Текст бизнес-книги "Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами"

Автор книги: Дж.Ханк Рейнвотер

Раздел: Программирование, Компьютеры

Этот уволенный вице-президент совершил много ошибок. Во-первых, он не ощущал важности окончания работы в срок. Это проистекало из неуважения к деловым обязательствам. «Я сделал все, что мог», – замечательные последние слова, достаточно иррациональные и произнесенные исключительно для самоутверждения. Во-вторых, он был некомпетентен в данной проблеме. Этот вице-президент не знал С, но управлял программистом, который знал этот язык (но, очевидно, не очень хорошо). В-третьих, этот вице-президент не смог определить, в чем настоящая причина проблемы, – в программисте или в программном обеспечении. Он так и не выявил истинных причин надвигающегося бедствия. Итак, итоги вскрытия таковы: его уволили, и рассказанная история была реквиемом по делу, которое он делал.

Что дальше

На протяжении всей этой главы я держал перед вами зеркало (зеркало – метафора самопроверки и самонаблюдения). Глядеться в него было, возможно, неприятно и даже болезненно, но без боли вам не удастся вырасти до руководителя мужчин и женщин, разрабатывающих программное обеспечение в условиях жестких временных рамок. Есть ли секреты в управлении самим собой? Я не знаю ни одного, но точно знаю, что мое определение «сделаю все, что смогу» в контексте руководства программистами имеет другое значение. Бывает, когда фраза «я сделал, что смог» произносится под конец, в случае неудачи. Не думайте об этих словах в таком ключе. Эти слова означают приложение максимума усилий – их можно оценивать каждодневно, успех же иногда приходит только в самом конце. Так что если секрет и есть, то он таков: каждый день проверяйте себя как руководителя и старайтесь стать лучше уже на следующий день. Ваш перечень вопросов к самому себе мог бы выглядеть так:

1. Подвергаю ли я качество своего управления ежедневной оценке?

2. Действительно ли я с каждым днем руковожу все лучше или я постоянно откладываю совершенствование стиля и сути моего управления на потом?

3. Нравится ли мне то, что я делаю?

4. Теряю ли я попусту время при выполнении своих служебных обязанностей?

5. Оцениваю ли я свою производительность тем, сколько сделали мои подчиненные под моим руководством, или у меня есть ощущение, что сам я не сделал ничего?

6. Как мои слабости дали себя знать сегодня (по отношению ко мне самому или другим)?

7. Чему я научился сегодня, чтобы оставаться в курсе, чтобы быть осведомленным, чтобы углубить и расширить свои знания?

Этот перечень содержит семь пунктов; число семь древние считали совершенным. Вы не достигнете совершенства ни сегодня, ни назавтра, ни, возможно, в течение всей вашей жизни, но вы можете сделать максимально эффективными свои усилия, направленные на самосовершенствование, делая все, что нужно, ежедневно.

В следующей главе, в которой мы узнаем, как повести котов за собой, вам придется еще раз взглянуть в зеркало. Пускай самоанализ станет для вас островком безопасности, но не тайником. Выполняя вашу работу, вы должны предвидеть будущее и глядеть по сторонам, но при этом всегда необходимо иметь в виду тот факт, что становление вашего характера руководителя – процесс длиною в жизнь.

Глава 3. Как вести стаю за собой

Навыки руководителя нельзя выработать исключительно силой воли. Для того чтобы они появились, вы должны овладеть некоторыми, возможно, еще неизвестными вам принципами менеджмента. Эта глава как раз и посвящена ряду важных областей менеджмента, которые вам предстоит контролировать, ибо в противном случае они будут контролировать вас. Я намерен познакомить вас с теми аспектами вашей новой работы, которые непосредственно позволяют заставить двигаться ваших программистов в одном направлении – а, как я уже говорил, именно эта задача в процессе выпаса котов является для руководителя основной. Конкретнее, мы поговорим об организационном управлении, пронизывающем всю вашу рабочую деятельность. Я расскажу, что делать с раздражителями, которые имеют обыкновение постоянно отвлекать от работы. Этими навыками вы должны овладеть в обязательном порядке – вне зависимости от того, как они повлияют на ваши отношения с окружающими. Управление проектами – еще одно важное направление деятельности руководителя – рассматривается в этой главе в контексте остальных ваших обязанностей. Мы также поговорим о том, как формировать группы и как работать с персоналом, – теми людьми, которые определяют конкретный результат ваших усилий. Короче говоря, материал, содержащийся в этой главе, совершенно необходим для любого, кто хочет достичь совершенства в деле выпаса котов.

