Текст бизнес-книги "Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей"

Автор книги: Дэвид Борнштейн

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Глава 2. Из маленьких желудей вырастают большие деревья

Любое изменение начинается с взгляда на проблему и решения действовать. В 1978 г. американец Билл Дрейтон, помощник администратора Агентства по охране окружающей среды США[1]1
  Environmental Protection Agency (EPA). – Здесь и далее прим. издателя.


[Закрыть], решил создать организацию для поддержки ведущих социальных предпринимателей по всему миру. Эту идею он вынашивал 15 лет.

Идея Дрейтона заключалась в поиске по всему миру людей, заинтересованных в социальных переменах, с новыми идеями, сочетающих в себе предпринимательские способности и приверженность этическим требованиям.

Дрейтон, которому тогда было 35 лет, искал людей убежденных в своей правоте, креативных, обладающих здравым смыслом и решимостью, чтобы реализовать свои идеи в больших масштабах, одним словом, тех, кто хочет оставить свой след в истории. Когда у Билла появился этот замысел, стало очевидным, что подход, основанный на поиске и «выращивании» таких самородков, является мощным рычагом для достижения социальных целей. Это было самым правильным, что он мог предпринять, чтобы ускорить решение проблем, с которыми сталкивается наш мир. Дрейтон отправился на поиски преобразователей по всей планете.

К 2006 г. созданная им организация Ashoka: Innovators for the Public поддержала более 1820 социальных предпринимателей в 68 странах Азии, Африки и Европы. Членам организации прямым финансированием было выделено $65 млн, их стратегии развития проанализированы, разработан ряд профессиональных услуг для помощи, что помогло им связаться с крупными компаниями благодаря репутации организации Ashoka, обосновать свои действия и построить социально-коммерческие предприятия.

Организация Ashoka начинала как своего рода венчурная компания, которая искала высокие доходы от умеренных и хорошо продуманных вложений. Однако отдача, к которой она стремится, заключается не в получении прибыли, а в достижениях в области образования, охраны окружающей среды, развития сельской местности, борьбы с бедностью, прав человека, ухода за инвалидами, детьми, находящимися в группе риска, и других областях{33}33
  См. www.ashoka.org; см. также David Bornstein, «Changing the World on a Shoestring», The Atlantic Monthly (January 1998): 34–39.


[Закрыть].

Именно в этих направлениях организация Ashoka прилагает все свои усилия. 170 ее сотрудников создали глобальную сеть, сегодня имеющую десятки тысяч сторонников, которые постоянно ищут в своих странах людей, которые оставят «след в своей области», «установят или изменят тенденции» на национальном и международном уровнях.

В этой книге прослеживаются хроники деяний некоторых из этих людей. В ней рассказаны истории ведущих социальных предпринимателей из Азии, Африки, Латинской Америки и США (большинство из них были найдены по сети Ashoka), а также некоторых людей, которых уже нет в живых, но идеи которых живут, таких как Флоренс Найтингейл и Джеймс П. Грант. Сегодня многие организации поддерживают социальных предпринимателей, но я выбрал Ashoka в качестве примера работы в области социального предпринимательства, потому что это единственная организация, которая активно отслеживает этот феномен на глобальном уровне в течение последних 25 лет. Кроме того, процесс «поиска и отбора», принятый в Ashoka, остается самым строгим из тех, что встречались мне во время выявления новаторов на относительно ранних этапах их карьеры. В центре «паутины», нити которой оплетают сегодня многие страны, находится сам Билл Дрейтон. Поэтому логично начать с него.

Билл Дрейтон похож на тех, кого можно встретить субботним вечером в библиотеке. Он очень худой, носит немодную одежду и ботинки Wallabees. Его волосы растрепаны, кожа слегка бледная, а галстук сбит набок. Но в глазах читается безграничный интерес к жизни, к миру, схожий с любопытством маленького ребенка. Это качество уравновешивается его консервативными манерами. У Дрейтона манеры джентльмена викторианской эпохи. Приветствуя человека, он вежливо кланяется. Показывая дорогу, вытягивает руку на манер дворецкого. Он, кажется, совершенно не способен пройти в дверь первым. И говорит мягким, терпеливым тоном, как его научили родители, которые считали, что если говорить громко, то не имеет никакого значения то, о чем вы хотите сказать.

