Правообладателям!
Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?Текст бизнес-книги "Управление проектным бизнесом"
Автор книги: Алексей Васильев
Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги
Возрастные ограничения: +16
Текущая страница: 2 (всего у книги 2 страниц)
Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации, необходимо применять два уровня планирования:
1.⠀Первый уровень – стратегическое крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов (см. раздел «Правила планирования проектов»).
2.⠀Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей (см. раздел «Правила планирования спринта»).
Такая разбивка связана с принципом «необходимости и достаточности», неопределённостью содержания проекта и непредсказуемостью поведения людей.
Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств. Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников, реализующих проект, и учитывает высокую неопределённость способа реализации.
Рисунок 4: Два уровня планирования
Планирование это процессПланирование как процесс не должно ограничиваться сессиями в формате «сделал и забыл». Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не завершены. Планированием можно заниматься, только выйдя из «создающего потока», Потока Реализации, в Поток Управления.
Правила:
1.⠀Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
2.⠀Сессии планирования «вшиты» в рабочий процесс.
3.⠀В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
4.⠀Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.
Планирование проектов
Когда вы строите расписание проектов, то программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений. Расписание проекта – это правило, определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану опасно для Организации.
Стратегия планирования проектовПри планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:
1.⠀Длительность проекта.
2.⠀Прямая прибыль от реализованного проекта.
3.⠀Косвенная прибыль от реализованного проекта или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта, созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
4.⠀Прямая и косвенная стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
5.⠀Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по его созданию.
Исходя из этих факторов, необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.
Варианты стратегий:
1.⠀Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
2.⠀Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.
Стратегия фокуса на одном проектеФокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех его участников и взаимопомощь. Даже когда сотрудник не занят никакой работой, он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.
Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия «простоя ресурсов», особенно когда некоторые ресурсы нужны только в начале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:
1.⠀В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена в начале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле они постоянно требуются для разъяснения требований к Изделию или их уточнения. Конечно, не в полном объёме, но требуются.
2.⠀В строительном проекте на фазе «реализация» есть «авторский надзор» от проектировщиков сооружения – то есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.
Помните: отсутствие своевременной помощи от коллег снижает мотивацию исполнителя и соответственно скорость реализации Продукта.
Рисунок 5: Последовательное выполнение проектов
На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс-ограничение вынужден ждать, пока отработает красный и голубой ресурс.
Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничениюРесурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда или материальный ресурс, ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.
Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.
Внимание! Это ознакомительный фрагмент книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента ООО "ЛитРес".Правообладателям!
Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?