Как справиться с административными функциями

С тех пор как вы стали руководителем, ваше мировоззрение начало кардинально меняться. Будучи программистом, вы привыкли непринужденно общаться с себе подобными. Так вот, имейте в виду, что милые беседы по поводу того, как лучше организовать системное прерывание из-за ошибки, понемногу уходят в прошлое. Теперь вам придется обсуждать тонкости форматирования коммерческих требований, без чего вы просто не сможете составить спецификацию проекта. Конечно, для написания такой документации существует огромное количество разных шаблонов, но проблема-то в том, что для решения этой и множества аналогичных задач, с которыми постоянно сталкивается руководитель, необходимо изменить стиль мышления.

Координация информационных потоков – это тот род деятельности руководителя, который требует отдельного рассмотрения. Как вы, я надеюсь, помните, согласно методике объектно-ориентированного (OO) анализа и проектирования, для формулирования проектного решения и разрешения проблем, связанных с конструированием программного продукта, вы должны иметь в виду три перспективы. Если хотите освежить память, взгляните на табл. 3.1.

Таблица 3.1. Концепция объектно-ориентированного проектирования

А теперь попробуйте привязать эту объектно-ориентированную концепцию к вашему повседневному общению с различными подразделениями компании, направленному на решение программных и управленческих задач. Вероятно, у вас получится своего рода программа интеллектуального анализа, похожая на показанную в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Административный фильтр

Предлагаемый мною административный фильтр в первую очередь призван помочь вам сориентироваться в информационной мгле[31]31
  Термин «информационная мгла» (data smog) я позаимствовал у Дэвида Шенка (David Shenk).


[Закрыть], которая нас ежедневно окружает. Мгла эта состоит из электронных сообщений, телефонных звонков, технических условий, маркетинговых сведений, планов Microsoft на следующий год, вашей вечной головной боли в лице разгильдяя-программиста Джорджа и т. д. Другими словами, пытаясь вести свою стаю, вы ежедневно, если не ежечасно, попадаете в ситуацию информационной перегрузки. Все поступающие сведения на первый взгляд кажутся важными, однако без фильтра не обойтись. Смысл этого фильтра можно выразить одним словом (кстати, это еще один удачный термин из области объектно-ориентированного программирования):

ФОКУСИРОВКА

Помните ваш первый поход к врачу, когда еще ребенком вы выяснили, что должны носить очки? (Я задаю такой вопрос исходя из того, что вы – главный программист; следовательно, у вас большой опыт борьбы с мелочами жизни, а значит, вам, скорее всего, нужны очки.) Правда, замечательное ощущение, когда, надев линзы, вы понимаете, что теперь оптометрическая таблица вам нипочем? Это и означает умение сфокусироваться – отбросить все раздражающие факторы, которые неизменно сопровождают деятельность руководителя, и выявить первоочередные задачи.

Намотайте себе на ус: если уж у вас есть задача организовать производство программного продукта, остальные сведения, отвлекающие от этой задачи, независимо от того, насколько важными они кажутся, нужно отложить[32]32
  В главе 1 я уже ссылался на труд Стивена Кави (Stephen Covey) под названием «The 7 Habits of Highly Effective People». Если у вас нет этой книги, идите в магазин, купите и прочитайте. Обязательно обратите внимание на то, что Кави думает по поводу организации времени и расстановки приоритетов.


[Закрыть].

Если уж у вас есть задача организовать производство программного продукта, остальные сведения, отвлекающие от этой задачи, независимо от того, насколько важными они кажутся, нужно отложить.

Вот некоторые ситуации-раздражители, часто встречающиеся в повседневной деятельности руководителя.

• Кто-то из числа опытных пользователей вашего продукта придумал замечательную новую функцию и считает, что обязан рассказать вам о ней прямо сейчас.