Когда вы слушаете Дрейтона, возникает чувство, что столкнулись с волшебной тайной или, по словам его подруги Марджори Бентон, наткнулись на «орхидею в трещине на тротуаре». Его отличает высочайший интеллект и замечательная способность усваивать информацию. Иногда кажется, что Дрейтон склонен считать, что другие одинаково осведомлены о взлете и падении империи Маурьев, социальной динамике в Нагаленде и обстоятельствах, которые привели к разработке Великой хартии вольностей. Но он действительно скромен. И хотя он может поговорить как о Филиппе II Македонском, так и о Джордже Буше, делает это без тени притворства. Он делает это не для того, чтобы показать вашу необразованность, а чтобы вы заинтересовались и достали с полки книгу по истории.

Дрейтон работал юристом, консультантом по вопросам управления, правительственным чиновником, но в последние четверть века его основным занятием были путешествия по миру в поисках людей, которые работают над систематическими социальными изменениями. На этом пути он беседовал с тысячами людей с помощью маленького ноутбука и диктофона и собрал огромное количество важных сведений о том, что они делают, чего не делали до них.

Тед Мармор, друг Дрейтона, который преподавал в Школе менеджмента Йельского университета, вспоминал, что говорил о Билле один из профессоров: «Другого такого товарища вы не встретите. Кажется, что его может ветром сдуть, но у него есть призвание и ум Нобелевского лауреата». Мармор добавил: «Этот худой, тщательно контролирующий себя парень в синем костюме наделен огромной силой. И с этим связано его понимание механизмов работы учреждений и устройства мира».

Впервые я встретился с Дрейтоном в 1996 г., через несколько месяцев после публикации моей книги о банке Grameen в Бангладеш{34}34
  David Bornstein, The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank (Chicago: University of Chicago Press, 1997).


[Закрыть]. Учитывая мой писательский интерес, мой друг, работавший в Ashoka, предложил мне взять у Дрейтона интервью.

Банк Grameen был первым банком, который популяризировал метод выдачи небольших беззалоговых кредитов для беднейших людей в мире{35}35
  См. www.grameen-info.org.


[Закрыть]. Основанный в 1976 г. бангладешским профессором экономики Мухаммадом Юнусом, банк к 2007 г. выделил $6,1 млрд для 7,1 млн жителей деревень Бангладеша, 97 % из которых были женщины. Средства, которые банк Grameen предоставляет миллионам жителей деревень, позволяют им прокормить семьи, строить дома с жестяными крышами (которые спасают во время сезона муссонных дождей), отдавать детей в школу и откладывать сбережения на старость.

В 1980-е и 1990-е гг. Юнус доказал, что микрокредиты, подобные тем, что выдает банк Grameen, могут помочь бедным семьям преодолеть нужду в мировых масштабах. Он играл ведущую роль в глобальном движении, которое вызвало волны перемен в международном развитии. К 2005 г. более 3100 программ микрокредитования (или микрофинансирования) охватили 82 млн беднейших семей в мире{36}36
  The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.


[Закрыть]. В 2006 г. за стремление «создать экономическое и социальное развитие снизу» Юнус и банк Grameen были награждены Нобелевской премией мира.

Я тогда сосредоточил свое внимание на трех главных вопросах. Как появился на свет банк Grameen? Как он работал? И как идея микрокредитования распространилась по всему миру?

