Текст бизнес-книги "Психология управления"

Автор книги: Александр Трусь

Раздел: Учебная литература, Детские книги

Каковы причины того, что собственник, нанявший профессионального управленца, с различной степенью интенсивности и периодичности старается внедриться в оперативное управление своим предприятием? Общение с владельцами бизнеса, уже передавшими бразды правления в руки наемных директоров либо только подумывающими об этом шаге, показывает, что групп факторов здесь две, и они связаны с личностью самого хозяина бизнеса.

К первой группе факторов вмешательства собственника бизнеса в работу наемного директора относятся следующие личностные особенности: подозрительность, мнительность, проявление различного рода страхов.

Он боится, что без него дело может развалиться, «наемник» будет управлять бизнесом неэффективно, использовать организационные (т. е. его, собственника) ресурсы в своих интересах и т. д. В этом случае владельцу, прежде чем принимать решение о найме директора, необходимо хорошо подумать. Известный российский бизнесмен предельно четко высказался по этому поводу: «Если у меня есть сомнение, значит, у меня нет сомнений» (в том смысле, что в случае возникновения у него на этапе подбора кандидата малейших колебаний относительно его личностных качеств и профессиональных компетенций решение по данной кандидатуре принимается отрицательное).

Вообще говоря, каждый работодатель получает таких работников, каких заслуживает.

Английский специалист по сельскому хозяйству У. Гилби (1831–1914)

Значимой предпосылкой эффективности совместной работы является совпадение личностных особенностей наемного руководителя с «эталонным» образом в голове у собственника. Наша отечественная культура вообще, и деловая в частности, носит ярко выраженный отношенческий характер. До сих пор при приеме на работу профессионального директора собственник часто руководствуется простым критерием «нравится – не нравится». Профессиональная управленческая составляющая при этом отходит на второй план. Соответственно, если грамотный менеджер мало симпатичен владельцу по личностным качествам, последнему лучше не торопиться с предложением этому кандидату должности наемного директора – в последствии на почве личностных нестыковок могут возникнуть конфликтные ситуации.

Из практики автора

Но, даже если кандидат прошел жесткое сито отбора, бывает, что тревожный и мнительный собственник не даст ему спокойно работать. «Я за неполных три года сменил четырех директоров. Беседуешь с ними при приеме на работу, вроде бы все меня устраивает, а начинают работать, то не так, это не этак. Я уже устал их постоянно контролировать…», – рассказывал владелец производственного предприятия. В этой ситуации я порекомендовал ему обратиться к психологу, чтобы он помог разобраться, что есть в нем (в бизнесмене) такого, что вновь и вновь провоцирует возникновение этих ситуаций.

Недоверие, подозрительность и тревожность, подкрепленные негативным опытом взаимодействия с наемным директором, часто заставляют собственника возвратиться к управлению своим бизнесом. По данным, полученным российскими специалистами в области кадрового менеджмента, в 60 % случаев собственник, обратившийся к услугам рекрутинговых агентств по поиску наемного топ-менеджера, вскоре охладевает к этой идее, решая остаться у руля власти, обосновывая это невозможностью найти адекватную замену.

Ко второй группе факторов вмешательства собственника в оперативный управленческий процесс относятся такие его личностные характеристики, как импульсивность, непоседливость, спонтанность, желание во всем поучаствовать. Если его, успешного бизнесмена, в сжатые сроки в условиях бурного роста предприятия «вынесло» на вершину организационной пирамиды и он не успел, объективно не смог проработать промежуточные управленческие уровни, его постоянно будет «тянуть в массы». И никакое убеждение типа «Вассал моего вассала – не мой вассал» тут не поможет. Не отработав промежуточные уровни «Руководитель» и «топ», собственник бизнеса не сможет быть эффективным на высшем предпринимательском уровне «Инвестор», ему постоянно будет свойственно желание поруководить.

