Текст бизнес-книги "Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства"

Автор книги: Джоко Виллинк

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Джоко Виллинк
Лидерами не рождаются. 12 правил эффективного руководства

© Фёдорова Е. В., перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

* * *

Эта книга посвящается мужчинам из отряда спецназа «Три» Оперативного подразделения Bruiser, которые научили меня руководству.

Особая благодарность:

Марку Ли, который научил меня ценить жизнь;

Майклу Мансуру, который научил меня жертвенности;

Райана Джобу, который научил меня настоящему упорству;

Крису Кайлу, который научил меня преданности делу;

и Сету Стоуну, моему брату, который научил верности и дружбе и никогда не подводил меня. Никогда.

Введение
Истоки обучения лидерству

Когда я попал в отряд спецназа «Один» после завершения базовой подготовки по подводной взрывной работе, там не было никакого курса по руководству. И никто из «морских котиков»[1]1
  «Морские котики» – основное тактическое подразделение Сил Специальных Операций (ССО) ВМС США; спецназ. – Прим. пер.


[Закрыть] не выпускал книг по этой теме. От нас ожидали, что мы научимся руководить в процессе.

У такого подхода есть свои преимущества. Хорошо, когда вас обучает или наставляет серьезный руководитель. Он тренирует посредством испытаний, которые возникают в процессе работы. В отрядах «морских котиков» командующий точно говорит, что делать в тех или иных ситуациях. Если ваш начальник окажется хорошим руководителем, готовым инвестировать в вас, и если вы достаточно умны, чтобы внимательно слушать и учиться, то в конце концов вы кое-что узнаете о лидерстве. Однако в этом методе есть ряд серьезных недостатков. Один из них – не все начальники достаточно квалифицированные.

В 1991 году я попал в отряд спецназа. Тогда только закончилась первая война в Персидском заливе, которая продлилась всего 72 часа.

Мы провели небольшое количество операций. И то они были довольно простыми. Почти все случаи развертывания на протяжении двадцати лет проводились в мирное время. Основная задача ССО заключалась в подготовке военнослужащих других стран. На самом деле участие в бою казалось мне и большинству солдат призрачной мечтой. Реальность такова, что «морские котики» – и остальная часть армии США – находились в мирном состоянии со времен войны во Вьетнаме. Это говорит о том, что с тех пор руководители не проходили никаких тестирований. Хороший руководитель получал те же испытания и продвигался вперед так же быстро, как и плохой.

Не было никакой гарантии того, что командир взвода, который должен был быть наставником для молодых бойцов, стал бы примером для подражания. Кроме того, не все начальники хотят направлять своих подчиненных. К тому же даже лучшие руководители могут посвятить свое время и знания лишь небольшому количеству людей. Даже в мирное время необходимо проделать тонну административной работы, и есть большая вероятность того, что на инструктаж и наставничество по вопросам руководства не хватит времени в плотном рабочем графике.

Младшие «морские котики» должны были быть очень внимательными, потому что существовало множество отвлекающих факторов. Иногда юным членам команды было сложно понять, что они не всегда будут новичками. Придет момент, когда они станут командирами взвода ССО, поэтому им нужно знать все необходимое, чтобы быть готовым к любой ситуации.

Мне повезло. У меня были действительно великие руководители, которые многое в меня вложили. Они нашли время, чтобы меня обучать, объясняли стратегии и тактики. Некоторые вьетнамские спецназовцы рассказывали истории, которые послужили важными уроками тактического руководства. Я все внимательно слушал. Эти истории и уроки оставили большой след в моей жизни. В конце концов я смог подвергнуть теории руководства, о которых узнал, высшей проверке – проверке боем. Позже я систематизировал все уроки и передал их молодым новобранцам спецназа. Я пытался научить их руководить.

Цель руководства кажется простой: заставить людей делать то, что они должны делать, чтобы поддерживать миссию и команду. Но есть нюансы, которые каждый должен раскрыть для себя. Все руководители разные. Их последователи разные. Коллеги разные. У каждого свои индивидуальные особенности, характеры и взгляды. Я часто говорю руководителям, что самое трудное в управлении – это иметь дело с людьми. А люди безумны. И самый безумный человек, с которым руководителю приходится иметь дело, – это он сам. Говорят, что даже у сумасшедшего есть свои закономерности. Закономерности в поведении человека. Если у вас получится распознать эти шаблоны, то вы сможете предсказать развитие событий и повлиять на них.

