Текст бизнес-книги "Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные"

Автор книги: Дэвид Перл

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Вам понадобится экипировка

В подседельной сумке истинного борца со скучными собраниями нет постеров, инструкций по управлению кадрами или книг по менеджменту. Ему неинтересно знать о том, как проходят собрания: он собирается проводить их по-новому.

Каждому революционеру я рекомендую в качестве обязательного минимума прихватить с собой:

• бензопилу (покрепче);

• пару садовых ножниц;

• семтекс или другую мощную пластичную взрывчатку;

• клеевой пистолет.

Бензопила понадобится для того, чтобы прорубиться сквозь густые заросли недособраний, расчистить большую поляну, впустить солнечный свет. Садовыми ножницами вы подстрижете немногие выпадающие на вашу долю настоящие встречи и придадите им форму. Устоявшаяся привычка к псевдособраниям у коллег уже сцементировалась и покоится на солидном фундаменте. Пустите в ход семтекс, чтобы разнести это сооружение в клочья. А напоследок – клеевой пистолет, чтобы закрепить перемены в практике собраний.

Узнав, что я пишу такую книгу, клиенты посоветовали мне включить в экипировку еще пару предметов (и это уже не метафора). Возьмите:

• Резиновую курицу

Вирджиния озверела от того, что коллеги вечно опаздывают на собрания. Она позаимствовала у своего пса большую резиновую курицу и вручила ее тому, кто явился последним. Команде новшество понравилось, и появился новый ритуал. Ныне тому члену команды, который посмеет явиться позже назначенного времени, приходится выставлять курицу на своем рабочем столе вплоть до следующей встречи (а проходят они раз в месяц). Такое вот переходящее знамя позора. Забавный, но действенный способ.

• Пластиковую бутылку (пустую)

Производство, ориентированное на вторсырье, находит множество применений для использованных пластиковых бутылок: из них делают водонепроницаемую ткань, украшения, солнечные панели, теплоизоляцию, органайзеры. Мои клиенты Ален и Билл, оба с научным образованием, изобрели замечательный новый способ использовать пустые бутылки для укрепления внимания во время встреч.

Рассказывает Билл:

«Ален толкал меня в плечо, когда я переставал слушать докладчика и утыкался в свой ноутбук. Я оказывал ему такую же любезность. Но Ален – малый здоровый, толкается больновато. Как-то раз я допил воду из бутылки, глянул на Алена – а он копается в своем BlackBerry, и я автоматически стукнул его по голове пустой бутылкой. Это оказалось столь же эффективно, как удар в плечо, и притом гораздо легче и безболезненнее. И новый обычай привился. На прошлой неделе Мартина бросила бутылку через комнату в Франческу: та печатала на SameTime. И теперь на собрание руководящих кадров мы всегда приносим с собой пустую бутылку».

«Желаю удачи! Она вам понадобится»

В Италии я встретился за обедом с американским дипломатом. Профессионал с двадцатилетней карьерой за спиной, он держался спокойно и приветливо – пока я не упомянул о своей книге.

– Собрания! Собрания – проклятие моей жизни! Пустая потеря времени! – он вскочил на ноги, размахивая хлебной палочкой. – Теперь я говорю любым собраниям «Нет!». Всем за исключением одного: одно собрание в неделю я посещаю. Только затем, чтобы вспомнить, почему я не хожу на них!

Постепенно он слегка остыл, но после обеда отвел меня в сторону.

– Желаю удачи! – сказал мне этот дипломат, словно посылая на безнадежное дело. – Она вам понадобится.

Он был прав. Решившись всерьез изменить формат собраний, вы столкнетесь с устоявшейся культурой бизнеса и с привычками коллег. Выяснится, что настоящая проблема не в собраниях как таковых, они – лишь симптом. Вы рушите статус-кво – нелегкая и опасная затея.

Прекрасная цель – научиться проводить хорошие собрания. Вопрос в том, готовы ли вы пойти на жертвы, которых требует путь к этой цели. [Ремарка помощнику режиссера: «Музыка из приключенческого фильма, бьют барабаны, поет одинокий рожок, сперва в отдалении, под конец главы – все внятнее и ближе»].

Нам нужны не инструкторы (уверен, это слово происходит от латинского глагола «тащить и тянуть»), но агенты под прикрытием. Агенты перемен.

Это вам не бумажки с места на место перекладывать. Это настоящая революция в бизнесе, а для революции нужны революционеры. Мы ищем людей, которые хотят осуществить перемены, а радикальные перемены требуют от нас порой и озорства, и непослушания. Мой призыв обращен к людям, которые хотят радикально преобразить собрания и встречи и закрепить этот эффект. (Кстати говоря, удалось ли мне завербовать вас? Неплохой прием: с самого начала установить цель, вовлечь слушателей в процесс. А если еще добавить предостережение…)

Но прежде, чем вступить в наши ряды, учтите одну вещь: мир недособраний очень опасен. Тамошние обитатели ох не любят, чтобы их беспокоили. Они и сдачи дадут. Они тоже вполне отважны и готовы к бою. Вам придется совместить в себе миссионера, тайного агента, психолога и работника «скорой помощи».

