Текст бизнес-книги "Воспитай в себе лидера 2.0"

Автор книги: Джон Максвелл

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами.

Уровень 3. Продуктивность

Добиться успеха на первых двух уровнях лидерства способен почти каждый. Люди могут получить положение и разрешение, не имея почти или совсем никаких врожденных лидерских способностей. Если вы будете заботиться о людях и станете охотно с ними сотрудничать, ваше влияние начнет расти. Но его рост будет серьезно ограничен. Для того чтобы снять это ограничение, вам нужно перейти на уровень продуктивности.

На третьем уровне лидеры делают то, что от них требуется, и помогают членам своих команд справляться с порученной работой. Совместными усилиями они добиваются результатов. Именно тогда в организации начинают происходить позитивные события: повышается продуктивность, люди достигают поставленных целей, растут прибыли, укрепляется моральный дух, снижается текучесть кадров, усиливается лояльность команды.

Организации, в которых лидеры эффективно работают на первых трех уровнях лидерства, становятся чрезвычайно успешными и начинают одерживать победы, благодаря чему в них возникает мощная движущая сила. Они растут, легче справляются с проблемами, победы становятся для таких организаций нормой, а рабочая среда насыщается энергией. Лидерам становится легче вести людей, а людям – приятнее следовать за лидерами.

Прошу учесть, что большинству людей свойственно испытывать тягу либо к уровню разрешения, либо к уровню продуктивности. Это зависит от того, на что они нацелены от природы: на взаимоотношения или на результаты. Если люди обладают естественной склонностью к созданию взаимоотношений, они могут получать удовольствие от совместного времяпрепровождения, но делать это с единственной целью – находиться вместе и наслаждаться обществом друг друга. Если вы когда-нибудь работали в обстановке, где все совещания проходили гладко и все люди прекрасно уживались, но ничего не достигалось, значит, вы работали с теми, кто находится на втором, а не на третьем уровне лидерства. А если вы работали там, где совещания были продуктивными, но взаимоотношения плохими, значит, вы работали с лидерами третьего, а не второго уровня. Однако если вы, как лидер, сумеете соединить результаты со взаимоотношениями и создать команду людей, которые будут нравиться друг другу и делать все, что от них требуется, тогда у вас получится необычайно мощная комбинация.

Во всем мире организации ищут людей, способных достигать результатов, потому что понимают, какое воздействие эти люди могут оказывать. Одна из моих самых любимых анекдотических историй о новичке-коммивояжере по имени Гуч и о потрясении, которое вызвал у лидеров компании присланный им первый отчет о продажах. Гуч написал: «Нашево товару тут раньше савсем не пакупали. Я кой-чего прадал и теперь еду в Чекаго».

Прежде чем менеджер по продажам успел отправить безграмотному сотруднику уведомление об увольнении, из Чикаго пришло следующее сообщение: «Я преехал сюда и прадал на полмильена».

Не решившись уволить неграмотного продавца – и побоявшись его оставить, – менеджер написал докладную записку и передал вопрос на рассмотрение президенту компании.

Когда на следующее утро сотрудники отдела продаж подошли к доске объявлений, они увидели рядом с двумя письмами от безграмотного продавца следующую резолюцию от президента:

Мы тратим слишкам много времени на граматнасть лучше бы тратили на тарговлю. Пасматрите какие прадажи. Пускай каждый прачитает эти письма от Гуча каторый в паездке делает для нас атличную работу и вам нужно ехать и работать как он.

Мне так понравился этот анекдот, что я его распечатал, заламинировал и ношу с собой на лекции вместе с несколькими другими перлами. Конечно, если бы мы были лидерами продавцов, нам хотелось бы нанимать людей, которые умеют не только продавать, но и грамотно писать. Но суть вы уловили. Результаты важны – и для тех, на кого мы работаем, и для тех, кого мы ведем за собой.

Когда вы лидер продуктивной команды, членам которой нравится работать вместе, у других людей возникает желание работать с вами и следовать за вами. Например, если вы станете набирать игроков в баскетбольную команду и у вас будет возможность сделать выбор между мной и Джеймсом Леброном, вы, конечно, выберете парня, который побеждает в чемпионатах, а не старика, который играл в баскетбол в старшей школе пятьдесят с лишним лет назад! Вы захотите получить парня, способного продуктивно действовать и вдохновлять товарищей по команде продуктивно действовать вместе с ним.

