Текст бизнес-книги "Мои годы в General Motors"

Автор книги: Альфред Слоун

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Глава 2
Прекрасная возможность (окончание)

Чтобы рассказать о моем приходе в General Motors, я должен начать с менее значительных событий. Я родился в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, 23 мая 1875 года, в те времена, когда стиль жизни в США, мягко выражаясь, сильно отличался от современного. Мой отец занимался оптовыми продажами чая, кофе и сигар в компании Bennett-Sloan and Company. В 1885 году он перевел свой бизнес в г. Нью-Йорк на улицу Вест-Бродвей, и с 10 лет я жил и рос в Бруклине. Говорят, что у меня до сих пор есть акцент. Мой дед по линии отца работал школьным учителем, а мать служила в методистской церкви. У моих родителей было пятеро детей, я старший. У меня есть сестра Кэтрин Слоун Пратт (Katharine Sloan Pratt), ныне вдова, и три брата: Клиффорд (Clifford), работавший в рекламном бизнесе, Гарольд (Harold), профессор колледжа, и наш самый младший брат – Реймонд, профессор, писатель и специалист по организации больничного обслуживания. Я думаю, у нас есть одна общая черта – способность посвящать себя тому, что нас интересует.

Я достиг совершеннолетия почти в то же время, когда в США зародился автомобильный бизнес. В 1895 году братья Дьюри (Duryeas), занимавшиеся проектированием автомобилей, основали первую, насколько мне известно, компанию в США по выпуску автомобилей, работающих на бензине. В том же году я получил степень бакалавра в области электротехники в Массачусетском технологическом институте и устроился на работу в компанию Hyatt Roller Bearing Company в г. Ньюарк, а впоследствии в г. Гаррисон, штат Нью-Джерси. Антифрикционный подшипник Hyatt позже стали применять при производстве автомобилей, и именно благодаря ему я оказался в автомобилестроении. В этой отрасли я проработал всю свою жизнь, за исключением небольшого перерыва в начале моей карьеры.

В те времена производственная компания Hyatt была крошечной – всего 25 сотрудников. Все оборудование завода работало от двигателя мощностью десять лошадиных сил. Hyatt выпускала особые антифрикционные подшипники, изобретенные Джоном Уэсли Хайатом (John Wesley Hyatt). Джон Хайат также изобрел целлулоид – первый из современных пластиковых материалов, который рассматривали как замену слоновой кости при производстве бильярдных шаров, однако это так и не было реализовано. В то время антифрикционные подшипники не были технически совершенными, и о них мало знали. Все же подшипники Hyatt были ничуть не хуже других того времени. Наши подшипники применялись при производстве передвижных кранов, оборудования для целлюлозно-бумажных комбинатов, вагонеток и других механизмов. Когда я начал работу в этой компании, ее оборот составлял примерно 2 тыс. долл. в месяц. Я выполнял обязанности рассыльного, чертежника, продавца и ассистента с ежемесячным окладом 50 долларов.

Я не видел своего будущего в компании Hyatt, поэтому вскоре уволился и перешел на работу в компанию по производству электрических домашних холодильников, которая казалась мне более перспективной. Она одной из первых попробовала поставлять централизованные электрические системы охлаждения в многоквартирные дома. Примерно два года спустя я осознал, что совершенствовать этот товар невозможно из-за его сложного механизма и высокой цены.

Тем временем дела Hyatt Roller Bearing Company шли не очень хорошо – компания никогда не работала на принципах рентабельности, – и в какой-то момент финансировавший ее Джон Сирлз (John E. Searles) не захотел дальше вести убыточный бизнес. В 1898 году стало ясно, что компанию придется ликвидировать. Но мой отец и его компаньон вложили в Hyatt 5 тыс. долл. при условии, что я вернусь на полгода и постараюсь что-то сделать. Я принял это предложение и пригласил на помощь молодого Питера Стинстрапа (Peter Steenstrup), который сначала работал бухгалтером, а затем стал менеджером по продажам. За полгода мы добились определенных успехов с точки зрения объема продаж и экономической эффективности и получили 12 тыс. долл. прибыли. Тогда мы поняли, что этот бизнес можно сделать успешным. Я занял пост генерального директора. Тогда я не знал, что благодаря Hyatt я стал у истоков корпорации General Motors.

Я достиг совершеннолетия почти в то же время, когда в США зародился автомобильный бизнес.