Для начала спросите себя, сможете ли вы:

• Действовать под прикрытием, менять внутренний и внешний облик в зависимости от контекста собрания? Способны ли вы на полную ассимиляцию, «прикинуться туземцем», притвориться, будто вы один из этих скучающих людей, завоевать их доверие?

• Стать экспертом по фальсификациям, научиться отделять ценные собрания от псевдособраний?

• Вырывать инициативу у людей, не умеющих проводить собрания, иной раз устроить полномасштабный мятеж, чтобы установить контроль над собранием, если руководство дремлет?

• Создавать революционные ячейки, действовать по новым правилам без разрешения свыше, без страха?

• Обезвреживать неразорвавшиеся бомбы эмоций, которые таятся под поверхностью пристойных с виду собраний, а порой допускать направленный взрыв?

• Вести биологическую войну, распространять вирусы, которые вызовут у коллег аллергию к дурным видам собраний и породят новые, полезные привычки на смену прежним?

• Быть «плохим»? Ничего не изменится, если вы не решитесь на праздник непослушания. В качестве основного требования к претенденту – записи в школьном дневнике «мешал на уроке». Но тот, кто ведет себя плохо, тот порой и выглядит плохо. Вы решитесь попробовать нечто новое и рискнуть провалом? Спрашиваю потому, что многие люди на все пойдут, лишь бы не признавать своих промахов, и даже закаленные революционеры могут сдать, когда под угрозой окажется их эго. Ошибки неизбежны, раз уж вы пытаетесь делать все по-новому. Вы готовы справляться со своими ошибками и учиться на них?

И, наконец, сумеете ли вы:

• стать беспощадным, безжалостно искоренять недособрания, от которых нет никакой пользы? Удар за ударом врубаться в подлесок собраний, удушающих ваш день, отгонять милых пушистых зверюшек – короткие встречи по делу, эти спонтанные «на два слова», которые глядят щенячьими глазами и просятся: «Приюти меня, времени я много не отберу, а сразу почувствуешь себя та-а-а-аким полезным»?

Сумеете на каждый из этих провокационных вопросов ответить «да» – вперед, к следующим главам. Встаньте и стоя повторите за мной девиз Гильдии Разрушителей собраний: Finis ad Fastidium![11]11
  Некоторые клиенты предпочитают другой латинский лозунг: Quaerimus Et Si Non Invenimus Facimus Malum («Ищем неприятностей, а не отыщем – сотворим сами»), но он не поместится на футболке. – Прим. авт.


[Закрыть] Это латынь. Попросту говоря, «Прикончим скуку».

Эта книга не про скучные собрания и не про то, насколько они вам нужны. Эта книга – про скучную жизнь. Хотите жить скучно?

1. Недособрание-полувстреча

«Главные цели» бизнеса ценой в миллиард

Несколько лет назад я работал с крупной британской страховой компанией. Каждый год члены совета директоров с энтузиазмом спрашивали гендиректора о главной цели на следующий период и получали неизменный ответ: «Сделать на одну ошибку меньше». Опыт подсказывал, что доход-то будет, но главное – не растратить полученные деньги зря. Если избежать повторения ошибок, которые не предотвратили в этом году, то доход не утечет в бездонную яму, собственноручно вырытую сотрудниками компании.

А эта глава посвящена той ошибке, которую большинство компаний обязательно сделает в этом году. И в следующем тоже. И через год снова. Назовем эту ошибку «недособранием» или «полувстречей».

«Недо-» – любое собрание, на котором присутствующие не получают пользы от общения. И время, и усилия многих людей пропадают зря, ни участникам собрания от этого никакой выгоды, ни всей их организации.

На полувстрече проблемы полурешаются, предмет обсуждения понимается отчасти, правильные слова остаются недосказанными. Еще бы чуть-чуть – и все получилось бы. Если вы бредете с собрания, пошатываясь и пытаясь понять, что пошло не так и в какой момент вы упустили нить, вероятно, вы побывали на полувстрече. Требовалось обсудить проблемы и найти практический выход, а они почти обсуждены и полурешены.

Вспоминается волшебник (его роль сыграл Билли Кристал) из романтической комедии «Принцесса-невеста»[12]12
  Фильм Роба Райнера 1987 г. – Прим. ред.


[Закрыть] по сказке Уильяма Голдмана: он говорит, что герой ни жив ни мертв, а «главным образом» мертв. Вот и мы «главным образом» проводим собрание. «Главным образом», а не полностью и по-настоящему. И это полностью выматывает.

