Текст бизнес-книги "Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час"

Автор книги: Анатолий Верчинский

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Оно багато говорить про різні види марнувань та перешкод, що можуть виникнути на шляху виробництва. Щоб Scrum став по-справжньому ефективним, хтось у вищому керівництві компанії має глибоко зрозуміти, що перешкоди майже рівнозначні злочину. Про те, як позбутись марнування, я розповім вам пізніше в цій книжці. Зараз же буде досить сказати, що ефект усунення зайвого вражає, але люди часто цього не роблять, бо воно потребує чесності із собою та з іншими.

Джефф Джонсон розумів, що зайнятися цим доведеться саме йому.

Команді «Вартового» знадобилося близько трьох місяців, щоб визначити, скільки насправді займе виконання проекту. Чому? Повернімось до циклу перевірки та адаптації, про який я вже говорив раніше. Scrum працює шляхом визначення послідовних цілей, яких потрібно досягати у фіксований проміжок часу. У випадку ФБР було вирішено задіяти двотижневі цикли, де передбачено, що наприкінці кожного циклу буде готовий продукт. Це означало, що вони матимуть щось робоче, щось, що можна буде показати всім охочим, особливо зацікавленій стороні та, в ідеалі, людям, які фактично будуть цим користуватись.

Такий метод дозволяє командам отримувати майже негайний відгук про свою роботу. Чи рухаються вони в правильному напрямку? Чи дійсно те, що вони планують робити далі, відповідає тому, що вони мають робити, враховуючи виявлене протягом цього циклу?

У системі Scrum ми називаємо такі цикли спринтами. На початку кожного циклу відбувається зустріч із планування спринту. Члени команди вирішують, скільки роботи вони можуть виконати протягом наступних двох тижнів. З переліку завдань із розставленими пріоритетами вони обирають робочі моменти, які потрібно виконати, часто виписуючи їх просто на стікери та ліплячи на стіну. Після цього члени команди вирішують, скільки цих робочих моментів вони зможуть виконати протягом даного проміжку часу.

Наприкінці спринту всі члени команди збираються разом та показують, чого вони досягли за час спільної роботи. Вони дивляться, скільки цих стікерів дійсно опрацьовано. Чи не заклали вони в спринт забагато, не зумівши завершити все вчасно? Чи, може, заклали недостатньо? Тут важливо, що в них з’являється базове відчуття того, як швидко вони можуть просуватися, – їхньої швидкості.

Після демонстрації досягнень (саме тут у гру вступає ідея Таїчі Оно) вони обговорюють не що зробили, а як вони це зробили. Вони шукають відповіді на запитання: «Як можна покращити нашу спільну роботу в наступному спринті? Що стояло в нас на шляху протягом попереднього? Які перешкоди знижують нашу швидкість?» Більш детальне пояснення роботи Scrum можна знайти в додатку.

І саме тому Джеффові Джонсону знадобилося кілька місяців, перш ніж він зумів дійсно сказати, скільки часу займе цей проект. Він хотів виміряти швидкість кожної команди протягом кількох спринтів, а потім подивитися, наскільки вони можуть покращити свою роботу – наскільки швидше можуть просуватися вперед. Побачивши ж кількість робочих моментів, які кожна команда виконала в кожному спринті, а потім перевіривши, скільки їх залишилося до кінця проекту, він нарешті зумів передбачити остаточну дату завершення робіт.

Окрім вивчення швидкості команд, Джонсона також цікавило, які перешкоди їх затримували. Передусім він прагнув прискорити ці команди, щоб вони почали діяти швидше – за рахунок не понаднормової роботи (далі я поясню, що це шлях у нікуди, який лише гальмує справу), а роботи кращої та розумнішої. За словами Джеффа Джонсона, його команди підвищили свою продуктивність утричі. Порівняно із самим початком роботи, вони стали просуватися вперед у три рази швидше. Чому? Безумовно, вони навчилися краще працювати разом, але найважливіше, що вони визначили речі, які їх затримували, та протягом кожного циклу й кожного спринту намагались їх позбутися.