В последующие четыре или пять лет Hyatt переживала муки роста. Сложно было получить бизнес, но когда мы его получили и стали его развивать, нам потребовался оборотный капитал, а взять его было неоткуда. Все же в те времена было проще построить бизнес «с нуля», потому что государственные налоги не съедали прибыль, как это происходит сейчас. За пять лет мы добились успеха. Наша прибыль выросла до 60 тыс. долл. в год, молодая отрасль автомобилестроения сулила новые перспективы.

На рубеже веков возникло множество малых предприятий в сфере автомобильного бизнеса. Антифрикционные подшипники в то время привлекли внимание автопроизводителей, и мы получили несколько заказов от компаний, экспериментировавших с автомобилями. Как писал Аллан Невинс (Allan Nevins) в автобиографии, в архивах компании Ford сохранилось письмо, которое я написал Генри Форду 19 мая 1899 года, интересуясь его бизнесом. В те времена Генри Форд экспериментировал с автомобилями и собирался заняться этим бизнесом. Все же в первом десятилетии ХХ века применение наших подшипников росло не очень высокими темпами. Из сотен компаний, созданных в те годы, большинству удалось лишь создать опытные образцы автомобилей, дальше они не пошли. Мой партнер Питер Стинстрап много ездил, чтобы завязать деловые контакты с молодыми компаниями и наладить сбыт продукции. Когда он узнавал о компании, которая собиралась производить новый автомобиль, я связывался с их сотрудниками и объяснял, какие проблемы технического характера их могут подстерегать. Я предлагал использовать подшипники Hyatt в мосту автомобиля или в других узлах: заинтересовывая автопроизводителей нашей продукцией, я пытался увеличить сбыт.

По мере того как наша компания становилась все более известной, я стал выполнять обязанности инженера-консультанта, объясняя компаниям и поставщикам заказчиков, какие проблемы способны решать наши подшипники. Меня приглашали на этапе изменения модели или создания новой, что давало мне возможность включить наши подшипники в конструкцию заднего моста, трансмиссии или и того, и другого.

Такой подход к продажам с позиции инженера становился все более востребованным, особенно в период с 1905 по 1915 год, когда некоторые производители, в том числе Ford, Cadillac, Buick, Olds, Hudson, Reo, Willys и другие, стали наращивать объемы производства. Бизнес Hyatt естественным образом развивался в направлении заказчиков с растущим бизнесом. Наше дело стало настолько успешным, что встал вопрос о расширении производства – площади, оборудование, технологии и т. п., чтобы идти в ногу со стремительно растущим автомобилестроением.

Мой первый опыт «общения» с автомобилями был таким же, как и у многих других людей. Я хотел иметь автомобиль, но не мог себе это позволить. В 1900 году было произведено всего 4 тыс. машин, и стоили они дорого. Нашим семейным автомобилем стала одна из первых моделей Winton, приобретенная моим отцом. Примерно в 1903 году я купил для нужд Hyatt Company автомобиль Conrad и иногда ездил на нем с завода в г. Гаррисон в г. Ньюарк на обед и по делам. Он был красного цвета, имел привлекательный дизайн и был оснащен двухтактным двигателем с четырьмя цилиндрами. Но он никуда не годился. Модель Conrad выпускалась в период с 1900 по 1903 год, а затем исчезла с рынка. Мы купили другую машину – Autocar. Она работала лучше, я ездил на ней в командировки и иногда в Атлантик-Сити. Так же, как Winton и Conrad, ее производство было прекращено, однако ей на смену пришел грузовик Autocar, который сыграл не последнюю роль в автомобилестроении. В 1953 году компания Autocar объединилась с White Motor Company. Примерно в 1910 году я купил собственную первую машину – Cadillac. Как было принято в то время, я купил готовую ходовую часть Cadillac, а кузов изготовил на заказ.

Ранние технические разработки Cadillac оказали большое влияние на автомобилестроение и на мою работу в Hyatt. Во многом Cadillac обязан этим Генри Лиланду (Henry Leland) и некоторым другим инженерам, которые при производстве автомобилей начали применять технологию сменных деталей. Лиланд начинал в компании Olds примерно в 1900 году. Он возглавлял компанию Cadillac, когда в 1909 году она вошла в состав General Motors, и руководил ею до ухода в отставку в 1917 году. После этого он создал автомобиль Lincoln, который он затем продал Ford Motor Company.