• Сотрудник группы поддержки продукта в очередной раз сообщает вам о том, что количество записей в журнале ошибок с каждой неделей растет в геометрической прогрессии, и потому вы просто обязаны расставить в нем приоритеты.

• Проектировщик продукта испытывает страстное желание узнать, можно ли будет в обозримом будущем реализовать в коде желаемую функцию. По этой причине он пишет очередное письмо с настоятельной просьбой ответить на все предыдущие.

Обратите внимание на слова, выделенные курсивом: «замечательный», «обязан», «просьба». Смахивает на основной принцип подготовки вечерних теленовостей – «чем больше крови, тем лучше». Большинство раздражителей не так важны, как кажутся. Однако если их формулируют с помощью эпитетов типа «замечательный» и «обязан», а также с добавлением просьб, вы, скорее всего, не удержитесь, отвлечетесь от основной задачи и потеряете фокусировку. В этом-то и состоит проблема. Учитесь систематизировать те действия, которые вам рано или поздно придется выполнить, но не забывайте о том, что ваша главная задача – выпустить программный продукт. Иногда человеку, который обратился к вам с просьбой, полезно быстро ответить и, соответственно, дать знать, что вы его просьбу получили. Но при этом ответ должен выглядеть примерно так: «Я обязательно включу вашу проблему в график и позже рассмотрю, но в данный момент у меня очень много обязательств, и пока что я не могу этого сделать».

Какое отношение, спросите вы, все эти разговоры о фокусировке имеют к ведению стаи в нужном направлении? Ну, если вы действительно хотите, чтобы коты за вами шли – а их, как известно, сложно заставить это сделать, – придется продемонстрировать им ваши лидерские качества. Не нужно разглагольствовать о лидерстве – вы обязаны показать программистам решимость выпустить общими усилиями качественный код. Естественно, руководитель, помимо прочего, должен учитывать все тонкости (в частности, те, что перечислены выше), которые помогают укомплектовать код. Фокусироваться – значит расставлять приоритеты среди тех сведений, которые претендуют на значимость наравне со сведениями, действительно значимыми для завершения текущих проектов.

Фокусироваться – значит расставлять приоритеты среди тех сведений, которые претендуют на значимость наравне со сведениями, действительно значимыми для завершения текущих проектов.

Предположим, например, такую ситуацию: в ходе написания кода вы замечаете в одном из объектов, который предполагаете расширить (или добавить интерфейс), некую аномалию. Искушение приняться за исправление такого объекта – по большому счету, попавшегося вам на глаза случайно – велико. Что сделает хороший программист? Он примет аномалию во внимание, но продолжит заниматься текущей процедурой. Вспомните, как просто потерять концентрацию при кодировании, отвечая на телефонный звонок. На то, чтобы в подобных ситуациях вернуться в колею (и восстановить в сознании логику кода), уходит битый час. В организационном управлении действует тот же принцип: либо вы решаете первоочередные задачи, либо теряете последние шансы укладываться в график. Ко времени, выделяемому на решение административных задач, нужно относиться так же трепетно, как и ко времени, выделяемому на кодирование.

Ко времени, выделяемому на решение административных задач, нужно относиться так же трепетно, как и ко времени, выделяемому на кодирование.

Как не отвлекаться на раздражители

Не позволяйте своему почтовому ящику влиять на ваш распорядок дня. С одной стороны, электронная почта – самое полезное в мире изобретение после хлеба в нарезке, но, с другой – есть в ней что-то от нечистого. Как средству оперативного обмена информацией ей нет равных; проблема в том, что в условиях географической рассредоточенности она становится основным носителем информационного потока. Позволив почте влиять на повседневные приоритеты, вы рискуете потерять концентрацию. Разрастание рамок проекта часто начинается с почтового сообщения, отправитель которого пытается уточнить коммерческие требования. Если дискуссия разрастается до трех сообщений, беритесь за телефонную трубку. Если звонок не решает проблему, попробуйте встретиться с собеседником лично. Если и это не принесет желаемого результата – бросайте все попытки его достичь. Главное – чтобы электронная переписка не мешала решать задачи, включенные в график. Если в вашей компании имеется какая-то программа руководства проектами, опирайтесь на эту программу, собирая информацию по конкретным задачам; не загромождайте ее почтовым мусором, поскольку, если только не включать переписку в проектную документацию, она все равно, скорее всего, затеряется.

