Текст бизнес-книги "Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас"

Автор книги: Джефф Готельф

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Команда получила возможность постоянно проверять свои идеи и совершенствовать свое понимание благодаря тому, что группа управления создала обстановку, в которой команда могла экспериментировать, что сыграло решающую роль. В частности, политика менеджмента использовала следующую тактику:

• Позволяла команде совершать ошибки, пока те были относительно несерьезными, и команда на них училась.

• Обеспечила свободу в рамках четко заявленных границ для принятия собственных решений, так что время не было потрачено впустую из-за ожидания обратной связи от руководителей.

• Оценивала поведение клиента как показатель прогресса, а не количество функций, которые запускала команда.

Это хороший пример механизма, используемого чуткими организациями. Это компании, которые ценят обучение, помогают командам с решением рабочих проблем, при этом четко ограничивая рамки, в которых те могут работать, и устанавливая точные показатели успеха. Команды выясняют, как лучше всего решить проблемы, переходя от вопроса к вопросу, а критерии успеха служат барометром прогресса.

По поводу подобного вида рабочего процесса возникает один общий вопрос относительно общего видения и успеха. Ошибочно полагать, что, поскольку члены команды не уверены, что будет дальше, у них нет плана или видения. Или, что еще хуже, будто они просто оптимизируют свой сервис на основе получаемых данных, без единой концепции, направляющей их работу.

Это никак не относится к подходу «почувствовать и отреагировать». Напротив, данный подход – это способ реализации видения, использующий фактические данные, собранные в ходе непрерывного двустороннего разговора с рынком, для принятия решений. Такой подход основан на согласованной с целями – а не детальным планом – координации деятельности команд. На самом деле, чем яснее видение, тем проще использовать методы восприятия и реагирования.

Опыт команды Cooking Light Diet – это только один пример того, как это происходит. Начав с простой идеи («создать сервис рецептов здорового питания для людей, которым нравятся наши рецепты, чтобы повысить доход от бренда»), команда смогла следовать этому видению и создала успешный бизнес.

ЦЕННОСТЬ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ПОКУПАТЕЛЯМИ И РЫНКОМ

Постановка задачи этой команды, скорее, направлена на извлечение выгоды от запуска сервиса для компании. Но какую ценность он создаст для покупателей? Команда Cooking Light Diet знала: чтобы добиться успеха, ей необходимо понять, что, по мнению клиентов, является ценным, а затем сосредоточить свою работу на этом направлении. По мере того, как члены команды продвигались вперед и узнавали все больше, у них появился второй аспект видения, который выражал задачу с точки зрения клиента: «Мне нужны вкусные, легкие блюда, которые будут способствовать улучшению моего здоровья».

КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ ПРОДОЛЖАЮТ НАВЯЗЫВАТЬ ПОДХОДЫ ЭПОХИ ТРАДИЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ГРОЗЯТ БОЛЬШИЕ ВСТРЯСКИ. ШЕСТЕРЕНКИ ТАК ИЛИ ИНАЧЕ БУДУТ СТАЧИВАТЬСЯ.

Эти задачи стали двумя ориентирами команды. Способны ли функции, над которыми они работали, решить проблемы их клиентов? Может ли команда ответить на запрос покупателей так, чтобы обеспечить ценность для своего бизнеса?

НОВОЕ ЗНАЧЕНИЕ ТЕРМИНА «ВЫПОЛНЕНО»

В мышлении индустриальной эпохи успехом считался запуск продукта, особенно если он был произведен вовремя и в рамках бюджета, поскольку в те времена связь между продуктом и его использованием обычно была довольно ясной. Полусантиметровое сверло дрели может проделать полусантиметровое отверстие. В рамках традиционных и понятных производственных категорий вы могли быть уверены, что, если вы сделаете что-то, что работает, удовлетворяет спрос и оптимально по цене, вы станете успешны.