Уровень 4. Развитие людей

Если на уровнях 1, 2 и 3 вы продемонстрируете способность оказывать благотворное влияние на команду, люди станут считать вас фантастическим лидером. Вы добьетесь больших успехов и заработаете отличную репутацию. Однако существуют более высокие уровни лидерства, на которых выдающиеся и великие лидеры делают намного больше, чем просто добиваются результатов.

Лидерами становятся самые разные люди: мужчины и женщины, независимо от физических данных, возраста, опытности, расовой и национальной принадлежности, как гении, так и люди со средним интеллектом. Но чем хороший лидер отличается от великого?

Лидера делает великим не его собственная сила, а способность наделять силой других. Успех без преемников – это заведомое поражение. Чтобы построить что-то долговременное, создать команду или организацию, способную расти и совершенствоваться, лидер должен выполнять свою главную миссию – развивать других людей, помогать им раскрывать свой потенциал, как можно эффективнее выполнять порученную им работу и становиться лучшими лидерами. Такое развитие людей приводит к воспроизводству лидеров.

Лидера делает великим не его собственная сила, а способность наделять силой других.

Развитие людей вызывает умножающий эффект. Когда лидеры начинают развивать других, команды и организации переходят на совершенно новый уровень. Если в одной команде появляется достаточно много лидеров, возникает возможность создавать дополнительные команды. Поскольку все взлеты и падения определяются лидерством, появление большего количества лучших лидеров приводит к улучшению организаций.

У развития людей есть еще один позитивный побочный эффект – повышение лояльности к лидеру. Людям свойственно проявлять лояльность к наставнику, который помогает им улучшить их жизнь. Если вы понаблюдаете за ростом влияния лидера при переходе на новые уровни, то сможете увидеть, как прогрессируют его взаимоотношения с людьми. На первом уровне члены команды вынуждены следовать за лидером. На втором уровне члены команды хотят следовать за ним. На третьем уровне члены команды высоко ценят лидера и восхищаются тем, что он делает для команды. На четвертом уровне у членов команды формируется преданность лидеру, поскольку они видят, что он делает для каждого из них. Помогая людям расти как личностям, лидер завоевывает их сердца.

Если вы не верите вестнику, то не поверите и в его вести.

Джеймс Кузес и Барри Познер

Не каждый хороший лидер работает над развитием влияния на четвертом уровне. По правде говоря, большинство лидеров даже не подозревают о его существовании. Они настолько сосредоточены на собственной продуктивности и продуктивности своей команды, что не видят необходимости заниматься развитием людей. Для тех, кто принадлежит к их числу, я подготовил несколько вопросов об отношении к развитию людей. Тщательно обдумайте ответы, чтобы понять, каковы ваши шансы добиться успеха на четвертом уровне.

1. Испытываю ли я страстное стремление к личностному росту?

Только растущие личности способны эффективно помогать расти другим. Если в вас до сих пор горит огонь такой страсти, люди это почувствуют. Мне перевалило за семьдесят, а я все еще одержим стремлением расти.

2. Вызывает ли доверие мой путь роста?

Когда вы предлагаете людям помочь им расти, они первым делом интересуются, можете ли вы предложить им что-то действительно полезное. Ваш ответ должен вызвать у них доверие. В книге «Управляй как бог» Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют суть того, что они называют первым законом лидерства Кузеса – Познера: «Если вы не верите вестнику, то не поверите и в его вести». Продолжая тему доверия, они утверждают, что «от него полностью зависит лояльность, преданность, энергичность и продуктивность».

3. Тянутся ли ко мне люди, потому что я расту?

Люди хотят учиться у лидеров, которые растут и учатся на их глазах. Однажды на конференции Leadership Open, которую моя некоммерческая организация EQUIP проводила в Пеббл-Бич, многие участники отметили невероятный личностный рост моего исполнительного директора Марка Коула. Это поразительный рост столь скромного человека показался людям чрезвычайно привлекательным.

4. Достиг ли я успеха в тех областях, где хочу развивать других?

Вы не сможете дать то, чего у вас нет. Занимаясь развитием людей, я стараюсь помочь им прежде всего в тех областях, где сам достиг успеха: в публичных выступлениях, письменном творчестве и лидерстве. Хотите узнать, какие области являются для меня запретными, как для советника и консультанта? Пение, технологии, гольф. Мои соображения по этим вопросам никого не интересуют. Разговоры со мной на эти темы станут пустой тратой времени.

5. Пересек ли я границу между тратой времени и инвестированием времени?