Я выяснил, что Юнус на протяжении 20 лет работал над развитием системы кредитования Grameen, его институционализацией и выходом на рынок. Бесчисленное множество людей внесло свой вклад в систему микрокредитования – компетентные сотрудники, информированные спонсоры, смелые заемщики. Многие другие организации использовали эту идею независимо от банка Grameen. Но маловероятно, что микрокредитование распространилось бы в глобальных масштабах без видения Юнуса, его целеустремленности, убежденности и энергии. Я пришел к выводу, что, если общество хочет видеть больше инноваций такого рода, оно должно оказывать бóльшую поддержку таким предпринимателям, как Мухаммад Юнус. В то время я не знал, что именно этим уже на протяжении 15 лет занимался Билл Дрейтон.

До прихода в EPA в 1977 г. Дрейтон учился в Гарвардском колледже, изучал экономику в Оксфордском университете, получил степень доктора права в Йельской юридической школе, а затем работал в консалтинговой фирме McKinsey & Company. Он решил специализироваться в области экономики, права и менеджмента, так как видел в этом ключ к эффективным социальным преобразованиям.

Для создания Ashoka Дрейтон пригласил нескольких коллег, которые, как он считал, обладали качествами и навыками, способствующими созданию сильного учреждения.

«Однажды Билл позвал нас и сказал: “Я хочу создать эту организацию. Будете ли вы со мной?” – вспоминает Джулиан Филипс, коллега Дрейтона по работе в McKinsey, который в свое время служил добровольцем Корпуса мира в Перу и был заместителем директора Департамента здравоохранения при губернаторе Джерри Брауне в Калифорнии. – У меня была в некотором роде левая – но не социалистическая – идея о социальных изменениях, сформировавшаяся под сильным влиянием движения за гражданские права. Когда я был в Корпусе мира, то почти ничего не знал о предпринимательстве и в той мере, в которой я этим занимался, делал это не очень хорошо. Я колебался. Билл сказал: “Это не займет много времени. Мне нужно просто несколько имен для регистрации, а позже мы поговорим о том, с чем будем иметь дело”».

Дрейтон занес в список нескольких других коллег, с которыми он обсуждал идею в течение многих лет: Ашоку Адвани, однокурсника по Оксфорду из Бомбея (ныне Мумбаи), который создал первый журнал о бизнесе в Индии – Business India; Анураму Пури, еще одного однокурсника по Оксфорду, который в McKinsey занимался общественной работой в области здравоохранения, образования и благосостояния; Стивена Хэдли, однокурсника по Йельской школе права, члена Совета национальной безопасности при президенте Форде; и Билла Картера, коллегу по EPA, который получил степень доктора философии за исследования в Китае и несколько лет проработал в Индонезии{37}37
  Стивен Хэдли был назначен советником по национальной безопасности при президенте Джордже Буше-младшем в 2004 г.


[Закрыть].

Дрейтон задумался о том, как назвать свою организацию. «Название не должно было быть связано с названием племен или групп на одном из языков, например английском, – вспоминает он. – Я также полагал, что ограничение Европой или Америкой было бы оскорбительным. Мне никогда не приходило в голову придумать бессмысленное слово, например Exxon или Kodak. Поэтому я склонялся к решению назвать организацию в честь какой-нибудь выдающейся личности».

У него было четыре героя: Томас Джефферсон, Махатма Ганди, Жан Монне и индийский император Ашока, который в III в. до н. э. объединил большую часть Южной Азии и был в своем роде пионером инноваций в области экономического развития и социального обеспечения. Дрейтон считал Ашоку одним из наиболее толерантных, глобально мыслящих и творческих лидеров в истории. В итоге он выбрал название: «Ашока. Инновации для общественности». На санскрите «Ашока» означает «отсутствие печали». При выборе логотипа организации Дрейтон остановился на дубе. Не только потому что дуб – крепкое дерево, устойчивое к засухе, которое глубоко пускает корни, раскидистое и дает много тени. Он также напомнил Дрейтону афоризм: «Из маленьких желудей вырастают большие деревья».