Часто жалуются на трудности виртуальных собраний, как будто все стало бы просто, окажись люди в одной комнате, вместо того чтобы общаться по телефону. Недособрания всегда виртуальны, хотя бы мы и общались лицом к лицу. Несправедливо говорить в таком случае даже о «полувстрече» – встреча не состоялась.

– Трудный был день, дорогой?

– Убийственный. Непрерывные собрания с 7.30.

Недособрания – ничейная земля между одиночеством и подлинным общением. И на этой нейтральной полосе мы проводим большую часть рабочего времени.

Ай-яй-яй! Узнаю этот взгляд, слегка сведенные брови, жесткую линию губ: «Я – крепкий бизнесмен, какое отношение твоя болтовня имеет к моим финансам?»

Я видел его во всех уголках делового мира, от зала заседаний совета директоров до магазинов. И когда я вижу этот взгляд, я прошу клиентов – так же, как я сейчас прошу вас, – произвести следующие подсчеты:

Предположим, по должности вы проводите на встречах три часа в день. Эффективность встреч, допустим, равна 70 %. В компании 100 человек занимают аналогичные должности с зарплатой, скажем, 60 тысяч. Это ведь более-менее соответствует реальному положению дел, верно?

О’кей, идем дальше.

В этом году вы потратили на собрания 82 дня, и вашей компании это обошлось в круглую сумму – миллион. Более того, если так продолжится и дальше, за время своей карьеры вы угрохаете девять лет, шесть месяцев и три дня.

Пусть это и гипотетическое построение, однако от действительности не так уж далеко. А вот реальный пример, который я привел руководству серьезной фармацевтической компании, чтобы убедить наконец в том, сколь вредоносны бесконечные собрания для бизнеса. Эта компания обратилась ко мне с просьбой придать больше креативности повседневной деятельности фирмы. Людям часто кажется, будто улучшить работу можно какими-то внешними мерами, но они вскоре убеждаются, что желанной креативности препятствует их собственная рутина.

Что касается наших фармацевтов, они тратили в день в среднем 4,5 часа на собрания, результативность не превышала 60 %, задействовано в этом было 2500 сотрудников со средней зарплатой €100 000. Подставьте числа в вышеприведенную формулу, и хлынут слезы: невозвратные часы на сумму €56 млн евро попросту сливаются в канализацию.

Это серьезная ошибка по любым меркам. И ее продолжают совершать.

Так что напрасно кому-то кажется, будто проблема собраний расплывчата, туманна и не так важна. Вынырните из тумана – наткнетесь на большую, опасную гору: последствия для вашего финансового и общего благополучия могут быть самые неблагоприятные.

В разговорах с людьми, склонными делить проблемы на «человеческие» и «технические», я отношу проблему собраний к «техночеловеческим»: к человеческим, поскольку в первую очередь тут задействованы люди, и к техническим, потому что с ней очень трудно справиться.

Занявшись реформой собраний, вы бросите вызов культуре бизнеса, а ничего более сложного и представить себе нельзя. Вы были готовы к культурным переменам, пока находились в каком-нибудь симпатичном теплом местечке на слете топ-менеджеров и витали мыслями в небесах. Но проведите пару недель спустя ревизию, и вы вновь не увидите ничего, кроме недособраний и полувстреч. О том, как добиться радикальных перемен, мы поговорим чуть позже.

В мире буйствует эпидемия недособраний, а в эпидемиях лучше многих разбирается мой клиент Томас Брейер. Томас не держит в офисе кубков по гольфу и не вешает невразумительные постеры с гавайским закатом и лозунгом о подлинном лидере.

Брейер, по образованию врач-эпидемиолог, возглавляет Департамент всемирной вакцинации (Global Vaccine Development, GVD) в GlaxoSmithKline Vaccines. В этом отделе развешены фотографии африканских женщин с детьми как напоминание о необходимости поскорее создать вакцину от малярии, или же смертность в Африке достигнет чудовищных показателей. Малярия – лишь одна из многих сфер, требующих повышенного внимания. Угроза свиного гриппа также пришлась на «дежурство» Томаса. Теперь понятно, почему Томас терпеть не может зря терять время и борется с устаревшими процедурами?

Заступив на эту должность, Томас первым делом провел неформальные, в небольшом составе ланчи с представителями различных групп (всего в его подчинении 1400 человек).

«Все, как один, твердили мне: куча времени и денег уходит на собрания. Мы сжигаем время и деньги, от такой расточительности недолго и спятить. Чем нанимать внештатников, искать субподрядчиков, мы могли бы использовать внутренние ресурсы. Я понял: если организовать собрания более разумно, высвободится время именно тех сотрудников, кто давно уже работает в нашей организации и обладает необходимыми навыками».

