Текст бизнес-книги "Антикризисное управление розничным магазином"

Автор книги: Анна Бочарова

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Для того, чтобы соответствовать покупательским особенностям ваших целевых групп при формировании ассортимента используйте следующую памятку:

Тип клиентов – «Y».

Особенности поведения и выбора товаров: любят яркие упаковки, блестящие элементы, нестандартные решения. Реагируют на возможности быстрого получения информации о товаре в сети Интернет. Активно участвуют во всех квестах, пользуются предложением с применением QR-кодов. Как правило, скачивают (устанавливают) на мобильные устройства программы сканирования штрих-кодов и рейтинги товаров. Склонны возвращать товар при неудобстве использования или под влиянием настроения. Минимально лояльны к торговой точке и бренду. Не доверяют продавцу-консультанту и его рекомендациям. Настойчивые (повторяющимися) попытки беседы со стороны торгового персонала вызывают отторжению и негативную реакцию по отношению к товару и магазину в целом. Охотнее совершают покупки в интернет-магазинах. Любят подарки, особенно оригинальные, редкие, эксклюзивные мелочи.

Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию: товаров-новинок должно быть всегда достаточно, более, чем 10% от регулярного товарного запаса в магазине. Оформление торгового зала – яркое, с выраженным зонированием, мебелью для отдыха и общения. Необходимы сувениры/гаджеты/небольшие подарки в дополнение к покупкам.

При формировании ассортимента отслеживайте все, что предлагают информационные каналы (интернет, специализированные журналы, форумы, порталы) по направлению вашего товара. Ваш клиент всегда первым реагирует на возможность эксперимента и опробации новинки.

Тип клиента – «все по 50 рублей» (т.н.cherry pickers).

Особенности поведения и выбора товаров: cложный тип покупателя, сформировался вследствие склонного к рациональным и продуманным покупкам. Основной критерий выбора – низкая цена. Требования к качеству товара и прогнозу срока его эксплуатации могут отличатся. Первый подтип таких клиентов, несмотря на минимальную цену покупки, предъявляет максимальные требования к качеству. Второй подтип – вообще не склонен к долгому взаимодействию с товаром.

Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию: – для магазина, у которого указанные тип покупателя является целевым, основной задачей становится работа с поставщиками для минимизации затрат на товар, а также контроль и постоянное снижение издержек в процессе продажи. Наиболее разумно организовать торговлю по принципу самообслуживания. Ключевое значение в таком бизнесе имеет скорость товарооборота, поскольку вы сможете установить только минимальную наценку на продукцию.

Тип клиента – «человек-скандал».

Особенности поведения и выбора товаров: новый тип покупателя, демонстрирующий максимальное количество претензий, жалоб, рекламаций. Охотно пробует все новое – от прихода в новый магазин, до дегустаций и эксплуатаций товаров-новинок. Активно высказывает свое мнение по любому вопросу. Предпочитает в письменном виде оставлять руководству розничного магазина информацию о желаемом товаре или модификации существующего (такое же, но с перламутровыми пуговицами). В ответ не интересуется поступлениями товаров на основе своих же пожеланий. Предъявляет значительное количество жалоб на качество товаров, сервиса, работу продавцов. Количество возвратов товаром в некоторых ассортиментных сегментах может достигать 80%.

Критерии анализа ассортимента и рекомендации по его формированию: с учетом возможности появления среди посетителей данного типа клиента предлагайте в структуре ассортимента не более 1% экспериментального товара, который следует преимущественно демонстрировать такому посетителю. Собирайте пожелания, но не спешите их реализовывать. Как правило, при отсутствии обратной связи от магазина, клиент переключается на другое предприятие.

Конечно же, никто не застрахован от ошибок при формировании ассортимента, основными из которых являются:

1.Ошибки ценового позиционирования

– нахождение в торговом зале товаров из всех трех ценовых сегментов

– резкий переход магазина из одного ценового сегмента в другой

– одновременное постоянное нахождение в зале товаров по полной цене и товаров по спецценам

2.Ошибки ценностного предложения

– товар не соответствует целевой клиентской группе

– товар не изменяется при изменении покупательского поведения

– цена и ценность товара не коррелируются для клиента

3.Ошибки определения количества товара:

– запас товара больше, чем требуется

– экономия в процессе закупки и содержание небольшого запаса товара, чем регулярно провоцируется ситуация неудовлетворенного спроса и срыв продажи

– отсутствие учета фактора комплексности продажи и незначительное количество дополнительных/сопутствующих аксессуаров

Следует уточнить, что по степени влияния на экономический результат магазина категории этих ошибок равноценны. И тем не менее, при выстраивании системной работы по анализу и формированию ассортимента, вы сможете обеспечить для своего магазина процветание и развитие.

Вопросы для контроля:

1.Как часто я провожу ассортиментный анализ?

2. Какие решения принимаются на его основе?

3. Какие товары приносят мне больше всего прибыли?

4. Какие товары не пользуются популярностью?

