Текст бизнес-книги "Психология современного лидерства. Американские исследования"

Автор книги: Дж. П. Канджеми

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Трансформационное лидерство
Д. М. Дайл, Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски
Transformational leadership: a brief overview
D. Dile, J. P. Cangemi

Лидерство универсально. Где бы ни появились люди, среди них есть лидеры. Не было обнаружено ни одной группы, в которой бы полностью отсутствовало лидерство. Хотя лидерство является древним феноменом, интенсивные его исследования начались всего несколько десятилетий назад. Среди работ по этой теме можно отметить изучение нового лидерства, теорию лидерства 1976 г., атрибутивную теорию харизмы, духовного лидерства (Bass, 1997). В конце 1970-х годов появился новый термин – трансформационное лидерство. Вначале его изучением занимался Джеймс Мак-Грегор Бернс, определивший традиционное лидерство как транзакционное и противопоставивший его трансформационному лидерству, направленному на удовлетворение возникающих у последователя потребностей более высокого уровня в иерархии Маслоу. Согласно Дж. Бернсу, лидерство бывает транзакционным либо трансформационным, но не обоими одновременно. Более поздние исследования показали, что в некоторых аспектах они могут сосуществовать. Дж. Бернс (Burns, 1978) определил трансформационное лидерство как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей» (Pawar, Eastman, 1997, p. 82). В течение двух десятилетий исследования лидерства, основанные на раннем определении Дж. Бернса, велись в Центре по изучению лидерства Государственного университета Нью-Йорка в Бингхэмптоне под руководством Бернарда Басса. Большинство полученных результатов свидетельствует о позитивном и продуктивном характере трансформационного лидерства. Хотя необходимы интенсивные дальнейшие исследования, уже полученные данные позволяют прийти к нескольким определенным выводам: трансформационное лидерство может быть выявлено, оно в корне отлично от транзакционного, поддается точному измерению, улучшает любую организацию, обнаруживается повсюду, на всех уровнях, может быть следствием унаследованных тенденций, ему можно научиться, оно может быть связано с контекстом; лучший практический результат дает сочетание трансформационного и транзакционного лидерства.

Определение трансформационного лидерства

Лидерство высшего уровня – трансформационное лидерство – имеет место, когда лидер расширяет интересы подчиненных, когда он побуждает их к осознанному принятию целей и задач группы, когда он пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради блага всей группы (Bass, 1990, р. 21).

Лидеры могут достигнуть этого несколькими способами. Трансформационное лидерство может быть определено по нескольким основным и некоторым второстепенным признакам. Рассмотрим основные признаки.

Трансформационные лидеры обладают харизмой. Они дают подчиненным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают уважение и доверие к себе (Bass, 1990). Такие лидеры провидят будущее, показывают, как оно может быть достигнуто, подают пример, устанавливают высокие стандарты, демонстрируют уверенность в себе и решимость. Они источают оптимизм и энтузиазм, ободряют подчиненных. Харизма трудно поддается определению, однако наделенные ею лидеры характеризуются энергией, уверенностью в себе, решительностью, интеллектом, ораторским искусством и выраженными личностными идеалами (Bass, 1990). Они предпочитают личное общение и проявляют готовность делиться полномочиями. Б. Басс проводит четкую границу между настоящей и ложной харизмой. Он называет незрелого, склонного к самовосхвалению претендента на обладание харизмой псевдотрансформационным лидером. Такой лидер может казаться вдохновляющим, однако на самом деле он очень своекорыстен и ненадежен. Вопрос о том, какие именно этические и моральные факторы обусловливают различия между истинной и ложной харизмой, требует дальнейшего изучения.

Харизма, несомненно, наиболее неопределенный термин из всех, связанных с трансформационным лидерством. Как отмечает Ф. Дж. Яммарино, главное расхождение во мнениях наблюдается по вопросу о том, является ли харизма по большей части результатом свойств лидера, условий ситуации или влиянием процесса взаимодействия между лидером и последователем. Это расхождение напоминает различающиеся подходы к проблеме лидерства, встречающиеся в литературе. Считается, что харизма является следствием восприятия последователем качеств и поведения лидера. На восприятие влияет контекст ситуации лидерства и индивидуальные и коллективные потребности последователя (Yammarino, 1994, р. 796).

