Текст бизнес-книги "Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками"

Автор книги: Артем Ганноченко

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

1.3. Проведение планерок, отчетных собраний по план-факту и информирование сотрудников

Эти инструменты должны применяться регулярно и в плановом порядке.

Планерки мы проводим ежедневно для руководителей подразделений, а руководители подразделений или филиалов соответственно проводят их со своими сотрудниками. Главная задача – проверка выполненных задач или хода их выполнения на данный момент, проверка точек контроля. Планерка, кроме этого, служит информированию и задает деловой ритм на день. Есть у планерок еще одно очень полезное свойство – они поднимают исполнительскую дисциплину. Как было проверено мной неоднократно, исполнительская дисциплина поднимается при соблюдении пунктуальности сотрудниками. Я намеренно опускаю опоздание на работу, поскольку вы можете проводить планерки в любое время. Из моей практики следует, что самое удачное время для этого – утром за 5 мин перед началом работы и по скайпу. Зачем так измываться над сотрудниками, спросите вы?

Представим следующую ситуацию. Вы приехали на сервис для обслуживания своего автомобиля. Записались на 8:30, выбрав ближайшую СТО к офису, рассчитывая, что успеете в офис к 9:00. До офиса далеко, поэтому попросили своего коллегу забрать вас по дороге на работу. Приехали на сервис вовремя, даже немного раньше, но ваш персональный менеджер-приемщик опоздал на 10 мин. Извиняясь и улыбаясь, он садится на свое рабочее место и начинает загружать компьютер. Вы уже начинаете нервничать, поскольку опаздываете на работу. Ваш коллега тоже, он-то приехал вовремя и ждет вас в машине. Наконец, компьютер загрузился, теперь надо подождать, пока включится программа. Вы уже опоздали на работу, начинаются оттуда звонки, необходимо много всего сделать. Вам звонит бухгалтер, потом начальник производства, потом коммерческий, еще два пропущенных от партнеров по бизнесу. И вот вам сделали пропуск на сервис и говорят, что надо подъехать к четвертым воротам. Однако они закрыты, вы ждете и ждете, и вам уже не до планерки. Этот случай произошел у меня не так давно. Из сервиса я вышел в 9:45, опоздал на работу, да еще и подвел своего сотрудника, который просидел почти час в машине, а не на своем рабочем месте. Планерку я пропустил, день начался неэффективно, потраченное время не вернуть, а ведь это тоже ресурс, в данном случае выкинутый на ветер из-за отсутствия дисциплины на достаточно уважаемой СТО. Так автомастерская в конечном счете потеряла клиента, но не только в виде моего автомобиля, ведь там еще ремонтировали и наши корпоративные авто, поэтому в результате СТО потеряла четыре автомобиля, которые могла бы обслуживать.

Если же вы зайдете в наш офис, то увидите менеджеров уже с включенными ПК, настроенными на работу и заряженными после планерки. Все очень просто: сотрудники приходят вовремя и выполняют свою работу качественно. И все это обойдется вам бесплатно. Вы можете поставить дорогостоящее видеонаблюдение и нанять сотрудника, который будет контролировать всех на рабочих метах, купить сложные системы контроля и учета, проводить командообразование, вводить регламенты и штрафы. Все эти очень хорошие системы и методики требуют средств, проектной деятельности и времени. Пока вы будете их внедрять, начните проводить планерки и получите эффект с первых дней.

Но как проводить планерки и контролировать выполнение задач, если отделов, как и филиалов, много?

Эта задача долго стояла передо мной, когда у меня находилось в подчинении 14 отделов и еще с десяток точек контактов. Проконтролировать всех было физически невозможно даже при круглосуточном наблюдении, чем и пользовались сотрудники, выполняя задания либо в последний момент, либо вообще их не выполняя. Разумеется, в свое оправдание они находили разные доводы и вполне объяснимые причины.

Пробуя варианты с заместителями, которые объединили бы группы отделов, я столкнулся еще и с кадровым вопросом: готовых специалистов в регионе не было в силу специфики отрасли, а набирать специалистов из других регионов не позволял бюджет. Все это привело к введению протоколов планерок, совещаний и проектов. Протокол объединили в один, в нем накапливались задачи, которые не выполнялись, и планерки всё удлинялись и удлинялись. Сотрудники тратили на них свое рабочее время, поскольку присутствовать должны были все, чтобы оставаться в едином информационном поле, и некоторые откровенно на них скучали.

