Текст бизнес-книги "Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами"

Автор книги: Дмитрий Потапенко

Раздел: Отраслевые издания, Бизнес-книги

Глава 4
Бюджетное управление и ключевые показатели бизнеса

Бюджетное управление, или бюджетирование, – очень модный нынче термин. Однако понимание его сути – явление довольно редкое. Бюджетирование – это не просто составление финансовых планов, бюджетов. Это технология управления компанией, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. В отличие от бухгалтерского учета здесь нет каких-то утвержденных правил. Внедрить бюджетное управление предприниматель может исключительно благодаря знанию собственного бизнеса.

Главные задачи, которые помогает решать бюджетирование:

– прогноз финансового состояния компании;

– сравнительный анализ запланированных и фактических результатов;

– оценка выявленных отклонений.

Вы будете знать, какое изменение произошло и какой тренд надо поменять, чтобы прийти в ту точку, которую вы наметили. Предприниматель не двигается по прямой – такой возможности нет. Мы всегда идем галсом. Галсы могут закладываться очень круто, но при этом предприниматель должен двигаться в конкретную точку, которую он сам видит.

Большинство компаний составляют формальные бюджеты и называют это «бюджетированием». В то время как бюджетирование-технология предполагает обязательную привязку планов к целям. Это инструмент достижения целей компании, реализации ее стратегии. Составление бюджетов без постановки целей максимум что позволяет – это получить прогноз: что будет, если мы продолжим «плыть по течению». Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Материалов о бюджетировании достаточно, поэтому не вижу смысла пересказывать то, что вы можете самостоятельно прочитать в экономических учебниках. Коснусь только наиболее важных моментов. Причина упоминания бюджетирования в этой книге – заострить ваше внимание на необходимости постановки целей и создания не формальных, а рабочих планов. План должен служить инструментом контроля и анализа достигнутых результатов и основой для построения системы мотивации сотрудников, иначе он бесполезен и бессмыслен.

Основа бюджетирования – это финансовая структура. Она должна отражать структуру всех видов деятельности, которыми занимается компания. Если предприятие ведет несколько бизнесов, каждый должен иметь собственные бюджеты. Формальное составление единого бюджета, без построения финансовой структуры, ничего не дает: по такому документу невозможно определить, где возникает и где «проедается» прибыль, какие целевые показатели установлены для различных подразделений и в какой степени они достигнуты. Бюджеты должны составляться и для компании в целом, и для каждой бизнес-единицы.

Бюджет составляется для контроля над денежными потоками. Заработанные предприятием деньги – это результат, который складывается из многих составляющих, которые можно измерить с помощью ключевых показателей. И прежде чем приступать к составлению бюджетов, необходимо определить, на какие показатели вы ориентируетесь, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть привязаны к стратегическим целям и определены предельно конкретно.

Большинство владельцев компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности. Однако такие показатели не позволяют строить прогнозы на будущее, они ориентированы главным образом на прошлое и содержат мало информации, необходимой для принятия стратегических решений. По ним невозможно на ранней стадии выявить тревожные отклонения.

Компания должна оцениваться в следующих перспективах:

• финансовое состояние (общепринятые показатели – прибыль, рентабельность и пр.);

• позиция на рынке (количество клиентов, качество обслуживания клиентов, доля рынка и т. д.);

• бизнес-процессы (насколько они отлажены и эффективны);

• обучение персонала.

По каждой из этих позиций формулируются цели. Для каждой цели вырабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Все эти показатели должны быть сведены к цифрам – ими будет измеряться степень достижения той или иной цели. Такая система называется сбалансированной, то есть показатели сбалансированы с целями, необходимыми для реализации стратегии компании.

Стратегические цели, прописанные в KPI

Сбалансированная система показателей дает следующие преимущества:

• предоставляет владельцу компании полную картину бизнеса;

• позволяет предотвратить возникновение критических ситуаций;

• позволяет видеть просчеты и препятствия достижению целей;

• упрощает взаимодействие на всех организационных уровнях;

• дает всем сотрудникам понимание, ради каких целей они работают и что каждый из них может сделать для реализации общей стратегии компании;

• обеспечивает обратную связь и обучение.

Совет

Мы планируем на 36 месяцев, что я рекомендую и вам. Почему именно на 36? Это связано с кредитными сроками и средним сроком окупаемости объекта (28 месяцев). Раз в 3–4 месяца мы садимся, просматриваем план и вносим в него изменения с учетом того, что произошло за этот промежуток времени. Критерии следующие: в план до 9 месяцев мы обязаны попадать с вероятностью 85 %, в план до 18 месяцев – с вероятностью 65 %. Точнее у нас не получается, хотя мы высчитываем циклы по нефти и доллару. Поведение наших властей предсказать невозможно.

Цели должны быть прописаны по каждому сотруднику и каждому бизнес-процессу в конкретных единицах измерения (сколько, чего, в какой срок). Минимальный срок планирования – 18 месяцев. При этом вы обязаны попадать в свой план не менее 6 месяцев на 80 %, до 18 месяцев – не менее чем на 60 %. Планирование – это базис. Если вы не знаете, где вы находитесь и куда хотите прийти, вы никуда не придете и ниоткуда не выйдете, потому что нет массива данных для принятия решения.

