Текст бизнес-книги "Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом"

Автор книги: Денис Нежданов

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

• нам нужна команда для увеличения занимаемой доли рынка еще на 5 %;

• нам нужна команда для увеличения производительности труда на 20 %;

• нам нужна команда, чтобы отстоять бизнес при давлении конкурентов и контрольно-надзорных органов;

• нам нужна команда, чтобы стать № 1 на рынке правительственных поставок ДСТ в Евразии и т. д.

Только достижение результата с помощью запланированных ресурсов покажет вам, эффективна ли ваша команда. А если критериев эффективности нет, то параноидальный контроль по формальным признакам может привести к потере самых ценных кадров.

Новый директор – первому заместителю:

– Того высокого, в очках, который слева от тебя сидит на планерке, надо уволить!

– Что вы! Это один из наших лучших работников! Львиная доля прибыли фирмы зависит от него!

– Я наблюдал сегодня: он целый день смотрел на свои часы!

– Еще бы! Чтобы их купить, он два года подряд перевыполнял план.

Проблема отсутствия команды, появление команды ради команды, сохранение команды ради команды – это непродуктивные стратегии лидера, стратегии, вызванные страхом решать проблемы, а не вдохновением достичь качественно новых результатов, повышая масштабы деятельности бизнеса, его доходности и влиятельности. Команда начинается с лидера, поэтому спешите меняться в соответствии с уровнем ваших амбиций и ежемесячных результатов!

Почему в России все ждут чуда от лидера, а не от команды? Что надо сделать, чтобы руководители перестали искать «волшебную пилюлю» манипулирования сотрудниками и действовали в соответствии с эффективным алгоритмом построения результативной команды? Об этом далее.

1.2. Этапы формирования команды

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Р. Эмерсон

Этапы эффективного формирования команды нагляднее всего демонстрирует алгоритм тренинга эффективной команды, когда в течение одного-двух дней коллектив становится из «стаи» подлинной командой, способной на экстраординарные достижения в бизнесе, спорте, творчестве, военных действиях. Подобно профессиональному тренеру, любой руководитель применяет последовательный алгоритм действий, соблюдая определенные правила, способные объединить разных людей, направить их мысли и действия в едином ключе, предотвращая или умело регулируя внутренние противоречия членов коллектива на этапе формирования, упорядочения или конфликта во время движения к намеченной цели.

К сожалению, общепринято, что команда – это мистическая сущность и ее создание зависит от везения собственника или руководителя. И лишь в последнее время приходит осознание того, что формирование команды – это гуманитарная технология, повторяемая, закономерная, управляемая, транслируемая.

Проблема в другом: не все руководители способны качественно реализовать каждый этап формирования команды. Не все могут точно определить этап, на котором находится коллектив. Не все знают и применяют адекватные технологии в работе с командой. И наконец, не все руководители занимают адекватную ролевую позицию в ее развитии. Именно поэтому тренинг формирования команды зачастую выступает основным инструментом, позволяющим расставить точки над «i» и упорядочить развитие команды, даже если были допущены ошибки при ее развитии из коллектива или если упорядоченная команда неожиданно стала рассыпаться как карточный домик.

Руководитель может столкнуться с задачей формирования или развития команды в случае, когда он:

 формирует команду с нуля под бизнес-проект (руководитель стартапа);

 приходит для управления сложившимся коллективом с точки зрения его численного состава и состава основных игроков (назначенный руководитель);

 возглавляет два проекта и более, где стоят задачи первого и второго вида одновременно и необходимо интегрировать в команду два и более коллектива.

ТЕСТ «НА КАКОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ КОМАНДА»

Инструкция: определите этап развития команды, исходя из информации, представленной ниже. Выберите один из приведенных ответов.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• новые возможности для конструктивной критики;

• принятие своей принадлежности к команде;

• облегчение оттого, что кажется, что все можно преодолеть?

Ответ:__________________________________________.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• у членов команды возникает осознание личностных и групповых процессов, они начинают лучше понимать сильные и слабые стороны каждого;

• удовлетворение от прогресса в команде?

Ответ:___________________________________________.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• возбуждение, предвкушение и оптимизм;

• первую пробную преданность команде;

• тревогу от предстоящей работы?

Ответ:___________________________________________.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• сопротивление задаче;

• резкие колебания в отношении?

Ответ:___________________________________________.

Давайте разберемся, каковы ключевые этапы формирования команды.

Этап 1. Целеполагание.

Сформулируйте одну или несколько внятных, конкретных, не противоречащих друг другу и вдохновляющих целей, для достижения которых вам необходимо приложение командных усилий; настолько амбициозных, что достижение этих целей действиями одного или двух человек было бы бесперспективным.

