Текст бизнес-книги "Эра умных продаж на рынке B2B"

Автор книги: Антон Кожемяко

Раздел: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-книги

1.3. Транзакции, консультации и стратегические продажи

Всем, кто работает на рынке В2В, совершенно очевидна исключительная важность построения долговременных доверительных отношений с крупными клиентами, в первую очередь с клиентами категорий «А» и «В», то есть клиентов, приносящих основной доход компании (подробно АВС-анализ разобран в книге А.П. Кожемяко «Эра умных продаж. Как провести аудит коммерческой службы и оторваться от конкурентов»). Однако теперь следует уделить внимание видам продаж, с которыми продавец обязательно столкнется на рынке В2В. Эти виды продаж имеют свои отличительные признаки и свои особенности. Продавцу нужно сразу определить, в какую игру он ввязывается, так как в зависимости от выбранной стратегии ему придется пользоваться совершенно разными инструментами.

Эта глава будет весьма полезной и руководителям отделов продаж, так как непонимание различия видов продаж и инструментов, эффективных для каждого из них, в конечном итоге может привести к конфликтам в коллективе и потере мотивации к совершенствованию профессионального уровня продавцов, что на фоне усиливающейся конкуренции может привести к потере ключевых клиентов.

Итак, существует три вида продаж в корпоративном секторе:

1) транзакционные продажи;

2) консультационные продажи;

3) стратегические продажи.

Рассмотрим каждый из видов продаж последовательно.

Само название говорит о том, что это продажи, совершенные в виде транзакции. Банковская транзакция – это операция, состоящая в переводе денежных средств с одного счета на другой. По сути, транзакционная продажа – это позиционная сделка купли-продажи. Позиционная сделка означает, что продавец не выявлял потребностей клиента с целью поиска оптимального решения проблем клиента, а просто принял его позицию за основу для подготовки коммерческого предложения.

Пример

Клиент: У вас есть в наличии 10 принтеров HP LaserJet Enterprise M406dn?

Продавец: Да, есть.

Клиент: Хорошо. Можете доставить мне вместе с заказом 1503, размещенным на прошлой неделе?

Продавец: Да, конечно. Мы дополним ваш заказ 10 принтерами.

Данная продажа – чистой воды транзакция. Многие лояльные клиенты примерно так и размещают большинство своих заказов (вспомните пример про автоматизированную ячейку для сборки элементов подвески. Большинство потенциальных поставщиков подошли к этой сделке как к транзакционной – обсчитали, выдали коммерческое предложение, и на свободу с чистой совестью. Точнее, на вылет). Нужна ли высокая квалификация продавцу, чтобы делать подобные продажи? Разумеется, нет. Им требуются совершенно другие качества: исполнительность, аккуратность при работе с документами и соблюдении регламентов, умение пользоваться программным обеспечением, в котором генерируется пакет документов и ставятся отгрузки.

Также от специалистов, совершающих транзакционные продажи, требуется вежливое отношение к клиентам. Хамство должно пресекаться на корню, за неточность работы назначаются штрафы. Качественная работа должна поощряться. Заметили какую-то закономерность? Верно, к сотрудникам, совершающим транзакции, предъявляются требования, похожие на требования к машине (разумеется, за исключением приятного голоса и проявления заботы о клиенте). Именно поэтому, сотрудники, выполняющие транзакционные продажи (или «сбытовики», как их называли раньше), будут быстрее всего вытеснены из процесса средствами электронной коммерции, во всем мире отделы сбыта давно и активно замещаются алгоритмами.

Телефонного разговора, приведенного в примере с принтером, могло бы и не быть. Средства электронной коммерции, маркетплейсы, мессенджеры, переписка в Instagram… Таким образом, количество сотрудников, «сидящих» на транзакциях, неуклонно снижается. Любая система стремится к идеальности, и одним из проявлений подобного стремления является «выдавливание» человека из системы.

Не обошел прогресс и сферу продаж, однако есть одно «но» – «выдавить» человека из системы возможно только в разделе транзакционных продаж, где не требуется воздействие на позицию клиента! Вот почему «выдавливаются» продавцы из супермаркетов, с бензоколонок, массово увольняются продавцы в сфере телекоммуникаций и из банковской сферы. Продавцы, в задачи которых не входит работа с позицией покупателя, то есть, сбытовики – исчезающая специальность. Роботы и чат-боты, напротив, интенсивно развиваются. Общее правило таково: стоимость одной транзакции, проводимой компанией, должна стремиться к нулю, т. е. быть минимизирована с сохранением высокого уровня качества предоставляемого сервиса, который заключается в скорости и точности обслуживания транзакционных клиентов. Человек здесь далеко не оптимальная система, сегодня он практически проиграл алгоритмам.