Еще один дьявольский инструмент уточнения – служба мгновенных сообщений. Пользоваться ею нужно с умом. Не тратьте на нее свое время впустую и не позволяйте ее значку на рабочем столе постоянно отвлекать вас от дела. Не пытайтесь с ее помощью проверять, находятся сотрудники на рабочих местах или нет, – никто не любит, когда за ним открыто наблюдают. В деле слежки нужно проявлять изобретательность – об этом, кстати, я говорил в главе 2 в подразделе «Бессмысленно ожидать чего-либо при отсутствии контроля» раздела «Естественный отбор и время».

Привыкая к решению организационных проблем, вы обнаружите, что раздражители влияют не только на вас – программисты подвержены им не меньше. Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.

Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.

Как справиться с этой задачей? Лучше всего еженедельно назначать всем программистам перечни задач, аннотируя их приоритетами и сроками завершения. Поскольку цикл разработки всегда отличается непостоянством, перечни эти могут меняться каждую неделю, а иногда – даже каждый день. Ответственность за составление и корректировку этих списков ложится, опять же, на вас[33]33
  Ряд предложений касательно программных продуктов, помогающих составлять для программистов перечни задач, содержится в главе 4. Но не торопитесь переходить к этому материалу – иначе пропустите все мои подготовительные пассажи о том, в какую путаницу вы рискуете попасть, если не призовете на помощь инструменты электронной организации рабочего процесса.


[Закрыть]. Вы себе не представляете, сколько менеджеров считают программистов чуть ли не телепатами и пребывают в уверенности, что график работы они составляют с помощью интуиции. Таких убеждений придерживаются даже некоторые директора. Подобный подход регулярно приводит к тому, что вместо работы во имя пользователей программисты трудятся для программистов, а руководители обнаруживают свою бесполезность в контексте упрочения позиций компании.

Если вы унаследовали персонал от предыдущего руководителя, попросите каждого сотрудника в письменном виде сформулировать его текущие задачи. Это очень эффективный прием – вы не только узнаете, что программисты думают о своих обязанностях, но и составите представление о том, как руководство осуществлялось ранее. Просмотрев перечни задач, составленные самими сотрудниками, вы сможете оптимизировать их функции. Однажды приняв решение о руководстве методом перечней задач, вы не сможете от него отказаться. Все будут ждать новых заданий, и чем последовательнее вы себя проявите в деле их назначения, тем очевиднее станут ваши лидерские навыки. И еще один момент. Перечень задач – это лишь первое звено в процессе ведения стаи в нужном направлении. По меньшей мере раз в неделю, а то и каждый день вам придется доносить до сотрудников дополнительные сведения, инструктировать их и помогать двигаться к намеченной цели, соблюдая при этом установленные временные ограничения.

Скорее всего, вам не удастся сильно продвинуться в вопросах физического размещения программистов, но все-таки при любой возможности требуйте, чтобы каждый сотрудник вместо отгороженной кабины имел отдельное помещение. Если руководство вашей компании больше думает не о продуктивности, а об арендной плате, у вас мало шансов – и, тем не менее, гните свою линию. Один из наиболее заметных раздражителей в деятельности программистов создают инженеры-технологи компаний с их квадратно-гнездовым мышлением. Фильм «Office Space», в котором, так сказать, «в естественном виде» изображены программисты в своих кубышках, должен стать обязательным для просмотра вредителями, планирующими офисное пространство. Факторы, влияющие на «отупение» сотрудников, на примере 32 346 компаний изучили Том Димарко (Tom DeMarco) и Тимоти Листер (Timothy Lister). На составленной ими диаграмме видна четкая обратная зависимость между степенью отупения сотрудников и объемом выделяемого каждому из них офисного пространства[34]34
  DeMarco and Lister, op. cit., p. 56.


[Закрыть]. О чем это говорит? О том, что шум, отвлекающие факторы и все прочие побочные эффекты политики снижения затрат серьезно снижают продуктивность работы.

