Текст бизнес-книги "Семь секретов управления лояльностью клиента на высококонкурентных рынках. На примере фармацевтического бизнеса"

Автор книги: Андрей Бычков

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Семь секретов управления лояльностью клиента на высококонкурентных рынках
На примере фармацевтического бизнеса
Джамиля Эфендиева
Андрей Бычков

Корректор Мария Черноок

© Джамиля Эфендиева, 2020

© Андрей Бычков, 2020

ISBN 978-5-4498-8876-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение. Почему мы написали эту книгу?

Мир меняется стремительно – это ни для кого не секрет. Рынок, как часть мира, тоже подвержен не менее быстрым изменениям: появляются новые препараты и методики лечения. Как следствие, рынок становится все более насыщенным, растет конкуренция между фармацевтическими компаниями. Врачам также становится все более сложно ориентироваться в происходящих изменениях вследствие переизбытка информации.

К сожалению, по наблюдениям авторов, подходы к коммуникации с клиентами последние несколько лет существенно не меняются. Или меняются, но не всегда в лучшую сторону. На рынке по-прежнему доминируют модели визита, появившиеся в прошлом десятилетии, или их сокращенные по времени разновидности. Все это, по мнению авторов, может привести к серьезному кризису в отношениях между врачебным сообществом и компаниями – производителями лекарственных препаратов. А основные последствия этого кризиса испытают на себе медицинские представители.

Также, работая с различными фармкомпаниями, авторы обратили внимание на то, что довольно часто имеют место серьезные расхождения во взглядах на продвижение между отделами маркетинга и продаж. Это подтачивает единство компании изнутри и, порой, заметно снижает эффективность работы. Личный опыт авторов показывает, что во многих фармкомпаниях отношения между менеджерами этих двух отделов, мягко говоря, далеки от идеала. Неслучайно маркетинг и сейлз называют иногда «заклятыми друзьями», которые, формально находясь в структуре одной компании и решая одну задачу, постоянно борются между собой за ресурсы и способы решения этой задачи.

Вот почему в этой книге предпринята попытка разобраться в эффективности промоционной активности на рынке с высоким уровнем конкуренции и, в частности, понять механизмы формирования приверженности клиента тому или иному продукту, а также изучить инструменты влияния фармкомпаний на этот процесс. В силу накопленного опыта мы постараемся сделать это на примере довольно сложного и высококонкурентного сегмента бизнеса – рынка лекарственных препаратов, где одним из важнейших «звеньев товаропроводящей цепочки» (если можно так сказать, да простят нас доктора) является врач.

По задумке авторов, наша работа может быть полезна любым категориям сотрудников, вовлеченных в продвижение лекарственных препаратов: от менеджеров старшего руководящего звена до рядовых медицинских представителей, которые занимают активную позицию и стремятся сделать свою работу интересной и полезной.

Но главной целевой аудиторией этой книги должны стать менеджеры отделов маркетинга и продаж. Именно от их взаимодействия и эффективной коммуникации зависят успехи компании в реализации поставленных руководством целей.

Работая над данной книгой, авторы поставили перед собой задачу разобраться в этом великом противостоянии маркетинга и Sales Force, определить и разграничить зоны ответственности и профессиональных компетенций менеджеров разных отделов, для того чтобы направить их большую энергию в конструктивное русло и побудить сделать шаги навстречу друг другу.

Книга может также представлять интерес для близких к фармбизнесу рынков, в частности для FMCG-бизнеса, и для деятельности торговых представителей, борющихся за развитие лояльности своих клиентов.

Надеемся, что это будет полезно для читателей и в конечном счете для нашего общего дела – заботы о здоровье людей.

С уважением, авторы

Апрель 2020 года

Глава 1. Как лучше понять клиента через структуру его практики, или «ментальная карта» врача

Как формируется приверженность врача?

Формирование приверженности чему-либо, как правило, сложный и не до конца изученный процесс. Что влияет на выбор того или иного продукта? Как на самом деле клиентом принимается решение о его выборе?