Когда я ушел в отставку, я начал учить гражданских начальников тем же принципам руководства, о которых узнал в армии. В конце концов я стал партнером своего бывшего товарища по отряду Лейфа Бабина и основал консалтинговую фирму под названием Echelon Front.

Правила на поле боя применимы к любой ситуации, где необходимо руководство. В своих книгах мы описали принципы, усвоенные в бою, а также наш опыт руководства, который легко применяется и в бизнесе, и в жизни. Книги «Экстремальная ответственность» и «Дихотомия лидерства» просто объясняют и иллюстрируют законы руководства через истории из сферы бизнеса и военного дела. И когда лидеры со всего мира начали применять их, мы получили огромное количество положительных отзывов.

Но применять эти методы иногда куда сложнее, чем может показаться на первый взгляд. И хотя понять их довольно легко, они требуют больших усилий в реализации. Руководитель должен понимать стратегии и тактику, необходимые для осуществления этих принципов. Начальнику нужно вникать в стратегические основы, на которых строятся эти методы, и главные постулаты, которые эти методы включают. Руководитель также должен владеть тактическими навыками, стратегическими маневрами и техниками коммуникаций, которые используются для применения принципов руководства. Вот о чем эта книга.

Как и в других моих книгах, я описываю свой опыт на основе своих неточных воспоминаний. Цитаты не дословные, но передают смысл всех важных идей, которые я упоминаю. А вот некоторые детали были специально изменены для защиты личности упомянутых людей или просто являются частью конфиденциальной информации. Эту книгу не нужно читать последовательно от корки до корки. Она составлена таким образом, что ее можно использовать в качестве справочника. Следовательно, любой руководитель может быстро понять и применить тактики и стратегии, имеющие отношение к ситуации, с которой он сталкивается.

Стратегии и тактики руководства – это «боевые товарищи», помогающие начальникам делать то, что они и должны делать: руководить.

Кто я такой, чтобы учить лидерству? Где я сам учился руководству? Большая часть моего обучения – это удача. Я так считаю, потому что в моей жизни были хорошие учителя, большие возможности для развития и несколько счастливых совпадений, которые подарили мне правильное мышление.

Одна из причин, которая заставила меня сосредоточиться на руководстве, заключалась в том, что я не был талантлив в чем-то конкретном. В детстве я не был самым быстрым, самым сильным или самым умным. Я никогда не мог закинуть мяч в корзину в баскетболе, правильно пнуть его или что-то в этом роде. Я не выиграл ни одной гонки. У меня не было полки со спортивными трофеями. Мой табель успеваемости не был отличным. Я мог бы хорошо учиться, если бы мне это было интересно, поэтому мои оценки и отражали реальную заинтересованность. Я был средним по всем предметам.

Тем не менее я хотел преуспеть. Я хотел производить на людей впечатление. Я хотел оставить след, но мои спортивные и когнитивные навыки не всегда мне это позволяли. Так что даже с юного возраста мне нужно было руководить людьми с большими навыками и талантом. Конечно, я не думал об этом как о лидерстве. Я просто считал, что помогаю людям работать вместе, поддерживать друг друга, пока мы выполняем общую миссию. А эта миссия могла заключаться и в постройке форта в лесу, и в «военном нападении» на друзей с водяными пистолетами. Какой бы ни была задача, я отдавал приказы людям, которые были сильнее, быстрее или лучше, чем я. Похоже, что именно в этом я был максимально компетентен и полезен.

Во мне всегда жил бунтарский дух. Возможно, это был другой способ оставить след в истории. Я отличался от других подростков. Я вел себя по-другому, слушал хардкор и хеви-метал, и у меня было жесткое отношение ко многим вещам. Это и отличало меня от «стаи». Однажды я «отстранился» от «нормальных» ребят. Я наблюдал за ними со стороны и в итоге стал лучше их понимать. Уйдя в тень, я видел их эмоции, интриги и драмы. Я учился.

Мое бунтарство достигло своего апогея, когда я решил вступить в ряды военно-морского флота. Многие ребята в моем маленьком городке в Новой Англии курили травку, пили и слушали музыку хиппи. После окончания школы некоторые из них отправились в колледж или устроились на работу. Уйти в армию было одним из самых радикальных поступков, которые мог совершить подросток из моего города. Я пошел еще дальше: попытался попасть в отряд спецназа ВМС США.

