Текст бизнес-книги "Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google"

Автор книги: Джефф Даер

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Устранить барьеры и поддерживать эксперименты

Ваша заключительная роль – устранить препятствия и предоставить инструменты, нужные людям для ускорения экспериментов. Каковы главные барьеры и какие нужны инструменты? Давайте взглянем на то, что выяснилось во время наших интервью с десятками представителей больших организаций.

Мы часто спрашиваем людей, которые работают в больших компаниях: «Что мешает вам продвигать на рынок новые идеи?» Самый популярный ответ: «У меня нет времени. И так слишком много дел». Вот что значит работать в крупной организации, созданной для исполнения рутинных задач и процессов. И именно в этом ответственность хорошего менеджера – убрать из системы все слабые стороны, чтобы человеческие ресурсы (и все прочие ресурсы) были полностью задействованы.

Однако инновации требуют времени. Мы видели, как компании выделяли каждому сотруднику 10 % свободного времени (Intuit), 20 % проектного времени для инженеров (Google) и крайняя степень – до 100 % самостоятельно занятого времени (Valva Software). Правила внутреннего распорядка Valve гласят: «Мы слышали, что другие компании устанавливают процент времени на самостоятельно управляемые проекты. В Valve – это 100 %. Valve – однородная организация, и люди присоединяются к проектам не потому, что им так сказали. Напротив, вы сами решаете, над чем работать, задав себе правильные вопросы. Сотрудники голосуют за проекты ногами. Сильные проекты, в которых люди видят заявленную ценность, быстро комплектуются персоналом»{55}55
  Valve Handbook, 2012.


[Закрыть].

Многие компании имеют инновационные тренировочные лагеря и другие инновационные мероприятия, но немногие вслед за тем предоставляют время для генерирования и проверки идей, несмотря на то что это может значительно повлиять на результат. То, сколько времени предоставляют компании, зависит от уровня неопределенности, с которым они сталкиваются, и важности инноваций (например, Valve выступает на рынке с высокой степенью неопределенности и считает, что создает все свои ценности через ориентированные на покупателя инновации). Время может позволить людям обдумать новые идеи, на первый взгляд казавшиеся бессмысленными, ведь чем больше разнообразие апробируемых вами идей, тем больше вероятность найти среди них стоящую внимания. По сути, «20 %» отдаваемого на проекты времени создали такие хиты, как Gmail, Google AdSense и Google Docs. Один из руководителей оценил, что до половины новых проектов Google создано таким способом{56}56
  Iyer B., Davenport T. H. Reverse Engineering Google’s Innovation Machine // Harvard Business Review. 2008. April.


[Закрыть]. Эти проекты дают более 25 % доходов{57}57
  Carney B. M., Getz I. Google’s 20 % Mistake // Wall Street Journal. 2013. August 27.


[Закрыть]. К сожалению, как и другие переходящие в стадию зрелости компании, Google недавно начала ограничивать эту программу – шаг, как предсказывают наблюдатели, ведущий к скорому перекрытию инновационного канала. Как бы то ни было, пока Google вливает значительные ресурсы в свою лабораторию Google X lab и такие ее проекты, как Google Glass, Google Express, Google Loon и Google Self-Driving. Как Google в Х-лаборатории, так и некоторые другие компании, такие, как Amazon, определяют возможности и формируют команды для создания решений, противостоящих неопределенности. Время инноваций напрямую способствовало этому.

Не важно, каким образом, но лидеры должны убедиться, что сотрудникам дали время на осмысление и проверку новых идей и что этого от них ждут. Полезно, если лидеры подают пример. Марк Цукерберг из Facedook старается тратить по пять часов в день на разработку новой продукции. Скотт Кук из Intuit стремится отводить один день в неделю на участие в работе инновационных проектных команд. Райан Смит, генеральный директор компании с миллиардным бюджетом, занятой сбором и анализом данных, сказал нам: «Каждый лидер – это и игрок, и тренер. Вы должны спуститься в траншеи, если хотите инноваций»{58}58
  Райан Смит (Ryan Smith), персональное интервью, 10 мая 2013 г.


[Закрыть].

Другое препятствие для команд стартапов – недостаток инструментов. Например, команде нужно провести эксперимент с потенциальными клиентами, если они надеются найти то, что нужно сделать, и затем великолепно справиться с решением. Обеспечивая их быстрым и простым доступом к клиентам, вы облегчите проведение эксперимента.

Amazon дает сотрудникам список покупателей (и оптовиков), с которыми они могут быстро проверять новые идеи. Intuit раз в неделю приглашает клиентов в свой головной офис для экспериментов. У них также есть список живущих недалеко клиентов, которые согласились на визиты. Эти действия вдвое увеличили взаимодействие с клиентами в формате «лицом к лицу»{59}59
  Хэнсон, 2013.


[Закрыть]. Многие рассказывали, что даже не догадывались, насколько легко можно проверить решение, пока клиенты не стали приходить к ним в офис.

Чтобы помочь стартап-командам создавать широкий набор решений, Intuit развивала технологическую палитру. Компания выбрала и пригласила на работу экспертов в технологиях, связанных с мобильными устройствами, социальными сетями, взаимодействием пользователей с системой, организацией совместной работы, обработкой данных и т. п. Ценность этих экспертов в том, что они расширяют поиски решения и помогают команде понять, что будет технологически осуществимо.