Так пусть ваши программисты работают дома – это один из лучших способов исключить раздражающие факторы и поднять продуктивность. Но и здесь не все так просто! Некоторым сотрудникам такой режим работы подходит лучше всего; другим полезно появляться на работе хотя бы раз в неделю; в любом случае, эффективной деятельности в режиме «на дому» достигают только самые дисциплинированные. Выбрав этот путь, вы будете вынуждены уделять довольно много времени проверкам. Опытным и надежным сотрудникам можно доверить работу на дому; что касается остальных – дайте им возможность попробовать, но обязательно проверяйте новые показатели продуктивности. Если отделения компании, в которой вы работаете, рассредоточены по всему земному шару, и у вас фактически нет выбора, будьте готовы к тому, что с прижатой к уху телефонной трубкой придется проводить по 10 часов в неделю, а от электронных сообщений не будет отбою. Схема работы на дому очень перспективна, но чтобы заставить ее приносить плоды, вы должны учесть все тонкости.

Когда проект разрастается

Я имею в виду классическое понятие разрастания проекта. Если аналитик бизнес-требований утверждает, что занимается уточнением рамок, знайте: он их раздвигает. Не важно, как этот процесс называть. Факт тот, что специфицировать и сконструировать программу, избежав разрастания требований, не удавалось еще никому. Объясняется это натурой человека – невозможно с первой попытки сформулировать все функции, которые предполагаемой программе предстоит выполнять.

Рассмотрим типичный процесс производства программного продукта. Вне зависимости от того, что вы предпочитаете – стремительный напор или постепенные итерации, – процесс этот всегда состоит из нескольких фиксированных этапов.

1. Замысел. У кого-то появляется блестящая идея.

2. Специфицирование. Куча людей пытаются описать эту идею.

3. Проектирование. Высокоинтеллектуальные товарищи решают, как сконструировать предполагаемый программный продукт.

4. Конструирование. Бессонными ночами и нескончаемыми днями программисты программируют.

5. Тестирование. Обнаруживается, что конечная реализация блестящей идеи не так хороша, как хотелось бы, или, еще хуже, что идея-то отнюдь не блестящая.

6. Все начинается заново со второго этапа, пока вы не почувствуете, что все нормально, всего хватает, или, наоборот, не придете к заключению, что идея, высказанная на первом этапе, ужасна и вам срочно требуется новый блестящий замысел (в последнем случае, опять же, все начинается со второго этапа).

А теперь подумайте: таким ли уж неожиданным станет разрастание рамок в контексте отраженного в этом списке реального сценария? Мне так не кажется, и вам тоже не должно так казаться. И тем не менее, если речь об этом зайдет, воя и зубовного скрежета программистов не избежать. Как заставить их поверить, что вы во всеоружии и ваша позиция правильна? Лучше всего поставить их перед фактом, что разрастание неизбежно, и научить их справляться с этой проблемой. Вы руководитель, и это – ваша обязанность. Не поддавайтесь соблазну разнести «крайних» в других отделах – этим вы не приблизите завершение работы и не исправите ситуацию.

В своей немного устаревшей, но, тем не менее, сохраняющей значимость книге под названием «Managing the Software Process» Уотс Хамфри (Watts Humphrey) сформулировал принцип, актуальный по сей день:

«Когда программисты берутся за оценку объема кода реализации какой-либо функции, результаты неизменно оказываются заниженными. Этому есть множество возможных объяснений. В этом контексте следует понимать, что их оптимизм есть относительно прогнозируемая функция состояния проекта»[35]35
  Watts S. Humphrey, Managing the Software Process (New York: Addison-Wesley, 1989), p. 93.


[Закрыть].

На самом деле, разрастание рамок объясняется очень просто – сказать, сколько времени и сил уйдет на создание очередной сногсшибательной программы, вплоть до ее первого выпуска и критической оценки, не может никто. Многие программисты соглашаются с двумя соображениями относительно проводимых ими первоначальных оценок, согласующихся с принципом Хэмфри; я сформулирую их в виде аксиом:

• любой процесс продлится дольше, чем вы надеетесь;

• всегда появляется что-то, о чем вы не подумали.