В конце 80-х и начале 90-х никто особо и не знал о «морских котиках». У моего рекрутера ВМС[2]2
  Рекрутер ВМС США поощряет людей присоединяться к флоту.


[Закрыть] на руках была копия видео плохого качества с вербовкой в отряды спецназа под названием «Будь кем-то особенным». Несмотря на то что по сегодняшним меркам это выглядело совершенно убого, в то время это позволило мне заглянуть в жизнь спецназовцев: пулеметы, снайперы, взрывчатка и высокоскоростные операции. Это было похоже на сбывшуюся мечту. И я записался в ряды «морских котиков».

Когда я сказал отцу, что собираюсь на флот, он сказал мне: «Ты все это возненавидишь».

«Почему?» – спросил я.

«Потому что тебе не нравится, когда люди диктуют тебе свои условия».

«Но, папа, – ответил я уверенно, – это отряд «морских котиков». Это команда. Мы не выполняем приказы. Мы работаем вместе».

Каким же наивным ребенком я был. На самом деле я был просто глуп. Я думал, что отряды «морских котиков» – это просто группы парней, которые работают вместе. Это плоские организации[3]3
  Это структура, в которой почти или вообще нет среднего управленческого звена.


[Закрыть], где нет главных. Но это даже рядом не стояло с правдой. Я также узнал, что примерно 50 % «морских котиков» погибает и что за последние двадцать лет почти никто не вышел на пенсию, так как большинство из них были ранены или убиты. Имейте в виду, это был 1989 год. Кроме вторжения в Панаму, где боевые операции длились всего полтора месяца, никакой войны не было. Оглядываясь назад, я уверен, что эта информация про «50 % потерь» основывалась на том, что предшественники отрядов «морских котиков» – подразделения боевых саперов – и вправду понесли 50 % потерь во время высадки в Нормандии. На тот момент я не знал этого. Я верил, что эти 50 % относились ко всем спецназовцам. Но это лишь подогревало мое желание уйти на флот. Как я уже говорил, я был глупым. Жестким, но глупым.

Но уйти на флот было лучшим, что я мог сделать. Это открыло для меня новую главу жизни и дало четкое направление. На флоте никому не было дела до моих оценок. Руководство не тревожил факт, что я был плохим спортсменом. И не волновало, откуда я родом, что делали мои родители или какие-то другие факты из моей жизни.

Мне побрили голову, выдали форму и сказали, что нужно делать, чтобы добиться успеха. «Застели постель вот так, сложи свое нижнее белье вот так, отполируй свои бундокеры[4]4
  Ботинки, которыми экипировалась американская армия в период Второй мировой.


[Закрыть] так, чтобы в них можно было смотреться как в зеркало». Если вы могли следовать правилам и делать то, что вам велят, то вы бы заняли руководящую должность. Я следовал правилам и делал то, что мне говорили. И это окупилось. Я был назначен командиром отряда в тренировочном лагере. Это небольшое достижение очень много значило для меня. Я был успешен. Но что более важно, я нашел свой дом.

Базовый курс по подводной подрывной работе для меня был таким же. Я все еще был не так хорош в каком-то конкретном навыке. Не лучший бегун или пловец. Не очень быстр на полосе препятствий. Но я мог делать то, что мне говорили. Я мог играть в эту игру. И я не собирался уходить. Мне говорили, что многие думают об уходе, проходя базовую подготовку. Я не думал. Ни секунды. Эта мысль никогда не приходила мне в голову. Бессонная Адская Неделя![5]5
  Военная подготовка, где курсанты тренируются в течение 5 дней и 5 ночей и спят всего по 4 часа.


[Закрыть] Пятидневный блок непрерывной физической подготовки, из-за которого больше всего уходило людей, для меня оказался несложным. Все дело в том, что здесь не было никакого тайминга. Во время других этапов базового курса у военных все было строго распределено по времени. Ежедневные пробежки, плавание и полоса препятствий проводились строго на время. Если вы не укладываетесь в нормативы, то вы слабое звено. Но в течение Адской Недели не было никакого тайминга. Вы просто должны были пройти эту тренировку и не сдаться. Для меня это было легко.

Когда я окончил базовый курс по подводной подрывной работе, я записался в отряд спецназа «Один». Это будоражило меня. Как, впрочем, и всех, кто попадал в это «священное место легенд и героев». Мы гордились тем, что прошли базовую подготовку. Мы были готовы к военной жизни. Но была одна проблема. Мы еще не были «морскими котиками». И как оказалось, у нас не было никаких причин для гордости.