Например, не далее, как сегодня позвонил робот. Представился Юрием. Пообщались с роботом Юрием об установке онлайн-кассы. Правда, так как онлайн-касса у нас успешно функционирует уже пару лет, мы с ним вежливо попрощались.

Скажите, если моя позиция насчет какого-то решения полностью сформирована (читайте: я точно знаю, чего хочу), нужно ли мне длительное общение? Если мне обеспечен быстрый и точный сервис и приятное общение, то какая мне разница, кто он: робот или человек? А что выгодно самой компании? Ответ очевиден.

Плюс современное развитие интернет и сформировавшиеся привычки пользователей. Куда вы обратитесь, если ваша позиция сформирована? Или если сами хотите ее сформировать? Разумеется, загуглите. Или YouTube в помощь.

На любом сайте вам предложат посмотреть видео, да еще с вами захочет пообщаться онлайн-чат (Бот Мария, например) и только при необходимости к разговору присоединится сотрудник компании.

Не так давно мы участвовали в проекте по повышению эффективности работы онлайн-ресурса одной известной страховой компании. В результате родился проект как бы интернет-сервиса второго порядка: проект «Сайт Алиса-френдли», то есть появилась команда, модерирующая сайт с точки зрения «удобства» для роботов.

Интересно, правда? Робот сам готовит информацию для пользователя, пользователям скоро не нужно будет утруждать себя просмотром сайтов и бесчисленных видео…

Иное дело, если для заключения выгодной сделки требуется перейти к потребностям и начать работать «в голове клиента», т. е. исследовать фрагмент картины мира последнего на предмет изучения и последующей трансформации (!) потребностей, то такую работу никакими самыми современными средствами пока еще не автоматизируешь

Интересный пример можно привести из истории ТРИЗ.

Начиная с конца 70-х годов XX в. в СССР, а затем в России, и США ведутся разработки по автоматизации процесса решения изобретательских задач на базе АРИЗ (алгоритмов решения изобретательских задач, которые многократно видоизменялись и уточняются по настоящее время). Проект назван «inventing machine» (изобретающая машина). Несмотря на огромную работу, выполненную для решения поставленной задачи, компьютер, конечно же, изобретать не научился. Созданы очень неплохие программы, дающие удобные подсказки изобретателю, решающему задачу по АРИЗ, но изобретает по-прежнему изобретатель. Машина способна лишь подсказать варианты следующего хода по АРИЗ, ход же выбирает пользователь. Все дело в том, что машина владеет лишь формальной логикой, метафорические прыжки машина делать не умеет…

Примерно так же обстоят дела при работе с картиной мира клиента. Это процесс, напрочь лишенный возможности автоматизации. Пока еще прогресс не угрожает специалистам, способным выполнять подобные продажи, в отличие от сотрудников, занимающихся транзакциями, которые скорее выглядят как анахронизм.

Для такой работы с клиентами продавцу требуется очень высокий уровень квалификации, о чем мы говорили в самом начале книги. Консультационные продажи имеют много общего с решением изобретательских (креативных) задач, точнее, профессиональному продавцу в работе с потребностями клиента приходится их решать постоянно. Продажи, выполняемые на уровне работы с потребностями клиента, принято называть «консультационными». Конечно, подобные продажи не являются консультациями в полном смысле этого слова. Консультации – скорее метафора, позволяющая определить уровень сложности подобной работы и требования к квалификации продавцов, проводящих подобные продажи (консультантами могут быть лишь эксперты в том или ином вопросе). Компания, получившая заказ на автоматизированную ячейку для АвтоВАЗ выиграла благодаря тому, что ее сотрудники смогли правильно понять, когда уместно выполнять транзакционные продажи, а когда следует заниматься консультационными. Новый клиент, с запросом на неоптимальную конфигурацию… Было бы непростительной ошибкой «прогнать» такую сделку по транзакционному сценарию.