В настоящее время уже опубликовано достаточно теорий, основанных на ряде исследований, и даже возникли новые дисциплины: поведенческая экономика, нейромаркетинг и др. В настоящее время уже изучен ряд механизмов, которые влияют на принятие решения, когда нам приходится выбирать из нескольких вариантов. При этом не всегда, а вернее, часто мы делаем совсем не лучший выбор, поскольку выбор этот часто основан на иррациональных механизмах.

Вы можете ознакомиться с этими теориями в книгах известных авторов: Даниеля Канемана, психолога-исследователя, лауреата Нобелевской премии по экономике 2002 г., автора книги «Думай медленно, решай быстро»; Дэна Ариэли, профессора Массачусетского университета, автора книг «Поведенческая экономика», «Предсказуемая иррациональность»; Роберта Чалдини, психолога, специалиста по социальной психологии, автора книги «Психология влияния». Мы также будем опираться на исследования Нила Рэкхема, автора методики SPIN, исследователя психологии продаж и вопросов маркетинга, на его книги «Продажи по методу SPIN» и «PROдажи, новое мышление».

Как же формируются привычки врача в назначении тех или иных лекарственных препаратов? Обдумывает ли врач назначения каждый раз и для каждого пациента, особенно в условиях давления времени на амбулаторном приеме, если ему отведено всего 12—15 минут на пациента? Трудно представить себе, что врач каждый раз и для каждого пациента будет снова и снова рассматривать весь спектр препаратов, который показан данному конкретному пациенту с определенным диагнозом, теряя на это драгоценное время и не менее драгоценную умственную энергию. Так как же он выбирает? Какие факторы определяют его выбор?

Есть три ограничивающих фактора, которые могут существенно повлиять на принятие решения врачом в отношении выбора терапии:

1. ограничение по времени;

2. чересчур большое количество похожих между собой препаратов и схем лечения;

3. экономия умственной энергии.

Именно в этих условиях, согласно исследованиям Д. Канемана, наш мозг выбирает наиболее экономичный с точки зрения затрат энергии путь принятия решений – на основе сформированных ранее шаблонов или стереотипов.

Кажется, что разнообразие выбора дает возможности, но на самом деле, согласно исследованиям Д. Ариэли, выбор из более чем двух вариантов – существенная нагрузка на нашу психику. Это требует больших затрат энергии и поэтому делается не всегда обоснованно и, как правило, «по привычке».

Именно поэтому человек формирует свои стереотипы при принятии решений. Это способ экономии психической энергии.

Как и все другие люди, стоящие перед сложным выбором, врач формирует свои стереотипы в лечении пациентов. По сути, стереотип – это способ категоризации информации, направленный на прогнозирование будущего опыта. Мозг не может работать с нуля каждый раз, он должен опираться на то, что ему уже знакомо. Поэтому стереотипы не являются чем-то вредным, напротив, они позволяют двигаться по самому короткому пути в принятии решений.

Как правило, стереотипы врача формируются под влиянием следующих факторов:

1. обучение в университете;

2. повышение квалификации;

3. стандарты/протоколы лечения;

4. приверженность той или иной научной школе – мнение лидеров мнений;

5. мнение коллег / администрации ЛПУ;

6. наличие в списках/формулярах;

7. собственный успешный/неуспешный опыт (эффективность, безопасность, удобство, доступность);

8. сложность назначения (подбор дозировок, совместимость лекарственных средств, противопоказания и ограничения);

9. субъективное восприятие лекарственного препарата;

10. другое…

Рис. 1.1. Основные факторы, влияющие на стереотипы врача

Понятие «ментальной карты» врача

Изучая приверженность врачей тем или иным препаратам, мы пришли к выводу, что алгоритм назначений врача определяется сформировавшейся у него на данный момент так называемой «ментальной картой» врача, то есть отражает сформировавшиеся у него привычки назначения лекарственных препаратов / схем лечения.

По большому счету, «ментальная карта» врача определенной специальности в отношении выбора лекарственных препаратов может в некоторой степени отражать релевантный рынок определенной группы препаратов. Очевидно, что релевантный рынок как раз и складывается из привычек целевой группы врачей, из их приверженности тем или иным препаратам.