Генри Лиланд стал одним из первых в автомобильной отрасли, с кем я свел знакомство. Он был старше, и я считал его главнее не только по возрасту, но также из-за его технических знаний и опыта. Он был прекрасным, творческим, интеллигентным человеком. Во главу угла он ставил качество. В начале 1900-х годов я испытывал некоторые затруднения, продавая Генри Лиланду наши роликовые подшипники. Тогда он объяснил мне, насколько важно соблюдать высокую точность при производстве нашей продукции, чтобы она соответствовала жестким стандартам сменных деталей. Генри Лиланд пришел в автомобилестроение, имея за плечами богатый опыт в проектировании и в разработке бензиновых двигателей, которые он в течение долгого времени производил для лодок. Он также специализировался на тонкой работе по металлу, ее он освоил, когда производил инструменты для федеральных войск во время Гражданской войны. Этот навык он впоследствии использовал в компании Brown and Sharpe Company, производителе инструментов в г. Провиденс, штат Род-Айленд. Я обратил внимание на то, что идея сменных деталей возникла гораздо раньше у Эли Уитни (Eli Whitney), который производил оружие. Таким образом, цепочка тянется от Эли Уитни до Генри Лиланда и автомобильной отрасли.

Вначале автомобильную промышленность представляла небольшая группа людей.

Как поставщик важных комплектующих, за двадцать лет ведения бизнеса в этой отрасли я познакомился с большинством из них и многому у них научился как у бизнес-партнеров и друзей. Вначале я иногда продавал нашу продукцию напрямую производителям автомобилей – Cadillac, Ford и другим, но чаще покупателями становились поставщики, которые, в свою очередь, продавали комплектующие сборщикам. Одним из наиболее важных для нас поставщиков была Weston-Mott Company of Utica, производитель мостов. Для изготовления заднего моста требовалось шесть подшипников, часть из них выпускала компания Hyatt. После того как в 1906 году Чарльз Стюарт Мотт перевел свою компанию из г. Ютика в г. Флинт, поближе к региону, где развивалась автомобильная промышленность, я стал навещать его раз в месяц. Я помню, как по обе стороны Сагино-стрит, центральной улицы г. Флинт, стояли коновязи, а в субботний вечер улица была заполнена лошадьми, телегами и повозками фермеров, возвращавшихся из города после еженедельной поездки по магазинам и отдыха. Именно в такой обстановке в течение нескольких лет проходили личные и деловые встречи с участием Чарльза Мотта, Чарльза Нэша, Уолтера Крайслера, Гарри Бассетта (Harry Bassett), меня и других людей, причем все из них, кроме меня, тогда работали в General Motors. Думаю, что там я встречал и Уильяма Дюранта, однако я могу вспомнить лишь нашу встречу в поезде между Нью-Йорком и Детройтом, когда мы пожелали друг другу доброго вечера и доброго утра. Тогда мое взаимодействие с General Motors строилось через Чарльза Мотта. Его компания вошла в General Motors в 1909 году, и он поставлял мосты для Buick, Oakland и Olds. Точнее, General Motors приобрела 49 % акций его компании в 1909 году, а остальные – в 1912 году. Благодаря Weston-Mott подшипники Hyatt стали использоваться при сборке автомобилей General Motors.

Я никогда не поддавался пессимизму в вопросах экономики. Деловая активность циклична: за падением рынка грядет подъем.

С Уолтером Крайслером я впервые познакомился в г. Флинт. Как заведующий производством, а затем и глава Buick, он оценивал качество нашей продукции, закупая мосты у Weston-Mott. В те времена мы часто встречались как в General Motors, так и за ее пределами, и это положило начало нашей дружбе на всю жизнь. Позднее, когда мы возглавили конкурирующие компании – Chrysler и General Motors, мы иногда вместе проводили отпуск и в этих поездках никогда не говорили о бизнесе. Уолтер Крайслер был очень амбициозным, творческим и разносторонне одаренным человеком с практической жилкой. Я думаю, что его гений проявился и в организации автомобильного производства. Как и Чарльз Нэш, он осознавал возможности, открываемые новым и перспективным автомобильным бизнесом. Нэш и Крайслер стали настоящими лидерами уже на этапе становления отрасли и возглавили великие предприятия.