Во время рождественских каникул 1978–1979 гг. Дрейтон и его коллеги совершили поисковую поездку в Индию, Индонезию и Венесуэлу, чтобы выяснить, какой должна быть программа по выявлению социальных предпринимателей, когда те еще не известны широкой публике и, вполне вероятно, достигнут чего-то существенного спустя десятилетия. Чтобы проверить эту идею в реальных условиях, они сосредоточились на трех странах с разной площадью и различными культурами. Дрейтон задавался вопросом: «Можно ли создать систему, которая с высокой надежностью будет выявлять инновационные идеи и превосходных предпринимателей прежде, чем это будет доказано рынком?»

За две недели Дрейтон и его команда встретились с 60–70 людьми. «Мы шли и встречались с кем-нибудь за завтраком, ланчем, послеобеденным чаем или ужином, – вспоминает Дрейтон. – У нас был системный подход. Мы смотрели на кого-нибудь, у кого была репутация человека, предпринимающего что-то новое для общественного блага. Мы задавали одни и те же вопросы: “Кто в ваших краях как частное лицо спровоцировал серьезные изменения, которые вы заметили? Как это работает? Это что-то новое? Где можно найти этого человека?” Потом мы шли к этому человеку, задавали те же вопросы и узнавали все больше и больше имен. На каждое имя заводили карточку размером 3 на 5 дюймов, и через несколько недель у нас было по нескольку таких карточек на каждого человека. В конце мы составили список тех людей, кто добился реальных преобразований в различных областях.

Одной из первых проблем, с которой мы столкнулись, было то, что любая организация, собирающая информацию о местных реформаторах, вызвала у местных жителей подозрения в связях с КГБ или ЦРУ. Но в целом ситуация была обнадеживающей. «Мы увидели, что люди очень открыты и доступны. Мы уезжали с мыслью: эти люди действительно чего-то стоят – и видели, что приехали в нужное время в нужное место».

^{Билл Дрейтон беседует с членом организации Ashoka Вивиком Пандитом}

Социальные предприниматели, достигшие определенного влияния, которых искала организация Ashoka, встречались редко, поэтому был смысл начать искать их в шести самых населенных странах мира. В 1979 г. в Бразилии, Китае и СССР социальное предпринимательство не приветствовалось (социальные предприниматели, по понятным причинам, не дают покоя диктаторам). США были слишком дорогой страной. Индонезия была возможным вариантом, но там складывалась сложная политическая ситуация. Оставалась Индия.

Дрейтон отправил представителя в Индию и организовал комитет из местных добровольцев для наблюдения за программой. Член правления Ашок Адвани разместил офис в Дели, где и проходили встречи с потенциальными членами Ashoka (и происходят до сих пор). Финансирование приходило от друзей, от трех частных фондов и из собственного кармана Дрейтона. Стартовый капитал составил около $50 000.

К началу 1981 г. у Дрейтона набралось 300 карточек с именами соискателей. Ashoka была готова провести «первый отбор».

Первым избранным членом организации стала Глория де Соуза, 45-летняя учительница начальной школы из Бомбея, которая мечтала преобразовать систему образования Индии. Де Соуза преподавала в школе уже на протяжении 20 лет. И ничто не причиняло ей такую боль, как, идя по школьному коридору, слышать, как ученики повторяют в унисон: «Here we go round the mulberry bush». Для нее подобная зубрежка была поистине отголоском колониальной эпохи.

^{Глория де Соуза}

В 1971 г. де Соуза приняла участие в работе семинара по экспериментальному и экологическому образованию. Он на многое открыл ей глаза. Когда де Соуза попыталась предложить коллегам попробовать новые методы, их первая реакция была прохладной. «Звучит заманчиво, – говорили ей. – Но это не для Индии. Философия, конечно, хороша, но это абсолютно нецелесообразно для нас».

