Текст бизнес-книги "Продажи и управление бизнесом в розничном банке"

Автор книги: Антон Пухов

Раздел: Банковское дело, Бизнес-книги

1. Вести наблюдение за обстановкой в офисе и возле него с целью обеспечения безопасности персонала и клиентов офиса, соблюдения мер пожарной безопасности.

1.1. Охранник должен находиться на своем стуле с внешней стороны операционной стойки, иногда прохаживаясь по офису, периодически выглядывать на улицу во время отсутствия в офисе клиентов, чтобы осмотреть окрестности.

1.2. При прибытии инкассации охранник после выхода клиентов из офиса закрывает входную дверь и находится возле нее с внутренней стороны. При убытии инкассации открывает входную дверь и находится возле нее с наружной стороны до отъезда автомашины инкассации, после чего запускает клиентов в офис.

2. В случае вооруженного или группового нападения на охранника, сотрудника или клиента отделения, угрозы применения огнестрельного или холодного оружия нажимает переносную кнопку тревожной сигнализации.

3. О всех отклонениях от обычного режима работы, обо всех заслуживающих внимания, с точки зрения охраны, фактах, поступивших указаниях руководства отделения докладывать оперативному дежурному и производить запись в рабочем журнале.

1. Выходить из офиса, пока в помещении есть клиенты.

2. Выходить из офиса более чем на 5 минут, при этом находиться возле входной двери, при появлении клиента немедленно зайти в офис.

3. Приходить в офис позже кассиров.

4. Уходить из офиса раньше кассиров.

5. Садиться за операционную стойку.

6. Разговаривать по служебному телефону, кроме докладов в ЧОП.

7. Отвечать на телефонные звонки в офис.

8. Вставать на пути клиентов при движении клиента по офису банка.

9. Первым заговаривать с клиентом, кроме ситуаций агрессивного поведения, которое может угрожать жизни и здоровью персонала банка. Охранник не должен общаться с клиентами, пока клиент не обратился к нему. В случае если вопрос касается банковской деятельности, ответить: «Заранее приношу свои извинения, но я, к сожалению, не компетентен ответить на этот вопрос, давайте попробуем задать его сотруднику банка».

Глава 5 Стимулирование сотрудников

Во многих розничных торговых компаниях разработаны и существуют разнообразные системы материальной мотивации сотрудников, осуществляющих непосредственные продажи клиентам. Наиболее активно такие системы разрабатывают и используют для продавцов-консультантов. Конечно, речь идет скорее не о супермаркетах самообслуживания, а о салонах связи, магазинах бытовой электроники, одежды и т. п. В этой ситуации по крайней мере странным выглядит факт, что недостаточно развиты программы мотивации для операционно-кассовых сотрудников дополнительных офисов банков, которые зачастую ограничиваются ежеквартальной премией, не зависящей от уровня продаж. Для кредитных менеджеров, продавцов кредитных карт мотивационные программы существуют, а операционисты, приносящие безрисковый комиссионный доход для банка, так актуальный в текущей ситуации, остаются обделенными. При этом данные сотрудники также являются продавцами банковских услуг, и от их работы во многом зависит размер прибыли, получаемой офисом банка в целом. Последнее время достаточно часто многие банки вынуждены закрывать свои офисы в связи с убыточностью их деятельности, хотя при детальном рассмотрении столь плачевный финансовый результат объясняется нежеланием сотрудников качественно и клиентоориентировано работать. У автора существует большой опыт – в своей практике он часто открывал и продолжает открывать офисы, осуществляющие денежные переводы без открытия счета и платежи от физических лиц в непосредственной близости от значительно более крупных и известных банков. При этом основным критерием открытия офиса является наличие достаточного количества представителей клиентской группы, часто осуществляющих переводы. Очереди около офиса-конкурента позволяют сделать вывод, что еще один офис необходим. В основу концепции ценообразования должен быть положен следующий тезис: не надо продавать дешевле всех, лучше выдерживать средний уровень цен, более близкий к высоким, таким образом получая высокую маржу, и при этом продавать качественный продукт, а если быть еще более точным, то качественно продавать банковский продукт.