Также уместно сказать, что целый ряд компаний до сих пор понимает термин «консультационные продажи» буквально. Такое понимание играет злую шутку с продавцами и их работодателями. Мне довольно часто приходится слышать на тренингах жалобы продавцов, подобные этой:

Нам позвонил клиент, задавал много вопросов. Мы его час консультировали. Затем он приезжал к нам, мы его отвели в наш демонстрационный зал, показали наше производство, все рассказали. Клиент был доволен! Потом пропал. Звоню ему, выясняется, что клиент купил в другом месте. Гад ☺.

Вижу, что многие улыбнулись. Да, знакомая история. И она будет постоянно повторяться с теми, кто понимает термин «консультационные продажи» буквально. Причина – в непрофессиональном использовании своих профессиональных знаний! Вот так. Место работы продавца, проводящего консультационную продажу, – в картине мира клиента. А в рассматриваемом примере где он работал? Наш продавец так и не выбрался из своей картины мира, а голова клиента для него осталась черным ящиком. В результате подобного диалога клиент получил все, а продавец – ничего. Опять вспомним про японцев, называющих проблему возможностью. Наш же продавец вместо того, чтобы воспользоваться возможностью, напротив, попал в ловушку самомнения – ему было приятно осознавать себя профессионалом. Ему доставляло удовольствие, что клиент его слушает. Продавец был горд собой, взяв на себя роль учителя, клиент же, напротив, находясь в роли ученика, смирил свою гордыню и выиграл. Клиент разобрался в ситуации и сам, без участия продавца, выработал свою картину мира, взяв из информации, предоставленной продавцом, недостающие паззлы (но все ли? На этот вопрос ответа нет…). Продавец попросту, по меткому выражению Д. Кэмпа, «рассыпал бобы». Клиент эти «бобы» собрал и выстроил свою позицию. Ну что ж, продавец теперь наслаждается гордостью за проделанную работу (ему было приятно находиться в роли учителя), клиент же использовал продавца как источник ценной информации. При этом продавец не только не разобрался с потребностями клиента, но даже не до конца уяснил его позицию, сформированную в результате разговора! Наверняка клиент уехал со встречи, пообещав, что «подумает».

Вот так бывает, если понятие «консультационные продажи» трактуется неверно. Поэтому, рассматривая технологии построения беседы с клиентом, мы еще не раз вернемся к этому грустному примеру. Мораль очень проста – чтобы выполнять консультационные продажи, квалификация продавца должна быть очень высокой. Он должен не только превосходно разбираться в своем продукте и знать бизнес клиента, но и уметь этими знаниями правильно пользоваться, что требует от продавца досконального понимания техники продаж, эффективной при заключении крупных сделок. Понять технику продаж можно лишь понимая причины действий покупателя. Тогда продавец научится предвосхищать действия покупателя, воздействуя на их причины. Причинами являются потребности, т. е. проблемы, требующие решения. Воздействуя на них, продавец способен управлять многими решениями клиента. Решения же, в свою очередь, предвосхищают его последующие действия. Вот как строятся консультационные продажи! Это своего рода нанотехнологии – технологии воздействия на глубинные уровни с целью получения изменений на верхних, видимых уровнях.

Пример

Компания, производящая энергетическое оборудование, много денег вложила в уменьшение потерь в обмотках своих сухих трансформаторов, чтобы получить рыночное преимущество. Продавцы, естественно, были обучены продукту и обязательно рассказывали клиентам об этой важной характеристике. Однако службы главного энергетика в большинстве случаев не видели причин переплачивать за это оборудование, так как уменьшение потерь в трансформаторе в несколько раз (!) приводит к снижению общего количества потерь в сетях менее чем на 1 %, что с экономической точки зрения – почти статистическая погрешность. Когда продавцы начали обращать внимание специалистов на этап «выбор оборудования», то оказалось, что при загрузке трансформатора более 70 % заказчиков предпочитают переходить на другой типоразмер, что ведет к серьезным увеличениям капитальных затрат. Этот переход обусловлен боязнью перегрева и выхода из строя трансформатора, а при работе с оборудованием данной фирмы такой переход не нужен, что обеспечивает серьезные конкурентные преимущества для определенной категории клиентов… Удивительно, что компании потребовалось несколько лет (!), чтобы разобраться, как нужно создавать ценность той характеристике трансформатора, которую компания считает одним из своих ключевых преимуществ!

Другой пример, тоже из области электротехнической продукции.