Тогда Глория де Соуза решила попробовать сама. Она убрала учебники с их малиновками, синими птицами и ивами в сторону и вывела своих учеников на улицу, чтобы познакомить с реальным животным и растительным миром и ответить на реальный вопрос: «Почему муссоны приходят и уходят?». Она заменяла имена Ровер и Китти на индийские имена Арун и Лейла. Она водила учеников на экскурсии, например, к Вратам Индии, чтобы рассказать им об архитектуре и истории, знакомила их с демократией на примере школьных выборов. Учителя и администрация критиковали Глорию за то, что она «ставит опыты над учениками», но сами ребята с энтузиазмом встретили изменения.

В течение следующих пяти лет де Соуза работала в Иезуитской школе, где также пыталась применить свои методы, но ей это не удавалось. Когда Дрейтон встретил ее, Глория наконец смогла убедить администрацию и своих коллег дать ей возможность попробовать применить эти методы и была в процессе их внедрения. «Мне наконец удалось показать учителям, как можно преподавать, не делая процесс слишком трудоемким, – сказала мне де Соуза. – Лучший способ завоевать доверие учителей – рассказать им обо всех глупостях, которые вы совершили».

Частная Иезуитская школа, конечно, далека от реальной Индии. Реальная проблема заключалась в том, чтобы внедрить экспериментальные методы в государственной системе образования в Бомбее, а также и за его пределами. Дрейтон поинтересовался у де Соузы, рассматривала ли она свою работу в контексте всего индийского общества в целом. Она сказала, что именно это ее и заботит в первую очередь.

«Знаете ли вы, что 70 % бомбейских детей хотят эмигрировать? – спросила она у Дрейтона. – Что-то глубоко не так в нашем обществе. И я считаю, что с этой идеей могу сделать нечто важное. Если мы можем помочь детям научиться думать, а не запоминать и повторять, научиться решать проблемы, быть творческими людьми, научим их действовать, а не подчиняться приказам, то можем вырастить совершенно другое поколение. И Индия будет другой. Это будет революция».

С точки зрения Дрейтона, в экологическом образовании нет ничего принципиально нового. Этот подход реализован в США, Канаде и Европе. «Если бы вы просто разговаривали с Глорией на тему экологического образования, вы бы могли сказать “хм”», – вспоминал он. Но Дрейтона интересовали не только идеи де Соузы в образовании, но и ее способность адаптировать их к условиям Индии.

Как она планировала убедить учителей, родителей и учеников, привыкших к жесткой авторитарной системе, выбрать ее учебную программу и методы? Как она собирается сделать их привлекательными и привычными? «Это все равно было бы проблемой, даже если бы соотношение учителей и учеников составляло 1:20 и было бы достаточно оборудования», – сказала де Соуза. Как сделать эти методы доступными для слабо подготовленных учителей в государственных школах Бомбея с шестьюдесятью учениками в одном классе?

Де Соуза была талантливым педагогом, но для успеха в области социального предпринимательства необходимы умение продавать, находчивость, стрессоустойчивость и уровень ответственности, граничащей с одержимостью. Именно эти качества искала организация Ashoka, Дрейтон и его коллеги. Они полагали, что Глория де Соуза ими обладает.

Де Соуза сказала, что, чтобы распространить свой подход, ей придется бросить преподавание и посвятить себя этой задаче. Организация Ashoka выделила ей стипендию на четыре года, общий объем инвестиций в то время составлял $10 000. В следующем, 1982 г. де Соуза основала организацию под названием Parisar Asha (в переводе с санскрита – «надежда на окружающую среду») и начала собирать команду для распространения своих идей. Через несколько лет она смогла продемонстрировать, что ее подход повысил уровень успеваемости учащихся. По данным независимого исследования было установлено, что у учеников, обучающихся по программе де Соузы, скорость чтения и понимания в два раза выше, а математику и письмо они усваивают в три раза быстрее, чем ученики, обучающиеся по методу зубрежки. К 1985 г. де Соуза убедила муниципальный школьный совет Бомбея ввести свою программу в 1700 школах в качестве пробной программы. В течение трех лет почти миллион учеников обучался по ее методам. К концу 1980-х гг. правительство Индии включило программу де Соузы в национальные образовательные программы, сделав их официальным стандартом для 1–3-х классов{38}38
  «Study of Local Themes Helps Schools in India Drop British Accent», Christian Science Monitor, May 6 1988; «Learning the Natural Way», The Indian Post, September 4, 1988; «Gloria de Souza: Revolutionising Primary Education in India”, Dhaka Courier, September 18, 1992.


