Текст бизнес-книги "Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях"

Автор книги: Андрей Медведев

Раздел: Учебная литература, Детские книги

Правильное понимание сложных вопросов управления на международном предприятии требует от изучающего данную учебную дисциплину четкого осознания ряда основополагающих методологических принципов, к числу которых можно отнести следующие:

• четкость формулировки целей изучения дисциплины;

• структуризацию объекта изучения дисциплины;

• разумное соотношение теории и деловой практики;

• учет влияния правового регулирования на операции международных фирм;

• нацеленность на управленческие решения.

Для того чтобы облегчить изучение представленного в учебнике материала самым широким кругом читателей, автор счел необходимым разбить комплексные решения, принимаемые в международном менеджменте, на последовательно изложенные, легко усваиваемые понятия и правила, которые иллюстрируются примерами из практики российских и зарубежных компаний.

Отдельное место занимает применение кейс-метода – метода анализа конкретных деловых ситуаций, описывающих принятие менеджерами МНК и их дочерних предприятий решений относительно международных деловых операций или проектов. В учебнике представлены микрокейсы (caselets), поясняющие отдельные положения и правила, и размещенные в конце глав кейсы, комплексно описывающие управленческие решения, принимаемые менеджерами многонациональных фирм. Применительно к международному финансовому менеджменту используется другой методический прием – проведение технико-экономических расчетов, сравнений, обоснований.

Раздел 1
Международная деловая среда и многонациональные корпорации

Глава 1
Международный бизнес и модели интернационализации

Международный менеджер должен:

• Иметь представление о содержании понятия «международный бизнес».

• Понимать основные тенденции развития процесса глобализации.

• Знать особенности взаимодействия факторов, влияющих на принятие решения о ведении зарубежных и трансграничных деловых операций.

• Уметь формулировать цели интернационализации компании и выбирать подходящие способы, масштабы и время проведения зарубежных операций.

«Международный бизнес» – комплексное понятие, которое вряд ли можно раскрыть с помощью короткого определения. Читатель может оценить, насколько полным является, например, такое определение: международный бизнес подразумевает осуществление деловых операций партнерами из более чем одной страны [Гриффин, Пастей, 2006, с. 45]. При этом под международными деловыми операциями (international business operations) принято понимать любые виды деловых операций, предполагающие пересечение государственных границ товарами или факторами производства (ресурсами) – материальными, трудовыми, финансовыми. В таких операциях деловые партнеры, очевидно, представляют две или более стран.

В международный бизнес вовлечены индивиды, фирмы, организации, государства. Управленческие решения в международном бизнесе включают в себя все сферы деловой активности, с которыми сталкивается менеджер любой компании, – НИОКР, снабжение, производство, маркетинг, персонал, финансы. Однако, если в национальной экономике социальные, правовые, культурные и экономические факторы, влияющие на принятие решений, могут быть относительно стабильными (единый язык, относительно гомогенная культура и соответствующая инфраструктура), то в международном бизнесе они могут существенно различаться между странами.

Таким образом, принятие решений о ведении трансграничных деловых операций представляет собой уникальный международный управленческий процесс, учитывающий состояние внешней среды международного бизнеса. Закономерности развития международной экономической среды формируют такую область знания, как международные экономические отношения, представляющую собой одну из двух основных частей международного бизнеса. Иная среда, с которой приходится сталкиваться фирме, ведущей международные операции, может потребовать адаптации и даже изменения методов ведения бизнеса в сравнении с методами, используемыми внутри страны. Особенности же принятия управленческих решений в международном бизнесе формируют его вторую часть, собственно международный менеджмент, рассмотрению которого и посвящено настоящее издание.

Несмотря на то что термины «интернационализация» и «глобализация» часто используются как синонимы, в академической литературе принято проводить определенное различие. Одним из критериев, позволяющих установить между ними такое разграничение, является значение, которое могут иметь международные (трансграничные) деловые операций для успеха различных компаний.