Трансформационные лидеры обеспечивают воодушевление. Они передают своим последователям высокие ожидания, используют символы для сосредоточения усилий, выражают важные цели понятно и доходчиво (Bass, 1990).

Трансформационные лидеры обеспечивают интеллектуальную стимуляцию. Они поощряют интеллигентность, рациональность, тщательное решение задач (Bass, 1990). Такие лидеры способствуют развитию у последователей креативности и склонности к инновациям. Они подвергают сомнению старые взгляды и старые парадигмы, поощряют создание новых перспектив и способов действия, возникновение новых идей.

Трансформационным лидерам свойственен индивидуальный подход. Они общаются на личном уровне, воспринимают каждого служащего индивидуально, слушают внимательно, наставляют, советуют, учат (Bass, 1990). Они дают задания, рассчитанные на личностный рост.

Несмотря на эти четыре аспекта, общие для трансформационных лидеров, их персональные стили могут сильно различаться. Такие лидеры – не обязательно яркие личности. Трансформационное лидерство – не то же самое, что демократия. Трансформационные лидеры могут быть как автократичны, так и демократичны; они могут придерживаться руководящего стиля или участвовать во всех начинаниях – при условии, что соблюдаются остальные основные принципы; они часто проявляют элементы как руководящего, так и участвующего стиля в разных случаях и при разных обстоятельствах.

В дополнение к четырем главным аспектам, перечисленным выше, есть и несколько менее значительных свойств, присущих трансформационным лидерам. Б. Басс, ссылаясь на работу Хауса и Шамира (House, Shamir, 1993), пишет, что трансформационные лидеры развивают в своих последователях следующие качества:

«Главенство коллективной идентичности в самовосприятии; чувство согласованности между самовосприятием и действиями на пользу лидеру и коллективу; более высокий уровень самоуважения и чувства собственной ценности; сходство самовосприятия и восприятия лидера; чувство коллективной эффективности; чувство значимости своей работы и жизни» (Bass, 1999b, p. 23).

По мнению Б. Басса, важнейшая связь между харизматическим поведением лидера и самовосприятием и самоуважением последователя была отмечена уже давно. Только харизматическое руководство может поддерживать высокую производительность в условиях низких норм выработки (Bass, 1999b). Необходимо обращаться к чувству собственной ценности последователя – это является одним из сильнейших средств создания у него мотивации, выходящей за пределы кратковременных личных интересов. Для последователя становится важным сделать то, что правильно.

Продвижение за пределы собственного интереса соответствует иерархии Маслоу, и исследователи давно ищут ясную связь между этими двумя показателями. Трансформационное лидерство, несомненно, поднимает последователей на высшие уровни иерархии Маслоу. Однако Б. Басс отмечает, что Дж. Бернс (1978) и Хэнди (1994) предположили необходимость расширения иерархии Маслоу за счет добавления еще одного уровня, чтобы учесть трансформационное лидерство. В схеме Маслоу как верхний уровень рассматривается самоактуализация (Bass, 1999b). Дж. Бернс и Хэнди, как и некоторые другие, считают, что должна существовать стадия за пределами самореализации – стадия идеализации, стремления к идее или к цели, которые больше, чем личность. Именно эта дополнительная стадия позволит смягчить эгоцентричный тон теории Маслоу, который, хоть и представляется, согласно опыту, обоснованным, оставляет довольно горький привкус (Bass, 1999b, p.12).

Дж. Бернс, рассматривая этот вопрос, описывал трансформационных лидеров как людей, заставляющих своих последователей выйти за пределы собственных интересов и, тем самым, за пределы самореализации.

