Текст бизнес-книги "Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала"

Автор книги: Андрей Батяев

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

1) на переобучение, дополнительное обучение следует направлять сотрудников, которые уже работают в данной организации больше двух лет;

2) направляя на долгосрочное обучение сотрудника, следует заключить с ним ученический договор, по которому такой сотрудник будет обязан отработать в данной организации после прохождения дополнительного обучения не менее трех или пяти лет. А в случае, если сотрудник все-таки подаст заявление об увольнении по собственному желанию, то он должен будет возместить компании всю стоимость своего обучения. Не стоит забывать, что такой документ имеет силу договора, подписывается самим сотрудником, потому на него будет возложена дополнительная обязанность по возмещению вреда.

Внутреннее обучение, которое могут проводить и соответствующие сотрудники самого отдела персонала, – это обучение, ориентированное на средний управленческий персонал и специалистов, которые показывают очень хорошие результаты своего труда, но не обладают качествами талантливого руководителя. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С их помощью сотрудников обучают процессу принятия решений и исполнения решений руководства. Помимо этого, прохождение подобных тренингов может повлиять и на повышение уровня лояльности сотрудника по отношению к фирме. Кроме того, в процессе внутреннего обучения можно значительно повлиять на формирование правильной для компании мотивации сотрудника, сформировать корпоративную (внутреннюю) культуру.

Кроме указанных двух видов обучения, может действовать и система наставничества. Однако с ее помощью можно обучить лишь простейшим профессиональным навыкам сотрудников категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Данная форма обучения должна проводиться руководителями организации или опытными специалистами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества можно и не привлекать. Его особенность состоит в том, что сотрудник не отрывается от работы, не слушает лекций или не проходит семинарских занятий, а все возникающие у него в процессе работы вопросы он решает на месте по совету своего наставника. Роль наставников важна в компании, так как они делятся своим опытом с другими сотрудниками и вместе с тем повышают свой профессиональный уровень. Поэтому зачастую их должность остается той же, а заработная плата периодически повышается.

Для того чтобы успешно управлять карьерой сотрудников, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период (в нашей стране он составляет от двух до пяти лет). Затем следует определить, какие именно сотрудники вам потребуются для достижения этой цели, и описать их профессиональные и личностные качества, т. е. создать своего рода портрет идеального претендента.

После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Стоит также поинтересоваться, в каком качестве люди видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании, чем бы им хотелось заняться в дальнейшем, каковы их цели? Разумеется, что отдел по управлению персоналом будет оценивать цели каждого сотрудника в зависимости от возможности их реализации при условии работы сотрудника именно в данной компании. Не стоит ждать, конечно, и того, что сотрудник при беседах или заполнении листов-опросников прямо так и скажет, что хочет пройти переобучение за счет данной фирмы или поработать для стажа год-два, а потом будет искать место получше. Как правило, в таких случаях вывод о том, что сотрудник будет через год-другой искать новую работу, можно сделать, если из разговора или содержания листа-опросника видно, что сотрудник слишком явно выражает свою преданность фирме, абсолютно всем доволен (хотя занимает далеко не высокооплачиваемую должность). На деле по отношению человека к работе будут заметны и его дальнейшие намерения. К примеру, если человек не старается сделать больше, качественнее, быстрее, а только выполняет необходимый минимум работы, то это серьезный повод задуматься отделу по управлению персоналом. В случае, если у такого сотрудника есть личные, семейные проблемы и они отнимают у него много времени, то тогда, конечно, понятно, почему он так себя ведет, а если у него все в полном порядке, то на уровне внутренних мотиваций у него нет причин для того, чтобы не стремиться в настоящий момент работать лучше, подниматься по карьерной лестнице.

В связи с приведенным примером советуем менеджеру по управлению персоналом в случае, когда сотрудник подает неплохие надежды, может работать лучше, но из-за личных проблем особо не старается, дать ему отгул на день-другой, походатайствовать о выдаче для него материальной помощи. Но при этом важно не переусердствовать, иначе сотрудники все разом начнут жаловаться на свои личные проблемы и ждать материальной помощи от фирмы и понимания от менеджера по управлению персоналом, а это уже влечет негативные последствия, положительного эффекта от подобных действий менеджера не будет.