Начальник командования, самый высокопоставленный из всех «морских котиков», приветствовал нас на борту. «Здесь никого не волнует, что вы прошли базовый курс. Мы все его проходили. Здесь это ничего не значит. Вы должны доказать, что заслужили свой «трезубец». Так что закройте рот, внимательно слушайте, ничего не забывайте и не опаздывайте. Вопросы есть?»

Трезубец – это золотая эмблема на униформе, которая указывает на то, что вы – спецназовец. Чтобы получить свои трезубцы, нам пришлось пройти 6-месячный испытательный срок, а позже пройти через письменную и устную аттестационную комиссию, состоящую из старшего рядового состава. Из-за этого мы все очень нервничали, а от слов начальника легче не становилось.

Ни у кого из нас не было к нему вопросов. Это был унизительный момент. Несмотря на то что мы прошли подготовку, которая, как нам говорили, была «элитной» и «особенной», мы очень быстро поняли, что это не так. Мне и другим новичкам нужно было много что доказывать, и каким-то образом я точно знал, что преуспею в этом. Это один из основных девизов культуры «морских котиков»: вы не можете остановиться на том, чего достигли в прошлом. Вы всегда должны совершенствоваться.

В начале 90-х, когда я попал в отряд спецназа «Один», у меня снова начались тренировки. Они отличались от тех, что я проходил ранее. После этого вас со временем прикомандировывают к «морским котикам». Именно там вы и учитесь быть настоящим спецназовцем. До этого момента мои тренировки не были тактическими. Из базового курса я практически ничего не узнал о настоящей работе спецназа. Я учился быть замерзшим, мокрым, уставшим и несчастным. И не мог пожаловаться ни на что из перечисленного. Вы не учитесь никаким профессиональным навыкам, которые позволяют выполнять работу. Этим навыкам вас обучают, когда вы вступаете во взвод «морских котиков». Там на вас просто обрушивают тонны информации. Было так много нужных знаний, так много тактик. Я чувствовал, что никогда не смогу узнать все. Но, как и остальные новички, я слушал и учился. Каждый божий день.

Служа в первых своих трех взводах, я выучил несколько ключевых понятий, которые оставались со мной до конца моей карьеры. Они также были основой, на которой я построил большинство своих принципов. Позже я рассказывал о них остальным отрядам «морских котиков» и впоследствии предприятиям и организациям по всему миру. Вот вам те самые примеры удачи, о которых я говорил ранее. Я был в нужном месте в нужное время. У меня был правильный настрой, который помог мне всему научиться. Мне повезло получить опыт, чтобы закрепить свои знания и медленно и осознанно начать формировать систему руководства, которую мне посчастливилось применить на одном из самых сложных в мире полей сражения – битве при Рамади летом 2006 года. Когда я вернулся с этого развертывания, я взял на себя подготовку отрядов «морских котиков» Западного побережья, где систематизировал, закреплял и записывал все, чему научился. Но основа всего, что я в итоге записал, зародилась в очень нетрадиционных, но высокоэффективных условиях обучения: во взводе «морских котиков».

Часть 1
Стратегии руководства

Основы

Именно в своем первом взводе я научился ограждать себя от хаоса и неразберихи, происходящих вокруг, делать шаг назад и видеть, что происходит на самом деле. Мне повезло, что это случилось именно тогда.

Мы тренировались атаковать морские нефтяные платформы. В Персидском заливе они могли быть захвачены вражескими силами по различным причинам, и мы должны были уметь отбиваться. В 80-е годы «морские котики» уже участвовали в операциях, связанных с нефтяными платформами под контролем Ирана, и, возможно, когда-нибудь нам придется сделать это снова. Так что мы постоянно тренировались и готовились к выполнению такого задания.

Мы проводили учебные занятия и инсценировали различные операции на коммерческих нефтяных платформах в разных локациях. Это была отличная тренировка, в основном потому, что нефтяные платформы – невероятно сложные и опасные конструкции. Многие их части очень легко воспламеняются и находятся под большим давлением, поэтому мы узнавали, чего нужно опасаться, если мы когда-нибудь будем участвовать в настоящей операции подобного рода.

