Текст бизнес-книги "Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм»"

Автор книги: Андрей Пометун

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Андрей Пометун
Бизнес в порядке! Самоучитель для менеджеров и бизнесменов по внедрению CRM и других «эм»

Введение

Сколько человек понадобится, чтобы вести бухгалтерию предприятия без 1С и компьютеров? Насколько вырастет штат и увеличится фонд оплаты труда, если весь бухгалтерский учет перенести в бумажные журналы, записи вести шариковой ручкой, а расчеты делать на калькуляторах? Какая команда понадобится, чтобы сохранить скорость обработки данных? Что нужно будет сделать, чтобы не растерять все имеющиеся данные?

Вопросы кажутся странными только до тех пор, пока не сопоставишь бухгалтерский учет с другими бизнес-процессами, в которых задействованы люди и данные. В большинстве компаний автоматизация продаж, обслуживания клиентов, создания продукта, документооборота, внутреннего обучения, развития команды находится на зачаточном уровне. Да, у сотрудников есть компьютеры, но подавляющее большинство использует их как дорогие калькуляторы или печатные машинки. Они не связаны единой цифровой платформой. Они застряли в прошлом, как бумажная бухгалтерия.

Это приводит к бардаку в бизнесе. Коллеги не могут договориться, нужные документы теряются, информация о нововведениях недоступна, знания оседают в головах отдельных сотрудников, каждый пытается делать что-то свое. Какие-то процессы заходят в тупик и стоят там, пока не взорвутся или не протухнут. Искажение информации, потеря данных, дублирование процессов, ручная отчетность. Отсутствие системы, правил, технологий приводит к тому, что каждый сотрудник выполняет работу по-своему. Соответственно, вы, как менеджер, не можете управлять процессом.

Руководители, которые понимают, что таким образом проигрывают в конкурентной борьбе, стараются исправить ситуацию с помощью различных средств автоматизации. Но к сожалению, попытки систематизировать работу зачастую беспорядочны. Рынок пользуется возможностью и пытается удовлетворить растущий спрос на цифровизацию. Он предлагает решения, обещающие волшебные таблетки. Со всех сторон манят предложения: «управляй одной кнопкой», «один раз все настрой – и больше ничего не делай». Но так не бывает.

Эта книга нужна предпринимателям, которые задумывались, как внедрить цифровые технологии или уже попробовали, но неудачно. В ней вы найдете осознанный и системный подход к автоматизации, цифровизации бизнеса с понятными примерами и кейсами.

Если вы хотите помочь сотрудникам наладить коммуникацию и совместную работу, автоматизировать внутренний и внешний документооборот, настроить обучение новичков, упорядочить сопровождение клиентов, отладить автоворонки или CRM-маркетинг, то в этой книге вы сможете найти ответы на свои вопросы. В ней по полочкам разложен подход к созданию единой цифровой среды бизнеса и автоматизации его основных направлений:

• создание продукта;

• формирование его стоимости;

• привлечение клиентов;

• организация продаж.

Материал книги основан на 15-летнем практическом опыте автора по внедрению CRM и корпоративных порталов, как в собственном бизнесе, так и у клиентов самого разного масштаба: от небольшого агентства – до сети продаж Сбербанка. Во все главы включены кейсы и комментарии экспертов из десятков отраслей. Книга написана простым языком, надеюсь, что мой опыт преподавания в Высшей школе экономики и Британской высшей школе дизайна помог мне создать полезный и последовательный самоучитель.

Выполнив все предложенные мной упражнения, вы получите готовую концепцию автоматизации ваших бизнес-процессов. На ее основе будет гораздо проще создать техническое задание для разработчиков. Вы узнаете, как работать с интеграторами, которые будут реализовывать то, что вы придумали, как не забуксовать и получить результат.

И в завершении мы поговорим о самом главном – о людях. Вся автоматизация затевается ради них. Она помогает им избавиться от рутинных процессов и скучной однообразной работы. Но люди – странные существа: они критикуют существующие системы, но первыми сопротивляются изменениям этих систем. Отдельная глава книги посвящена отношениям с людьми – тому, как предупредить саботаж и замотивировать вашу команду использовать все нововведения, которые вы внедряете.

У вас обязательно получится навести порядок, чтобы:

• быстрее производить продукт высокого качества;

• эффективнее работать с поставщиками;

• привлекать больше покупателей;

• продавать с более высокой конверсией.