Розничные клиенты покупают не столько банковский продукт, сколько сервис, его сопровождающий. И, что бы ни говорили, любая, а особенно низкооплачиваемая клиентская группа, готова платить за сервис. Следовательно, лучше продавать дороже, но более качественно, вежливо и с оптимизмом. Для комиссионных продуктов, не привязывающих клиента к банку, – переводов и платежей – он является продавцом позитивного настроения, а не услуг по переводу денег. «Не привязывающих» означает, что, получив один раз такую услугу (отправив перевод или осуществив платеж), клиент не становится постоянным клиентом банка. Получив кредит, он вынужден будет взаимодействовать с банком до тех пор, пока кредит не будет погашен, а если речь идет об ипотечном кредите, то такой срок исчисляется десятилетиями. Даже открыв депозитный вклад, клиент, скорее всего, не уйдет из банка до тех пор, пока не закончится срок действия договора депозита, чтобы не потерять проценты, даже если банк ему перестал нравиться. Но, если речь идет о комиссионных продуктах, человек, которому перестал нравиться банк, может зайти в соседнюю дверь – и он уже клиент другого банка. Таким образом, высокий уровень клиентского сервиса и желание персонала продавать банковские услуги имеет в данном случае первоочередное значение.

Продавать качественно могут только позитивные люди, так как если не хочешь быть продавцом, то заставить себя вряд ли получится. В связи с этим очень важно, во-первых, найти «правильный» персонал, а во-вторых, что не менее важно, уметь его верно мотивировать. Продавцы банковских услуг качественно работают только в том случае, если сами материально заинтересованы в результате, поэтому банкам сейчас важно найти не операционно-кассовых работников, а продавцов, потому что считать деньги, соблюдать нормативные акты и оформлять кассовые документы может при должном обучении почти каждый, а позитивно продавать – один из сотни. Таким образом, на работу в основном приходится брать людей, не имеющих опыта работы в банке, так как у кассовых работников четкая направленность на то, что документы первичны, хотя первичными должны быть продажи. Следует признать, что у клиентоориентированного персонала более часты операционные ошибки и недостачи, по сравнению с «традиционными» кассирами-операционистами, но с этим приходится мириться и постоянно обучать их кассовой работе.

Ниже приведен пример кадрового объявления по подбору «продающих» кассиров-операционистов.

Обязанности:

– продажи банковских услуг для физических лиц;

– консультирование по услугам и тарифам;

– прием платежей, в том числе коммунальных;

– переводы Western Union, Migom, «Золотая Корона» и др.;

– валютообменные операции;

– работа с пластиковыми картами.

Требования:

– позитивное отношение к работе и клиентам – обязательно;

– образование высшее (неполное высшее);

– умение продавать банковские продукты физическим лицам;

– ПК – опытный пользователь.

Условия:

– обучение и стажировка, профессиональный и карьерный рост;

– работа в дополнительных офисах банка в Москве и Московской области;

– график работы – 2 дня через 2 по 12 часов в день;

– заработная плата – ХХХХХ руб. + ежемесячная премия по итогам работы.

Как уже отмечалось, «продающие» кассиры-операционисты, для того чтобы быть действительно клиентоориентированными, должны быть соответствующим образом мотивированы. Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. Потеря клиента для него должна быть равнозначна потере части его личного дохода. Другими словами, с каждого полученного банком рубля сотрудник должен получить свою «долю». В связи с этим наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка.

Следует иметь в виду, что линейным сотрудникам не очевидны финансовый результат работы офиса и его окупаемость, поэтому неверно начинать выплачивать премии от продаж, например, только после выхода офиса на окупаемость. Еще одной ошибкой являются попытки внедрения сложных мотивационных программ, описанных в западных учебниках по менеджменту. Для кассиров-операционистов они не приемлемы, так как часто им сложно или просто не хочется в них разбираться. Появляется мнение, что начальство хочет сотрудников хитро обмануть, пообещав и не выплатив премию. Особенно это станет «очевидно», если в результате работы сложной мотивационной системы сотрудники получат чрезвычайно маленькую премию или не получат ее вовсе. Наиболее верной и при этом простой системой являются ежемесячные выплаты, составляющие четкий процент от оборота или дохода офиса. Хотя, для того чтобы иметь возможность управлять доходами, конечно, в сторону увеличения доходности, нелишней будет система планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей. В этом случае появится возможность, понемногу повышая плановые цифры, мотивировать сотрудников операционного подразделения прикладывать усилия для их достижения, потому что таким образом они увеличат личный доход. Если доход не будет расти или начнет уменьшаться, премия будет рассчитываться исходя из низкого процента. Тогда сотрудники, заработав для банка сходную, по отношению к предыдущему месяцу, сумму дохода, получат премию значительно ниже, чем месяцем раньше. Также такая система позволяет преодолеть возможный риск «достаточности заработка», когда доход сотрудника достаточен для удовлетворения его потребностей и ему не хочется прилагать дополнительных усилий для его увеличения, поскольку «и так хватает на жизнь». В этой системе управления плановыми показателями важно соблюдать разумную достаточность и не предлагать заведомо невыполнимых планов. Хотелось бы обратить внимание, что бесконечно повышать доходность офиса не получится – когда-нибудь она достигнет своего естественного потолка. Важно суметь оперативно идентифицировать этот момент и продолжить планирование вокруг потолочной цифры. Кроме того, важна сезонность доходов – ни один банковский офис не сможет заработать в январе больше, чем в декабре. Такие же сезонные колебания могут быть и в другие месяцы, зависящие от специфики месторасположения офиса.