Урешті-решт, для впровадження проекту «Вартовий» знадобилося півтора року кодування для створення системи бази даних і ще два місяці для розгортання її по всьому ФБР. «На нас дуже сильно тиснув час, – сказав Джонсон під час інтерв’ю. – Але ви маєте зрозуміти: ця система охоплює все. Оплату інформаторів. Зберігання доказів. Слідчі справи. Календарі. Навіть інформацію про нашу з вами бесіду також занесено у “Вартового”».

Яка ж частина Scrum, на його думку, є найефективнішою? «Демонстрація результатів. Прагнення до отримання продукту, який можна продемонструвати на кожному етапі». Раз на два тижні члени команди «Вартового» демонструють, чого вони досягли. Причому демонстрація та обговорення здійснюються не лише для них самих. Вони беруть свої досягнення та показують їх людям, які фактично користуватимуться цією системою. Усі підрозділи, що брали участь у проекті, присилали своїх представників, яких збиралося доволі багато. Там були люди з діловодства, розвідки, спецагенти, апарат генерального інспектора та представники інших державних установ. Доволі часто приходили директор та заступник директора ФБР, а також чинний генеральний інспектор власною персоною. Натовп збирався ще той.

І саме тому вони й упорались, каже Джонсон. «Scrum стосується не лише розробників. Він призначений також для клієнтів та громадськості. По суті, це була організаційна зміна, найефективнішою частиною якої стала демонстрація реального продукту».

Демонстрація продукту справді була ефективною, бо люди (як би це м’якше сказати?) були доволі скептично налаштовані щодо заявленого командою прогресу. Вони просто не могли повірити, що «Вартовий» дійсно прогресує, причому з дедалі більшою швидкістю. «Я запевняв Конгрес, що за 5 відсотків бюджету та двадцять місяців ми збираємось досягти того, що Lockheed не зміг зробити, маючи 90 відсотків бюджету та десять років, – каже Джонсон. – Але мені не надто вірили. Ми мали подавати звіти помічникові генерального прокурора. Ми забезпечили повну прозорість поточних справ, але наші слухачі все одно підозрювали якесь шахрайство. Адже кожного разу, коли вони бачили такі показники в минулому, звіти не розкривали всієї картини і щось точно залишалось у тіні».

Причому цей скептицизм заразив навіть решту підрозділів ФБР. «Хлопці з підвалу знову збираються всіх надурити», – думали вони. Це буде лише ще одна тимчасова система, що швидко провалиться, і нам доведеться повернутись до паперових гір.

Джефф розповів своїй команді про рядки, які він запам’ятав, коли навчався у Військово-морській академії в Аннаполісі. То був уривок із промови Теодора Рузвельта «Громадянство в республіці», з якою він виступив у Сорбонні 1910 року. Його часто цитують:

Значення має не критик, не людина, яка вказує, де сильний спіткнувся чи де справжній діяч міг би зробити краще. На повагу заслуговує той, хто сам на арені, чиє обличчя вкрите пилом, потом та кров’ю, хто відважно бореться, помиляється, програє знову і знову, бо не буває зусиль без помилок та поразок, але все одно прагне діяти, хто знає великий ентузіазм, велику відданість, хто розтрачує себе в гідній справі і в кращому випадку зазнає наприкінці тріумфу високого досягнення, а в гіршому хибить, однак після великих дерзань. Тому його місце ніколи не буде поруч із тими холодними та боязкими душами, що не знають ані перемог, ані поразок5.

Команда таки мала кілька затримок, доки точно не визначила, як швидко вони можуть діяти й наскільки складні завдання перед ними стоять. Нарешті, у липні 2012 року «Вартовий» було запущено. Причому запускати його довелось одразу на повну, для всіх підрозділів. Про поетапне впровадження не було й мови.

«Це відбулося протягом лиш одного дня, – згадує Джефф Джонсон. – Адже в кримінальній або антитерористичній справі якісь події в Лос-Анджелесі можуть бути пов’язані з якимись подіями в Чикаґо. Ми просто не могли дозволити собі жодної втрати інформації. У будь-який момент часу в нас мали бути чіткі та повні дані про стан справ».