Просто прочитайте эту книгу и выполните предложенные упражнения.

Желаю успехов и порядка в делах!

С чего начинается CRM?

Прежде чем начинать внедрение чего-либо, нужно понять, а что же мы внедряем. Эта глава поможет правильно относиться к тому, что мы собираемся сделать, сформировать верные ожидания от результата.

CRM – Customer Relationship Management.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Начнем с термина «отношения».

Зачем нам строить взаимоотношения в бизнесе? Ведь, вроде бы, бизнес есть бизнес – ничего личного. У меня есть свой ответ на этот вопрос.

Гарвардское 75-летнее исследование развития взрослых (The Harvard Study of Adult Development) позволяет прийти к выводу: глубокие отношения с окружающими делают нас счастливее и здоровее. Дело не в количестве друзей, и не в том, состоите ли вы в идеальных романтических отношениях с кем-либо. Берется в расчет только качество этих отношений – насколько они глубокие и честные, можете ли вы чувствовать себя в них спокойно и быть самими собой.

Для меня результатов этого исследования достаточно, чтобы стремиться к построению именно качественных отношений с людьми, с которыми меня сводит бизнес. Это поможет мне сохранить умственное и физическое здоровье, увеличить продолжительность жизни и удовлетворенность ею.

Рекомендую посмотреть выступление Роберта Уолдингера – четвертого руководителя программы на конференции TED.

Но отношения – это не только эмоциональное равновесие. Стабильные и прочные отношения в деловой среде укрепляют и экономический фундамент. Я уверен, что бизнес-отношения – ваше единственное некопируемое конкурентное преимущество.

Все, что мы делаем, легко повторить: контент на сайте, технологию производства, настройки рекламной кампании, продуктовую линейку, оформление магазина. Можно найти нужных поставщиков или перекупить сотрудников. Базу данных клиентов могут украсть или увести целый отдел продаж. Или отдел продаж может уйти всем составом и открыть свой бизнес. Но нельзя скопировать построенные отношения, их можно только создать самостоятельно.

Поэтому пока большинство занимается тем, что пытается копировать чужое, вы можете начать создавать свое конкурентное преимущество – выстраивать систему взаимовыгодных отношений со всеми участниками рынка.

Я заканчивал эту книгу в марте 2020 года, когда из-за пандемии COVID-19 страны закрывали границы, правительства отправляли людей на самоизоляцию, бизнес резко терял доходы. Активные предприниматели в моем окружении искали выходы из кризисной ситуации, строили сценарии развития событий и вырабатывали план действий в каждом из сценариев. Одним из ключевых вопросов во всех этих разговорах был «Где взять денежные ресурсы, как обеспечивать продажи в новых условиях?». На встречный вопрос «А у кого ты сам будешь покупать необходимое?», я неоднократно слышал «Буду работать только с теми, кого я знаю, кому я доверяю».

В кризисных условиях мы избегаем рисковать и обращаемся к тем, кому доверяем, с кем у нас есть хоть какой-то опыт взаимодействия. К тем, с кем у нас есть отношения. Проблема в том, что мы плохо умеем коммуницировать даже с близким кругом: родственниками, друзьями и соседями. А бизнес – это сотни, тысячи, десятки тысяч людей. Чтобы строить более глобальные отношения, нужны средства автоматизации, цифровые алгоритмы, которые будут управлять ими. Системы менеджмента.

Кто управляет бизнес-отношениями?

Переходим к следующему понятию: «управление», management в определении CRM.

CRM – Customer Relationship Management.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Система менеджмента, система управления – понятие, которое будет очень часто повторяться на страницах этой книги. Чтобы сформулировать правила, описать алгоритмы, поставить задачи, требуется системное мышление.

Совсем недавно люди конкурировали с людьми. Но все меняется: мы начинаем конкурировать с алгоритмами. Алгоритмы работают быстрее, точнее, эффективнее. Будет ли в вашем бизнесе такой помощник или вы будете в одиночку противостоять алгоритмам конкурентов?

Откуда берется система? Как появляется алгоритм? Чтобы научить беспилотный автомобиль безопасно перемещаться по дорогам, в компьютеры загружаются миллионы записей с автомобильных видеорегистраторов. Нейросети анализируют, какие действия водителя привели к аварии, а какое поведение водителя – залог безопасного вождения. Затем алгоритм решает вести себя так, как ведет себя безаварийный водитель.