Я бывал в Ford Motor Company в Детройте. Как торговый агент Hyatt, я иногда встречал Генри Форда и обедал с ним. Однако по вопросам бизнеса моим основным контактным лицом в Ford был Чайлд Гарольд Уилс (C. Harold Wills), главный инженер Ford, а впоследствии конструктор прекрасного, но имевшего недолгую жизнь автомобиля Wills-Sainte Claire. Генри Форд высоко ценил талант Гарольда Уилса в машиностроении и особенно в металлургии. Поскольку Hyatt отличалась надежностью продукции и системы поставок, мы могли полностью обеспечивать подшипниками компанию Ford. Компания Генри Форда росла, став нашим лучшим заказчиком, второе место занимала General Motors. Благодаря росту объема продаж я открыл офис продаж в Детройте на West Grand Boulevard. Позднее, в результате цепочки непредсказуемых событий, именно на месте этого офиса мы возвели небоскреб Дженерал-Моторс-билдинг.

Однажды весной 1916 года мне позвонил Уильям Дюрант и пригласил зайти к нему. Основатель General Motors и Chevrolet, Уильям Дюрант был влиятельной фигурой в автомобилестроении и в финансовых кругах. Я уже рассказывал о том, как он на несколько лет отошел от правления General Motors, и в то время он как раз собирался вернуться на пост президента компании. Уильям Дюрант показался мне очень обходительным, любезным и располагающим. Он был невысокого роста, безупречно и консервативно одет и излучал абсолютное спокойствие, хотя ему постоянно приходилось участвовать в крупных и сложных финансовых операциях. Основной чертой его характера и деловых качеств была уверенность. Он спросил меня, не продается ли Hyatt Roller Bearing Company.

После стольких лет развития бизнеса Hyatt мысль о его продаже меня шокировала, но эта идея открыла мне новые горизонты. Я стал анализировать ситуацию в Hyatt. Предложение Уильяма Дюранта привело меня к размышлению о трех взаимосвязанных тенденциях, которые набирали силу в автомобилестроении.

Во-первых, хотя бизнес Hyatt развивался, он зависел от достаточно узкого круга заказчиков. Примерно половина продаж приходилась на Ford. В случае потери этого клиента его было нечем заменить, потому что другого столь крупного заказчика попросту не существовало, и пришлось бы полностью реорганизовать компанию.

Во-вторых, я осознавал, что тип наших подшипников был продиктован конструкцией автомобиля, которую могут потеснить или даже полностью заменить другие. И куда нам двигаться тогда? Опять реорганизация, выпуск другой продукции, по сути, новый бизнес. Я всегда стремился совершенствовать выпускаемый продукт, однако наш бизнес был узкоспециализированным, и перед нами стоял выбор: оставаться независимыми или войти в более крупное предприятие. Я могу сказать, что за последние 45 лет мои опасения по поводу продукции Hyatt сбылись. Устаревший тип антифрикционных подшипников Hyatt был исключен из конструкции автомобиля – как и другие типы антифрикционных подшипников, выпускавшихся в то время.

В-третьих, на протяжении своей карьеры к тому моменту – тогда мне исполнилось 40 лет – я занимался развитием своего бизнеса и стал владельцем крупного предприятия, что накладывало огромную ответственность, однако я никогда не получал от этого бизнеса приличных дивидендов. Предложение Уильяма Дюранта давало мне возможность превратить доходы Hyatt в весьма прибыльные активы.

Из этих трех факторов решающим для меня, наверное, оказался второй – возможное изменение типа подшипников Hyatt. Я пришел к выводу, что, несмотря на хорошую краткосрочную прибыль Hyatt, в долгосрочной перспективе она выиграет от предлагаемого сотрудничества, а предложение Уильяма Дюранта также включало конверсию активов. Я решил обсудить это предложение, собрал четырех директоров Hyatt и предложил сообщить Уильяму Дюранту, что мы готовы продать компанию за 15 млн долл. Два директора посчитали, что цена завышена, но я так не думал, учитывая наши сильные стороны и потенциал роста автомобилестроения. Я вел переговоры с двумя партнерами Уильяма Дюранта – юристом Джоном Томасом Смитом (John Thomas Smith) и банкиром Луи Дж. Кауфманом, и после долгих споров по поводу цены была утверждена сумма сделки в 13,5 млн долларов.