Затем времени на планерки стало уходить еще больше, поскольку на них фиксировались задачи филиалов и подразделений, работавших дистанционно. Однако их представители на планерках не присутствовали, следовательно, я даже не мог узнать, выполнена задача или нет, какие при выполнении возникли препятствия и сложности. Приходилось обзванивать всех носителей задач и вносить уточнения. И, даже если задача выполнялась, время уходило на решение других вопросов из повестки дня. При меньшем числе отделов можно было бы обойтись и этой технологией, но в моем случае времени явно недоставало и, даже работая ночами, проверить все не удавалось.

Между тем задачи в протоколе стали дублироваться, разные отделы и сотрудники несли ответственность за выполнение одних и тех же задач, «стрелочники» процветали. Тогда мы за невыполнение задач стали вводить санкции, от шуточных до штрафных. Ощутимый результат они приносили только первое время.

Однажды, общаясь с Александром Фридманом[1]1
  Александр Фридман – консультант и бизнес-тренер: регулярный менеджмент & профессиональная эксплуатация персонала, обучение руководителей, консалтинг. – Прим. автора.


[Закрыть], я попросил у него совета о том, как при такой загрузке повысить исполнительскую дисциплину при выполнении задач. Александр предложил идею с индикатором, который будет собирать информацию обо всех задачах и сводить их в протоколе. Индикатором выступила сотрудница отдела качества, прагматичный, обязательный человек без чувства юмора. Развивая идею Александра, мы подвергли протокол изменениям и теперь вносили в него не только исполнителя и постановщика задач, но и приемщика результата, в чьей роли выступали непосредственные пользователи. Это повысило результативность и качество выполнения задач.

Была изменена проверка задач и проработка их на планерках. Теперь «индикатор» проверяла выполнение задач каждый день и представляла на планерках протокол, где указывала закрытые задачи, невыполненные, перенесенные или требующие доработки. Время планерок сократилось до 10 мин. После планерки протокол попадал мне на стол, и я работал уже только с невыполненными задачами, для чего заранее резервировал время. Все проблемы с невыполнением задач вкупе с причинами и рекомендациями в виде пометок были уже внесены в протокол, оставалось только их проработать. Результативность повышалась, и в конечном итоге количество задач в протоколе сократилось всего до трех-четырех.

Таким образом, сложности с проведением планерок оказались сведены к минимуму, упор же был сделан на регулярность их проведения.

Отчетные собрания мы проводим раз в неделю, что достаточно для анализа данных и применения мер при отклонении от плановых показателей. Начинать надо с планирования показателей, которыми можно измерить результаты разных отделов. Постоянно я наблюдаю за планированием и измерением показателей отдела продаж. Соответственно, при любых отклонениях выделяется только отдел продаж, который отдувается за всех, и только он, по мнению самого отдела, зарабатывает деньги и реализует деятельность компании. Эти и похожие ситуации рождают круговую поруку, когда при отрицательных отклонениях начинаются взаимные обвинения, а при успехах каждый отдел присваивает победы себе.

Только ли постановкой плановых показателей и контролем за отклонениями можно решить данную задачу? Ответ отрицательный, но для достижения наиболее эффективного результата нам придется взять за основу данную методику.

Времени на проведение отчетных заседаний совета директоров приходится тратить много, ведь каждый отдел должен отчитаться за свою недельную или месячную работу. Начав такую практику, мы тратили на отчеты несколько часов, а сами отчеты зачастую были непродуктивными и тонули в пылу демагогии. Мы столкнулись со следующими вопросами:

1. Нужны ли все сотрудники на протяжении всего заседания? Совещания могли затягиваться, и сотрудникам и представителям отделов, которые уже отчитались, приходилось тратить время на выслушивание отчетов других отделов. Изначально мы отпускали таких сотрудников, ведь у всех важные дела, а рабочего дня и так не хватает.

2. Какие данные запрашивать от отделов? Особенно от отделов юридического, хозяйственного, безопасности, IT, логистики.

3. Как пользоваться данными? Получив их, многие не понимали, что с ними делать дальше, важны они для остальных или нет.

Ответы оказались очевидными, когда мы начали вводить планы по каждому отделу и многие показатели стали просто не нужны, но некоторые оказались взаимосвязанными и влияющими на показатели других отделов. Нужно было исходить из цели, а она заключалась в работе всех отделов как единого организма. Так мы и пришли к нужным показателям.

Прежде чем рассказывать о специфике каждого отдела и о том, как его показатели влияют на результаты компании в целом, хотелось бы рассказать об очень важном открытии, которое во многом определяет результативность отчетных заседаний и связано с постоянным изменением отчетов и показателей в них.