Машина учится у человека. Мы демонстрируем ей примеры правильного поведения. Она не знает, хорошо или плохо поступает. Она знает лишь то, что человек даст ей оценку. И будет стараться приблизиться к этой оценке, сравнивая свои решения с эталоном.

Какой пример мы подадим машине в построении отношений со всеми участниками рынка? Как продемонстрируем правила поведения? Алгоритмы смогут считать только оцифрованные процессы. Если их не будет в вашем бизнесе, то вы машину ничему не научите.

Кроме того, прежде чем систематизировать работу других, вам нужно систематизировать самого себя. Самому стать человеком-системой. Тогда вам проще будет убедить других людей в полезности того, что вы делаете. В следующих главах много внимания будет уделено тому, как сделать себя лучшей версией. Как настроить управление отношениями в личной жизни, прежде чем перенести эти правила на рабочую сферу.

Но вернемся к менеджменту. Когда речь заходит об управлении, у меня перед глазами встает образ автомобиля. В нем есть инструмент управления – руль. Система усилителей, рычагов и тяг, которые помогают управлять автомобилем. Еще есть связанные системы торможения и ускорения, которые делают безопасным изменение направления движения. Есть цель как точка, в которую мы хотим переместиться. Ну и само движение – в качестве необходимого условия для управления.

Управлять можно только тем, что движется.

Мы не можем управлять автомобилем, стоящим на месте. Конечно, у нас может работать двигатель на холостых оборотах, мы можем сидеть на водительском месте и крутить с умным видом руль. У нас может быть включен навигатор, который показывает, куда нам нужно попасть. Но без движения все эти действия ни к чему не приведут.

Попытки управлять отношениями в бизнесе часто напоминают описанную ситуацию. Мы не предпринимаем никаких действий, чтобы построить отношения, – не создаем движение, а уже пытаемся им управлять.

Но если я как угодно взаимодействую с участниками рынка, то вызываю какую-то реакцию на свои действия. А эта реакция и формирует отношения. Значит, движение есть?

Движение движению рознь. Видели в парках отдыха аттракционы для маленьких детей, в которых машинки или паровозики двигаются по рельсам, а дети увлеченно крутят руль? Если движение происходит без вашей инициативы, то вы не сможете им управлять. Вы пришли в бизнес, сели в вагончик аттракциона и делаете то, что делают все вокруг. Движение есть, но управлять вы им не можете. Потому что цель этому движению установил кто-то другой. Мы хотим выйти из чужой колеи – трансформировать наш бизнес.

Когда у людей появилась возможность автоматизировать рутинные процессы, стали появляться самые разные информационные системы: ERP, CRM, BPM, SRM… IT-службы компаний увлеклись возможностями автоматизации, как школьник увлекается возможностями Word и использует в реферате все имеющиеся в наличии шрифты и стили. Автоматизация превратилась в самоцель.

Чтобы получить другой результат, нужно действовать иначе. Очевидная, скажете, мысль. Кажется, что внедрив какие-то средства автоматизации, трансформации или реинжиниринга, мы изменимся и добьемся новых результатов. Но это не так: если действовать просто в тренде и внедрять чужие фишки, то бизнес пойдет по чужой колее.

Вероника Гименез, исполнительный директор Ассоциации практиков цифровизации рассказывает, как предупредить бездумную диджитализацию.

В России распространилось интересное явление: начиная цифровизацию, никто не знает, к чему это придет в результате, потому что бизнес-модель подстраивается под будущее, которого никто не представляет. В компании просто привлекаются молодые сотрудники, native digital, чтобы они раскачали ситуацию и привели всех к использованию привычных им цифровых инструментов. Такой подход ведет к избыточным затратам, если не определиться со стратегией.

Стратегия цифровизации должна обеспечить соответствие трех вещей.

1. Мониторинг условий и возможностей внешней среды. Цифровизация позволяет вылавливать и подсвечивать важные моменты в изменении поведения клиентов, в изменении законодательства. Это могут быть внешние аналитические инструменты, которыми некоторые компании уже пользуются. Комитет по маркетингу и продвинутой аналитике АПЦ помогает компаниям обмениваться опытом, чтобы выбрать подходящий вам из многих тысяч существующих, в том числе бесплатных.