Этап 2. Ценностная приоритизация.

Расставьте четкие приоритеты ценностей, которыми вы будете руководствоваться в ходе достижения целей, или расставьте сами цели в порядке приоритетности во избежание броуновского движения и ошибок. Во всех этих случаях рекомендую действовать по единому алгоритму формирования команды, имея в виду, что ни в одном из вышеупомянутых случаев подлинно эффективной команды у вас нет, даже при наличии игроков. Давайте попробуем разобраться в пошаговом алгоритме формирования и развития команды.

Этап 3. Формирование группы.

Если вам нужна команда, которая будет выигрывать чемпионат по прыжкам в высоту, найдите одного лидера, который может прыгать на семь футов, вдохновит и научит других, но не берите семерых человек, которые могут прыгать по футу каждый.

Этап 4. Отбор лучших.

Правило подбора команды: просто найдите людей, которые сами желают делать то, что вам от них нужно.

Этап 5. Вовлечение игроков.

Дайте возможность каждому члену команды внести свои идеи, мнения, предложения по вопросу достижения поставленных целей или решения тактических и функциональных задач.

Этап 6. Проблематизация игроков.

Покажите команде противоречия и ошибки взаимодействия без упора на личности, но с упором на действия, риски и результаты, полученные при недостижении командных целей.

Этап 7. Актуализация.

Покажите команде, как каждый ее игрок может выиграть от следования единым законам развития и функционирования команды.

Этап 8. Нормативное регулирование.

Выработайте нормы внутрикомандного взаимодействия, внятные, конкретные и вдохновляющие, следование которым улучшит моральный климат в команде, придаст энергии, оптимизма и конструктивизма всем действиям ее членов во благо достижения общих целей.

Этап 9. Ролевая идентификация.

Каждый член команды должен быть на самом эффективном месте и должен на 100 % реализовать свои лучшие таланты в команде, постоянно совершенствуя свои знания, навыки, качества и компетенции в соответствии с новыми целями и задачами команды.

Этап 10. Индивидуальная корректировка.

Каждому члену команды необходимо подобрать адекватный стиль управления в зависимости от его опыта, знаний, вклада и перспектив.

Этап 11. Мотивация.

Мотивы и цели членов команды должны совпадать, что требует коллективной и индивидуальной модели стимулирования эффективности каждого в рамках стратегии достижения командных целей.

Этап 12. Оценка.

Команда требует постоянной оценки достижений со стороны руководителя и лидера. Лучшая оценка – оценка по принципу «окна – зеркала». Когда цели достигнуты, результаты – на уровне, руководитель подходит к окну и говорит команде: «Мы молодцы!» А когда желаемых результатов нет, руководитель должен подойти к зеркалу.

Теперь о каждом из этапов поговорим подробнее на практических примерах, которые описывают как нарушения, так и соблюдение законов развития команды.

1.3. Законы взаимодействия лидера и команды: инь и ян команды мечты

Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.

Майкл Джордан

На практике у лидера, формирующего команду и руководящего ею, обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый лидер хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой – он заинтересован в их самостоятельности и активности.

Как совместить эти два полярных качества? Как сделать команду более активной, не утрачивая своих лидерских позиций? Особенно если под командой понимать ближайшее окружение лидера, которому делегируется часть ответственности. Эффективность предлагаемых методов и принципов тем больше, чем более зрелыми являются отдельные члены команды и команда в целом.

«Лидер – команда» – это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами. Управление в системе «лидер – команда» достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств.

Первое свойство системы «лидер – команда» можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (то есть присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).

Важно, что система не может состоять только из двух ян– или из двух инь-частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (ян-) людей или двух очень пассивных (инь-), то такая система окажется нестабильной и распадется. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором – бездействие, также ее разрушающее.

В системе «лидер – команда» принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила: постоянно активный лидер получает пассивную команду. Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными. Для того чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанного неактивного поведения («инь-стиль управления»).

Второе свойство системы «лидер – команда»: то, что находится в подсознании лидера, оказывается проявленным в групповом сознании и действиях команды и наоборот (команда – «зеркало» руководителя, в котором отражаются его тайные страхи).

Третье свойство системы «лидер – команда»: внутри гармонично функционирующей системы «лидер – команда» отсутствуют причинно-следственные отношения.

Четвертое свойство системы «лидер – команда»: система «лидер – команда» обладает способностью к самонастройке. Одним из важнейших качеств кибернетической системы считается ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности живой (целостной) системы и тесно связана с другой особенностью системы – отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.