Текст бизнес-книги "Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?"

Автор книги: Дмитрий Егоров

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Основные инструменты Теории ограничений

В процессе развития и становления Теории ограничений были разработаны инструменты, которые используются для анализа ситуации, а также поиска и разработки решений. Вот основные из них:

1. Пять (семь) фокусирующих шагов.

2. Барабан-Буфер-Канат (DBR) и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (s-DBR).

3. Три вопроса изменения.

4. Мыслительные процессы (логические деревья).

5. Шесть вопросов к новой технологии.

6. Движители гармонии и дисгармонии.

7. Шесть слоев сопротивления.

8. Фреймворк «Стоя на плечах гигантов», который мы рассмотрели в разделе, посвященном «Столпам ТОС».

Пять фокусирующих шагов

Инструмент «Пять фокусирующих шагов» – это самый первый и, наверное, самый известный из базовых инструментов Теории ограничений. Он лежит в основе разработки всех новых подходов и решений и опирается на базовую модель представления организации как совокупности потоков. Как мы уже с вами знаем, если существует поток, то в нем всегда существует ограничение, которое является инструментом управления потоком.

Это приводит к логичному заключению, что когда вся организация работает на пределе своих возможностей, только один ее элемент – ограничение – работает на пределе своих возможностей. И мы с вами уже обсудили, что концентрация внимания менеджмента и организации на работе ограничений способно дать максимально возможный для данной конкретной системы результат.

Соответственно, были разработаны и впервые опубликованы в книге «Цель» пять шагов, позволяющих выжать максимум результата из уже имеющихся в системе ресурсов, не прибегая к дорогостоящим инвестициям. При этом сделать это достаточно быстро.

Классические пять шагов выглядят следующим образом1818
  THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.


[Закрыть]:

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ограничение системы.

2. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.

3. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.

4. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.

5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято – вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Позднее в классический набор были внесены некоторые изменения, о которых мы тоже поговорим.

Итак, важность шага первого уже вроде бы должна быть очевидна, поэтому мы сразу перейдем ко второму шагу.

Одна из самых частых ошибок, которые приходится наблюдать – это стремление сразу же броситься «расшивать» узкие места по мере их обнаружения. Желание понятное, очевидное и, может быть, даже похвальное. Только нужно помнить про некоторые «но», существующие в этом процессе.

Во-первых, «расшивание» ограничений, как правило, предполагает достаточно большой объем инвестиций и/или времени на осуществление. Что значит, что пока вы будете заниматься «расшитием» ограничения, уровень функционирования останется таким же, а финансовый результат даже ухудшится в силу оттока денежных средств на инвестиции.

Во-вторых, существует неочевидное, но крайне неприятное следствие поспешного «расшивания» узких мест: расшитие одного ограничения не приводит к исчезновению ограничения, оно приводит к тому, что ограничение перемещается, часто – случайным образом, в другое место. Если это перемещение хаотическое, то оно рассеивает внимание менеджмента, при его обнаружении цикл «инвестиции – перемещение ограничения – новые проблемы – новое ограничение» повторяется, а эффективность организации не меняется, а только ухудшается.

Мне кажется более разумным подход, что прежде чем бросаться в инвестиции, нужно получить максимальную отдачу от уже существующей системы. Сделать это за максимально короткое время, а уже потом готовить планы и ресурсы для перехода на следующий уровень. Собственно, именно поэтому мне нравится Теория ограничений в целом и пять фокусирующих шагов в частности.

Обратите внимание, что на этом шаге мы еще ничего не делаем – мы думаем. Ключевыми словами второго шага являются «решите» и «максимально использовать». Что значит максимально использовать ограничение? Ответ лежит в концепции Прохода как скорости генерации единиц цели и параметра Проход в единицу времени ограничения. Максимальное использование ограничения означает, что мы должны стремиться максимизировать этот показатель. Какие у нас есть инструменты для этого?