2. Использование ресурсов и потенциала вашей компании. Десятилетиями нас учили решать стратегическую дилемму: производить массовый дешевый продукт или уникальный, но в малом количестве. Раньше подстройка под индивидуальные запросы конкретного человека стоила гораздо дороже. Пришла цифровая печать – и теперь мы можем напечатать десять экземпляров полноцветного журнала, и они не будут стоить, как первая книга Ивана Федорова. На Каннских львах в 2019 году корпорация HP показывала всем, как один и тот же товар выпускается с узорами разных шотландских тартанов для разных областей Шотландии, и продажи такого товара взлетают на 25 – 40 %. До прихода цифровизации уже можно было произвести индивидуализированную упаковку, а сейчас уже можно автоматически направить ее в точки продаж соответствующих регионов. В АПЦ доступен опыт использования технологий «умного роя», при которых задача ищет сама, где ей проще, дешевле и быстрее реализоваться.

3. Учет вектора, по которому движется компания, миссии, смысла того, ради чего каждый день работают ее сотрудники. Приземленная материальная цель – доходность акционеров: они должны получать от вложений в свой бизнес не менее, чем если бы они положили эти деньги на депозит в банк. Помимо этого, для современного бизнеса все важнее становятся общечеловеческие ценности – устойчивость бизнеса для обеспечения занятости людей, формирование вокруг компании особого сообщества, разделяющего ее цели, польза для планеты, для будущего человечества. Какое место в этом будет занимать ваша «цифра»?

Знание направления движения показывает нам и препятствия, и идеи по их устранению. Что мы получим, если преодолеем препятствия? Мы должны уделить внимание областям, где мы можем получить максимальную отдачу. У нас появятся две группы решений.

1. Понятно, что именно сделать: быстро и недорого. Такие решения можно сразу отдавать в работу, практики цифровой трансформации называют их «быстрые победы».

2. Решение неочевидное и дорогое. С этой группой идей надо разобраться детальнее, чтобы сделать выбор ключевой инициативы, на которую потратить основные ресурсы. Если распыляться, то дробление ресурсов расфокусирует внимание людей, отодвинет результат и израсходует бюджет быстрее, чем будет достигнута цель.

Чтобы проверить цели, можно использовать открытые программные продукты. С их помощью можно создавать в своей организации сквозные цифровые, виртуальные процессы. Участникам АПЦ доступна для тестирования платформа, в которой такие программные продукты уже объединены между собой, можно попробовать виртуализовать процессы и посмотреть, что поменяется в бизнесе.

Цифровизацию нужно воспринимать не как что-то глобальное абстрактное. Это небольшие конкретные улучшения на каждом рабочем месте, на каждом шаге процесса. Реальный пример. В компании сшили большую партию демисезонных курток для розничной сети и вдруг обнаружили, что на складе нет пуговиц. Немедленно найти у поставщиков такую большую партию пуговиц было невозможно. Пока искали пуговицы, наступило лето, и куртки пришлось уценивать. В цифровом процессе алгоритм проверяет наличие ресурсов для любого заказа на пошив. Если что-то не так, поступает автоматическое сообщение менеджеру, чтобы тот разобрался.

В рамках цифрового процесса искусственный интеллект сможет анализировать большое количество структурированных и неструктурированных данных, чтобы выявить и показать менеджерам закономерности. Если использовать их в работе, то сегодня можно предупредить примерно половину проблем, которые могут превратиться в потери через несколько месяцев.

Цифровизация нужна, чтобы обеспечить гибкость бизнеса в условиях высокой турбулентности среды. Карантин из-за коронавируса показал, что это справедливо как никогда. Компания, которая до апреля текущего года собирает данные о предыдущем, не понимает реальную ситуацию и не может на нее влиять. Цифровые инструменты позволяют получать актуальные данные, принимать на их основе управленческие решения и обеспечивать быструю и контролируемую реализацию этих решений.

Когда компания оцифрует свои процессы и обеспечит сбор данных в режиме онлайн, она сможет моделировать на цифровой модели результаты стратегических решений. Кажется похожим на научную фантастику, но это реальность ближайшего будущего.

Прежде чем трансформироваться, начать действовать по-другому, необходимо проделать скучное задание, с которого начинается большинство тренингов, книг, учебных программ, бизнес-стратегий или концепций.