Причому дані мали бути достатньо чіткими та повними для передачі справи в суд. Адже інформація проекту «Вартовий» використовувалася для карного переслідування людей, і її повнота мала бути поза всякими сумнівами.

У перший день Джефф був увесь на нервах. Він прийшов у свій кабінет та запустив «Вартового». Той завантажився. Це було добре. А потім він спробував затвердити документ електронним підписом – рутинна повсякденна процедура, яку десятки тисяч співробітників ФБР мусять робити весь час. І тут на екрані з’явилося повідомлення про помилку. Система не працювала. Джонсон згадує, що почав панікувати, а в його голові затанцювали картини катастрофи. Але уважніше придивившись до коду помилки, він зрозумів, що все не так погано. Він просто не вставив свою ідентифікаційну картку в машину для підтвердження особи. Він вставив картку, клацнув мишкою, і «Вартовий» запрацював належним чином.

Ефект цієї програми для ФБР був надзвичайним. Здатність спілкуватись та обмінюватись інформацією фундаментально змінила можливості Бюро. У січні 2013 року регіональне відділення ФБР повідомили про злам банківського рахунку одного малого підприємства. Перш ніж американські банки змогли це зупинити, близько мільйона доларів було переведено до іншої країни. Скориставшись «Вартовим», місцеве відділення скооперувалося з аташе з юридичних питань посольства країни призначення, який повідомив тамтешні правоохоронні органи, а вже ті зупинили трансфер, не давши йому потрапити в банківську систему. Усе це сталося за лічені години, чого просто не могло бути в епоху трьох друкованих примірників та червоних ручок. У цьому й полягала різниця: спіймати зловмисника чи дати йому втекти зі здобиччю.

Команда «Вартового» все ще працює в підвалі ФБР, прибравши лише перегородки між столами, щоб бачити одне одного. На стіні висить плакат із текстом «Маніфесту гнучкої розробки» – принципів, які я допомагав писати та впровадженню яких в усьому світі присвятив життя. Доволі дивно для приміщення без вікон, але неподалік входу під люмінесцентною лампою росте цілком здорова лаванда. У цьому є певний символізм, адже «Лаванда» була кодовою назвою прототипу «Вартового». Члени команди досі продовжують удосконалювати створену ними систему, додаючи все нові й нові функції.

Серед прихильників Scrum ходить старий жарт про курку та свиню, які йдуть разом дорогою та розмовляють.

– Слухай, свинко, я тут подумала, чи не відкрити нам із тобою ресторан, – каже курка.

– А як ми його назвемо? – питає свиня.

– Може, «Яєчня з беконом»?

– Ні, дякую, – каже свиня. – Я тоді буду зайнята повністю, а ти лише долучишся!

Суть полягає в тому, що в Scrum «свині» – це ті, хто виконує основну частину проекту та відповідає за його результат. Натомість «кури» – це люди, яких інформують про його прогрес, тобто зацікавлені. На стіні в кабінеті «Вартового» висить дзвіночок у формі свині. Коли він дзвонить, люди, які зробили те, що всі вважали неможливим, знають, що кличуть їх. Є там іще один дзвіночок, на дверях, але він для «курей».

Світ постійно стає складнішим, і робота, яку ми робимо, також набуває складності з нечуваною раніше швидкістю. Візьмімо, наприклад, машини. Колись я сам займався своєю автівкою, роблячи дрібні ремонти своїми руками. Тридцять років тому я навіть міг полагодити радіатор. Тепер же, відкриваючи капот, я неначе заглядаю всередину якогось комп’ютера. По суті, саме це я й роблю, бо новий Ford містить у собі більше рядків програмного коду, ніж Фейсбук і Твітер разом узяті. Створення таких складних речей потребує масштабних людських зусиль. А кожного разу, коли люди беруться за складні творчі справи – чи запуск ракети в космос, чи вдосконалення вимикача, чи арешт злочинця, – традиційні методи управління просто розвалюються.