В целях наиболее эффективного управления сотрудниками компании можно предложить ряд рекомендаций, которые применимы не только в отношении менеджера по кадрам компании. Их можно адресовать любому руководителю, у которого в подчинении находится определенный штат сотрудников (даже менеджеру, у которого в подчинении находится небольшая группа сотрудников, например старшему продавцу-консультанту).

Во-первых, желательно создать вокруг себя «ближний круг». Ваш успех будет зависеть и от непосредственных подчиненных вашего ближнего круга. Однако данное требование можно распространить только на менеджеров среднего звена и руководителей крупных подразделений. Начинающим, «младшим» управляющим менеджерам, у которых в подчинении и так находится не более десяти человек, данную рекомендацию выполнять не стоит. В подобном случае начинающему управленцу стоит всем своим подчиненным уделять одинаковое внимание. «Ближний круг» позволяет руководителю наиболее эффективно и быстро доводить свои решения до остального персонала отдела или всей компании. Предполагается, что руководитель постоянно общается и делится своими мыслями именно со своим ближним кругом. Если отношение со стороны сотрудников к личным приближенным менеджера очень уважительное и они признают их своими лидерами, хотя те и не занимают соответствующих должностей, то можно сказать, что менеджер справился с данной задачей.

Во-вторых, очень важно завоевать уважение и любовь своих прямых подчиненных. Например, люди должны чувствовать, что их зарплата зависит от вас, а не от них самих. Кроме того, если говорить более открыто, то такая «любовь» сотрудников должна строится на чувстве полной зависимости о вас. Если говорить о ближнем круге «приближенных», имеющих «доступ к телу», то следует отметить, что менеджер должен дать почувствовать им, что он возвел их в ранг привилегированных, их прямое и непосредственное общение с ним – великая четь и гордость перед всеми остальными сотрудниками. При этом сами привилегированные сотрудники должны пользоваться уважением в коллективе. Поэтому руководитель и выбирает их из числа наиболее популярных и уважаемых сотрудников, а не по субъективному отношению к каждому. Как правило, в личный круг входят самые верные компании люди, проработавшие в ней уже не первый год и крайне продуктивно справляющиеся со своими обязанностями. Сформировав однажды такой свой круг, руководитель может время от времени изменять его состав, понижая статус одних и возвышая других сотрудников. Только важно учитывать, что делать этого резко нельзя. Необходимо поочередно заменять состав приближенных сотрудников, в противном случае это приведет к конфликту интересов внутри коллектива, решить который удастся только увольнением большинства членов «ближнего круга» или увольнением самого руководителя.

В-третьих, необходимо проявлять свою исключительность, харизматичность. Важно не только самому почувствовать себя избранным, но и дать почувствовать это окружающим. Хорошо, если у вас есть какие-то привычки, которых нет у подчиненных. Допустим, вы занимаетесь боевыми искусствами или знаете редкие языки. Чем большим количеством «необыкновенных» качеств вы обладаете, тем лучше. Если руководитель – личность харизматическая, то даже если он будет принимать и выражать не самые популярные в коллективе решения, их будут исполнять без требования всяких дополнительных пояснений.

В-четвертых, очень важно делиться властью с подчиненными. Данное условие не стоит распространять на менеджеров младшего звена. Для них достаточно рекомендации по возложению дополнительных обязанностей на отдельных сотрудников, причем не административно-командного характера, а, например, по организации культурно-массового мероприятия коллектива. Руководителям среднего и высокого уровней можно дать рекомендацию всегда доводить до сведения непосредственных исполнителей принятые решения в порядке подчинения по иерархической лестнице. Нельзя пытаться влиять на работу менеджеров в обход их непосредственного начальника, иначе топ-менеджер будет ущемлен в своих правах, а уровень авторитета руководителя для него существенно снизится. Чем выше позиция руководителя, тем больше власти он должен отдавать.