Во время миссии с боевыми патронами и взрывчатыми зарядами, которые используют для открытия дверей, мы должны были четко понимать возможную опасность. Но что действительно делает нефтяную платформу непростой мишенью, так это сложность ее конструкции. Это лабиринт из лестничных пролетов, коридоров, комнат и открытых площадок, напичканных оборудованием. И, в отличие от любых других объектов, с которыми могут столкнуться спецназовцы, это настоящая трехмерная проблема, потому что пол во многих местах сделан из тяжелой металлической решетки, которую видно насквозь. Поэтому скрыть ваше передвижение очень сложно, а угроза быть пойманным довольно высока, потому что враг может видеть вас с большого расстояния.

Как новичок, я старался изо всех сил четко и вовремя выполнять приказы командования. На этапе нашей подготовки к развертыванию[6]6
  Создание группировок видов вооруженных сил и родов войск и их оперативное (боевое) построение для ведения военных действий.


[Закрыть] мы с ребятами в отряде уже через многое прошли вместе. Мы завершили полный цикл подготовки по ведению сухопутных боевых действий, провели интенсивные учения ближнего боя, учебную подготовку в городах, разведывательную и воздушно-десантную подготовку спецназа. Я и большинство других новичков в отряде начинали понимать тактику, которой нас учили.

Особых навыков у меня тогда не было. Я не был лучшим стрелком или самым быстрым в перезарядке оружия и уж точно не был рекордсменом в боевых тренировочных погружениях. Но я довольно хорошо понимал основы тактики, которые нам показывали, – как они работают и как их применять. Я внимательно следил за командованием своего отряда, наблюдал за тем, как они принимают тактические решения, и пытался понять, почему они делают именно такой выбор. Но я был всего лишь новичком. И не мог давать команды или выстраивать тактику боя.

Однажды, во время обезвреживания нефтяной платформы, произошло то, чего раньше никогда не случалось.

Мы двигались по конструкции, и, когда весь взвод вошел в основную зону нефтяной платформы, нас потрясло увиденное. Это была большая площадь, на которой располагались техническое оборудование и оружие. В этой конструкции было много возможных укрытий для противника, что представляло собой сложную тактическую проблему. Взвод стоял там, плечом к плечу, окидывая взглядом боеприпасы под возможным прицелом врага.

Я тоже был там, как и весь остальной взвод, сканируя цели и пытаясь определить опасные зоны высокого давления или быстрого воспламенения. Мы ждали сигнала для последующих действий. Время шло. Ничего не происходило. Боковым зрением я видел ребят слева и справа от меня, и все вели себя так же: держали оружие наготове, сканировали обстановку и ждали команды.

Но она так и не последовала. Я подождал еще немного. В конце концов эта ситуация мне надоела. Я прижал автомат к груди дулом вверх (это безопасная и неатакующая позиция), отступил назад от линии огня и осмотрелся по сторонам. Ситуация была понятна: каждый человек в группе, включая командира взвода, его помощника и старшину, держал оружие наготове, сканируя цели для возможной атаки. Но никто из них не смотрел по сторонам. Прицеливаясь, они могли видеть только то, что находилось в их поле зрения. Никто не знал о том, что происходит вокруг. Я же, будучи скромным новичком, мог видеть всю ситуацию целиком. Теперь, когда я отступил немного назад и посмотрел вокруг, я разглядел платформу целиком со всеми препятствиями и нашел простейший способ расчистить ее. Сделав шаг назад, я физически и мысленно отстранился от непосредственной проблемы и теперь легче и точнее, чем более опытные спецназовцы в моем взводе, смог увидеть выход из ситуации.

Я глубоко вдохнул и помедлил еще секунду, чтобы точно убедиться, что больше никто не собирается предпринимать никаких действий. Все стояли без движения. Все словно застыли. Я понимал, что должен был что-то сделать.

«Держитесь левее, продолжаем движение!» – крикнул я самым командным тоном, каким только мог. Даже когда я это выкрикнул, я ждал, что кто-то оглянется и увидит, что это сделал я – новичок, который пытается командовать, – и прикажет мне заткнуться.

Вместо этого каждый член взвода сделал то, что нас учили делать, когда мы слышим приказ, – передал его по цепочке. «Держитесь левее, продолжаем движение!», «Держитесь левее, продолжаем движение!». Каждый выкрикивал фразу по очереди. Солдаты начали двигаться. Парни с левой стороны платформы держали позиции, сканировали обстановку и прикрывали тех, кто перемещался с противоположной стороны, освобождая правый фланг. Тактически это не был сложный приказ; это стандартная операция прикрытия и перемещения, которую мы практиковали и репетировали бесконечное количество раз. И как только парни услышали приказ, они просто выполнили его.