Но по мере того, как наши продукты становились более сложными, а также по мере роста ожиданий клиентов, уровень неопределенности относительно услуг тоже вырос. Одного лишь создания продукта уже недостаточно, поскольку связь между его назначением и фактическим использованием стала менее очевидна. В чем заключается «применение» Facebook? Как люди будут использовать видео, которые они сняли на свои смартфоны? Если вы внедрите сервис диетического питания в телефоны, как люди будут его использовать? В информационную эпоху мы сталкиваемся с таким большим количеством ситуаций, что сложно полагаться на традиционное понимание рынка. Откуда мы знаем, что нам производить? Как мы можем узнать, что с этим будут делать люди? В информационную эпоху лучший способ понять ценность – это позволить нашим покупателям рассказать нам о том, что для них является ценностью. Другими словами, ценность определяем не мы, а наши покупатели.

Так что создание какого-либо продукта – это не цель. Напротив, успех – это степень достижения своей цели путем помощи клиентам достичь результата, к которому они стремятся. Облегчите возможность связи с семьей и друзьями, упростите поиск здоровой пищи в супермаркете – все это результаты, которые создают ценность для вашего клиента, и если она была понята правильно, то и для бизнеса. В этом заключается новое определение «выполнено» в отношении товаров или услуг. Это можно назвать развивающейся целью. В мире непрерывного обучения и реагирования в режиме реального времени мы имеем возможность продолжать совершенствоваться. Мы переходим от инициативы к инициативе исходя из нашего понимания того, насколько эффективны будут наши дальнейшие инвестиции. Учитывая непрерывную природу программного обеспечения, прежнее значение слова «выполнено» больше не имеет смысла. В организациях, использующих подход «почувствовать и отреагировать», слово «выполнено» означает, что мы максимизировали опыт или решили переориентировать наши приоритеты на другие результаты.

Катастрофа, произошедшая в 2014 году с Fire Phone компании Amazon, является классическим отрицательным примером, как это ни странно для компании, которая разработала и часто использовала многие из обсуждаемых нами методов «почувствовать и отреагировать» (мы хвалили ее за это в Главе 1).

Мотивированная ростом спроса на мобильные устройства, компания Amazon начала работать над Fire Phone в 2010 году, когда на рынке появился iPhone 4. Пользователи мобильных телефонов становились все более важным сегментом торговли для Amazon, и компания хотела получить больше контроля над магазинами мобильных устройств, чем позволял регламент компании Apple. Правила Apple о том, что компании могут и не могут делать через приложения iOS, включают в себя строгие положения о торговле, в том числе то, которое предусматривает, что Apple получает 30 %-ную долю от каждой продажи через приложение[15]15
  “In– App Purchase for Developers,” Apple, Inc., accessed August 26, 2016, https://developer.apple.com/in-app-purchase/.


[Закрыть]. (Причина, почему вы не можете купить книгу для Kindle на iOS, состоит в том, что Amazon не хочет платить компании Apple 30 % от своих продаж). Поэтому Amazon создал Fire Phone для решения данной бизнес-проблемы: компания хотела получить полный контроль над магазином, который клиенты посещали с помощью своих мобильных устройств.

Но в чем заключается ценность для покупателей? Разработчики бились над ее определением, ограниченные режимом строгой секретности относительно данного товара. У Джеффа Безоса, генерального директора Amazon, было много идей насчет создания интересных функций. Но «круто» и «ценно» – не одно и то же. Со временем Безос все больше вовлекался в проектирование и создание Fire Phone и, согласно опубликованным отчетам, игнорировал отзывы своей команды, ставящей под сомнение его подход[16]16
  For example, see Austin Carr, “The Real Story Behind Jeff Bezos’s Fire Phone Debacle and What It Means for Amazon’s Future,” Fast Company , January 6, 2015, https://www.fastcompany.com/3039887/under-fire.