Но в чем же заключается радикальная разница между мышлением врача и сотрудников фармкомпании? У врача препараты одной или схожей терапевтической группы могут иметь, а вернее, часто имеют другую структуру, отличную от общего рынка, который показывает менеджер по продукту на цикловом совещании. Об этом, к сожалению, не всегда думают и помнят представители, продвигающие те или иные лекарственные средства. Представитель фармацевтической компании (медицинский представитель) мыслит упаковками продвигаемого им лекарственного препарата, мышление же врача идет от пациента.

В промоционной активности мы предлагаем следовать за алгоритмом мышления врача, чтобы понять его способ мышления в отношении выбора препаратов для пациента, то есть понимать его «ментальную карту».

Структура «ментальной карты»

Давайте попробуем разобраться в структуре «ментальной карты» врача. Поскольку она представляет собой отражение реальной терапевтической практики врача, то все пациенты в сознании врача, прежде всего, делятся на нозологии, вернее, нозологические единицы – определенные виды заболеваний. Далее нозологии можно поделить на нозологические ниши. Нозологическая ниша – это определенная разновидность заболевания: форма (хроническая/острая, осложненная / не осложненная, компенсированная/декомпенсированная и т. д.), стадия (начальная, поздняя и т. д.). У каждого заболевания (нозологии) есть свое специфическое для данной области медицины деление. Кроме того, каждый врач по мере развития медицины в целом и собственного опыта может делить нозологии по-своему, например, первичные обращения / повторные обращения.

Рис. 1.3. Структура терапевтической практики /

«ментальной карты» врача

В каждой нозологии и нозологической нише врач может использовать несколько лекарственных препаратов в качестве монотерапии или как комбинацию нескольких классов медикаментов, а также препараты первой и последующих линий лечения.

Как врач выбирает, кому и что назначить из поистине великого многообразия препаратов? Например, на сегодняшний день для лечения артериальной гипертензии используются 6 основных классов препаратов. В каждом классе – от 5 до 15 препаратов, кроме того, существуют комбинированные препараты в различных сочетаниях (комбинации разных классов: 2-, 3– и даже 4-компонентные). Каждый препарат имеет множество МНН-аналогов! Например, препарат амлодипин (оригинальный «Норваск») имеет в России более 30 зарегистрированных дженериков (МНН-копий), а каждая аптека предлагает 6—7 вариантов выбора данного препарата. И так почти по каждой известной молекуле!

Чтобы не потеряться в этом хаосе, врач делит пациентов, составляющих нозологические ниши, на определенные группы, и вот уже к этим пациентским группам он привязывает различные лекарственные препараты.

В медицинском маркетинге пациентские группы часто называются «портрет пациента». Эта технология появилась в известных брендовых компаниях уже более десяти лет назад, но и на сегодняшний день далеко не все компании ее используют, а если и используют, то не всегда правильно. В итоге это не только не помогает представителям в работе, но и создает ненужные сложности. Вот почему нам бы хотелось внести ясность в этот вопрос.

Пациентские группы, или «Портрет пациента» в «ментальной карте» врача

«Портрет пациента» в настоящее время – важнейший элемент эффективного визита. Врачи мыслят образами пациентов. Но это не значит, что им нужен только «визуальный образ».

Портрет пациента состоит из ряда характеристик, таких как:

1. стадия или форма заболевания, особенности течения болезни;

2. наличие сопутствующих заболеваний;

3. характер симптомов/жалоб;

4. данные лабораторных и инструментальных обследований;

5. социальные характеристики: пол, возраст, социальный статус, финансовые возможности, образ жизни;

6. все другое, что важно для того, чтобы подчеркнуть преимуществ препарата компании.

Безусловно, визуальный образ – сильный якорь, поскольку большинство людей – «визуалы». Но более целесообразно работать с «портретами пациентов» исходя из особенностей заболеваний.