[Закрыть].

Сегодня, спустя более 20 лет, де Соуза является движущей силой Parisar Asha. За прошедшие десятилетия ее работа повлияла на целое поколение учителей и методистов в Индии. Каждый год она совершенствует свой учебный план, расширяет работу в других городах и ищет пути адаптации своих методов к различным образовательным средам, например к сельским школам и образовательным программам для национальных меньшинств.

Глава 3. И в моей голове зажегся свет
^{Фабио Роса, Бразилия: электрификация сельских районов}

В 1982 г., когда Глория де Соуза начала внедрение своей экологической учебной программы в Индии, 22-летний Фабио Роса, недавний выпускник агротехнического вуза, пытался провести электричество к бедным людям в Бразилии. Все началось, когда Росе позвонил один из его однокурсников и пригласил его приехать в Палмарис-ду-Сул, селение в южной части Бразилии, область, знаменитую своими красивыми равнинами – пампасами, – в которых живут гаучо – бразильские ковбои.

Роса не знал, что отец его друга, Ней Азеведо, только что был избран мэром Палмариса. Азеведо раньше был техническим директором в Государственном институте риса, и вечером за ужином они с Росой долго говорили о возможности улучшения жизни местных жителей. Выслушав идеи Росы, Азеведо предложил ему пост регионального министра сельского хозяйства.

Хотя область Рио-Гранди-ду-Сул считается одним из самых благополучных районов Бразилии, Палмарис был районом депрессивным. Когда в первый день Роса явился на работу, он не нашел ни мэрии, ни записей, ни муниципальных служащих, ни даже грузовика. Тогда Роса вышел из машины и отправился беседовать с жителями.

То, что он услышал, удивило его. Политики в Рио-Гранди-ду-Сул всегда говорили о строительстве дорог. Но когда Роса спросил фермеров об их приоритетах, никто не сказал ни слова о дорогах. Зато все вели речь о воспитании своих детей, о том, как избежать бедности, и о проблемах, связанных с содержанием своих ферм. Они не хотели переезжать в город, но, если не будет найден способ увеличить их доходы, у них не будет иного выбора.

Главным богатством Палмариса были орошаемые рисовые поля. 90 % обрабатываемой земли было низменностью, пригодной только для выращивания риса. И Роса вскоре обнаружил, что у селян большие проблемы. Для выращивания риса требуется много воды, но большая часть плотин и ирригационных каналов была в собственности богатых землевладельцев, и они установили на воду высокие цены. Роса обнаружил, что цена, которую мелкие фермеры платили за воду, равнялась четверти себестоимости их продукции. Это в три раза выше средней цены по всему миру!

«Без воды не будет риса, – объяснил Роса. – А без выращенной продукции не будет и богатства. В общем, этим и определялась политическая ситуация».

В поисках идей Роса прочел книгу, написанную бразильским агрономом, который путешествовал по Луизиане в 1940-е гг. и записал, как рисовые плантации орошались из артезианских скважин. Это заставило его задуматься: «Можно ли реализовать нечто подобное в Бразилии?» Сначала нужно было достать воду из-под земли, и дешевле всего это можно было сделать с помощью электричества.

Это было проблемой. Среди многих отличий между Бразилией и США – странами, примерно одинаковыми по размерам, – одно из основных заключается в том, что в Бразилии никогда не было правительственных проектов по электрификации сел, сравнимых с Администрацией сельской электрификации, созданной во время «нового курса» Рузвельта, в ходе которой с 1935 по 1950 г. было проведено электричество в более 98 % сельских хозяйств США.