І ми це розуміємо – як окремі люди, так і суспільство в цілому. Ми бачимо відгомін нашого справжнього життя у фантазіях на офісну тему, на кшталт зображених у коміксах «Дільберт» чи фільмі «Офісний простір». Ми всі приходимо додому з роботи та розповідаємо нашим близьким чи друзям про божевілля сучасної корпоративної «організації». Ми всі чуємо, що правильне заповнення форм важливіше за виконання роботи або що нам потрібно проводити зустрічі для підготовки підготовчої зустрічі. Це просто якась дурня. Але ми все одно продовжуємо це робити. Навіть перед загрозою абсолютного та повного провалу.

Яскравим прикладом є запуск веб-сайту Healthcare.gov, призначеного, щоб американці мали змогу обрати програму страхування здоров’я. Зовнішній інтерфейс сайту вийшов гарним. Там були мудрі поради, чіткі блоки інформації та чудове оформлення. За допомогою Scrum він був створений за три місяці. Але з внутрішнім інтерфейсом виникла проблема. Він просто не працював. Планувалося, що він з’єднуватиме інформаційно-пошукову систему з базами даних держустанов, страхових компаній та Міністерства охорони здоров’я й соціального забезпечення. То була доволі складна ділянка роботи. До неї були залучені понад двадцять підрядників, які працювали над різними частинами та завданнями, плануючи все за допомогою технік каскадної моделі. Вони лише протягом кількох днів тестували сайт у самому кінці роботи, але не проводили поетапного тестування впродовж усього проекту.

Біда в тому, що всі все розуміли. Люди, які працюють на цих підрядників, не йолопи – вони розуміли, що можна зробити й краще. Проте всі казали: «То не мій клопіт». Вони виконували свій шматок роботи – і квит. Вони ніколи не дивились на той сайт із точки зору користувачів, а лише з власної. А все тому, що не були згуртовані – об’єднані спільною метою. Scrum же якраз і зводить членів команди разом для досягнення великих результатів, вимагаючи від усіх не лише бачити кінцеву мету, але й покроково до неї наближатись. У проекті Healthcare.gov не було відповідальної особи, яка б наполягала, щоб усе тестувалось одразу після створення, і, на жаль, у появі збоїв не було нічого надзвичайного. Хто ж зумів виправити ситуацію із сайтом? Люди, які використовували Scrum.

Скільки разів вам доводилося чути про якийсь масштабний проект вартістю в мільйони й мільйони доларів, який скасовують не лише через перевищення бюджету, але й через те, що він просто не працює? Скільки мільярдів доларів витрачається щороку, не приносячи геть нічого? Скільки часу вашого життя марнується на роботу, яка не принесе віддачі, що наперед розумієте і ви, і ваш начальник? Із таким самим успіхом ви могли б копати ями, а потім закидати землею їх знову.

Так не має бути. Дійсно не має. Навіть якщо всі завжди казали вам, що світ улаштований саме так, це зовсім не означає, що вони праві. Існує й інший спосіб досягнення результату – зовсім інший спосіб роботи.

І, якщо не користуватися ним, вас переведуть на зовнішнє управління. Або ваша компанія помре. У гіперконкурентному світі праці ХХІ століття немає місця для марнування та безглуздя.

Ще важливіший момент: робота максимально продуктивним способом (таким як Scrum) не обов’язково має обмежуватися сферою бізнесу. Що як люди користуватимуться цим методом для розв’язування масштабних проблем, від яких потерпає все людство: наприклад, залежності від нафти, браку освіти, нестачі чистої води в бідних частинах земної кулі чи розгулу злочинності? Що як насправді вже давно існує кращий спосіб життя та роботи, а також інакшого розв’язання проблем? Спосіб, яким дійсно можна змінити світ? А він є. Існують люди, які використовують Scrum для розв’язування всіх цих проблем, які я згадав, і вони роблять велику справу.