Сравним две крупные корпорации. Американская корпорация Wal-Mart Stores – крупнейший в мире ритейлер. Однако до сих пор большая часть продаж корпорации осуществляется на внутреннем (американском) рынке. На зарубежные рынки приходится около 20 % выручки. В то же время в общем объеме продаж пивоваренной корпорации Heineken, превысившем 10 млрд евро, только 14 % приходится на страну ее происхождения – Нидерланды.

Данный пример свидетельствует о том, что две корпорации достигли различного уровня (степени) интернационализации (degree of internation-alisation – DOI). Заметим, что осуществление компанией продаж за рубежом является не единственным признаком ее интернационализации. К таким признакам можно отнести также использование компанией в производстве зарубежных ресурсов (материальных, научно-технических и пр.), наличие у компании зарубежных активов, управление компанией зарубежными менеджерами, наличие у компании зарубежных собственников (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Признаки интернационализации компании

Можно сказать, что компании, достигшие разного уровня интернационализации, находятся на разных стадиях интернационализации. И. Ансофф выделяет три стадии интернационализации компаний: экспортную стадию, международную стадию, предполагающую последовательное перенесение за рубеж операций маркетинга, производства, НИОКР, и, наконец, многонациональную стадию, для которой характерна оптимизация НИОКР, производства и маркетинга на глобальной основе [Ansoff, McDonnell, 1990, p. 221–224].

Аналогичным образом Ф. Лассерр выделяет три стадии исторического процесса интернационализации с точки зрения компании. Он называет их экспортной, международной (многонациональной) и глобальной [Lasserre, 2007, p. 16]. Экспортная стадия началась с первых внешнеторговых операций много столетий назад. Международная стадия, характеризуемая перенесением компаниями операций (в том числе производственных) за пределы национальных границ, началась в XVII в., но в основном пришлась на первую половину XX в. Стадия глобализации, отличительными признаками которой выступают координация деятельности компании в разных странах и интеграция отдельных видов создания ценности, началась в 1960-е годы и продолжается до сих пор.

Еще один подход к выделению стадий развития международных компаний за последние полвека увязывает эти стадии с географическим спектром операций компании и ролью зарубежных подразделений компаний, особенно в сфере разработки новых продуктов [Birkinshaw, Hood, 2001]. В первой половине XX в. доминирующей моделью организации международного бизнеса был патернализм.

Новые продукты создавались в стране базирования компании и распространялись в других странах через зарубежные подразделения корпорации. 1970-е – 1980-е гг. стали периодом экспансии, когда многонациональные компании использовали доступ к новым идеям (например, идеям о новых продуктах), возникающим в зарубежных лабораториях и центрах НИОКР этих компаний, чтобы использовать эти новые идеи в глобальном масштабе. Реализация подобной модели не всегда оказывалась эффективной, так как перенос новых идей через границу часто не мог быть осуществлен эффективно; во многих случаях новые идеи противоречили идеям, разработанным в штаб-квартирах компаний. Наконец, современная модель либерализма ориентирована на использование компаниями всех открывающихся возможностей, независимо от того, в каком из зарубежных подразделений эти идеи возникли.

Приведенные здесь типологии этапов развития международных компаний, хотя и фокусируют внимание на различных аспектах формирования стратегий компаний, тем не менее, в значительной степени описывают схожие характеристики используемых компаниями стратегий трансграничной экспансии. Отметим, что из названий стадий, предлагаемых разными авторами, характеристики этих стадий не вытекают очевидным образом. Поэтому читатель должен рассматривать предлагаемые названия только как способ обозначения комплекса характеристик, требующих отдельного описания.[7]7
  Следует заметить, что разные авторы часто трактуют одни и те же термины («международный», «многонациональный», «транснациональный», «глобальный» и другие) неодинаково.


[Закрыть]

Безусловно, значимость международных операций для компаний (получаемые доходы, прибыльность операций и т. д.) возрастает при переходе от одной стадии интернационализации к другой. Увеличиваются доля зарубежных активов в общих активах компании, доля зарубежных доходов в суммарных доходах и т. д. Компании, находящиеся на разных стадиях интернационализации, обычно используют разные методы работы за рубежом, в частности, разные типы организационной структуры компании, разные виды зарубежных операций, разную степень децентрализации управленческих решений и ответственности местных менеджеров.