Определитесь со своей целью

Нами управляют наши цели. Они помогают сделать выбор между различными решениями, способами, технологиями, направлениями, концепциями. Чтобы управлять бизнес-отношениями, тоже нужны цели. Постарайтесь ответить на три вопроса:

1. Что мы собираемся сделать?

2. Как мы намерены это сделать?

3. Почему мы хотим это сделать?

Рисунок 1. Круги Саймона Синека.

Это вопросы из кругов Саймона Синека. Он рекомендует начинать с ответа на вопрос «Почему?». Прежде чем начинать движение, нужно понять, почему и с кем вы хотите построить отношения. Почему это важно для вас? Почему вы собираетесь потратить на это время, силы и деньги? Почему вы собираетесь вовлекать в этот процесс свою команду?

Обычно предприниматели задумываются в первую очередь над отношениями с покупателями. Это понятно и закономерно – именно покупатели определяют, будут ли в компании деньги, чтобы поддерживать ее жизнедеятельность. Но задумывались ли вы, как должны выглядеть отношения с вашими сотрудниками? С поставщиками? С чиновниками? С инвесторами? Или с ними отношения не нужны – это just business[1]1
  Just Business – (англ. Просто бизнес), устойчивое выражение, применяющееся в смысле «ничего личного, это просто бизнес», как оправдание деловитых расчетливых действий, исключающих эмоции, чувства и жизненный опыт взаимодействующих людей.


[Закрыть]?

Этот вопрос приводит нас к последней части определения – клиенты, customers.

С кем нужно автоматизировать отношения?

Бизнес – это взаимодействие между людьми, отношения. Если сосредоточиться только на покупателях, то теряются возможности синергии, которые мы сможем высвободить для создания wow-продукта или услуги по приемлемой цене с высокой рентабельностью.

CRM – Customer Relationship Management.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Клиенты, customers. Давайте определимся, с какими участниками рынка мы еще взаимодействуем, а потом решим – каких отношений с ними мы ждем. Кажется, что нам и так известны все участники рынка – зачем их описывать? Но эта книга про системы, поэтому давайте систематизировать все. Итак, с кем мы работаем и с кем нам нужно строить отношения?

1. Мы сами.

2. Клиенты.

3. Дилеры.

4. Сотрудники и коллеги.

5. Поставщики.

6. Инвесторы.

7. Партнеры.

8. Чиновники.

Рисунок 2. Матрешка участников рынка.

Это список основных групп участников, с которыми приходится взаимодействовать бизнесу.

Государство

Оно создает бизнес-среду, правила ведения бизнеса, порядок открытия компаний. Нам приходится взаимодействовать с государством через чиновников. Для небольшого бизнеса чиновники спускают сверху правила игры. Бизнес покрупнее может оказывать услуги государству. А совсем большие становятся советниками чиновников в принятии решений, когда представители и руководство бизнеса входят в комитеты, общественные комиссии и в рабочие группы по созданию законодательных актов.

Кондратий Гайкевич, руководитель Ассоциации АВАТО (Ассоциация ведущих автотранспортных операторов), подсказывает, зачем начинающим предпринимателям и молодому бизнесу строить отношения с государством или чиновниками.

Во-первых, у предпринимателей и у государства/чиновников одни и те же клиенты – граждане и другие бизнесы. Поэтому часто государство заинтересовано в росте бизнесов начинающих предпринимателей не только потому, что когда-нибудь этот предприниматель станет платить много налогов и создаст рабочие места, но и потому, что польза для людей от деятельности этого предпринимателя поможет и чиновнику лучше выполнять свою работу.

Во-вторых, часто государство может стать заказчиком, клиентом бизнесмена. У каждого региона есть свои особенности, потребности, преимущества. Необходимо знать их и пользоваться ими – руководство любого региона имеет департамент, где люди получают зарплату за содействие, участие, другую помощь бизнесменам. Это совсем необязательно деньги или льготы. Это может быть информация, исследования, административный ресурс в объединении предпринимателей для решения какой-либо задачи, проекта.

Меры поддержки малого бизнеса, стартапов, локальных сервисов рекламируются везде – и там, куда предприниматель приходит, чтобы зарегистрировать компанию, и на рекламных щитах, и во всех точках взаимодействия с государством в любой форме. Для малого бизнесмена государство начинается с такого же масштаба чиновника в его районной управе, общаться с которым, понимать его задачи, ресурсы – для предпринимателя нужно обязательно. Встречаться, писать, приходить на мероприятия, которые организовывают по профилю компании, – это важная часть работы начинающего предпринимателя.