Cadillac Place, бывшее главное здание General Motors, построенное Уильямом Дюрантом. Многоэтажный офисный комплекс в Детройте, штат Мичиган. Здание хотели назвать в честь основателя, Уильяма, но внутренняя борьба за власть привела к свержению Дюранта с поста главы компании. Однако литеры D уже успели вырезать перед главным входом и в нескольких других местах, где они и красуются до сих пор.

Когда обсуждался вопрос оплаты, я согласился взять половину наличными и половину акциями новой компании United Motors Corporation, которую Уильям Дюрант предложил организовать. Но когда дело дошло до заключения сделки, оказалось, что не все мои партнеры в Hyatt поддерживают покупку акций новой компании. Это заставило меня взять больше акций, чем приходилось на мою долю, и вернуть разницу наличными. Поскольку мой отец и я владели значительной частью Hyatt, я занял важное место в акционерном капитале United Motors Corporation.

Уильям Дюрант основал компанию United Motors в 1916 году, чтобы приобрести Hyatt и четыре других компании-производителя запасных частей и комплектующих – New Departure Manufacturing Company of Bristol (штат Коннектикут), выпускавшую шариковые подшипники, Remy Electric Company of Anderson (штат Индиана), производителя систем электрозапуска, освещения и зажигания, Dayton Engineering Laboratories Company of Dayton (также известную как Delco), производителя электрооборудования по отличной от Remy технологии, и Perlman Rim Corporation of Jackson (штат Мичиган).

Рамки моего бизнеса впервые вышли за пределы производства одной комплектующей для автомобиля. Я стал президентом и директором по производству United Motors, а ее совет директоров состоял из людей, вложивших в компанию собственный капитал. Уильям Дюрант не вошел в совет директоров и не занимался делами корпорации, предоставив мне управление компанией. По своей собственной инициативе при поддержке совета директоров я позже включил в United Motors компании Harrison Radiator Corporation и Klaxon Company, известного в те времена производителя клаксонов. Я также организовал United Motors Service, Inc., которая продавала и обслуживала комплектующие, производимые различными компаниями United Motors, на всей территории США. За первый год чистая прибыль этой группы компаний составила 33 638 956 долл. Самая большая доля прибыли приходилась на Hyatt.

Долгие годы группа United Motors продавала свою продукцию изготовителям автомобилей, не входящим в General Motors. Все же руководители General Motors предвидели тот день, когда они как производители автомобилей будут сами потреблять бо́льшую часть продукции United Motors. Поэтому в 1918 году по обоюдному согласию и путем переговоров между Джоном Раскобом, председателем финансового комитета General Motors, и мной General Motors приобрела активы United Motors.

В этой главе я уделил столько внимания компании Hyatt не потому, что она сыграла важную роль в General Motors. Я хотел лишь изложить события в исторической последовательности. Я пришел в компанию General Motors в качестве вице-президента и курировал тех же производителей комплектующих, что и во время моей работы в United Motors. Я также стал директором General Motors и членом исполнительного комитета, председателем которого был Уильям Дюрант.

С 1918 по 1920 год в General Motors я отвечал за работу группы компаний – производителей комплектующих, однако, будучи членом исполнительного комитета корпорации, я опять расширил горизонты моего восприятия. Мною двигала личная и профессиональная заинтересованность в корпорации как едином целом, поскольку бо́льшая часть моих средств была инвестирована в акции General Motors. Поэтому вскоре я стал пристально изучать основные принципы работы Уильяма Дюранта.

Я был двоякого мнения о нем. Меня восхищали его гениальность и воображение в том, что касалось автомобилей, а также его принципиальность и широта натуры. Его преданность компании была абсолютной. Также я осознавал, что он является создателем и вдохновителем General Motors, как Джон Раскоб и Пьер Дюпон. Но я считал его слишком поверхностным в вопросах управления, и он перегружал себя работой. Важные решения он принимал лишь тогда, когда у него появлялось свободное время, часто спонтанно. Приведу два примера из личного опыта.