Любой подход к выделению стадий интернационализации отражает некоторые общие тенденции. В то же время разные корпорации могут по-разному проходить через стадии интернационализации. Менеджеры компаний могут по-особому оценивать периодизацию своего развития. Так, американская корпорация Procter & Gamble представляет хронологию своего развития следующим образом [Procter & Gamble, 2010, с. 473–475]:[8]8
  Подробнее процесс интернационализации корпорации Procter & Gamble описан в кейсе в конце 5 главы.


[Закрыть]

• 1837–1880-е гг. партнерство;

• 1890–1940-е гг. инновации и создание брендов;

• 1950–1970-е гг. диверсификация и международная экспансия;

• 1980–2000-е гг. глобальное лидерство.

Ведение деловых операций одновременно в разных странах давно перестало быть чем-то необычным в мире бизнеса. За последние десятилетия компаниями из разных стран накоплен достаточный опыт осуществления деловых операций за рубежом. Рост масштабов таких операций и их значимости для компаний стал долговременной тенденцией, что позволило говорить о таком явлении, как глобализация мировой экономики, которая выступает как движение отдельных национальных экономик в сторону их большей интеграции и взаимозависимости [Hill, 2007, p. 5]. В глобальной экономике товары, услуги, рабочая сила, умения и технологии свободно пересекают государственные границы.

Мнение топ-менеджера: Боб МакДоналд

Президент и генеральный директор Procter@Gamble

Наша единая стратегия роста тесно связана с нашей целью: «Мы будем расти, воздействуя и улучшая жизнь все большего числа потребителей, во все большем числе уголков мира, все более полно».

Из материалов компании. Письмо акционерам по случаю назначения на высший пост в компании. 7 августа 2009 г.

Крупнейшие многонациональные корпорации (МНК),[9]9
  Многонациональные корпорации являются важной институциональной формой организации международных деловых операций. Подробнее особенности многонациональных корпораций рассмотрены в главе 3.


[Закрыть] определяя цели своего развития и формируя соответствующие стратегии, могут ориентироваться одновременно на рынки многих стран и ресурсы, которыми располагают многие национальные экономики. Таким образом, процесс глобализации может быть представлен как двойственный процесс глобализации рынков и глобализации производства.

Говоря о глобализации, чаще всего имеют в виду именно глобализацию рынков продуктов и услуг.

Глобализация рынков – это объединение исторически разделенных национальных рынков в один огромный глобальный рынок, процесс унификации потребительских предпочтений в разных странах. Так, продукция под брендом Gillette продается в 120 странах.

Глобализация производства – это тенденция производить продукцию в тех странах и населенных пунктах, где можно использовать преимущества национальных различий в стоимости и качестве факторов производства.

Такой подход предполагает интеграцию отдельных производственных (и многих поддерживающих) операций, осуществляемых в разных странах. Так, корпорация British American Tobacco (BAT), реализуя свою продукцию в 180 странах, осуществляет производство сигарет на 47 фабриках, расположенных в 40 странах.

Выбор места для размещения того или иного вида операций определяет конфигурацию (configuration) деятельности МНК.[10]10
  Отдельные аспекты конфигурации рассмотрены в главах 5 и 6.


[Закрыть] Распространяя анализ цепочки создания ценности[11]11
  Подробнее анализ цепочки создания ценности рассмотрен в главе 5.


[Закрыть] на трансграничные операции, менеджеры МНК анализируют специфические преимущества размещения, позволяющие реализовать так называемую экономию от размещения.[12]12
  Значение экономии от размещения рассмотрено в главе 6.


[Закрыть] Эффект экономии размещения в максимальной степени используется в глобальных фабриках [Бакли, 2008], позволяющих оптимизировать конфигурацию видов деятельности МНК.