Долгое время компания поставляла выкатные автоматические выключатели, но не поставляла к ним тележек, на которых автоматический выключатель можно было транспортировать в другое место для обслуживания (весит такое изделие около 100–150 кг). Заказчики предпочитали обходиться «подручными средствами малой автоматизации». Однако, чтобы водрузить изделие на самодельную тележку, а потом вернуть его на направляющие, требовалось затратить немало усилий. Проблему отлично решала фирменная тележка, однако поставлять в Россию такие тележки начали только после того, как разобрались, что в этой сфере на предприятиях работает много женщин. А всего-то продавцу нужно было переместить свою пятую точку из удобного кресла в переговорной в электрический цех предприятия и оценить проблематику на месте, тогда ценность была бы очевидна. На это так же потребовалось несколько лет!

И таких примеров мы можем привести множество в самых разных отраслях… Очевидно, чтобы провести клиента подобными «тропинками», нужны полноценные консультационные продажи.

Теперь стоит сказать несколько слов о стратегических продажах. Стратегические продажи являются разновидностью консультационных продаж, но провоцируют более глубокие (стратегические) изменения в бизнесе клиента, заключающего с компанией продавца такую сделку, которая приводит к трансформации его бизнеса. Такие сделки могут заключать лишь настоящие эксперты консультационных продаж и таких сделок немного. Нередко в роли продавцов при совершении стратегической продажи выступают первые лица компании. Эти сделки характеризуются значительным количеством иерархических ступеней, которые необходимо пройти в ходе продвижения продажи, и, как правило, большим временем подготовки. Данные сделки мы иногда видим по телевизору, например, когда они используются в пиар-кампаниях первых лиц государства. Правда, телевидение показывает лишь верхушку айсберга, и мы не замечаем огромной работы по подготовке подобных сделок. На самом деле именно эта работа определяет успех сделки и должна проводиться экспертами консультационных продаж очень высокого уровня в течение длительного времени, а также ТОП-менеджментом компании. Итак, под «стратегическими продажами» стоит понимать сделки, в которых клиент получает ценность, способную вывести его бизнес на новый стратегический уровень.

Стоит обратить внимание на то, что стратегические продажи могут быть следующим шагом карьерной лестницы продавца, занимающегося консультационными продажами, – это вариант движения по горизонтали, который в наших компаниях практически не используется. Не стоит путать этот вариант с должностью key account manager (менеджера по работе с ключевыми клиентами). Ключевые клиенты могут совершать огромное количество транзакционных сделок, проводить консультационные продажи (проекты), а иногда – стратегические (длительные, крупные и капиталоемкие проекты, выводящие клиента на новый стратегический уровень). Как видите, клиент ключевой, а помощь при заключении сделок нужна совершенно разная. В первом случае это работа специалистов так называемого клиентского отдела или Центра поддержки клиентов, как он называется в некоторых крупных компаниях, во втором – это работа сотрудников отдела продаж, специализирующихся на консультационных продажах, а в третьем – всех ключевых подразделений и ТОП-менеджмента компании. Поэтому если в компании стоит задача создания максимально удобных условий работы ключевых клиентов по любым вопросам – открывается позиция менеджера по работе с ключевыми клиентами. Основная компетенция данного человека – быть хорошим внутренним продавцом, т. е. уметь быстро и качественно решать вопросы ключевых клиентов внутри своей компании, а также постоянно держать руку на пульсе относительно любых изменений на стороне крупной компании-клиента.

Если же компания желает усилить компетенцию в работе с крупными проектами, то здесь требуются совершенно иные компетенции и есть смысл задуматься об открытии позиции стратегических продавцов. Но тогда нужно понимать, что руководителям придется научиться управлять людьми весьма независимыми, к тому же обладающими высочайшими компетенциями, которые могут превосходить компетенции руководителя отдела. По сути, нужно не бояться брать на работу людей умнее себя и научиться управлять ими. Умение нанимать людей умнее себя – одна из основ богатства и процветания компании, как говорят мудрые бизнесмены. К сожалению, для многих российских руководителей данная компетенция – все еще область перспективного развития, поэтому роль стратегических продавцов руководителям отделов и компаний приходится брать на себя. Ведь функцию стратегических продаж никто не отменял, вопрос в том, кто будет носителем данной функции – руководитель время от времени или специально обученный профессионал, занимающийся исключительно вопросами заключения стратегических сделок.