Как показывает наш опыт, часто при формировании «портрета» пациентов (например, в процессе подготовки цикловой стратегии) продакт-менеджер в лучшем случае советуется с лидером мнения или с медицинским советником. Иногда представители на тренинге или цикловой конференции делают это коллективно под руководством тренера, и крайне редко «портреты пациентов» формируются на основании опроса практикующих врачей или по результатам работы с фокус-группой врачей. Именно такой подход поможет сформировать реальные «портреты пациентов».

Очевидно, что «ментальная карта» врача зависит и тесно связана с его специальностью и специализацией, но, как мы уже отмечали, у каждого конкретного врача она может быть достаточно индивидуальной. Вот почему для успешного продвижения препарата важно как можно лучше понимать «ментальную карту» как фокусной группы врачей, так и каждого врача, к которому совершает визиты представитель компании. Например, у врача-невролога множество разнообразных заболеваний из разных классов. Предположим, что компания занимается продвижением препарата с основными показаниями – лечение ХИМ (хронической ишемии мозга), последствия ОНМК (острого нарушения мозгового кровообращения), последствия ЧМТ (черепно-мозговой травмы), ДЗГМ (дегенеративные заболевания головного мозга, например болезнь Альцгеймера).

В этом случае «ментальная карта» позволяет графически, то есть максимально наглядно, отразить практику врача-невролога по данным нозологиям и оценить его потенциал (количество пациентов в месяц с данным диагнозом / нозологией).

Завершая рассмотрение методики составления «ментальной карты» врача, сформулируем ее основные этапы.

Этапы создания «ментальной карты» врача

Этап №1. Выделение нозологий и нозологических ниш,

оценка потенциала

Допустим, мы решили продвигать препарат в нише ОНМК, потому как у нас есть серьезные доказательства преимуществ нашего препарата именно в этой нозологии (см. рис. 1.4 и 1.5).

В этом случае стоит разобраться, на какие нозологические ниши делит врач своих пациентов. Деление на нозологические ниши у врача может быть в соответствии с современной классификацией, а может быть и совершенно произвольно. Например, лежачие/ходячие, платежеспособные/неплатежеспособные, работающие/пенсионеры, молодые / среднего возраста / пожилые, с сопутствующими заболеваниями СЗ (сопутствующие заболевания) / без сопутствующих заболеваний. На рисунке 1.6 схематично представлен вариант деления пациентов с нозологией ОНМК.

Рис. 1.6. Деление нозологии ОНМК на нозологические ниши (пример)

На рисунке мы видим, что в данном случае врач делит пациентов на большие группы (нозологические ниши) в соответствии с классификацией заболевания. Достаточно ли этого деления для завоевания «головы доктора»? Как показывает практика, это слишком большие части, чтобы привязывать к ним продвигаемый препарат. При позиционировании в такие большие сегменты у врача как раз и возникает ощущение дискомфорта, создается впечатление, что компания «посягает» на всю его практику, пытается «обнулить» весь его с таким трудом нажитый опыт!

Поэтому «ментальная карта» врача служит барьером для продвижения нового для него лекарственного препарата. Особенно это выражено при так называемом «широком позиционировании», когда препарат продвигается сразу во все нозологии и против всех конкурентов! Кстати, это нередко еще встречается в компаниях при выстраивании маркетинговой стратегии, что часто служит причиной неудач и почвой для конфликта между командой сейлз и маркетинга.

Именно поэтому мы продолжаем сегментировать практику врача внутри нозологических ниш.

Этап №2. Выделение групп пациентов

Задачей представителя на этапе создания стратегии и маркетинга является выделение групп пациентов, на которые врач может условно делить своих пациентов в рамках определенной нозологической ниши.

Рис. 1.7. Деление практики врача на пациентские группы в рамках нозологии ОНМК (пример)

Это и представляет наибольшую трудность для понимания, потому как каждый врач в этом случае использует еще более произвольный подход, чем в делении на нозологические ниши. При этом могут учитываться не только социальные характеристики (молодые/пожилые, мужчины/женщины и т. д.), но и особенности поведения пациентов (вменяемые/скандальные), а также любые другие.