Наши офисы располагались рядом в старом здании Дженерал-Моторс-билдинг на 57-й улице в Нью-Йорке. Иногда я заходил к нему. Как-то раз, это было в 1919 году, я сказал ему, что, по моему мнению, учитывая большой общественный интерес к акциям корпорации, нам следует провести независимый аудит и пригласить сертифицированного аудитора. До этого мы не подвергали нашу документацию таким проверкам, хотя раньше она находилась в ведении финансовой группы. Уильям Дюрант не имел полного представления об аудите и не понимал его огромную важность для управления компанией. Все же он сразу согласился на мое предложение, согласившись пригласить аудитора. Вот так он и работал. Для решения подобных вопросов у него был финансовый отдел, но, поскольку предложение исходило от меня, мне и было поручено этим заниматься. Я нанял специалистов Haskins & Sells, которые провел аудит отчетности United Motors. Эта фирма до сих пор проводит аудиторские проверки в General Motors.

В другой раз я застал Уильяма Дюранта в офисе с какими-то людьми – они обсуждали постройку нового офисного здания в Детройте. Здание хотели назвать Дюрант-билдинг, теперь оно известно как Дженерал-Моторс-билдинг. Они изучали карту Детройта. Уильям Дюрант, как всегда, предложил мне принять участие в дискуссии. В качестве места постройки рассматривали район Grand Circus Park в деловой части города. Офис продаж United Motors на West Grand Boulevard располагался в жилом районе, в двух милях севернее нового места. Я прекрасно знал это место, и естественно, что моим мнением интересовались. Это место хорошо подходило для нового здания по нескольким причинам: в северной части Детройта жило много наших сотрудников, и им было бы удобно добираться, кроме того, в те времена движение там было не столь оживленным, как в центре. Я сказал об этом Уильяму Дюранту. Тогда он повернулся ко мне и предложил вместе осмотреть это место во время следующей поездки в Детройт. Так мы и сделали. Я вижу Уильяма Дюранта, как сейчас. От угла Касс-Авеню он направился на запад по бульвару Вест-Гранд мимо бывшего здания Hyatt, которое стало зданием United Motors. Затем по непонятной причине он остановился у каких-то жилых домов на другой стороне улицы. Он сказал, что нашел именно то, что нужно. Повернувшись ко мне, он добавил: «Альфред, пойдите и купите для нас эти дома. Господин Прентис (Prentis) заплатит за них любую сумму, которую вы назовете». Я не занимался недвижимостью. Я даже не жил в Детройте. Все же я взялся за это дело и организовал покупку указанных зданий. Признаюсь, мы хорошо поработали. Ответственным за покупку недвижимости я назначил Ральфа С. Лейна (Ralph S. Lane), президента United Motors Service Corporation. Скупить квартал, состоящий из небольших объектов недвижимости, – нетривиальная задача. Если вы раскроете свои намерения, это повлияет на цену. Когда мы уже приобрели полквартала, Уильям Дюрант сказал, что мы должны выкупить остальное. Поэтому мы вновь принялись за работу и купили квартал целиком. Я не знал, собирался ли Уильям Дюрант использовать его целиком и сразу, однако вскоре так и произошло. На этом месте был построен Дженерал-Моторс-билдинг, что положило начало новому деловому району Детройта. Тогда, на этапе становления компании, неформальный подход Уильяма Дюранта к ведению бизнеса часто оказывался эффективным. Благодаря уверенности, которую вселял в меня, я питал к нему большое расположение. Я критикую его исключительно с точки зрения основных принципов управления бизнесом. Меня особенно беспокоил тот факт, что в период с 1918 по 1920 год он расширял General Motors, не имея четкой политики управления организационной структурой компании.

Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать.

Следует различать расширение как таковое и вытекающую из этого необходимость в организационной структуре. Возможно, тогда в компании и были разногласия по поводу эффективности программы расширения компании, ответственность за которую несли Уильям Дюрант и Джон Раскоб. Все же в итоге время показало, что основная часть программы, которая касалась развития автомобилестроения, была эффективной и целесообразной. Поскольку автомобиль является дорогостоящим потребительским продуктом, отрасли требовалась мощная структура капитала. Уильям Дюрант и Джон Раскоб предвидели эту потребность.

Что касается организационной структуры, у нас не было необходимых знаний и рычагов управления отдельными производственными подразделениями. Мы работали по принципу «ты мне, я тебе», а подразделения функционировали на основе взаимообмена. Я полагаю, что, когда Уолтер Крайслер, один из выдающихся сотрудников General Motors, стал генеральным директором корпорации, у них с Уильямом Дюрантом не обошлось без конфликтов по поводу разделения сфер влияния. Уолтер Крайслер был волевым и импульсивным. Когда он не смог получить желаемое, он ушел из корпорации. Я помню тот день: на прощание он громко хлопнул дверью. Спустя некоторое время появилась Chrysler Corporation.