И напоследок хотелось бы предостеречь руководителей от одной опасной ошибки. Эта ошибка выражается в принципе «кто нашел и проработал клиента, тот его затем и ведет». Это одно из самых опасных заблуждений! В команде продавцов нет более разлагающего фактора, чем этот. Представьте себе ситуацию – сначала продавцы трудились и нарабатывали опыт, постепенно становясь профессионалами своего дела, осваивая премудрости консультационных продаж. Как следствие, рос и их доход, привязанный к объему продаж. Но теперь, когда клиенты устойчиво работают, продавцам уже не нужен наработанный опыт – клиенты лояльны и шлют потоком транзакционные заявки, а опытные менеджеры больше заняты выставлением счетов. Теперь представьте: в коллектив пришел «молодой», еще недостаточно опытный сотрудник. Каких клиентов он получит? Конечно, самых «сложных и неудобных», т. е. типичных «консультационных»! Получается, «старичкам» такие клиенты уже не нужны – у них и так все хорошо, а «молодым» они просто не по зубам. Вот и теряет компания свой золотой фонд клиентов на фоне постоянной деградации опытных продавцов и сплошной демотивации «молодых», сталкивающихся с постоянными неудачами при разработке «сложных» консультационных клиентов. Как быть? Конечно, требуется выделить отдельных людей и, конечно, внедрять CRM-систему.

Стимулирование сотрудников отдела поддержки клиентов должно зависеть от четкости и точности в работе, а не от объема продаж, о чем достаточно сказано выше. Консультационные продавцы же получают относительно небольшой бонус от объема продаж с давно «работающих» клиентов, заявки от которых обрабатывают специалисты отдела поддержки клиентов. Действительно серьезный бонус выплачивается консультационному продавцу по результатам работы с клиентом, например, за первые полгода (так называемый бонус за транзакционного клиента), либо по отдельному проекту, выявленному на рынке или у постоянного клиента (так называемый проектный бонус). Помимо обработки заявок, сотрудники отдела поддержки клиентов реагируют на их вопросы и чаяния: консультируют клиентов по вопросам поставки товара, отправляют им требуемые сертификаты, соединяют со службой технической поддержки, если это необходимо, или переводят звонок на сотрудника отдела продаж, если возникает консультационный запрос (проект). «За что же тогда консультационный продавец получает небольшой бонус с клиента?» – спросите вы. А вот за что: совершая транзакции, специалисты отдела поддержки клиентов вряд ли увидят вновь возникшие потребности клиентов и их скрытое недовольство. Об этом мы подробно говорили в разделе, посвященном лояльности клиента. Специалисты по консультационным продажам обязательно должны наносить визиты постоянным клиентам компании с определенной периодичностью и при каждой встрече относиться к существующим клиентам, как к новым. Этот принцип, особо отмеченный Н. Рекхэмом в его книге «Стратегия работы с клиентами в больших продажах», является очень важным! Что значит «относиться к клиентам, как к новым»? Это означает, что при каждой последующей встрече с существующим клиентом компании специалист по консультационным продажам исследует его потребности так, как будто он этого клиента не знает. Так компания постоянно увеличивает свои продажи, расширяя сферу сотрудничества с клиентом, и добивается усиления лояльности последнего, одновременно выстраивая надежную конкурентную защиту.

К сказанному добавлю: не стоит думать, что клиент со всеми своими чаяниями «прибежит» к продавцу. Конкуренты могут оказаться проворнее, тогда часть бизнеса клиента, который компания продавца не заметила, уйдет к ним. И если качество обслуживания у конкурента окажется в чем-то лучше, а его консультационные продавцы хорошо понимают принцип периодического посещения клиента и отношения к нему как к новому, то бизнес компании окажется под угрозой. Кстати, подобными принципами стоит руководствоваться и продавцам, поставившим цель «отжать» клиента у конкурента. Начинать со снижения цен – путь в никуда. Лучше начать с работы с картиной мира клиента, исследуя его неудовлетворенные потребности при работе с существующим поставщиком.

Выводы

1. Не стоит смешивать транзакционные и консультационные продажи, это совершенно разные вещи. Сбытовики и продавцы – это люди, обладающие совершенно разными компетенциями.

2. Количество транзакционных продавцов будет неуклонно снижаться, а их труд постоянно автоматизироваться, что позволит компаниям сократить издержки.

3. Напротив, рыночная стоимость консультационных продавцов будет неуклонно расти, требования к их профессиональным качествам – постоянно усиливаться. Рыночный запрос на консультационных продавцов пока еще стабилен.

4. Дать возможность специалистам по консультационным продажам заниматься транзакциями – значит поставить их на путь морального разложения, уничтожить в профессиональном плане.