Із цієї книжки ви дізнаєтеся про деякі основні способи покращити роботу людей, зрозумієте проблеми оцінювання наших результатів і те, чому понаднормова робота лише затягує виконання проекту. Я проведу вас крізь усі дослідження та застосування їхніх даних, якими люди, вчені та організації старанно займалися протягом років, і покажу, як Scrum зв’язує їх докупи в спосіб, придатний для впровадження хоч завтра.

Я покажу вам, як це зробити. Але спершу я хочу розповісти історію, як я сам до цього дійшов.

Що треба запам’ятати

Планувати корисно. Сліпо дотримуватися плану безглуздо. Звичайно, малювати нескінченні діаграми спокусливо. Адже таким чином уся робота, яку потрібно виконати щодо масштабного проекту, відкривається на загальний огляд. Але коли ваші детальні плани зустрічаються з реальністю, вони просто розвалюються на частини. Закладайте у свій метод роботи можливість змін, відкриттів та нових ідей.

Перевіряйте та адаптуйте. Після кожного маленького кроку робіть паузу, переглядайте виконане та дивіться, чи все ще відповідає воно вашій меті та чи можете ви щось покращити у своїй роботі.

Змінюйтесь або помріть. Прив’язка до старого способу роботи, управління та контролю, а також жорстка передбачуваність ведуть лише до провалу. Поки ви від них не відмовитесь, готові до змін конкуренти залишатимуть вас далеко позаду.

Помиляйтесь швидко, щоб устигнути все виправити. Корпоративна культура часто приділяє більше уваги різним формам, процедурам та зустрічам, аніж створенню відчутної цінності, яку з короткими інтервалами можуть випробувати користувачі. Робота, що не приносить справжньої цінності, безглузда. Виробництво ж продукту короткими циклами дозволяє отримати ранній відгук користувачів та негайно позбутися явного марнування зусиль.

Розділ 2. Витоки Scrum

Для американських військових пілотів у В’єтнамі період проходження служби означав виконання ста польотних завдань над ворожою територією. При цьому п’ятдесят відсотків пілотів були збиті. Декого вдавалося врятувати, але більшість збитих уже ніколи не поверталися. У 1967 році, будучи ще молодим, недосвідченим винищувачем, я прибув із військово-повітряної бази Маунтін-Хоум в Айдахо на базу королівських ВПС Удон у північному Таїланді для виконання найнебезпечнішої роботи в авіації США – розвідки.

Це було задовго до нинішньої ери дронів та достовірних супутникових даних. Мій літак RF-4C Phantom був споряджений усіма видами зброї, обладнаний камерами та додатковим паливним баком. Моєю роботою були польоти над ворожою територією, щоб штурман міг зняти фото до та після нашого бомбардування. Більшість завдань виконувалися вночі, і я летів крізь тропічну пітьму приблизно в сотні метрів над землею, ледь не причісуючи верхівки дерев. У момент перетину кордону з Північним В’єтнамом дисплей у моєму шоломі час від часу спалахував, наче автомат для гри в пінбол, після чого з гучним писком та свистом активувалася система попередження про ракетну атаку. Небо світилося від трасерів зеніток, і я розумів, що через кілька хвилин мій літак засіче ракетний радар, хіба тільки 150 метрів – це достатньо низько, щоб від нього сховатись.

У такі хвилини рівень адреналіну в моїй крові мав би зашкалювати, але я не втрачав голови. Навпаки, небезпека мене майже заспокоювала. Цим я завдячую тренуванням з контролю ризиків, які отримав від ВПС. Ті тренування навчили мене робити чотири речі: Оглядати, Орієнтуватись, Вирішувати й Діяти. Зокрема, я мав спостерігати за об’єктом розвідки, визначати найкращий шлях у гарячу зону й назад, орієнтуватись у разі неочікуваних подій, а потім рішуче діяти на основі інстинктів та засвоєних навичок. Зволікання може вбити пілота, як і безрозсудна хоробрість. Як тільки мій штурман робив потрібні фото, я тягнув важіль на себе та виривався з-під обстрілу, хоча через перевантаження майже нічого не бачив. Від тих перевантажень штурман теж часто відключався, а в деяких випадках і втрачав контроль над своїм кишечником. Але він не скаржився. Бо я завжди доставляв нас назад живими.