Когда бизнес вырастает, характер отношений меняется. Коммерческие интересы конкурентов в одной сфере часто приводят к противоречиям, но здравый смысл на пути эволюции бизнеса приводит руководителей предприятий одной сферы к одним и тем же выводам, задачам. В этот момент важно кому-то из участников рынка взять на себя роль объединителя компаний одной сферы в профессиональную ассоциацию, настроить внутри нее компетентный диалог о проблемах отрасли и выработать механизм разработки предложений по улучшению законодательства, налогообложения, регулирования, контроля, мер поддержки, совместных мероприятий и многого другого.

Как правило, государство для предприятия любой отрасли сводится к нескольким десяткам позиций из профильного министерства и смежных министерств, профильного комитета Думы, ряда других организаций. Говорю «позиций», а не «людей» потому, что люди меняются, а функционал на позициях остается прежним. Чтобы диалог не начинался заново с каждым новым человеком, преемственность обеспечивается как раз организацией работы одной системы (государственной) – с другой (деловой). Идеальным вариантом является создание такой системы взаимоотношений, где можно поменять всех людей-участников, а развитие в нужном направлении сохранится.

Если сравнить бизнес со спортом, футболом например, то государство выполняет роль в том числе и судьи на поле. Никто не захочет играть в такой футбол, где в команде противника на четыре человека больше и ее игрокам можно носить мяч руками. Все участники заинтересованы в создании пространства, где действуют одни правила для всех, и тогда побеждает тот, кто лучше тренировался и больше старается.

По сути, все, что делает законодательная власть, – это создает новые законы, отменяет устаревшие или изменяет действующие. Задача бизнес-ассоциаций в том, чтобы любой из этих процессов прошел быстрее. Чиновник, работающий в министерстве, не может пощупать сырую землю, сидя за своим рабочим столом. Задача именно эксперта-бизнесмена, который понимает, как на его деятельность повлияют те или другие изменения в будущих правилах, – оценить это воздействие, обратить внимание чиновника на нюансы, мелочи, предложить более совершенный вариант текста для будущего закона. Собственно, больше это сделать некому. Очень важно тут не преследовать сиюминутную выгоду, а вырабатывать правила, выгодные играющим по правилам вдолгую. Для этого и собирается мнение сообщества компаний, а не отдельного предприятия.

Важно понимать: построение отношений с чиновниками, GR, не имеет ничего общего с коррупцией. Сложно представить себе в 2020 году, как можно строить отношения по незаконным схемам. Во-первых, бизнес-модель, построенная на коррупции, никогда не выгодна в долгосрочной перспективе бизнесу, клиентам, сервису, да и самим коррупционерам. Это всегда краткосрочная и очень опасная модель. Во-вторых, за 8 – 10 лет существования бизнеса вокруг него сменятся все взаимодействующие с ним представители всех ветвей власти. Коррумпировать кого бы то ни было на таких дистанциях совершенно бессмысленно: люди поменяются, договоренности растворятся. Единственно правильное действие бизнесмена в ситуации, когда его принуждают к подобным «отношениям», – поднять максимально возможный шум, и проблема решится, не начавшись.

Работайте честно. Прямая дорога есть только одна, и именно по такой дороге надо идти. Попытка срезать углы порождает проблемы, которые навечно закроют возможности для роста, масштабирования, получения помощи.

Помните о том, что как компании конкурируют за клиентов, так и государства (или регионы в таких больших странах, как наша) конкурируют за успешные компании на своей территории, поэтому в долгосрочной перспективе именно чиновники заинтересованы в том, чтобы на прямой дороге именно у наших предпринимателей получилось дойти дальше конкурентов, создать продукт, который обеспечит приток выручки из других регионов, стран, создаст рабочие места, будет платить налоги, инвестировать в дальнейшее развитие региона, страны. И если конкретный пример отдельного чиновника в вашем городе подобного не доказывает, это говорит только о том, что лично вы недостаточно хорошо поработали, чтобы донести содержание этого абзаца до такого чиновника или его руководителя. Работать честно важно еще и для того, чтобы сделать возможным диалог «я делаю свою работу старательно и по правилам, работай так же и ты».