Первое – нужно убрать внеплановые простои ограничения. Под внеплановыми простоями я понимаю потери рабочего времени, которые «случились», а не были запланированы компанией: аварийные простои, простои по причине отсутствия работы, простои из-за процедур организации пересменки и обслуживания. Время, в течение которого наше ограничение недоступно для работы, должны определять мы сами: мы должны запланировать остановки на планово-предупредительные ремонты и обслуживание; мы должны обеспечить наличие защитной мощности на ограничении, чтобы не провоцировать хаотический режим работы; мы должны обеспечить постоянное наличие работы перед ограничением – достаточное, но не слишком большое.

Второе – мы должны отсортировать и оценивать заказы/товары/продукцию с точки зрения показателя Проход на единицу времени ограничения и выстраивать соответствующую систему приоритетов для специалистов по продажам, маркетологов и т. п.

Третий шаг – подчините все этому решению. Вообще, знание, где в системе находится ограничение и что ему нужно для максимально эффективного функционирования – сильно облегчает и принятие решений, и разрешение спорных ситуаций. Достаточно лишь получить ответ на вопрос: это увеличивает Проход на единицу времени ограничения или уменьшает? Все, что уменьшает этот показатель – вредно, все, что увеличивает – полезно. И это становится императивом для любого менеджера или стейкхолдера, какое бы место в иерархии он ни занимал. Кроме того, это приводит к изменению в трудовой этике: нам совсем не нужно, чтобы все были всегда заняты. Более того, те, кто заняты в не-ограничениях, не только могут, но и должны время от времени простаивать, так как они являются защитной мощностью компании. Это приводит к выполнению следующего принципа работы: когда у нас есть работа, мы работаем с максимальным качеством и на максимально возможной (без вреда для качества) скорости, если работы нет, мы ничего не делаем и ждем, когда работа поступит. Надо сказать, что это очевидное и логически понятное требование на первых порах приживается достаточно трудно, слишком глубоко в стереотипы как работников, так и менеджеров впечатался знаменитый армейский принцип: «чем бы солдат ни занимался, лишь бы задолбался», сотрудник должен быть занят, вид простаивающего сотрудника вызывает раздражение у менеджера и фрустрацию у сотрудника. Поэтому многие преуспели в великом искусстве имитации кипучей деятельности и создании фиктивно-демонстративного продукта. Просто возьмите за аксиому: постоянная работа в не-ограничении наносит вред организации.

Четвертый шаг – долгожданные действия по увеличению пропускной способности организации. Во многих русскоязычных источниках этот шаг переведен неправильно: его часто переводят как «снять ограничение», хотя в оригинале использован глагол elevate, буквально означающий – «поднять». Сам грешен, долгое время, пока не понял сущность ограничения, я тоже использовал это словосочетание. Повторю еще раз – ограничение из потока устранить невозможно, его можно только переместить, что, согласитесь, не одно и то же. К этому моменту мы уже стабилизировали организацию и сфокусировали ее на максимальном извлечении Прохода из ограничения. Вся организация подчинена работе ограничения, и возможности роста без инвестирования значительных объемов денежных средств, труда и времени отсутствуют. Теперь мы можем добавить мощности в ограничение.

Лично для меня четвертый и пятый шаги связаны друг с другом без какого-либо временного зазора между ними. Я бы даже сказал, что, принимая решение об инвестировании в увеличение пропускной способности ограничения, первое, о чем нужно подумать, – это куда переместится ограничение и хотим ли мы, чтобы оно переместилось в это место. Это очень важный момент, потому что перемещение ограничения означает перестройку ВСЕЙ системы управления и приоритетов компании. Это, честно говоря, весьма приличное потрясение для организации. Поэтому так важно не попасться в ловушку инерции и заранее оценить, хотим ли мы, чтобы ограничение в потоке сдвинулось, и если ответ «да», то куда мы хотели бы, чтобы оно сдвинулось. При этом вся подготовка к переходу системы управления в новый режим должна быть сделана заранее. Такие серьезные последствия четвертого и пятого шагов привели к тому, что в формулировку первого шага начали добавлять глагол «ВЫБЕРИТЕ».