Тоді я був просто молодим пілотом реактивного літака, який сподівався пережити свою сотню завдань. Я не знав, що досвід польотів та тренувань, які я пройшов щодо вміння думати та діяти в смертельно небезпечних ситуаціях, сформує спосіб моєї роботи до кінця життя. Я прибув до В’єтнаму в 1967 році з двома ескадрильями винищувачів F-4 та двома розвідниками RF-4C, загалом сотнею літаків. Ми прибули на зміну двом ескадрильям RF-101s. З п’ятдесяти RF-101s протягом одного року були збиті всі, крім чотирьох. А ті, що залишились, мали в корпусі стільки пробоїн, що просто не могли літати. Навіть не знаю, як пілоти взагалі посадили їх після останнього завдання. RF-4C був більш витривалим літаком-винищувачем, але половину наших літаків однаково збили протягом року. Ми покращили показники виживання, але 50 відсотків тих, хто прибув разом зі мною, все одно не повернулися на базу. Лише кількох щасливчиків вдалося врятувати з джунглів, перш ніж їх схопили в’єтнамці.

Повернувшись із війни у В’єтнамі, я здобув ступінь магістра статистики в Стенфорді, проводячи весь свій вільний час у лабораторії штучного інтелекту. Після цього я став викладачем математики в Академії військово-повітряних сил та вступив до аспірантури з біометрики в Медичній школі Університету Колорадо. Там я спитав свого куратора доктора Джона Бейлара, одного з найвидатніших дослідників у сфері медицини та статистики, як написати дисертацію, що буде корисною людям, а не валятиметься на запилюженій полиці бібліотеки. Він передав мені три сотні статей з медичних журналів про рак. Усі вони містили діаграми онкологічної статистики, які широко варіювали для людей і тварин та залежно від типу пухлини. Бейлар сказав, що якщо я зумію пояснити, чому вони всі різні, то зможу претендувати на докторський ступінь. Саме це я й зробив, ставши доктором.

Але перед тим я роками намагався визначити, що відбувається в клітині, від чого вона стає раковою. Я багато дізнався про теорію систем і те, як лише система має певні стабільні стани. У міру свого розвитку клітина переходить з одного стабільного стану в інший. Саме визначенню правил переходу складної адаптивної системи з одного стану в інший та перетворення наступного стану на позитивний замість негативного я й присвятив майже десять наступних років свого життя.

Із часом я зрозумів, що організації, команди та люди також є складними адаптивними системами. Ті самі речі, що переводять клітини з одного стану в інший, роблять те саме з людьми. Щоб змінити клітину, ви спочатку додаєте в систему енергію. У перші хвилини там спостерігається хаос, здається, що немає жодних правил, усе тече й міняється. Коли ж ви робите це з організаціями, намагаючись їх змінити, люди часто неначе дуріють. Вони не можуть зрозуміти, що відбувається. Не знають, що робити. Але навдивовижу швидко, точно як клітина, організація заспокоюється, переходячи в новий стабільний стан. Питання лише в тому, чи є цей новий стан кращим за старий. Клітина ракова чи здорова? Особисто мене цікавило таке питання: «Як можна визначити якісь прості правила, що скеровуватимуть команди в більш продуктивний, щасливий, взаємопідтримувальний, веселий та захоплений стан?» Намагаючись це визначити, я витратив ще п’ятнадцять років.

За часів адміністрації Рейгана уряд радикально урізав гранти на наукові дослідження, у тому числі й мій грант від Національних центрів дослідження раку, коли я був провідним дослідником збирання та аналізу даних відділення клінічних та епідеміологічних досліджень Центру раку при Університеті Колорадо. Поки я думав, що робити далі, до мене звернулися з компанії під назвою MidContinent Computer Services, де почули, що я є провідним фахівцем у сфері їхніх найновіших розробок. MidContinent займалась обслуговуванням 150 банків у всій Північній Америці. Свій найновіший продукт вони назвали мережею «автоматичних касових апаратів» (банкоматів). Це було в далекому 1983 році, коли отримання готівки зазвичай означало вистоювання довгої черги в банку або під’їзд до спеціального банківського вікна на вашому автомобілі. Ви мали заповнити чек на готівку, вказавши потрібну суму, та передати його касирові.