Во-первых, ситуация на рынке, во всех отраслях и вообще в мире стремительно меняется. Мои рекомендации касательно стратегии развития компании очень простые: делайте план на один год, делайте план на пять лет и изменяйте их ежемесячно. Разрабатывайте стратегию на один год и на пять лет или на все время существования организации, но будьте готовы к тому, что, если вы ее не будете изменять сообразно с изменениями окружающей среды, ваша компания рано или поздно уйдет с рынка и затем обанкротится. Вы можете спорить со мной об этом сколько угодно, но мое мнение останется неизменным, поскольку оно проверено временем. И чем дольше я живу, тем быстрее меняется окружающая среда. Отсюда и вывод: выживают не самые сильнейшие или умнейшие, а те, кто быстрее всего изменяется и изменяет свои компании. Разумеется, чем масштабнее компания, тем больше у нее ресурсов на компенсацию ее неповоротливости и тем дальше она может отодвинуть момент своего банкротства. Но, как мы помним из физики, чем больше тело, тем громче оно падает…

Во-вторых, представьте, что компания – это автомобиль. Как известно, автомобиль прежде всего проектируют, собирают несколько тестовых экземпляров и их тестируют. Все детали и системы должны работать согласованно и с максимальной эффективностью, а недочеты устраняться. Скажем, если две детали не совпадают по зазорам, их заменяют. Отличие же компании состоит только в том, что она уже мчится по «треку», а потому все доработки и настройки необходимо производить на ходу. И устранять неполадки максимально быстро, иначе можно угодить прямо в овраг.

1.4. Показатели, необходимые для работы компании как единой системы

Далее размещены отчеты отделов. Каждый руководитель отдела, прочитав эту информацию и в дальнейшем получив отчеты от других отделов, будет не только в курсе событий, но и поймет, какие проблемы возникают с выполнением плановых показателей в каждом из отделов и как дальше сложившаяся ситуация повлияет на его отдел. В результате совет директоров сможет составить список мероприятий и конкретных действий на будущую неделю для каждого отдела, что и послужит толчком к изменениям в виде естественной реакции на изменения окружающей среды. В итоге каждый отдел и сотрудник, вышедший с совета директоров, будет иметь план действий, который позволит определенному отделу работать с остальными совместно и в одном ключе над проблемами компании.

Далее я буду размещать отделы по степени их важности так, как это мне видится.

Многие руководители игнорируют показатели данного подразделения, и, хотя на рынке уже много компаний имеют в своем составе профессиональные отделы персонала, показатели для них устанавливаются не везде. И работа руководителя компании с HR-менеджерами ограничивается запросом на персонал и ответом на запрос. Однако данная тема в последнее время рывками набирает популярность, особенно это касается простой и доступной информации. Если набрать в поисковике показатели отдела персонала, то появятся ссылки на множество статей и интересных показателей, надуманных и не только. Но реальное их использование я наблюдал только в зарубежных компаниях, у нас же они не работали. Сложные показатели KPI обычно и внедрять сложно по всей компании: стоит это дорого, а про автоматизацию и сроки внедрения я просто промолчу. Но в идеале KPI должен отражать работу отдела и взаимодействовать с последующими показателями других отделов. Мы для себя вывели ряд показателей, сложных и не очень. Представим их ниже.

Показатель – повышение выручки на одного сотрудника

В системе KPI отдела персонала динамика эффективности определяется выручкой на одного сотрудника. Так как в компании работают не только продавцы, то этот показатель очень важен, хотя бы для анализа того, насколько раздут штат. Нередко можно встретить огромные отделы, где плодятся помощники помощников и всякого рода должности, не приносящие результатов. Также там попадаются случайно уцелевшие сотрудники, о которых обычно говорят: «Так сложилось исторически» или «Он работает с самого открытия». Если вы столкнулись с похожей ситуацией, значит, вам нужен данный показатель. Отслеживая его, мы еще раз подтвердили утверждение: чем больше продавцов, тем больше прибыль.

Как же определяется данный показатель? Чем проще, тем лучше.

Расчет: выручка компании / количество персонала.

Планирование показателя: компании с историей продаж накапливают данные за определенный период времени. Мы, взяв предварительные данные за год, с учетом сезонности вывели средний показатель и показатель за конкретный период. Определили желаемый плановый показатель и обсудили с руководителем персонала, за какой период и какими мероприятиями его можно достигнуть.