Ключевым в шаге пятом является предостережение об ИНЕРЦИИ. То есть проблема не в наличии ограничения, а в том, что инерция мышления может не дать нам найти новое ограничение или найти такое место в системе, поместив в которое наше ограничение, мы сможем значительно, скачкообразно увеличить возможности нашей организации. Так, например, постановка под сомнение некоторых исходных посылок метода «Барабан-Буфер-Канат» привела к тому, что Эли Шрагенхайм разработал и обосновал метод «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат». Если бы им не была преодолена инерция мышления и авторитета, то и не были бы найдены более элегантные решения для управления сроками производства.

Позднее доктор Боаз Ронен (Boaz Ronen) добавил к классическим пяти шагам еще два шага:

1. Определите границы системы.

2. Определите показатели, измеряющие глобальную эффективность (показатели, оценки достижения цели системы – Д.Е.)

Это было важное добавление, потому что, строго говоря, система существует только в нашем представлении. Это некоторая часть реальности, которую мы решили рассмотреть как отдельную сущность, какие бы границы мы ни выбрали – само выделение системы относительно произвольно и определяется целями нашего анализа. Поэтому акцентирование внимания на самом факте выделения системы и определения ее границ мне представляется крайне важным.

И в заключение этого небольшого раздела приведем объединенный полный перечень фокусирующих шагов, объединив классические пять фокусирующих шагов с последующими доработками:

1. Определите ГРАНИЦЫ СИСТЕМЫ.

2. Определите ЦЕЛИ системы и ПОКАЗАТЕЛИ, измеряющие ее глобальную эффективность (достижение цели системы).

3. ОПРЕДЕЛИТЕ ОГРАНИЧЕНИЕ системы.

4. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.

5. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.

6. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.

7. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято – вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Барабан-Буфер-Канат и его разновидности

Появление пяти фокусирующих шагов естественным и логичным образом привело к появлению другого фундаментального инструмента Теории ограничений, который известен под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope, DBR) – ББК.

Идея, лежащая в основе этого инструмента, предельно проста: поскольку ограничение – это основной фактор, определяющий пропускную способность нашей системы, то достижение цели определяется его пропускной способностью. Следовательно, если ограничение простаивает, то компания хуже достигает цели, к которой стремится. Поэтому мы должны обеспечить условия, при которых у нашего ограничения не будет простоев (за исключением запланированного времени на профилактическое обслуживание). Добавьте к этому закон Мерфи, который вносит во все наши планы неопределенность. Поэтому нам необходимо обеспечить перед ограничением некоторый запас работы, который защитит нас от воздействия Мерфи на элементы цепочки создания ценности, находящиеся выше по потоку перед ограничением. Таково первое требование реальности.

Второе требование реальности определяется законом Литтла: продолжительность производственного цикла прямо пропорциональна объему незавершенного производства1919
  https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BD_%D0%9B%D0%B8%D1%82%D1%82%D0%BB%D0%B0


[Закрыть]. Его прямым следствием будет требование сокращения объема незавершенного производства, а запас работы перед ограничением – это не что иное, как незавершенное производство. Чем больше будет этот запас, тем больше будет полный цикл (длительность) производства, тем больше шансов, что компания окажется не в состоянии соответствовать требованиям рынка, на котором она работает.

То есть нам нужен запас работы, достаточный для того, чтобы защитить ограничение от простоев, вследствие воздействия общей неопределенности, с другой стороны, этот запас работы должен не превышать некоторое минимально необходимое значение. Собственно, сам инструмент ББК и является способом разрешения этого противоречия.