В качестве простейшего примера предлагаем рассмотреть систему мотивации для сотрудников дополнительных офисов, а также систему мотивации для начальников секторов (администраторов) офисов. В данном примере начальники руководят не отдельно взятым офисом, а группой офисов, объединенных, чаще всего по географическому признаку, в так называемый куст.

Премия выплачивается ежемесячно и рассчитывается от суммы чистых операционных доходов, полученных сотрудником (сменой) дополнительного офиса. Расчет производится индивидуально по операциям каждого сотрудника (смены). Для сотрудника (смены) выполнение плана определяется как выполнение плановых показателей в размере, пропорциональном отработанному времени. Чистые операционных доходы рассчитываются как сумма доходов, полученных от операций дополнительного офиса за вычетом суммы операционных расходов по этим операциям. При этом максимальный размер премии – 7 %, он выплачивается на разницу между максимальной плановой суммой и фактической суммой дохода.

Размер премии определяется в зависимости от выполнения плана, устанавливаемого планово-экономическим отделом. Для каждого дополнительного офиса план устанавливается отдельно на ежемесячной основе. Ниже приведен пример установления плана для одного из офисов, имеющего в своем составе одного операционно-кассового работника.

Дополнительный офис № 1

Поправочные коэффициенты (суммируются):

– опоздание на работу менее чем на 10 минут – коэффициент 0,95;

– опоздание на работу более чем на 30 минут – коэффициент 0,9;

– невыход на работу с предупреждением менее чем за 24 часа – коэффициент 0,3;

– отсутствие бейджа с именем и фирменной блузки – коэффициент 0,95;

– выход на работу в одежде, противоречащей корпоративному стилю, – коэффициент 0,95;

– разговор по мобильному телефону на рабочем месте, коэффициент —

0,95.

– перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины менее чем на 30 минут – коэффициент 0,9;

– перерыв в обслуживании клиентов без уважительной причины более чем на 30 минут – коэффициент 0,50.

Все описанные ниже премии выплачиваются ежемесячно, в течение месяца, следующего за отчетным.

Премия за открытие нового офиса (разовая)

Размер: 3000 руб.

Условия выплаты: после открытия нового внутреннего структурного подразделения.

Поправочные коэффициенты:

– задержка открытия подразделения более чем на две недели от планируемой даты – применяется поправочный коэффициент 0;

– задержка открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты – применяется поправочный коэффициент 0,6;

– открытие подразделения раньше чем на пять дней от планируемой даты – применяется поправочный коэффициент 1,5;

– открытие подразделения за пределами МКАД – применяется поправочный коэффициент 1,4.

Премия по итогам работы сети офисов

Размер: общий размер премиального фонда составляет 0,5 % от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.

Каждому из офисов присвоено определенное количество баллов:

– московские офисы с численностью операционного персонала один человек – 1 балл;

– московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек – 1,2 балла;

– московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек – 1,4 балла;

– офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек – 1,8 балла;

– офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек – 2,1 балла;

– офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек – 3,2 балла.

По итогам месяца путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений определяется стоимость одного балла. Премия администратора осуществляется как произведение количества баллов, соответствующих курируемым им подразделениям, на стоимость одного балла.

Поправочные коэффициенты:

– увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30 % по сравнению с предыдущим месяцем – коэффициент 1,2 (применяется ко всем администраторам);

– остановка более чем на 30 мин работы любого из подразделений в связи с причинами, не связанными с отказом оборудования, линий связи или других внешних факторов, – коэффициент 0,7 (применяется к конкретному администратору);