Социум

Общество окружает нас людьми с самыми разными качествами. Чтобы начать бизнес, мы выбираем партнеров, с которыми хотим реализовать свои идеи и заработать прибыль. Откуда берутся партнеры? Тоже из сложившихся связей: на предыдущих местах работы, в вузах и на учебных курсах, по рекомендации других знакомых. Связи помогают найти людей в управленческую команду, тех, кто будет готов разделить с вами не только возможную прибыль, но и возможные риски.

Илья Рабченок, создатель Клуба директоров в Facebook, сообщества из 208 000 участников (на апрель 2020 года), считает умение строить социальные связи в сообществе предпринимателей жизненно важным навыком.

Вам нужно общаться не только с клиентами, но и с коллегами из смежных отраслей, даже с потенциальными конкурентами. Это приносит выгоду, потому что знакомство и отношения с себе подобными решают проблему одиночества бизнесмена. Общение с людьми помогает посмотреть на свою ситуацию с другой точки зрения и найти выход из сложившихся проблем, не вкладывая средств.

Профессиональные сообщества – это обсуждение рабочих вопросов на своем уровне. Это возможность увидеть интересы конкурентов, потенциальных партнеров, покупателей твоего бизнеса. Это даже откровенный разговор по душам, когда люди с похожими интересами становятся психоаналитиками друг для друга. В целом, люди хотят общаться с себе похожими, при этом с теми, с кем нечего делить и с кем их интересы не пересекаются.

Инвесторы

Чтобы бизнесу получить первоначальный импульс, нужны инвесторы. Есть варианты, когда мы начинаем со своими сбережениями и нам этого хватает. Бизнес-оптимизм – двигатель рынка. Но большая часть стартовавших «на свои», не отмечает вторую годовщину самостоятельной работы. Одна из причин – отсутствие стабильных источников финансирования. Еще до начала работы нужно определиться, где мы будем брать деньги. И ответ «заработаем на продажах» – не самый лучший, потому что в первое время рентабельность бизнеса низкая, расходы высокие, стабильного клиентского потока нет. Вам нужно строить отношения с частными инвесторами, руководителями и сотрудниками инвестиционных фондов.

Обратите внимание на три вопроса самого известного инвестора в мире – Уоррена Баффета. Он очень серьезно отбирает компании, в которые инвестирует, тщательно анализирует сделку, а после анализа встречается с ключевыми сотрудниками компании. После знакомства с ними он задает себе три вопроса:

• Нравятся ли мне эти люди?

• Уважаю ли я их?

• Доверяю ли я им?

И если хотя бы на один вопрос он отвечает «нет», то это означает, что сделки не будет. Скорее всего и другие инвесторы так же подходят к оценке команд, в которые они собираются инвестировать. Вопрос к вам: способны ли вы создавать отношения, в которых потенциальные инвесторы ответят «да» на все три вопроса Баффета?

Поставщики

Чтобы создать продукт, нужны сырье и ресурсы. Мы начинаем искать поставщиков, а потом строить отношения с ними, чтобы получить стабильные поставки, компетентных сопровождающих менеджеров, особые условия продажи, сокращенные сроки отгрузки, увеличенные сроки отсрочки платежей, дополнительные услуги и персональный подход. Чем более крупные поставщики с нами работают, тем важнее отношения с ними, чтобы они не выкручивали нам руки жесткими условиями сотрудничества. Нам нужны выгодные условия поставок, чтобы мы создавали продукцию высокого качества по конкурентоспособной цене.

Георгий Гагнидзе, владелец компании Gagnidze Dynamics, рассказывает, как автоматизация отношений с поставщиками помогает бизнесу получать лучшие предложения.

Нашему клиенту – крупной сети продуктовых магазинов потенциальный поставщик отправил на специальный адрес электронной почты письмо с предложением о сотрудничестве. Но на его письмо никто не откликнулся. Тогда этот поставщик написал напрямую собственнику сети, публичной фигуре, и пожаловался на то, что происходит. Обычно подобные обращения заканчиваются раздачей указаний разобраться в ситуации и наказать виновных. Но если вы хотите строить отношения с поставщиками, нужно устранить первопричину проблемы, ведь не каждый поставщик может пожаловаться собственнику. Поставщик не решится настаивать, а бизнес может на этом потерять выгодные предложения: по неосторожности или коррупционному умыслу сотрудников.