Он включает в себя:

• Барабан – то, что задает ритм работы всей системы, очевидно, что это работа ограничения. Ритм, скорость, с которой работает ограничение, задает темп всей системе. Точно так же, как скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда, так и производительность всей системы определяется производительностью ограничения. Всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме своей производительности. Потому что если они будут действовать таким образом, то объем незавершенного производства в системе будет только нарастать, что, в силу неотвратимой логики закона Литтла, начнет приводить к ухудшению работы всей системы.

• Буфер – это запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоев из-за воздействия Мерфи.

• Канат – это величина буфера. Канат определяет максимальный размер буфера. Он зависит от времени, необходимого для пополнения потребленного из буфера объема работы, и уровня неопределенности, который существует в системе. Чем выше эти параметры, тем более длинный «канат» нам нужен. Метафора каната очень хорошо показывает принцип организации работы при использовании ББК: канат должен всегда быть натянутым, как только натяжение ослабло, в систему нужно добавить работу. Представьте себе подпружиненную заслонку, которая открывается каждый раз, как ослабевает натяжение удерживающей ее в закрытом состоянии веревки. Очевидно, что она откроется ровно насколько, насколько позволит ослабившееся натяжение. Так и механизм ББК – ровно столько, сколько ограничение потребило из буфера, должно быть добавлено к незавершенному производству.

С помощью механизма ББК мы удерживаем незавершенное производство в некоем стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, мы управляем сроками исполнения заказов, в полной мере ИСПОЛЬЗУЯ закон Литтла.

Классический механизм ББК предполагал наличие двух буферов:

• один перед ограничением, который называют «буфер ограничения»2020
  Constraint Buffer – THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.


[Закрыть], или просто буфер,

• второй – защищающий дату исполнения заказа, который называется «буфер отгрузки»2121
  Shipping Buffer – THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.


[Закрыть].

Но давайте вспомним все, что мы уже знаем про ограничения, их взаимодействие и надежность. Посмотрите еще раз на картинку, где показана схема классического ДБР, ничего не смущает?

В середине 90-х Эли Шрагенхайм логически обосновал метод, который получил название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (Simplified Drum-Buffer-Rope, s-DBR) – УББК. Он обратил внимание, что первичное ограничение, в котором существуют организации – это ограничение рынка, все прочие «внутренние» ограничения организации – лишь еще более усложняют ситуацию. Фактически ситуация с наличием двух буферов – это ситуация двух взаимодействующих ограничений. А мы с вами уже знаем, что взаимодействующие ограничения всегда приводят к усложнению управления организации и снижению ее надежности. Поэтому было предложено выстраивать систему управления буферами исходя из исходной посылки, что ограничением является рыночный спрос.

Для использования этой модификации есть несколько дополнительных исходных посылок, например относительно небольшое технологическое время исполнения заказа по отношению к общему сроку исполнения заказа, обязательная необходимость учета использования мощностей и т. п. Детальный разбор этой модификации не входит в рамки задач этой книги. Здесь в соответствующих главах мы разберем лишь только тот его вариант, который связан с управлением наличием в цепях поставок. Тех, кого интересует этот метод и его особенности, я отсылаю к оригинальным источникам: словарю TOCICO2222
  THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.


[Закрыть] и книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью», которая, к сожалению, на русский язык не переведена2323
  Eli Schragenheim, H. William Detmer, J. Wayne Patterson. Supply Chain Management At Warp Speed: integrating the system from end to end. CRC Press, 2009.


[Закрыть].

В заключение этого раздела добавлю, что методы ББК и УББК положены в основу всех существующих готовых логистических решений Теории ограничений.

Три вопроса изменения

Еще один инструмент, который достаточно хорошо известен – это три вопроса изменений.

В словаре TOCICO он отнесен к одному из процессов, входящих в состав процесса непрерывного улучшения (POOGI – process of on-going improvement), представляет собой последовательность из трех вопросов:

1. Что нужно изменить?