Как итог: составляйте план на 3 года – он изменится, но на 65 % вы должны в него попадать. Всякий раз, пролистывая план, вы будете оценивать, насколько вы хороши как управленец и планировщик, и учиться на собственных ошибках.

Как известно, соревнование между сотрудниками – вещь опасная. «Игровое» отношение к делу само по себе неплохо: сотрудники понимают, что их зарплата зависит от результатов работы, и стараются работать лучше, обогнать тех, кто выполняет аналогичные задачи. Но чтобы это не провоцировало конфликтов, компания должна предоставить им четкие правила игры, а именно – цели в виде цифр, а не категорий «нравится/не нравится», «хорошо/плохо», «много/мало».

При прописывании целей по каждому сотруднику в KPI (в советское время этот показатель назывался коэффициентом трудового участия) вы устанавливаете отправную точку, ноль на градуснике, в котором вознаграждение ходит вверх-вниз. Переход на цифровой стандарт общения с сотрудниками устраняет эмоциональную составляющую, как одобрение, так и обиду, когда вы говорите сотруднику, что сегодня он получит на тысячу рублей меньше. Вы оба смотрите в таблицу Excel и видите, что «на термометре». Только когда вся компания «оцифрована» и стоят реальные цели, вероятность достижения которых не менее 80 %, сотрудника можно замотивировать к соревнованию. Тогда отпадают негативные эффекты вроде подсиживания и попытки повысить свои результаты за счет занижения остальных – сделать это будет просто невозможно. Разумеется, неприязнь между сотрудниками возможна, но до крупных разборок дело не дойдет.

Совет

Сотрудники должны знать не только свои личные цели, но и главные цели компании. Все мои сотрудники знают три стратегические цели нашей компании: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. Подчеркиваю – все, включая низший персонал. Зачем это обычному продавцу или кассиру? Затем, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Продавцы знают, что в любой момент может прийти неприметный мужичок, который окажется инвестором.

Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами: тупостью, леностью и стандартностью. Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, леность не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволять распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270 %. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно действует.

Большинство наших предпринимателей не знают, куда движутся. Они идут вслепую, мысля категориями «вроде как выгодно». Такое движение подобно спуску с горы на лыжах с закрытыми глазами. Стремитесь к построению четкой цифровой системы, где мыслительный процесс и эмоции сведены к минимуму. Тогда вы будете замечать очередной пенек прежде, чем на него наткнетесь.

Глава 5
Стратегия – продавать. А не «впаривать»

Недавно у меня была встреча с клубом автодилеров. Я произнес ужасающую для них, как оказалось, вещь: при покупке автомобиля человек покупает не четыре колеса, а удовлетворение определенной потребности. Например, «тойота» и «лексус» – это разные потребности. В первом случае это покупка так называемой надежности, во втором – надежного понта. «Лексус» – то же, что «тойота», только с легким понтом.

Сорок лет назад Ф. Котлер написал книгу «Основы маркетинга». Там есть фраза, ключевая для бизнеса, которую мы никак не можем выучить: «При покупке сверла человек покупает не сверло, а дырку в стене». Поэтому, когда у нас падают продажи, мы разводим руками и собираем консилиум. Ломаем голову, какую рекламу дать, какую пилюлю проглотить, чтобы и не больно было, и продажи повысились. Пилюли не существует. Существует клиент и его потребности. Большинство наших предпринимателей занимаются «впариванием» товара, а не удовлетворением потребностей. Это две вещи, между которыми пропасть.

Причина – в неверном понимании сути бизнеса. Бизнес – это не творчество, а предприниматель не творец, а, грубо говоря, удовлетворитель потребностей. Привносить во внешний контур «у меня есть идея» бесперспективно. Все бизнес-идеи придуманы 2000 лет назад. Не верите мне – спросите Google. Нужно перенести внимание с себя, любимого, на клиента. На левую руку полотенечко, заглядываем клиенту в глаза и ласково спрашиваем: «Чего изволите?» Тем, у кого на голове корона, снизойти до клиента тяжело, но другого варианта нет. Нам, предпринимателям, платят не за то, что мы такие великие, а за то, что мы решаем проблемы клиента. Бизнес должен нравиться не предпринимателю, а клиенту. Червяк должен нравиться рыбе, а не наоборот. Типичная схема «мне нравится – значит, понравится и другим» срабатывает редко.

Прежде, чем что-то продавать, вы должны понять, какую потребность клиента вы удовлетворяете. Только на основе этого понимания можно выстроить эффективную систему продаж. Сейчас происходит так называемая уберизация – устраняются лишние звенья. Если вы будете существовать в отрыве от клиента, ваша компания просто-напросто не выживет. И нанимать так называемых маркетологов бессмысленно. Это работа владельца компании. Если владелец компании не занимается продажами, ему нечего делать в бизнесе.

Ко мне постоянно обращаются за консультациями, чужие бизнес-планы приходится читать регулярно. Интересно изучать, как российские предприниматели видят своего потенциального клиента. В 90 % случаев в бизнес-планах скромно пишут: это человек в возрасте от 25 до 65 лет. Я даже придумал специальный термин – «моложавый старик». Далее предприниматель просто берет из статистики, сколько таких людей проживает в его городе (районе), и считает, что изучение клиента закончено, целевая группа определена. Это грубейшая ошибка, которая рано или поздно приводит компанию к финансовой катастрофе.