Очевидно, что для размещения некоторых видов деятельности фирмам не обязательно быть «ближе к рынку», важнее быть в странах с дешевыми сырьевыми ресурсами, с центрами НИОКР, с квалифицированными или недорогими человеческими ресурсами, с доступом к дешевым финансовым источникам и т. д.

Признавая существование феномена глобализации, эксперты и менеджеры могут расходиться в своих взглядах на характер проявления этого феномена, в частности, на перспективы и границы использования компаниями возможностей, открываемых процессом глобализации.

Одни компании поставляют свою продукцию на зарубежные рынки, другие – осуществляют за рубежом те или иные производственные операции, третьи – то и другое одновременно.

ЧЕТЫРЕ ВЗГЛЯДА НА ГЛОБАЛИЗАЦИЮ

Можно выделить четыре взгляда на современное развитие национальных экономик в контексте управленческих решений, принимаемых менеджерами компаний.

Мир – плоский (the world is flat). Так названа книга Т. Фридмана, колумниста газеты New York Times, в которой он утверждает, что современный мир вступил в третью стадию глобализации, когда в этот процесс вовлечены не только государства и многонациональные корпорации, но и отдельные индивидуумы и небольшие группы людей [Фридман, 2007]. Важной предпосылкой такой глобализации стали современные технологии. В соответствии с этой точкой зрения, компании должны быть максимально глобальными. Под сомнение ставится целесообразность стратегий, призванных учитывать особенности ведения бизнеса в отдельных странах [Yip, 1989].

Другая группа исследователей и практиков настаивает на том, что мир не столь «плоский», как иногда представляется. Мир – разный, и различия национальных условий бизнеса, таких как исторические и географические характеристики стран, регулирование деловых операций, традиции и вкусы потребителей и т. д., еще долгое время будут требовать от компаний соответствующей адаптации.[13]13
  Названия некоторых статей говорят сами за себя: “Distance Still Matters” [Ghemawat, 2001].


[Закрыть]

Третий взгляд заключается в том, что мир – действительно плоский только в границах отдельных регионов (т. е. групп государств, близких географически и исторически). Мир – региональный. Основная часть крупнейших компаний мира имеет региональную природу [Rugman, 2005]. Эта точка зрения исходит из целесообразности ограничения международных операций компаний странами отдельного региона.

Наконец, четвертый взгляд, получивший распространение в последние два десятилетия, состоит в том, что мир – частично плоский, а частично – нет. Эта точка зрения подчеркивает целесообразность так называемой транснациональной ментальности [Bartlett, Ghoshal, 1989], предполагающей эффективное сочетание глобального и локального подходов. В этой модели руководители МНК должны гибко сочетать централизованные управленческие решения (например, распределение основных ресурсов) и формализованные алгоритмы принятия решений в своих подразделениях, с одной стороны, и децентрализованные решения, обеспечивающие необходимую степень локализации операций и доступ к местным ресурсам и компетенциям, – с другой.

В первом случае компания рассматривает другую страну исключительно как рынок сбыта своих продуктов или услуг; прямые инвестиции при этом могут не осуществляться или осуществляться в ограниченных объемах для поддержания некоторых коммерческих или административных функций. В России такой подход характерен, например, для германской компании Adidas и японской корпорации Mazda.

Во втором случае страна рассматривается как набор потенциально доступных ресурсов, которые могут быть импортированы из страны или переработаны на месте; при этом обычно осуществляются прямые зарубежные инвестиции. Продукты, получаемые в результате переработки местных ресурсов, могут реализовываться в той же принимающей стране или экспортироваться в другие страны. Так, европейский производитель авиатехники Airbus открыл в России инженерный центр, специалисты которого участвуют в разработке новых моделей самолетов, и заказывает у российских поставщиков узлы и компоненты для производства авиалайнеров. Британская группа BP и другие корпорации, действующие в нефтегазовом секторе, участвуя в России в масштабных проектах, ведут операции, ориентированные не на российские, а на мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

В то же время корпорация Shell, рассматривая Россию как стратегическое направление своего бизнеса, развивает свои операции в стране не только в сфере разведки и добычи углеводородов, но и в области производства и маркетинга смазочных материалов. В Тверской области Shell планирует построить крупный завод по выпуску смазочных материалов для российского рынка, третьего в мире по объему.