Задачи:

1.Определить периодичность проведения анализа ассортимента, установить ответственного. Разработать формы отчетов.

2.Своевременно выводить из ассортимента неэффективные позиции.

3.Регулярно предлагать посетителям товары-новинки.

Эффективное ведение переговоров с поставщиками товара.

В период экономической стагнации для управляющих розничными магазинами как никогда актуально оптимизировать работу над закупками. Чтобы реально влиять на что-либо, необходимо уметь измерять это в соответствующих единицах. То, как вы формулируете свою цель, влияет на конечный результат, который в итоге будет вами получен. Поэтому лучше ползти в правильном направлении, чем бежать в неправильном. В последнем случае ваши преимущества будут играть против вас – вы будете быстро удаляться от цели.

У собственников и руководителей розничных компаний, которых мы консультируем, довольно часто в разговоре проявляется одна и та же ошибочная позиция относительно того, какой должна быть основная цель работы отдела закупок (или специалиста по закупкам в одном лице). Когда мы задаем этот вопрос в личных беседах или на тренингах по закупкам или управлению, то наиболее часто слышим такие ответы как «рентабельность», «оборачиваемость» и даже «объем продаж»!

Как говорила любимая школьная учительница одного из авторов, «ответ хороший, но неправильный». Основной целью закупки как бизнес-функции ритейла является обеспечение предсказуемости – то есть, постоянства, стабильности, непрерывности процесса продаж розничного предприятия со среднерыночной торговой наценкой и средней оборачиваемостью товарных остатков.

Почему мы сформулировали основную цель работы отдела закупок именно так?

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо вернуться к некоторым фундаментальным, на наш взгляд, моментам в управлении любым бизнесом, в том числе и розничным. Мы говорим о принципе разделения различных частей (бизнес-функций, отделов и т.д.) компании на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессыпредотвращающие потери. Зарабатывающие прибыль функции – это прежде всего продажи, а также управление бизнесом в части его коммерческой составляющей (непосредственно), тогда как функции, поддерживающие основные бизнес-процессы, либо предотвращающие потери бизнеса – это закупки, транспортная и складская логистика, бухгалтерия, юристы, служба безопасности и так далее.

Если мы говорим об одном небольшом магазине, где всеми вопросами операционной деятельности занимается непосредственно собственник и члены его семьи, то тогда вышеупомянутый принцип разделения функций бизнеса на зарабатывающие и поддерживающие теряет смысл, поскольку все они существуют «в одном флаконе».

Именно этот простой факт, действительно свойственный для маленького самоуправляемого бизнеса, и заставляет собственников бизнеса воспринимать все подразделения и бизнес-функции компании как зарабатывающие, причем, часто даже тогда, когда компания уже давно переросла семейный уровень, в ней трудится большое количество наемного персонала, а основные функции, такие как продажи, закупки, управление и так далее, уже давно разделены и оформлены в виде соответствующих отделов, подразделений и служб компании.

Это психологический атавизм, своего рода хвост, который есть у человеческого зародыша в утробе матери, но превращается в копчик у младенца. Или аппендикс, наличие которого, кстати, часто чревато аппендицитом, а иногда, к сожалению, и перитонитом. В данном случае мы имеем в виду ситуацию, когда проблемы бизнеса возникают из-за того, что его масштаб и сложность давно переросли то, как он видится в сознании собственника, но тот продолжает пытаться управлять им в ручном режиме, исходя из своего морально устаревшего видения. Пользуясь предыдущей метафорой, он пытается «пошевелить хвостом», когда «хвоста» уже нет, а на его месте уже давно находится соответствующая часть попы.

Итак, когда розничная компания разрастается, а основные бизнес-функции разделяются и оформляются в виде подразделений и отделов, то упомянутый выше принцип разделения бизнес-функций на зарабатывающие прибыль и поддерживающие процессы / предотвращающие потери начинает в полной мере иметь свое значение. Это происходит тогда, когда различные, упомянутые выше бизнес-функции начинают осуществлять разные люди, видение которых относительно задач и результатов их работы, как правило, существенно расходится. Если раньше собственник фактически сосредотачивал на себе функции как общего управления и постановки задач, так и, большей частью, их исполнения (в частности, в отношении закупок), то после того, как компания разрастается, собственник или наемный управленец, как правило, оставляет за собой только общий менеджмент (постановку задач и контроль) и коммерческую политику (ценообразования, контроль издержек, себестоимости и ряда основных параметров экономики розничного предприятия, таких как средний чек, оборачиваемость товарных остатков и так далее). Соответственно, закупки товара, как отдельная функция, обособляется. Поэтому возникает необходимость выработать как цели и задачи отдела закупок, так и контрольные показатели его деятельности, замеры которых в динамике позволили бы судить об эффективности (или неэффективности) его работы.

Это естественным образом приводит нас (а также любого собственника и управленца розничной компании) к вопросу о том, чего, собственно, следует и не следует хотеть от отдела закупок и почему.