Во время выполнения маневра я понял кое-что очень важное. Подняв оружие, отойдя от линии огня и оглянувшись вокруг, я смог увидеть намного больше, чем кто-либо другой в моем взводе. А всего-то стоило отстраниться физически – пусть даже на несколько дюймов – и, что более важно, мысленно абстрагироваться от проблемы.

И так как я мог видеть все, то смог принять правильное решение, которое позволило мне, новичку и самому младшему парню во всем взводе, возглавить команду. Подвальный уровень платформы был вскоре расчищен, и мы продолжали двигаться через установку, освобождая оставшиеся уровни. Никто не жаловался и не возражал против моего решения, и, как только мы закончили операцию, один из парней постарше сказал мне, что я отдал хороший приказ.

Реакция моего взвода лишь подкрепила эту «идею отстранения», и я начал реализовывать ее так часто, как только мог. Но это была нелегкая задача. Иногда я все еще фокусировался на вещах, которые были непосредственно передо мной. Но как минимум я всегда был начеку. Позже я поставил перед собой цель никогда полностью не погружаться в тактические аспекты проблемы. Моей целью было достичь более высокого умственного и физического уровня, чтобы видеть больше. Как и в случае с нефтяной платформой, отстранение работало и в сухопутной войне, и в ближнем бою, и в городских тренировочных зонах. Такой прием действовал в каждой симуляции боевой обстановки, в которую нас вводили. Чем чаще я отстранялся, тем легче с каждым разом становилось видеть, понимать и воспринимать всю тактическую картину.

Когда я стал старше, получил повышение и занял руководящую должность, «отстранение» стало одной из основ моего стиля руководства. В конце концов я понял, что отстранение работает не только в тактических военных сценариях, но и в жизни. Когда я разговаривал с кем-то, я понимал, что если немного отстранюсь, то смогу лучше прочитать эмоции и реакции человека. Я также понял, что, если бы я мог отстраниться, я мог бы лучше оценивать и управлять своими эмоциями и реакциями. Когда я стал помощником командира взвода, а позже командиром взвода и командиром оперативного подразделения, я научился отделять себя от процесса планирования миссий, чтобы не погружаться в детали, видеть более широкую картину и стать гением тактического хода, у которого есть ответы на все вопросы.

Отстранение – один из самых мощных инструментов, который может быть у руководителя. Вопрос лишь в том, как вы им пользуетесь.

Первый шаг – всегда быть в курсе. Обратите внимание на себя и на то, что происходит вокруг. Поставьте перед собой цель не погружаться полностью в мельчайшие детали любой ситуации. Не позволяйте этому случаться. Если вы остаетесь в курсе, проверяя себя, то с большей вероятностью избежите туннельного зрения. Прислушайтесь к таким индикаторам, как ваше дыхание и голос. Тяжело ли вы дышите? Повышаете ли вы голос? Будьте внимательны к своему телу. Стискиваете ли вы зубы? Или сжимаете кулаки?

Все эти реакции – признаки вашей эмоциональности по поводу конкретной ситуации. Сделайте шаг назад. Высоко держите подбородок. Это улучшит обзор и заставит вас оглядеться. Как только вы отстранились от ситуации физически, вы получите сигнал сделать то же самое мысленно. Сделайте глубокий вдох. Выдохните. Методично посмотрите слева направо и обратно. Это еще один сигнал от вашего тела к вашему разуму, чтобы вы расслабились, оглянулись вокруг, проанализировали все, что видите, отпустили свои эмоции и беспристрастно и точно оценили ситуацию. Это поможет вам принять правильное решение.

Когда вы начнете следовать этим шагам, то увидите, что это один из самых мощных инструментов, который только может быть у руководителя. Конечно, отстраненность – понятие двойственное. Здесь важен хороший баланс. Вы можете зайти слишком далеко и отстраниться настолько, что потеряете связь с тем, что происходит вокруг. Это редкий случай, но, если такое произойдет, – если вы потеряете связь со своим сценарием, – не переживайте. Просто сделайте шаг вперед. Подойдите поближе к проблеме и включитесь в нее.