Уязвимость организационной структуры General Motors не была столь заметна во время Первой мировой войны и в период послевоенной инфляции. Впервые она обнаружилась со всей остротой ближе к концу 1919 года и в 1920 году. В то время корпорация по запросу выделяла большие суммы всем подразделениям на программы расширения производства, а растущие цены на материалы и рабочую силу съедали эти средства еще до завершения проектов. Практически в каждом подразделении отмечался перерасход выделенных средств – расходы превосходили установленные лимиты.

Между подразделениями возникла конкуренция за наличный капитал и за различные привилегии у руководства. Например, Уильям Дюрант уделял большое внимание производству тракторов. 17 октября 1919 года финансовый комитет отклонил его заявку на выделение средств для их выпуска, запросив дополнительную информацию об ожидаемой прибыли. На том же заседании финансовый комитет утвердил мою заявку на 7,1 млн долл. для New Departure Division. Затем 31 октября 1919 года Уильям Дюрант на заседании исполнительного комитета опротестовал заявку на финансирование для New Departure. Позднее на этом же заседании комитет утвердил финансирование New Departure в размере трети от заявленной суммы, а две третьих планировалось получить путем выпуска привилегированных акций. Тогда же Уильям Дюрант опротестовал заявку на 7,3 млн долл. для покрытия дополнительных расходов на строительство нового здания General Motors в Детройте. Мейер Л. Прентис, управляющий финансами General Motors, вспоминал, что Уильям Дюрант был не согласен с дополнительным финансированием строительства здания, поскольку он, в отличие от Джона Раскоба, предпочитал вкладывать деньги в производство и оборотные средства, а не в недвижимость. Джон Л. Пратт, покинувший корпорацию du Pont и ставший партнером Уильяма Дюранта, тоже вспоминал, насколько разными были их подходы к инвестированию. Я помню, как Уильям Дюрант встал из кресла председателя комитета и пересел за стол, тем самым подкрепляя свое несогласие с этими заявками. Исполнительный комитет его поддержал. По мнению Уильяма Дюранта, корпорация не имела достаточно средств, чтобы удовлетворить все эти требования. Поэтому внимание уделялось не тому, как поделить скудные инвестиционные фонды, а тому, как больше заработать.

5 ноября 1919 года на заседании финансового комитета в Нью-Йорке был заслушан доклад Уильяма Дюранта о смете доходов и расходов корпорации на 15 месяцев до 31 декабря 1920 года. «После обсуждения доклада было единодушно принято решение об утверждении приведенных в отчете расходов и принятии скорейших мер для продажи привилегированных акций по их номинальной стоимости на сумму 50 млн долл. и, если возможно, выделении дополнительных 50 млн долл., что в общей сумме составит 100 млн долл.».

В тот же день в Нью-Йорке на заседании исполнительного комитета этот вопрос был рассмотрен. В протоколе заседания зафиксировали: «Господин Джон Раскоб, председатель финансового комитета, выступил перед собравшимися с кратким отчетом о финансовых планах. Он рекомендовал компании дополнительно продать часть привилегированных акций и утвердить несколько заявок на финансирование, которые не были удовлетворены на прошлом заседании». Затем исполнительный комитет единогласно одобрил финансирование нового офисного здания Durant Building, подразделения New Departure, производства тракторов и остальные заявки, а финансовый комитет их утвердил.

Позднее, изучая нашу процедуру финансирования, я высказал следующее мнение: «Практическим результатом отсутствия процедуры финансирования был тот факт, что утверждение любым членом исполнительного комитета заявки на финансирование от подразделения, которое он курировал, в обязательном порядке влекло за собой поддержку со стороны других членов исполнительного комитета. Иными словами, надзор, который должен был осуществлять исполнительный комитет, был скорее умозрительной деятельностью, а не практической».

Таким образом, каждый, кто подавал заявку на финансирование, обязательно получал желаемое. Однако все оказалось не так просто и гладко. Продажи привилегированных акций не были столь прибыльными. Вместо 85 млн долл. мы выручили всего 11 млн. И это послужило первым сигналом рынка о том, что корпорация не в ладах с реальным положением дел, несмотря на рост ее продаж с 270 млн долл. в 1918 году до 510 млн в 1919 году и 567 млн в 1920 году.