Как же завлечь группу врачей и ученых на собрание, когда они предпочли бы спасать мир от ротавируса, опоясывающего лишая, рака или чего похуже? Ответ оказался прост: не ломать себе голову, как бы повысить эффективность собраний, а собраться с мыслями и заняться здоровьем. Мы устроили «клинику собраний» и три месяца кряду принимали в нее больные, полумертвые собрания и возвращали их к жизни. Многие методы, о которых пойдет здесь речь, были отработаны в приемном покое этой клиники.

Результат можно использовать в рекламе, как фотографии до и после разгрузочной диеты. Через три месяца 97 % участников сочли собрания целесообразными, понятными и интересными.

Итак, правильно подобранными лекарствами с применением инновационных технологий мы сумеем исправить недособрания. Но вот вопрос: если их вредность столь очевидна, почему же от них давно не избавились?

Мы «почти встречаемся», потому что… в безумном мире это кажется разумным

Если бы мне пришлось каждый день ходить на работу в офисы, где трудятся мои клиенты, через неделю я бы и сам участвовал в недособраниях.

Одна компания, которую я консультировал, проводила раз в месяц шестичасовую видеоконференцию с участием ста сотрудников со всех концов света. 72 часа в год, две рабочие недели. Умножим это на число участников и получим полтора года. Не правда ли, столько времени стоит тратить только на очень важные дела? Но нет, это стало рутиной. Никому не хотелось отсиживать на этих видеоконференциях, по крайней мере уж никак не шесть часов сряду. Однако и увильнуть казалось невозможным, и вот сто человек сидели, кося глазами по сторонам – один глаз на BlackBerry, другой на циферблат часов, – и якобы общались. Логичное поведение в нелогичной ситуации.

Мы разделались с этим собранием, и очень советую вам применить в своей организации такой же простой и действенный метод. Мы попросту отменили этот обычай, а потом восстановили с нуля только самое необходимое. Выяснилось, что существенные вопросы прекрасно можно решать на веб-форуме дважды в месяц, а неформальный обмен информацией проходит теперь в конце рабочего дня примерно раз в шесть недель в формате «посиделок».

Мы «почти встречаемся», потому что… график рабочей недели вышел из-под контроля

Однажды я понял: деловой календарь – как дом. И то и другое зарастает ненужным хламом.

В 2008 г. семейство Перл надумало провести пару лет в Италии. Сдав жильцам наш лондонский дом, мы оставили половину его обстановки на хранение, а остальное добро повезли с собой в Пьемонт. По возвращении пришлось пользоваться лишь половиной прежней мебели, и жилось нам прекрасно! Иными словами, раньше мы загромождали свой дом лишней мебелью, но этого не чувствовали: мы привыкли к тесноте и не замечали ее. А теперь загляните в свой ежедневник, переберите все встречи. Какую половину отправить на склад? Там найдутся две разновидности собраний: постоянные и импровизированные.

Постоянные собрания распределяются по дням, неделям, месяцам и кварталам с начала рабочего года или с начала работы над проектом. Это водопровод, электричество, встроенные шкафы. Вы уже не вспомните, кто их назначил и почему эти собрания происходят так давно, что вы перестали обращать внимание, они слились с фоном вашей жизни. И есть другие собрания – импровизированные, по случаю. Они возникают внезапно в связи с некоей ситуацией, проблемой, запросом. Можно сравнить их с импульсивными покупками в выходной или с почтой, в том числе рекламными буклетами, которую запихивают вам в почтовый ящик, назойливо требуя внимания.

Правила очистки дома и ежедневника от мусора весьма похожи.

Прежде всего беспощадно выпалывается все лишнее, что вы успели накопить, а затем вводится строжайшая антиспамовая политика, чтобы больше никакая ерунда не лезла к вам через порог.

Мы «почти встречаемся», потому что… это намного приятнее, чем работать

Стив, известный в Лос-Анджелесе консультант по бизнесу и налогам, весьма серьезно воспринимает свою ответственность перед клиентами. Еще бы: его клиенты принадлежат к разряду небожителей, они привыкли получать обслуживание на высочайшем уровне в любое время дня и ночи. Если вам кажется, будто у вас требовательные начальники, попробуйте покрутиться денек-другой среди звезд – из глаз искры посыплются. В молодости, когда я был связан с миром оперы, я услышал анекдот: щедро одаренная и не менее капризная певица-сопрано ехала по Манхэттену в лимузине и почувствовала, что на заднем сидении становится жарковато. Нет, она не соизволила наклониться вперед и попросить водителя включить кондиционер. Певица сняла трубку телефона, вызвонила своего агента (в Лос-Анджелесе!), а уж тот позвонил в Нью-Йорк водителю и передал соответствующие указания.