Отдельная страна может быть более или менее значимой для бизнеса той или иной корпорации. Так, для крупных МНК, действующих одновременно в различных регионах мира, Россия может быть одной из многих стран, где корпорация ведет деловые операции. В то же время для региональных компаний (т. е. компаний, ограничивающих свои операции относительно небольшим кругом близлежащих стран) Россия может стать целевой страной с точки зрения ресурсов и рынков сбыта одновременно.

Решение о выборе того или иного способа (или изменении способа) ведения операций в той или иной стране зависит от многих факторов, среди которых центральное место занимают эффективность существующего бизнеса компании, характеристики целевой страны и их динамика, мотивы и цели интернационализации, преимущества и недостатки каждого из способов ведения зарубежных деловых операций. Взаимодействие этих факторов отражено на рис. 1.2.

С учетом взаимодействия названных факторов процесс принятия решения о ведении зарубежных деловых операций можно представить в виде нескольких взаимосвязанных этапов:

• выявление причин, побудивших компанию начать деловые операции за рубежом;

• выбор стран, на рынки (или в отрасли) которых компания собирается проникнуть;

• формулировка целей проникновения;

• обоснование способов проникновения на зарубежный рынок или в отрасль и масштабов ведения зарубежных операций, определение времени проникновения и стадий проникновения.

Рис. 1.2. Взаимодействие факторов принятия решений о зарубежных деловых операциях

Эффективность бизнеса компании выступает одним из факторов принятия решений об интернационализации операций компании. Недостаточная эффективность текущих операций компании может служить серьезной предпосылкой поиска новых, более привлекательных условий ведения бизнеса, которые могут быть найдены в других странах. Как следствие, менеджеры компании могут принять решение об отказе от операций в определенных странах и начале операций в новых странах.

Соответствующие мотивы интернационализации, называемые реактивными мотивами (reactive motives; “domestic push” factors) могут предопределяться обстоятельствами, с которыми могут столкнуться, в частности, компании из развитых стран:

• низкие темпы экономического развития;

• неблагоприятная динамика обменного курса национальной валюты;

• правовые ограничения (например, в вопросах охраны окружающей среды, трудового регулирования и др.);

• конкуренция и высокие деловые риски;

• насыщенность традиционных рынков и недостаточный спрос;

• высокие материальные и трудовые издержки и низкая эффективность операций;

• недостаток тех или иных ресурсов.

Правовые ограничения в одних странах также могут стимулировать компании к переводу бизнеса в другие страны. Так, когда в марте 2011 г. правительство ФРГ приняло решение о немедленном закрытии 25 % АЭС страны и полностью отказаться от ядерной энергетики к 2022 г., это стало угрозой огромных потерь для владельцев атомных электростанций. Это определило их интерес к участию в зарубежных проектах. Ведущие германские корпорации E.ON и RWE активизировали свои планы по строительству ядерных реакторов в Великобритании, где атомная энергетика пользуется все более серьезной поддержкой населения как способствующая улучшению энергетической безопасности страны.

Еще одним мотивом интернационализации может стать стремление преодолеть те или иные правовые ограничения, используемые правительствами стран, где находятся целевые рынки компании или необходимые компании ресурсы. К таким ограничениям можно отнести, например, импортные пошлины на товары, реализуемые на целевых рынках компании, или экспортные пошлины, действующие при закупках некоторых видов ресурсов (например, в лесной промышленности России). Наконец, эффективность существующих деловых операций компании может зависеть от уровня транспортных издержек, что становится особенно актуальным в России с ее огромными территориями и недостаточно развитой логистической инфраструктурой. Стремление преодолеть те или иные ограничения может привести к изменению способов осуществления деловых операций в тех странах, где корпорация уже ведет свой бизнес.