И, безусловно, эта сложность заставляет представителя упускать детали практики врача, а с ними и возможности хорошо понять своего клиента – врача для последующего качественного позиционирования своего продукта/препарата.

Но без понимания, как это устроено, представитель теряет много возможностей найти точку приложения своего продукта, действует от визита к визиту хаотично, часто путает врача и сам вызывает у него ненужное сопротивление. Но это еще не все, важно понять, какой препарат использует врач в лечении данной пациентской группы.

Этап №3. Формирование связки «пациентская группа —

назначаемый препарат»

А теперь – самое главное! К каждой группе пациентов в «ментальной карте» врача привязан определенный препарат, комбинация препаратов и/или определенный подход или схема лечения. Вот это-то нам и нужно понять!

На рисунке 1.8 представлена диаграмма – отражение «ментальной карты» врача-невролога в нозологии ОНМК.

Рис. 1.8. Деление практики врача на пациентские группы

в связке с назначаемыми препаратами

Маркетинг может нам сказать, что, в принципе, мы так и делаем! И будут правы! Сильный системный маркетинг как раз руководствуется именно таким подходом! Проблема состоит лишь в том, что сегментирование практики врача, как правило, не является инструментом маркетинга. Маркетинг сегментирует рынок.

Мы видели в маркетинговой аналитике, подготовленной для представителей, «пироги» (круговые диаграммы) или другие визуализации релевантного рынка, но мы не встречали в стратегиях маркетинга визуализации практики врача/врачей целевой аудитории или хотя бы более-менее системного разбора этого инструмента.

Таким образом, отвечая на вопрос, является ли «ментальная карта» инструментом маркетинга или отдела продаж, следует отметить следующее:

1. Данным инструментом пользуются или могут пользоваться как продакт-менеджеры, так и сотрудники отдела продаж, но для каждого из двух отделов в трактовке данного инструмента имеются существенные отличия.

2. Для отдела маркетинга «ментальная карта» отражает самую общую ситуацию на национальном или региональном рынке, в которой определенные препараты (согласно занимаемым ими долям этого рынка) привязаны к типовым нозологиям или даже нозологическим нишам (если есть результаты соответствующих маркетинговых исследований). Несомненно, в этой общей (усредненной) картинке не очень четко просматриваются пациентские группы именно в силу большого числа факторов, влияющих на их возникновение.

3. Для отдела продаж «ментальная карта» врача гораздо более детализирована и максимально конкретна, так как она связана не только с типовыми практиками целевой группы врачей, но и, прежде всего, с индивидуальными особенностями практики отдельных врачей.

Вот почему «ментальная карта» врача как инструмент для продвижения и позиционирования с учетом специфики его понимания и использования разными отделами должна сближать отделы между собой и способствовать лучшему пониманию потребностей друг друга.

Чем полезна «ментальная карта» врача в представленном нами виде? Такая визуализация позволяет медицинскому представителю:

1. понимать, к каким группам пациентов в практике конкретного врача привязаны те или иные конкуренты;

2. понимать потенциал каждой ниши и группы пациентов;

3. понимать, в какой последовательности занимать сегменты практики врача;

4. понимать и принимать маркетинговую стратегию;

5. более грамотно, понятно, комфортно/безопасно для врача представлять преимущества своего препарата.

Почему это более понятно для врача – возникает образ конкретного пациента. Почему это более комфортно и безопасно для него – у врача меньше сопротивления, потому что мы не посягаем на всю его практику и не предлагаем ему заменить весь препарат, который врач может использовать в разных сегментах практики, на препарат нашей компании.

Почему «ментальная карта» может являться полезным инструментом для продакт-менеджера отдела маркетинга? Она позволяет:

1. лучше понимать, что медицинским представителям при широком позиционировании нашего препарата приходится преодолевать сильное сопротивление врачей и их стереотипов, снижающих позитивное восприятие нашего препарата;

2. более точно представлять себе и формулировать для Sales Force задачи по завоеванию доли рынка для продвигаемого препарата, видеть как стратегические (конечные) цели, например, увеличение доли нашего препарата в определенных нозологических нишах, так и последовательность выполнения этой задачи для постепенного завоевания практики врача в определенных группах пациентов;

3. готовить в интересах отдела продаж более качественные и более детальные промоционные материалы, позволяющие медицинским представителям реализовывать единую маркетинговую стратегию, действуя при этом инвариантно в условиях различных «ментальных карт» врачей;

4. более эффективно осуществлять коммуникацию с отделом продаж как на этапе проведения цикловых конференций, так и в ходе реализации маркетинговой стратегии при работе «в поле».