С. Кови определяет трансформационное лидерство как обеспечивающее необходимые изменения в момент возникновения новых тенденций в экономике, технике, социокультурных факторах. «Расширенное представление о человеческой природе заставляет видеть роль менеджера иной; не героя, а агента развития, не командира, а консультанта, не отдающего приказы руководителя, а воспитателя, не принимающего решения начальника, а лидера, делающего цель ясной, подающего пример. Менеджер нового типа отказывается от конфронтационных диалогов в пользу эмпатических, от стремления сосредоточить власть в своих руках в пользу распределения властных полномочий, от противостояния в пользу сотрудничества, основанного на общих интересах. Можно рассматривать эту перемену парадигмы в терминах континуума, на одном из полюсов которого находится внешний, а на другом – внутренний контроль, принятие цели; переход можно видеть в отказе от поверхностных контактов в пользу полного использования человеческих ресурсов» (Covey, 1992, р. 284).

Р. Дентон определяет трансформационное лидерство как обладающее пятью свойствами: креативностью, интерактивностью, видением цели, способностью придавать силы, страстностью. Первые три качества более или менее соответствуют тому, что Б. Басс именует харизмой или вдохновением. Способность придавать силы и страстность совпадают с положениями индивидуализированного подхода (Denton, 1996).

Отличия трансформационного лидерства от транзакционного

Трансформационное лидерство может быть наиболее точно определено при противопоставлении его транзакционному лидерству. Транзакционный лидер взаимодействует с подчиненными или последователями путем предписаний и контроля за их выполнением. Он дает и выполняет обещания признания, оплаты или продвижения в обмен на хорошую работу, обещания наказания – за работу плохую. Такой вид лидерства может быть эффективным, однако Б. Басс отмечает, что «транзакционное лидерство – удел посредственности» (Bass, 1990). Трансформационное лидерство представляет собой сочетание нескольких базовых, универсальных видов поведения, в то время как транзакционное лидерство можно осуществляться на четырех уровнях, верхний из которых – довольно эффективное руководство, а нижний может привести к катастрофе.

Наиболее эффективная форма транзакционного лидерства может быть названа пропорциональным поощрением. До последнего времени, когда большая часть исследований сосредоточилась на трансформационном лидерстве, такая форма могла считаться хорошим руководством. Лидер поощряет усилия, хорошую работу, достижения. Часто такой путь оказывается конструктивным и дает положительные результаты. Подобные лидеры ясно показывают, чего следует от них ожидать, дают обещания и предоставляют ресурсы в обмен на поддержку и успешно заключают соглашения и контракты.

Следующий уровень транзакционного лидерства – активное управление методом исключения, когда лидер выполняет функции контролера качества, сторожевого пса, аварийной службы. Такой руководитель внимательно следит за качеством работы подчиненных и принимает меры в случае необходимости, обеспечивает выполнение правил, отслеживает и исправляет любое отклонение от норм.

Еще более низкий уровень – пассивное управление методом исключения, когда руководитель отслеживает некачественную или могущую причинить вред работу подчиненных. Пассивность лидера выражается в том, что он ждет, пока его внимание не привлекут неполадки, вместо того чтобы активно искать требующие разрешения проблемы, и не вмешивается, пока дело не примет серьезный оборот. Такие руководители ошибочно считают, что если подождать, проблемы разрешатся сами собой или вообще исчезнут (Cangemi, Kowalski, Khan, 1999).

Наконец, лидерство-невмешательство на самом деле не является лидерством вовсе. Такой руководитель старается не брать на себя ответственность, не принимать решений, не совершать действий. Его девиз: «Раз ничего не сломалось, нечего и чинить». Подобного лидера обычно не удается застать на месте, он не проявляет интереса к делу (Bass, 1997).

«Трансформационное лидерство – совсем не то же самое, что транзакционное. Первое в основном означает стремление изменить существующую реальность так, чтобы она лучше соответствовала имеющимся ценностям и идеалам. Второе сосредоточено на эффективном взаимодействии с изменяющейся реальностью. Трансформационный лидер стремится к достижению „первого места в списке“ и ставит во главу угла принцип. Транзакционный лидер готов удовлетвориться „последним местом в списке“ и ставит во главу угла событие» (Covey, 1992, р. 285).

