных племенах Австралии и Африки, и в высших слоях общества Европы и Америки. Психологи утверждают, что ложь является необходимым фактором нашего существования, неким универсальным механизмом, обеспечивающим индивидуальное и видовое выживание человека в агрессивной внешней среде.

Глава 2
Экономические предпосылки расширения использования новых технологий обеспечения кадровой безопасности

В складывающейся сегодня в России экономической ситуации руководителям компаний и организаций все больше приходится заботиться не только об эффективности и рентабельности бизнеса, но и о его безопасности, и, прежде всего, о кадровой.

Почему? Потому что в XXI веке в силу ряда объективных причин персонал становится стратегическим ресурсом любых компаний, независимо от масштабов их деятельности, но особенно актуальным это является для так называемых «персонал-зависимых» компаний, предоставляющих сложные высокопрофессиональные услуги. Реализация любых рисков, связанных с действиями сотрудников этих компаний, может приводить к непоправимым проблемам – потере имиджа, клиентской базы и т. д. вплоть до ухода с рынка. При этом, несмотря на то, что экономический фон, на котором разворачивают свою деятельность компании и организации, в последнее время стремительно изменяется, актуальность проблем надежности персонала и кадровой безопасности остается стабильно высокой, а в некоторых случаях даже возрастает.

Еще совсем недавно, в первой половине 2008 года мы имели возможность наблюдать, как благоприятная экономическая ситуация, складывавшаяся в предшествующие годы в России, оказывала сильнейшее влияние на рынок труда, перегревая его до запредельных уровней. Компании повсеместно испытывали нехватку специалистов различного уровня – от квалифицированного линейного персонала до эффективных менеджеров. Рабочих рук требовалось все больше и больше, а конкурентоспособных кандидатов для заполнения вновь возникающих вакансий становилось все меньше и меньше. У претендентов на должности топ-менеджеров, специалистов, руководителей среднего звена и даже линейного персонала появился большой выбор работодателей, а работодателям становилось все труднее находить качественный персонал. Возникла ранее неизвестная ситуация – на рынке труда начал диктовать условия работник, а не работодатель. Согласно исследованиям того времени, 53 % жителей России, работавших по найму, были уверены, что с легкостью смогут найти новое место работы.