Теперь давайте обратимся к процессу формирования приверженности врача тому или иному препарату, схеме / способу лечения. Как формируется структура практики врача во времени, показано на рисунке 1.9.

Рис. 1.9. Процесс формирования «ментальной карты»

Чтобы стать уверенным пользователем препарата, врач должен убедиться в первую очередь в его эффективности, а также в том, насколько препарат безопасен. Кроме того, его интересует удобство не только для пациента, но и для себя (не нужно долго объяснять сложную схему, выяснять анамнез по сопутствующим заболеваниям), доступность в аптеках и доступность по цене. Понятно, что чтобы все это проверить и доверять препарату, врачу нужно определенное время. Процесс и конкретные шаги для формирования лояльности врача будут более подробно описаны в главе 2.

А в данном разделе нам важно донести до читателей, что «ментальная карта» при использовании на уровне представителя компании может и должна стать важным инструментом понимания мышления врача и, следовательно, способом, улучшающим коммуникацию с ним. Она является абсолютно необходимым условием для целенаправленного/системного (в отличие от спонтанного/бессистемного) развития лояльности врача продвигаемому препарату.

Если в коммуникации с врачом не звучит «портрет пациента» / пациентская группа, то доктору сложно в хаосе предоставляемой множеством компаний похожей информации найти новому препарату достойное место в своей практике. Кроме того, как мы уже говорили, у врача возникает опасение, что ему нужно заменить один препарат другим у всех пациентов с данной нозологией или стадией болезни. Это вызывает осознанное или неосознанное сопротивление врача (см. рис. 1.10 и 1.11).

Позиционирование препарата для конкретной группы / портрета пациента, связанного с определенным препаратом-конкурентом, снижает сопротивление доктора и увеличивает вероятность использования врачом нового препарата.

Медицинская проблема для врача

В связке «портрет пациента – конкурент» есть еще один важный элемент позиционирования препарата – это наличие т. н. «медицинской проблемы». Что такое «медицинская проблема» – это определенная сложность в лечении определенной группы пациентов для врача. Например, 3-кратный прием препарата снижает приверженность пациентов к нему на 25—30%. Пациенты или пропускают прием, или не доводят курс лечения до конца, что ведет к снижению эффективности, повторным визитам, жалобам пациентов, что, в свою очередь, отнимает у врача время, энергию и даже может снижать показатели его работы. Как медицинскому представителю правильно определять, формулировать и коммуницировать медицинскую проблему для врача, мы поговорим в главе 3. А сейчас опять вернемся к «ментальной» карте врача.

У представителей, работающих с врачами, этот инструмент вызывает огромный интерес, но одновременно – опасения и тревогу. «Как нам понять „ментальную карту“ врача, если на визит врач дает 5—7 минут, а еще не любит, когда ему задают много вопросов?» – спрашивают у нас участники тренингов. И их опасения абсолютно оправданы! Ведь любое хорошее дело можно довести до абсурда!

Вот почему мы хотим сформулировать несколько правил для понимания медицинским представителем «ментальной карты» врача.

1. Определить емкость одной нозологии в целом / емкость одной нозологической ниши и поток пациентов / определенной группы / портрета пациентов.

2. Лучше начинать с одной нозологической ниши/сегмента, куда вы планируете позиционировать препарат.

3. Делить изучение ментальной карты врача между визитами, фиксировать результат.

4. Готовить специальные вопросы для сегментирования практики конкретного врача для конкретного визита.

5. Формировать и дополнять по мере развития лояльности врача графическое изображение его «ментальной карты».