Трансформационное лидерство как средство улучшения организации

Когда лидер побуждает подчиненных и последователей выйти за пределы собственных интересов, рост производительности, и количественный, и качественный, бывает очень заметным и часто немедленным. Однако любая организация выигрывает и по другим параметрам. Компания, имеющая многих трансформационных лидеров на разных уровнях, обладает гораздо лучшим корпоративным имиджем и в обществе, и в деловом мире. «Фирма, пронизанная трансформационным лидерством снизу доверху, показывает своему персоналу, равно как и клиентам, поставщикам, вкладчикам и обществу в целом, что смотрит в будущее, уверена в себе, обладает штатом, объединившимся для достижения общего блага, поощряет интеллектуальные достижения, гибкость, развитие своих сотрудников» (Bass, 1990, р. 25).

Компания, в которой имеет место трансформационное лидерство, добивается гораздо большего успеха в привлечении самых квалифицированных сотрудников, заставляя их конкурировать между собой. «Кандидатов привлекает организация, руководители которой являются трансформационными лидерами, ее имидж в глазах общества характеризуется уверенностью в себе, успешностью, оптимизмом, динамичным руководством. Кроме того, успех интервью с кандидатами повышается благодаря индивидуальному подходу. На наиболее интеллигентных соискателей сильное впечатление производит перспектива интеллектуального стимулирования» (Bass, 1990, р. 25–26).

Трансформационное лидерство в различных сферах

Вопреки расхожему мнению, трансформационное лидерство распространено повсеместно. Б. Басс (Bass, 1997) выделяет пять общих положений, которые, как он считает, верны для всего мира. Первое из них просто констатирует, что лидерство существует. Как только группа людей объединяется для какого-то дела, всегда появляется лидер. Это положение не меняется со временем. Исторический анализ деятельности лидеров древности и исследования современных лидеров показывают, что им присущи одни и те же характеристики. Второе положение, касающееся разнообразия форм, утверждает, что для всех культур и организаций имеют место определенные закономерности лидерства. Большинство организаций любого типа возглавляются единственным руководителем, который действует через нижестоящих. Третье положение утверждает, что между различными переменными существует определенная связь. Примером этого может служить лидерство-невмешательство, приводящее к неэффективности. Как правило, такие лидеры отрицательно характеризуются подчиненными и неизменно позволяют своим организациям идти ко дну. Четвертое положение, касающееся разнообразия форм функционирования, говорит о положительной корреляции между харизмой лидера и удовлетворенностью служащих. Б. Аволио, Б. Басс и Д. Юнг (Avolio, Bass, Jung, 1996) нашли единственное исключение из этого правила при изучении работающих на правительство экономистов. Пятое положение, касающееся системных свойств поведения, устанавливает причинно-следственные связи в лидерстве применительно к различным культурам и организациям (Bass, 1997). Эти универсальные положения говорят о том, что основные концепции лидерства применимы всюду.

Когда бы и в какой бы стране люди ни размышляли о лидерстве, их идеалы остаются одними и теми же. Полномасштабная программа развития лидерства, целью которой является создание учебного курса, охватила тысячи участников из разных стран и организаций: им предлагалось описать идеального лидера. Ответы в большинстве своем оказались идентичными: испытуемые почти всегда перечисляли характеристики трансформационного лидера. Б. Басс суммировал результаты исследований в разных странах и на разных континентах.

Хотя основополагающие свойства лидерства представляются универсальными, специфические формы поведения лидера меняются от культуры к культуре и от организации к организации. Во-первых, трансформационное лидерство, сохраняя свои основные характеристики, может очень сильно разниться по форме – от демократии до диктата и от директив до участия в общей работе. Во-вторых, возможно, что в азиатских странах трансформационное лидерство распространено более, чем на Западе. «Хотя исходная теория, модель и измерения возникли в индивидуалистических Соединенных Штатах, представляется, что они не менее, если не более, применимы в коллективистских обществах Азии. Коллективистские культуры дают лидерам готовую возможность стать трансформационными лидерами. Трансформационное лидерство здесь поддерживается центральным положением работы в жизни людей и высоким уровнем ориентации на группу среди последователей» (Bass, 1999b, p. 16).