Вооружившись этими аксиомами и введенным Хэмфри понятием «состояния проекта», старайтесь контролировать разрастание и обязательно убедите ваших подчиненных в том, что вы человек проницательный, поскольку предсказывали такую возможность и учли ее в процессе тщательного планирования. «Тщательное планирование»! Звучит замечательно, но что же это означает в контексте выпаса котов? А вот что. Вернитесь к главам 1 и 2, еще раз пробегитесь по изложенным в них принципам и попытайтесь сделать их неотъемлемыми элементами своего характера. Помните, что лидерство происходит от сердца, а не от ума[36]36
  Вспомните, что говорил Йода: «Сила Джедая есть результат его собственных усилий». У нас то же самое.


[Закрыть].

Конечно, и для мозга найдется работа – в частности, ему предстоит разработать методы контроля над разрастанием рамок проекта. Давайте рассмотрим типичный план проекта. Предположим, что, исходя из заданного набора требований, вы должны разработать проектное решение с расчетом на его последующую реализацию программными средствами. Элементарный, но наивный план иллюстрирует табл. 3.3.

Таблица 3.3. Нереалистичный план проекта

Руководствуясь таким планом, вы рискуете нарваться на кучу неприятностей. Будучи глубоко убеждены, что конечная дата сдачи проекта будет равняться сумме временных интервалов A + B + C + D + E + F, вы немало удивитесь, обнаружив, что это совершенно не так.

Рассмотрим более реалистичный план, показанный в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Реалистичный план проекта

Проводить арифметические операции я, пожалуй, не буду, поскольку в таблице мне еле хватило букв латинского алфавита. В общем, вы все поняли. Помните также, что приведенный план не учитывает тех индивидуальных этапов, которые обусловливаются особенностями проекта, равно как и зависимости между различными этапами цикла разработки. В то же время он успешно иллюстрирует причины разрастания рамок проектов, позволившие мне сформулировать две вышеупомянутые аксиомы: это, во-первых, недостаточный анализ подробностей, и, во-вторых, излишне оптимистические оценки длительности конструирования программных продуктов. Чем больше опыта вы наработаете в деле выявления подобных деталей, тем точнее вы сможете оценить время работы над проектом и тем больше вы будете убеждаться в том, что разрастание рамок проекта происходит в результате недоработок специалистов, отвечающих за планирование.

По большей части, разрастание рамок проекта происходит по причине недоработок специалистов, отвечающих за планирование.

Каков механизм совершенствования навыков временной оценки? Он очень прост – поначалу вам предстоит неоднократно нарушать утвержденные графики сдачи проектов, но, в конце концов, вы научитесь им соответствовать. Практика эта довольно нервозная и даже угрожающая вашему карьерному росту. Возможно, это не лучший способ самосовершенствования, но что можно утверждать со всей определенностью, так это то, что в области управления проектом опыт играет огромную роль. А чтобы ускорить обучение, почитывайте анекдоты, относящиеся к руководству проектами. В своей леденящей душу коллекции очерков о неудавшихся программных проектах Роберт Гласс (Robert Glass) составил список наиболее распространенных «программных катастроф», который я привожу в порядке снижения значимости[37]37
  Robert L. Glass, Software Runaways (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 20.


[Закрыть].

1. Неадекватное специфицирование задач проекта (51 %).

2. Неудовлетворительные планирование и оценка (48 %).

3. Применение новой для данной компании технологии (45 %).

4. Негодная/отсутствующая методология руководства проектом (42 %).

5. Нехватка ведущих специалистов группы (42 %).

6. Срыв договоренностей производителями аппаратного/программного обеспечения (42 %).

Процентные показатели, приведенные для каждой из вышеупомянутых причин несостоятельности, выведены Глассом в ходе специального исследования с целью выявить основную причину выхода процесса разработки программных продуктов из-под контроля. Я очень рекомендую ознакомиться с этой и другими подобными работами[38]38
  См. также Robert L. Glass, ComputingFailure.com (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001).


[Закрыть]. В результате вы поднимете процесс обучения на более осмысленный уровень, получите определенное представление о реалистичном планировании проекта, овладеете методикой контроля над разрастанием рамок проекта.