2. На что нужно изменить?

3. Как вызвать изменения?

Последний вопрос часто еще переводят – «Как осуществить изменения?».

На поиске ответа на эти вопросы сконцентрированы мыслительные процессы (логические деревья) Теории ограничений, они лежат в основе концепции U-Shape, предложенной Одедом Коэном (Oded Kohen) в качестве фреймворка для решения проблем и разработки новых решений. Последовательная отработка этих вопросов более гладкому и легкому прохождению слоев сопротивления.

Ответ на первый вопрос должен показать нам, что в системе является устаревшим, не соответствующим текущим требованиям реальности, мешающим дальнейшему развитию организации. Это позволяет найти корневую проблему организации, которая блокирует ее развитие. После чего можно переходить к ответу на второй вопрос.

Нельзя просто взять и удалить какой-либо элемент из организации. Устраняя что-либо, мы должны предложить ему замену. Именно на поиск новых элементов направлен второй вопрос: какие новые элементы (правила, действия, способы принятия решения и т.д.) мы должны создать в системе, чтобы она смогла выйти на следующий уровень, не подставив стабильность под угрозу.

И третий вопрос должен помочь нам найти ответы на вопросы, что нам может помешать и что нам нужно предпринять, чтобы найденное решение было внедрено и прижилось в организации.

Как часто бывает, позднее изначальные три вопроса были несколько расширены и превратились в пять вопросов:

1. Почему нужны изменения?

2. Что нужно изменить?

3. На что нужно заменить?

4. Как вызвать изменения?

5. Как измерять и поддерживать изменения?

Очевидно, что первый и пятый появившиеся вопросы – это уточнение «оригинальных» первого и третьего вопросов.

Так или иначе, эти вопросы являются направляющим шаблоном при поиске, разработке и внедрении изменений, изменение последовательности или пропуск хотя бы одного из них – пагубно скажется на результатах попытки внедрения изменений.

Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

Если пять фокусирующих шагов и Барабан-Буфер-Канат – это основа логистических решений, остальные пять из названных мною семи инструментов ТОС – это инструменты, предназначенные для улучшения системы в долгосрочной перспективе, поиска и устранения корневых проблем организации и разработки новых прорывных решений. Автор Теории ограничений, д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, не мог не понимать закон историчности и диалектического развития систем, поэтому он прекрасно осознавал, что решение, которое хорошо работает в одних условиях, в других может оказаться вредным. Поэтому начиная с 90-х годов и до последних лет своей жизни он разрабатывал, тестировал и улучшал механизмы, поддерживающие процесс непрерывного улучшения, который должен быть обязательной частью любого целостного подхода в управлении.

Если пользоваться терминологией Эли Шрагенхайма, то первые два инструмента и разработанные на их основе готовые логистические решения, которые Голдратт называл основными движителями ТОС – это «малая ТОС», то инструменты для процесса непрерывного улучшения – это «большая ТОС», создающая основы для непрерывного нахождения организации на кривой роста, не ставя при этом под угрозу стабильность организации2424
  http://egorovde.ru/archives/1648


[Закрыть].

В рамках ТОС это формулируется в виде «зеленой и красной кривых» – набора из двух кривых, которые отражают ментальные установки на уменьшающуюся отдачу (зеленая кривая) как противоположность увеличивающейся отдачи (красная кривая) относительно целей организации. Позднее зеленая кривая стала иллюстрацией цели стабильности, а красная начала использоваться для иллюстрации цели постоянного роста.

С точки зрения Теории ограничений, перед организацией не стоит выбора: зеленая или красная кривая. Считается, что организации нужны как стабильность (зеленая кривая), так и рост (красная кривая).

Организация должна стремиться к тому, чтобы ее результаты постоянно росли, но при этом не ставилась бы под угрозу ее финансовая стабильность. И комплект инструментов «большой ТОС» предназначен для реализации этой задачи.