Текст бизнес-книги "Как оставаться человеком на работе"

Автор книги: Дэниел Гоулман

Раздел: Поиск работы и карьера, Бизнес-книги

Глава 3. Что дает боссам личная открытость?

Эмма Сеппала

По материалам сайта hbr.org, 11 декабря 2014 года.

Однажды утром в Бангалоре, городе на юге Индии, основательница технологического стартапа Арчана Патчираджан собрала всех сотрудников. Она объявила, что всех распускает, потому что компания исчерпала средства и на оплату сотрудникам ничего не осталось. Опытные инженеры с легкостью нашли бы прибыльную работу в процветающей тогда индийской Кремниевой долине. Но, к огромному удивлению Патчираджан, люди отказались покинуть стартап. Они согласились работать на полставки, но только не уходить. Через несколько лет Hubbl, компанию Патчираджан, которая предлагала решения в сфере интернет-рекламы, продали за 14 миллионов долларов. Сегодня Патчираджан развивает американские стартапы, и ее коллеги по Hubbl по-прежнему работают на нее, хотя их и разделяют тысячи километров. Чем объяснить такую лояльность?

Эта история кажется особенно удивительной, если учесть тревожный факт. По данным исследовательской компании Gallup, 70 % сотрудников не вовлечены в работу вообще или не вовлечены активно[1]1
  Report: State of the American Workplace. Gallup poll. September 22, 2014, http://www.gallup.com/services/176708/state-american-workplace.aspx.


[Закрыть]. В результате они менее продуктивны, а их эмоциональная связь с компанией слабеет. Как же Патчираджан удалось не только предотвратить это явление в своей компании, но и добиться таких успехов?

Я решила узнать у одного из ее самых первых сотрудников, что мотивировало его и остальных членов команды остаться в стартапе. Вот что он ответил: «Мы работаем как одна семья, потому что Патчираджан так к нам и относится. Она знает каждого и со всеми наладила близкие отношения. Она не расстраивается из-за наших ошибок, а помогает анализировать и исправлять их». Эти комментарии показывают, что отношения Патчираджан с персоналом выходят за рамки обычных отношений «начальник – подчиненный». Другими словами, в общении она проявляет открытость и аутентичность. Арчана честно поделилась с ними опасениями, когда компания катилась под откос. Она не придерживается строгой иерархии, а относится к сотрудникам как к родственникам. Она наладила тесный контакт с каждым. Все это кажется вам сентиментальным, пугающим или неестественным? Давайте узнаем, почему это не так.

Брене Браун, эксперт по социальным связям, провела несколько тысяч интервью. Ей хотелось узнать, на чем основаны социальные связи. Тщательный анализ данных показал: это открытость. Быть открытым – не значит проявлять слабость или подчиняться. Наоборот, нужна смелость быть самим собой. Открытость означает замену профессиональной дистанции и сдержанности на неуверенность, риск и эмоциональную честность. Возможности проявить это качество на работе появляются ежедневно. Например, Патчираджан звонила сотруднику, чей ребенок болел; утешала того, кто только что потерял близкого; обращалась к коллегам за помощью; брала на себя ответственность за возникшие проблемы или навещала сотрудников со смертельными недугами.

Но и это не самое главное. Браун пишет, что открытость и аутентичность лежат в основе человеческих отношений. А на работе таких отношений зачастую нет. Йоханн Берлин, руководитель Transformational Leadership for Excellence (TLEX), вспоминает, как вел семинар для руководителей компаний из списка Fortune 100. По правилам одного упражнения они объединялись в пары и рассказывали друг другу о событии из жизни. После тренинга один из менеджеров признался Берлину, что очень впечатлен: «Я работал со своим коллегой более 25 лет и никогда не знал, через какие тяготы ему пришлось пройти». За короткий сеанс аутентичной связи два человека углубили взаимопонимание и укрепили отношения. А за десятилетия совместной работы этого не произошло.

Почему на работе человеческий контакт отсутствует? И руководители, и рядовые сотрудники часто слышат, что нужно сохранять дистанцию и демонстрировать уверенность, компетентность и авторитетность. Мы можем откровенничать со своим партнером или близким другом за закрытыми дверями, но никогда не проявим свое «я» на работе.

Однако есть доказательства того, что на самом деле нам хочется вести себя по-другому. Исследования свидетельствуют, что люди подсознательно чувствуют неискренность других. Просто взглянув на человека, мы получаем огромный поток информации. «Мы склонны наблюдать за другими, чтобы улучшить взаимодействие, проявить эмпатию или отстаивать свои границы в зависимости от ситуации», – утверждает Паула Ниденталь, профессор психологии из Висконсинского университета в Мадисоне. Так устроен наш мозг: мы досконально изучаем состояние других людей. Этот процесс называется резонированием. Он запускается автоматически и зачастую незаметно для нас.