Большинство людей тратят время на других. Лишь немногие инвестируют время в других. Если хотите добиться успеха на четвертом уровне, вам нужно стать инвестором времени. Это значит не только повышать ценность людей, но и рассчитывать на получение отдачи от вашей инвестиции. Отдача выражается не в форме личной выгоды, а в личностном росте людей, в повышении эффективности их лидерства, в результативности их работы и в том, как они повышают ценность команды и организации. Я усвоил этот урок в сорок лет, когда осознал, что мое время ограничено и что в дальнейшем я не смогу работать больше или дольше (подробнее мы поговорим об этом в главе 2). Единственным решением данной проблемы стало воспроизведение себе подобных путем инвестирования в других людей. Чем лучше становились они, тем лучше становилась команда. И тем лучше становился я.

6. Помогает ли мой образ жизни сохранять способность к обучению?

Самыми лучшими учителями являются те, кто сам готов учиться. Чтобы развивать людей, мне нужно было сохранять желание учиться, тщательно выбирать, чему учиться, стремиться передавать усвоенные знания и точно определять, кому их следует передавать.

7. Хочу ли я быть примером для подражания и коучем, который демонстрирует свое несовершенство?

Развивая людей путем инвестирования в них, не делайте вид, что у вас есть ответы на все вопросы. Будьте искренними, признайте, что чего-то не знаете и допускаете ошибки, и учитесь у людей, которых развиваете. Обучение – это улица с двухсторонним движением. Осознание того, что в процессе развития других я продолжаю развиваться сам, доставляет мне громадное удовлетворение.

8. Становятся ли успешными люди, которых я развиваю?

Высшей целью развития людей является оказание помощи в преобразовании их жизни. Обучая других, вы надеетесь, что личностный рост поможет им изменить свою жизнь к лучшему. Как вы узнаете, что это случилось? Когда увидите, что человек, в которого вы инвестируете, добивается успехов. Это не только самое бесспорное доказательство позитивной трансформации, но и самая высокая награда для лидера, который развивает людей.

Ну, как успехи? Чем больше честных ответов «да» вы дали на эти восемь вопросов, тем лучше подготовлены к тому, чтобы развивать людей. Если ответов «нет» оказалось больше, чем «да», не отчаивайтесь. Сфокусируйтесь на собственном росте. Это поможет вам подготовиться к будущему успеху на четвертом уровне, когда вы станете помогать развитию других. Вы не пожалеете о затраченных усилиях, потому что именно в этом кроется секрет долгосрочного успеха. Занимаясь развитием лидеров, вы обеспечите непрерывный рост организации, людей, которых ведете, и своего лидерского воздействия. Сделайте все возможное, чтобы перейти на этот уровень и остаться на нем.

Уровень 5. Вершина

Высший уровень лидерства я называю вершиной. Те, кто читал первоначальную версию этой книги, возможно, помнят, что в ней я дал этому уровню название «личность». Но думаю, что слово «вершина» лучше выражает его сущность. Этот самый высокий уровень базируется на репутации. Воздух на вершине очень разреженный, и покорить ее удается немногим. Для этого нужно всю жизнь умело вести за собой людей и постоянно доказывать эффективность своего лидерства, инвестировать в других лидеров и выводить их на четвертый уровень, а также добиться такого роста влияния, чтобы его признали не только в вашей организации, но и за ее пределами.

Лидеры, достигшие уровня 5, известны не только за пределами своих организаций, но и за пределами своих отраслей, стран и даже эпох. Например, Джек Уэлч является лидером пятого уровня в бизнесе. Нельсон Мандела был лидером пятого уровня в сфере управления государством. Мартин Лютер Кинг – младший был лидером пятого уровня среди общественных деятелей. Леонардо да Винчи был лидером пятого уровня в области изобразительного искусства и технологий. Аристотель был лидером пятого уровня в сфере образования и философии.

Может ли каждый человек достичь такого уровня лидерства? Нет. Следует ли нам к этому стремиться? Безусловно. Но мы не должны на этом фокусироваться. Почему? Потому что не можем сами создать у других людей уважительное отношение к себе и не вправе требовать этого от них. Уважение должно быть продуктом их собственной воли, следовательно, мы не можем его контролировать. Поэтому на уровнях 2, 3 и 4 не следует зацикливаться на уважении. Нужно сфокусироваться на развитии влияния и день за днем, год за годом и десятилетие за десятилетием упорно трудиться над его сохранением и укреплением. Если мы это сделаем, значит, сделаем все, что в наших силах.