Собственник крупной дистрибьюторской компании, успешный предприниматель, 34 года, передал управление своим предприятием наемному генеральному директору, для того чтобы освободить время для дорогостоящего хобби. Не прошло и месяца, как заскучавший по работе бизнесмен стал наведываться в структурные подразделения своего предприятия с «дружескими визитами». Это выглядело примерно так: начальник отдела продаж с менеджером уехал на двойной визит к клиенту. В это время, никого не предупредив (А зачем? Это же мое предприятие!), в подразделение приезжает хозяин бизнеса и интересуется у работающих там менеджеров, как идут дела. Растерянные сотрудники что-то пытаются говорить о своей работе. Далее следует сорокаминутный монолог собственника о том, «что вы не правильно продаете, и сейчас я вам расскажу, как надо это правильно делать». «Мини-лекция» заканчивается постановкой задач и домашним заданием с последующим заявлением «я приеду и обязательно проверю». Довольный собой, реализовавший свою потребность «порулить» и благополучно забывший о необходимости проверки предыдущего домашнего задания собственник уезжает заниматься своим хобби.

В данной ситуации был найден следующий выход: бизнесмен приобрел ресторан, на тот момент убыточное предприятие. Год у него ушел на формирование новой концепции, подбор и обучение персонала (он лично беседовал с кандидатами, проводил тренинги сотрудников по работе с гостями – готовил их к открытию ресторана, лично управлял предприятием на начальном этапе его работы). Вся его бурная энергия, требующая конструктивного выхода, ушла в развитие нового направления и оперативное управление небольшим коллективом ресторана. Это позволило ему детально проработать уровни «Руководитель» и «топ-менеджер», при этом взаимодействие со своим основным бизнесом он строил по принципу «черного ящика», что создало назначенному генеральному директору приемлемые условия для работы.

Как быть в ситуации, когда собственник бизнеса осознает, что он при любом наемном директоре не отойдет от дел, будет держать все оперативные вопросы под своим контролем, активно вмешиваясь в текущее управление предприятием? В таком случае наиболее подходящей кандидатурой на пост директора будет – не амбициозный руководитель с рынка труда, а «мини-клон» владельца бизнеса. Идеальный вариант – грамотный менеджер, выросший в этой компании, знающий все тонкости и нюансы ее политической кухни, восхищающийся собственником и во всем подражающий ему.

Причины конфликтных ситуаций между собственником бизнеса и наемным управленцем помимо личностных «нестыковок» чаще всего кроются в нечетком разделении сфер полномочий и ответственности, которые они должны определить на начальном этапе их сотрудничества.

Бизнесмену и нанимаемому управленцу на этапе согласования позиций необходимо провести четкие границы своих полномочий, определить порядок взаимодействия и принятия решений относительно стратегического развития и политики предприятия, оперативного управления им, реагирования на внутриорганизационные динамические феномены и изменения во внешней среде.

Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей.

Американский писатель Л. Ростен (1908–1997)

Для этого им необходимо обратиться к понятию «контрактант», которое включает в себя ответы на главные вопросы при сотрудничестве.

• Какая из сторон (собственник или наемный руководитель) участвует в процессе совместной работы и что именно делает?

• Какая из сторон за что (и чем) отвечает?

Контрактант не является юридическим документом, в отличие от трудового контракта, где прописываются формальные моменты в отношениях сторон, определенных Трудовым законодательством. Термин «контрактант» синонимичен понятию «джентльменское соглашение», в котором стороны дают друг другу слово относительно условий будущей совместной деятельности и порядка взаимодействия при решении всех вопросов, относящихся к бизнесу. При этом психологическая сила (вес) контрактанта значительно превосходит юридическую силу трудового контракта: ведь что может быть дороже и весомее слова делового человека?

Желательно, чтобы контрактирование отношений работодателя (собственника) и наемного управленца (директора) предприятия было документально закреплено, что позволит сторонам в случае возникновения спорных, неоднозначных, проблемных ситуаций обратиться к первоисточнику. Люди склонны «забывать» невыгодные им положения, а что «написано пером, то не вырубишь топором».