Стандарты электрификации Бразилии диктовал военный режим, обслуживавший города, промышленность и крупные хозяйства. В 1970-е гг. подход к электрификации в Бразилии был таков, что это привело к тому, что она обходилась чрезвычайно дорого. Стоимость обеспечения электроэнергией частной сельской собственности в начале 1980-х гг. стремительно выросла до $7000, что соответствовало 5–10-летнему доходу бедного фермера{39}39
  William Drayton, Profiles of the Ashoka Fellows, Ninth Fellowship Elections (Arlington, Virginia: Ashoka, 1990), 36–39.


[Закрыть]. «Компании по производству электроэнергии устанавливают линии с избыточной мощностью, заставляя мелких и средних землевладельцев платить огромные суммы за электроэнергию, которую они не используют», – объяснил Роса. В результате линии не построены; 25 млн бразильцев не имеют доступа к электричеству: у них нет ни холодильников, ни освещения, ни компьютеров{40}40
  Fábio Rosa, «Utilizing the Market for Environmental Changes», Changemakers Journal (March 2001), www.changemakers.net.


[Закрыть]. Короче говоря, нет будущего. Это было справедливо и для Палмариса, где, как обнаружил Роса, 70 % сельского населения – а это более 9000 человек – не имели электричества.

Однажды вечером, смотря новости по телевизору, Роса увидел интервью с Эннио Амаралом, профессором Федерального техникума в Пелотасе, в муниципалитете на юге страны, который разработал недорогую систему электрификации сельской местности. Роса знал, что кандидат в мэры Азеведо в своей предвыборной программе обещал провести электричество во всем Палмарисе. «Я предан своей идее, – сказал Азеведо. – Но я не знаю, как это сделать». Поэтому, когда Роса упомянул интервью Амарала, мэр дал ему $20, ключи и сказал: «Возьми мою машину. Отправляйся туда завтра».

Роса был впечатлен подходом Амарала. В отличие от обычных трехфазных распределительных систем, в которых используется три провода, Амарал использовал однофазную систему высокого напряжения, подходящую для малого потребления электроэнергии, в которой ток к домам подводится через трансформатор по одному проводу. Вся система заземлена. Амарал также уменьшил затраты, заменив дорогие материалы более дешевыми: деревянные столбы вместо цементных, стальная проволока вместо медной, жилы из сплава стали и цинка вместо алюминиевых. Используется меньше столбов, трансформаторов, всю работу делают обыкновенные строители.

«В моей голове зажегся свет, – сказал Роса. – С дешевой электроэнергией фермеры смогут пробурить скважины и орошать свои земли. И освободятся от тирании постоянной нехватки воды».

Фабио Роса – спокойный и приветливый человек, с обезоруживающей улыбкой и ясным умом. Он из тех людей, встретить которых в зале ожидания аэропорта, когда до взлета вашего самолета остается час, было бы удачей. Примерно столько времени займет объяснение основ электрификации сельских районов, выращивания риса, управления выпасом скота, причин безземелья и связи между бедностью и разрушением окружающей среды. После этого вы сядете в свой самолет и, глядя в иллюминатор, увидите землю, и она покажется вам более хрупкой и красивой.

Мать Росы, Ника, была школьной учительницей с неудержимо веселым нравом. Его отец Жералду был управляющим банка в Порту-Алегри. И Ника, и Жералду выросли на фермах, и сказки детства Росы были связаны с пампасами. Предки его матери играли в оркестре на семейной ферме, и эта картина очаровала Росу. «Можете себе представить? – сказал он мне. – Маленький оркестр на ферме на просторах пампасов, затерявшийся в конце XIX в.» Родители отца разводили скот, выращивали рис, и Роса любил слушать рассказы о том, как в 1929 г. случился кризис, цены на рис и крупный рогатый скот упали, но дед не уволил ни одного батрака.