Как Б. Басс, Б. Аволио и Атуотер (1996), так и С. Росс и Л. Офферман (Ross, Offerman, 1997) находят, что женщины более склонны придерживаться трансформационного стиля в лидерстве, чем мужчины. Эффективность работы женщин-руководительниц, а также собственная удовлетворенность сотрудничеством с ними оценивалась их подчиненными, как женщинами, так и мужчинами (Bass, 1999b). Некоторые исследователи считают, что женщины должны существенно превосходить мужчин, чтобы преодолеть предубеждения и занять то же положение, что и мужчины. С. Карлесс (Carless, 1998), проведя большое обследование австралийских женщин-руководительниц, получила несколько иные результаты. По ее данным, начальники оценивали женщин-менеджеров как более трансформационных, чем менеджеров-мужчин, женщины-менеджеры также считали себя более склонными к поведению в стиле трансформационного лидера, чем менеджеры-мужчины. Однако подчиненные оценивали своих начальников – женщин и мужчин – одинаково. Чтобы разрешить возникшие противоречия, требуются дополнительные исследования в организациях, где женщины составляют значительную часть персонала.

Трансформационное лидерство на различных уровнях организации

Б. Басс признает, что вначале он считал, что трансформационное лидерство свойственно лишь представителям высших эшелонов руководства. Поэтому, начав в 1980 г. сбор данных, он ограничивался руководителями организаций и офицерами высокого ранга. Однако к 1985 г. он обнаружил, что феномен гораздо более универсален и может быть обнаружен как среди руководителей среднего и низшего звена, так и среди общественно активных домохозяек. Б. Басс цитирует работу, выявившую черты трансформационного лидерства у заключенных, обслуживавших тюремную лавку! За последние два десятилетия данные исследований показали, что трансформационное лидерство имеет место в малых группах, в руководстве крупных организаций, среди руководителей движений и обществ.

Хотя признаки трансформационного лидерства обнаруживаются на всех уровнях, они должны сначала проявиться на самом верху, чтобы организация могла двинуться в нужном направлении. Чтобы организация в целом обрела трансформационный характер, начать перемены должно высшее руководство. Ролевые модели возникают наверху и развиваются на каждом нижележащем уровне.

Трансформационное лидерство как результат унаследованных тенденций

Одним из главных вопросов, задаваемых в отношении лидерства, и в особенности трансформационного лидерства: лидерами рождаются или становятся? Это еще одна вариация вопроса о преобладании врожденных или полученных вследствие воспитания свойств. Как ни удивительно, имеются данные о том, что некоторые люди от рождения обладают более трансформационным стилем лидерства, чем другие. В 1995 г. Роуз провел обследование 100 пар монозиготных и дизиготных близнецов. По данным заполненных ими опросников, монозиготные близнецы проявляли больше сходства в склонности к трансформационному стилю руководства, чем дизиготные. Это наводит на мысль о том, что некоторые аспекты поведения лидеров носят генетический характер. Наследственность ответственна за 40 % различий. Склонность к активному или пассивному управлению методом исключения, а также лидерству-невмешательству передается по наследству. Лишь применительно к пропорциональному поощрению не было выявлено статистически значимой наследуемости (Bass, 1997).

Несколько исследований, проведенных в 1990-х годах, показывают, что трансформационные лидеры обнаруживают специфические личностные характеристики. С. Росс и Л. Офферман (Ross, Offerman, 1997) показали, что высокий уровень трансформационного лидерства ассоциируется с такими личностными чертами, как прагматизм, воспитанность, уверенность в себе, низкий уровень критичности и агрессии (Vanderberghe, 1999). Дж. Хоуэлл и Б. Аволио (Howell, Avolio, 1993) сообщают о связи между восприятием лидерства и руководящего поведения и личностными свойствами, включая внутренний локус контроля, целеустремленность, внутреннюю убежденность. Если наблюдение о том, что некоторые личностные качества ассоциируются с определенным стилем лидерства, соответствует действительности, главной проблемой последующих исследований должен стать вопрос о том, наследуются эти личностные особенности или являются следствием воспитания. Если когда-нибудь на этот вопрос будет дан исчерпывающий ответ, можно будет судить о том, является ли лидерство наследуемой или приобретаемой чертой.