Нова мережа мала залишити цю незручність у минулому, але на той час у MidContinent ніяк не могли вирішити проблему зв’язку їхніх банкоматів між собою. Їм потрібен був хтось, хто б зайнявся вирішенням цієї проблеми, і вони зробили мені заманливу пропозицію стати віце-президентом із роботи з новими системами. Комп’ютери їхньої мережі нічим не відрізнялися від тих, на яких я роками працював над дисертацією, а тому то була цілком непогана угода.

Принаймні так я собі думав. Ніщо у світі просто не дається, правда? Прийшовши в компанію, я очолив відділ, що користувався каскадною моделлю управління проектами. Там були сотні програмістів, які цілими днями просиджували за своїми столами, вдаючи, що працюють, але нічого не могли виконати вчасно або в межах бюджету. Щодо проекту впровадження мережі банкоматів, то витрати на 30 відсотків перевищили прибутки. Неефективність просто-таки вибивала ґрунт із-під ніг.

Передусім я витратив деякий час, намагаючись визначити, як там усе працює. Можете уявити, як вище керівництво ставилося до моїх хлопців. Там було багато крику, дріб’язкових розпоряджень, пасивно-агресивної поведінки та вимог працювати краще й понаднормово. Але хоч як керівництво тиснуло, проекти все одно хронічно запізнювались, не вкладалися в бюджет і не приносили очікуваного результату.

Я прийшов до думки, що найкращим варіантом для нас є все це змінити. Проблем було надто багато, щоб усувати їх окремо, тому я вирішив створити компанію всередині компанії. Я попросив нашого генерального директора Рона Гарріса дозволити мені сформувати окрему організацію з усіх залучених до проекту створення мережі банкоматів. У нас буде власна команда продажів, власна група маркетингу та власні фінансисти. Рон був блискучим і творчим керівником, який мені довіряв. Мабуть, за керівництва когось іншого це б ніколи не вдалося реалізувати. Почувши про мою ідею, він сказав мені: «Сазерленде, якщо ви хочете взяти на себе цей головний біль, то візьміть».

Я так і зробив. Я пішов до розробників та менеджерів і сказав їм: «Перше, що нам треба, це припинити робити речі, які нас убивають». Це як у тому старому жарті про людину, яка б’ється головою об цегляну стіну лише для того, щоб відчути, як це добре, коли перестане. «Ми маємо визначити кращий спосіб роботи, – сказав я їм, – і почати слід негайно».

І ми створили цілу невеличку компанію у формі єдиної команди, поділеної на групи. При цьому премії базувалися не на індивідуальній продуктивності, а на продуктивності всієї компанії. Ми задіяли концепції та інструменти, які десять років потому знайшли своє місце в Scrum (наприклад: власник продукту, беклог проекту та тижневі спринти), детальніше описані нижче та викладені в додатку. Через шість місяців ми стали найприбутковішим підрозділом у компанії. Прибутки на 30 відсотків перевищили видатки. Наші системи Nonstop Tandem стали першими онлайновими автоматами для транзакцій, яким банки довіряли достатньо, щоб їх використовувати. Ми розгорнули їх по всій Північній Америці. У наші дні, у яку б частину країни ви не поїхали, банкомат знайдеться скрізь. І всі ці машини точно знатимуть, скільки грошей на вашому рахунку. Моя команда добряче над цим попрацювала. Ага, нема за що.