В детстве Роса больше всего любил играть на заднем дворе с игрушечными коровами, создавая мини-систему орошения и плотины. Позже, продолжая семейную музыкальную традицию, Роса выучился играть на гитаре. Некоторое время он даже собирался стать профессиональным музыкантом, но его первая любовь – коровы, плотины и загоны для скота – взяла верх.

^{Фабио Роса}

Вернувшись из Пелотаса, Роса хотел поскорее применить на практике идеи Амарала. Во-первых, он подготовил гидрогеологическое исследование, чтобы проверить, достаточно ли в муниципалитете вод для орошения риса. «Там была вода, – вспоминает он. – Она находилась не слишком глубоко, в среднем на глубине 23 метров от поверхности. Этого было достаточно. Вода была хорошего качества для ирригации. Дверь была открыта».

Амарал потратил десять лет на разработку своей системы. Она была вполне работоспособна, но государство не позволило ему распространить ее за пределы испытательного полигона. «Его изобретение прекрасно работало, но оно было незаконно». В то время в Бразилии технические стандарты определяли государственные энергетические компании. Если система не соответствует «норме», компании не подключат электроэнергию. Государственная энергетическая компания, в свою очередь, сообщила Росе, что не видит причин для изменения норм. Роса был не согласен. «Если правительство не имеет средств и соблюдение технического стандарта дорого стоит, – пояснил он, – то нужно изменить стандарт».

Росе было необходимо разрешение государства на проведение эксперимента с системой Амарала. Он обратился за помощью к Нею Азеведе, который находился в дружеских отношениях с рядом высокопоставленных правительственных чиновников в Рио-Гранди-ду-Сул. С их помощью Роса получил разрешение на проведение эксперимента. Эннио Амарал отправился в Палмарис, чтобы дать советы Росе. Уезжая, он сказал: «Я пришлю вам своего лучшего ученика – по-настоящему верного товарища». Через несколько дней Рикардо де Соуза Мелло, электрик, прибыл в Палмарис и вместе с Росой приступил к работе – внедрению системы Амарала в нескольких сотнях хозяйств. Мелло сосредоточился на технических деталях, а Роса встречался с фермерами. Им до этого уже много раз обещали электричество, поэтому они были настроены скептически. Но убедили Росу: если появятся провода, столбы, трансформаторы, они возражать не будут.

Теперь вставал следующий вопрос: как пробурить скважины?

Обычные установки, используемые для бурения артезианских скважин, работают на трехфазном электричестве, которое было недоступно. Но Роса открыл, что с помощью специальных насосов, подающих воду под давлением и работающих на дизельном топливе, можно разрыхлять почву достаточно для того, чтобы завести в землю трубы до уровня водоносного горизонта. Одна проблема была решена. Но насосы, необходимые для того чтобы доставить воду на поверхность, также работали на трехфазном электропитании. У Росы не было решения этой проблемы, но он был уверен, что справится и с ней.

И ему это удалось. «После того как мы пробурили несколько скважин, появилось решение проблемы с насосами», – объяснил он. Естественное грунтовое давление поднимало воду на глубину 4 метра, а оттуда ее уже можно было выкачать на поверхность с помощью однофазного электрического насоса. Недорогая ирригация стала представляться вполне вероятной.

Еще одной из основных проблем, стоявших перед фермерами Палмариса, был так называемый «красный» рис. Красный рис как сорняк. Его семена разрастаются с огромной скоростью, и, если земля постоянно культивируется, в конечном счете красный рис уничтожает обычный рис. Для подавления роста сорняков многие фермеры ежегодно засеивают только треть своей земли, оставляя остальную под паром на три года.

Роса предложил лучшее решение. Фермеры могут затопить поля перед посадкой и держать их под водой, пока растет рис. В почву не поступает кислород, это предотвращает прорастание красного риса. Весь фокус заключается в том, чтобы прорастить всходы риса и пересадить их на подготовленную почву. Тогда будет расти только желаемый сорт риса.