Трансформационному лидерству можно научиться

Хотя некоторые исследования говорят о том, что трансформационными лидерами рождаются, Б. Басс твердо отстаивает мнение о том, что трансформационное лидерство можно воспитать. «Трансформационному лидерству можно научиться, и соответствующие разделы должны войти в курс подготовки и усовершенствования управленческих кадров. Результаты исследований говорят о том, что руководителей любого уровня можно научить харизматичности» (Bass, 1990, p. 27). По-видимому, характеристики трансформационного лидера рано формируются и закрепляются. Первый руководитель подготовки будущего менеджера может сыграть огромную роль в его или ее будущей карьере. То, чему человечек научится в плане лидерства на этом этапе, имеет решающее значение. Многие руководители, высоко оцененные своими подчиненными, сообщали, что их первыми начальниками были люди с хорошей репутацией, стиль которых они могли копировать. К ним применялся индивидуальный подход, и они получали задания, требовавшие от них приложения всех сил.

От трансформационного лидера, согласно данным Канерта и П. Льюиса (1987), требуется моральная зрелость. Моральные стандарты родителей и опыт лидерства ребенка в школе и во внеучебное время служат предикторами того, насколько трансформационным окажется его будущий стиль лидерства (Bass, 1999b). Б. Аволио и Гиббонс провели интервьюирование руководителей, которых высоко оценивали их подчиненные. Эти руководители сообщили, что родители ставили перед ними «трудные задачи, но также оказывали поддержку усилиям будущих лидеров вне зависимости от того, добивались те успеха или нет» (Bass, 1999b, p. 14–15). Другие руководители описывали своих родителей как любящих, но требовательных и обладавших высокими стандартами. Несомненно, в таких условиях дети учились трансформационному стилю у своих родителей.

Будучи твердо уверенным в том, что свойствам трансформационного лидера можно научить и развить их, Б. Басс разработал учебную программу подготовки и консультирования «Всеохватывающее лидерство». Обследование участников, прошедших данный курс, осуществленное через два года после его окончания, показало некоторое улучшение качества их руководства, особенно в тех областях, которые представлялись им наиболее важными. Однако Б. Басс признает, что обучение не может превратить полностью транзакционного лидера в трансформационного.

Зависимость трансформационного лидерства от контекста

Трансформационное лидерство не является панацеей. Не во всех ситуациях оно проявляет себя лучше, чем в других. Оно малоэффективно в бюрократических учреждениях, не имеющих возможности расширения. Лидер может проявить трансформационные качества, только если его работа позволяет ему исследовать, ставить диагноз, творить. Если работа заставляет такого руководителя сосредоточиться на мелких повседневных проблемах, он будет вынужден прибегнуть к управлению методом исключения. У него не окажется времени и сил на то, чтобы обдумывать перспективы и предвидеть будущее, и уж тем более передавать свои идеи подчиненным.

Когда фирме предстоят изменения, рост и модернизация, только трансформационное лидерство может привести к успеху. Однако если фирма пребывает в стабильном состоянии, управление методом исключения будет вполне успешным и может даже оказаться предпочтительным. Если правила вполне точны и определенны, иногда вовсе нет потребности в лидере.

Б. Павар и К. Истман (Pawar, Easrman, 1997) обнаружили, что организации сильно отличаются друг от друга в том, как они воспринимают трансформационное лидерство. Наиболее благоприятное отношение оно встречает в организациях, претерпевающих изменения, руководимых оценивающими свои возможности группами, имеющими простую структуру или управление кланового типа, которое уравнивает собственные интересы членов с целью организации в целом. Наиболее отрицательное отношение трансформационное лидерство встречает в организациях, действующих эффективно, находящихся в стабильном и предсказуемом положении, или в бюрократизированных, высокопрофессиональных, разделенных на отделения организациях. Как предположил К. Вандерберг, представители таких областей, как медицина и юриспруденция, могут быть в наименьшей мере восприимчивы к трансформационному лидерству. Проведенное в нескольких госпиталях исследование показало, что представители медицинского персонала отличаются индивидуализмом и не склонны проявлять преданность своему коллективу. В особенности неблагоприятно реагировали на лидеров, проявляющих индивидуальный подход, медицинские сестры, обвиняя тех в фаворитизме и поощрении неравенства (Vanderbergh, 1999). Б. Басс признает, что трансформационные лидеры могут даже быть обвинены в нарушении этики, например, за использование эмоциональных обращений.