Вчимося думати, як робот

Після моєї першої кар’єри в армії, а другої – в освіті, прийшовши в бізнес, я почувався свого роду аутсайдером. Проте точка зору сторонньої людини якраз і стала одним із найцінніших моїх активів. З першого ж дня для мене стало загадкою, чому люди наполягають на роботі способом, який наперед є неефективним та марнотратним, дегуманізованим і просто гнітючим. Гадаю, вони вважали, що так діють усі, а тому він, мабуть, найкращий.

Мені дійсно подобалося працювати в MidContinent, але я прагнув випробувати свої вміння та навички на нових викликах. Закінчилося це тим, що протягом наступних двох десятиліть я працював на великі й малі компанії на посаді віце-президента з проектування або технічного директора. У кожній з них я намагався досягти більш ефективної спільної роботи команд. Улаштувавшись в одну із цих компаній, я опинився в Кембриджі, штат Массачусетс, усього за кілька кварталів від Массачусетського технологічного інституту (МТІ). Кілька тамтешніх докторів та професорів якраз заснували нову компанію зі створення роботів, і їм стало тісно в їхній лабораторії. Розглянувши різні варіанти, вони орендували офісне приміщення в моєї компанії.

Через кілька тижнів після їхнього переїзду сталася геть неочікувана річ: у мій кабінет забіг шестиногий робот завбільшки з кота, який почав ганятися за мною навколо столу. Розробники відразу забрали його та нервово вибачилися за їхню машину, але кожні кілька днів це повторювалося знову. Один із роботів постійно тікав з лабораторії та починав гасати будівлею. Я весь час чув клацання механічних ніг у коридорах.

У мене тоді була одна традиція. Наприкінці дня в п’ятницю я завжди виставляв у своєму кабінеті вино та пиво, щоб усі члени команди могли розслабитись і неформально поспілкуватися після важкого тижня. На ці посиденьки я запрошував також моїх сусідів робототехніків, і однієї п’ятниці до мене завітав Родні Брукс. Цей викладач штучного інтелекту МТІ був одним із засновників компанії. Я спитав його, як працюють ці бродячі роботи.

«Ми десятками років намагалися створити дійсно розумну машину, – сказав він мені. – Витратили мільярди доларів і багато-багато років праці, збудувавши найбільші комп’ютери, які тільки могли, з найбільшими базами даних, але отримали лише комп’ютер, здатний обіграти людину в шахи».

Він пояснив, що до його роботів застосовується зовсім інакший підхід. Замість спроб побудувати щось із одним-єдиним центральним мозком, вони збудували робота, у якого кожна із шести ніг мала власний мозок. Процесор у спині мав лише кілька простих правил: уперед, назад, не наступати на інші ноги. Чип нейронної мережі в голові робота контролював дотримання цих правил і діяв як рефері для всіх частин. Він повідомляв ногам про те, що бачив крізь свою камеру, коли натикався на перешкоду, – та й усе.

За словами Брукса, цікавим було те, що кожного разу, коли робота вмикали, він учився ходити заново. У нього не було бази даних про розташування інших предметів у кімнаті. Натомість його базою даних був сам світ. Кожного разу після вмикання він визначав розташування інших предметів, немов уперше. Натикався на речі й сприймав їх як реальне оточення, що означало його здатність адаптуватися до будь-якого середовища.

«Давайте я вам покажу», – сказав Брукс, затягнувши мене до їхньої лабораторії. Він сунув чистий нейронний чип в одного комахоподібного робота, і я побачив, як той оживає. Спочатку робот невпевнено заспотикався кімнатою, наче новонароджене теля, яке вперше намагається стати на ноги. З кожним кроком він ставав усе впевненішим. Ноги швидко вчилися співдіяти. Уже через декілька хвилин робот бігав навколо. Його вміння ходити не було ані збереженим, ані запрограмованим. Усі складники працювали разом за рахунок кількох простих функцій. Ці ноги не думали, а просто діяли. Я був надзвичайно вражений геніальністю та простотою цієї системи. Тут було щось, що робило саме те, чого мене вчили робити, коли я літав над В’єтнамом: Оглядати, Орієнтуватись, Вирішувати й Діяти. Цей робот був інтегрований у довкілля й рішуче діяв на основі даних із довкілля.