[Закрыть]. Не было никакого разговора с рынком, только мнение Безоса. Он настаивал на том, чтобы телефон имел ряд таких функций, как, например, динамическая перспектива (Псевдотрехмерная функция Dynamic Perspective работает с помощью четырех сенсоров, расположенных по углам фронтальной части устройства. Они отслеживают положение головы пользователя и соответствующим образом изменяют перспективу отображения на экране, чтобы создать иллюзию 3D – ред.) – нечто вроде 3D-дисплея, для которого не нужно иметь специальных очков. Но эта «фишка» не обладала большой потребительской ценностью. Безос предположил, что гаджет с такими необычными функциями привлечет внимание покупателей больше, чем iPhone. Безос сделал масштабное предположение без опоры на непрерывный двусторонний разговор с целевой аудиторией, который позволил бы определить направление развития востребованных функций.

Он был неправ. Четыре года спустя, в июле 2014 года, Fire Phone появился на рынке США. В течение нескольких дней стало ясно, что потребители не впечатлились ни дизайном, ни платформой, ни необычными функциями, на появлении которых так сильно настаивал Безос. Fire Phone стоимостью 199 долларов должен был конкурировать непосредственно с iPhone компании Apple, но потребители не увидели в нем ценности. Они восприняли гаджет тем, чем он и являлся, – легким способом посетить магазин Amazon, что было выгодно для самой компании, а не для ее клиентов.

После списаний непроданного со склада товара на 170 млн долларов, Fire Phone стоил 99 центов, пока в 2015 году совсем не исчез из продажи. Неформальные источники рассказывают о высокомерии, управлении по принципу «сверху-вниз» – подходах, продемонстрированных Безосом в качестве руководителя[17]17
  Там же.


[Закрыть]. Несмотря на то, что люди в команде не были согласны с ним, они позволили принять решение именно своему боссу. В конце концов, он много раз бывал прав. Почему бы ему не быть правым и в этот раз?

Если бы Безос прислушался к рынку, это могло бы помочь. Если бы он расценивал некоторые из своих решений как предположения, подлежащие проверке, или же как вопросы, на которые необходимо найти ответы, а не слепо следовал своим догадкам, все могло бы сложиться по-другому.

Планирование «сверху-вниз», устойчивое к изменениям, которое мы наблюдали в истории о Fire Phone, является слишком распространенным явлением. Для больших организаций это норма. Чаще всего этот подход формулируется в документе под называнием дорожная карта. Это неоспоримый документ. Он дает четкое понимание того, где мы находимся, куда мы направляемся и какие шаги нужно предпринять, чтобы добраться из точки А в точку В. Он создает ощущение прогресса и служит мотивационным инструментом для команд, менеджеров, руководителей и зачастую внешних партнеров и акционеров. Этот документ фиксирует ожидания относительно того, какие показатели будут достигнуты.

А еще это чистой воды вымысел.

Представьте себе менеджера по продукции в команде Cooking Light Diet, который следует «дорожной карте» с самого начала реализации инициативы. Он будет придерживаться определенного набора показателей, ценовой стратегии и дат поставки. Затем после каждого эксперимента или беседы с клиентами ему придется пересматривать план-график и обращаться к акционерам за получением одобрения, при этом каждый раз наблюдая за тем, как подрывается доверие. Члены команды тоже будут ждать одобрения, а их продуктивность снизится почти до нуля. Их обучение будет восприниматься как проблема.

Альтернативой функциональных «дорожных карт» является составление более свободных планов и их корректировка по мере обучения. (Мы поговорим об этом подробнее в Главе 5). Команда Cooking Light Diet сохранила несколько документов, используемых в ходе проекта. Первым был список вопросов, предположений и рисков. По мере процесса обучения команда перемещалась по этому списку, находя ответы на вопросы, уменьшая риски и добавляя новые вопросы. Вторым был список возможных функций. Там были перечислены функции, которые, по мнению команды и заинтересованных лиц, могут понадобиться, но эти предположения необходимо подтвердить. Каждую неделю команда изучала отзывы, полученные в ходе бесед с клиентами и в процессе анализа системных показателей. Они сопоставляли отклики обратной связи со списком возможных функций, а затем определяли свои приоритеты на предстоящую неделю.

ПРОВЕРКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ

Выпускников бизнес-школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать плану.

Звучит знакомо? Должно. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.