Текст бизнес-книги "PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж"

Автор книги: Екатерина Баранникова

Раздел: Публицистика: прочее, Публицистика

PRO Сделки
Секреты закупок для успешных продаж
Екатерина Баранникова

© Екатерина Баранникова, 2016

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

PRO Сделки

Сделка заключается двумя сторонами, и в этой книге мы рассмотрим win-win инструменты, полезные как для читателя из продаж, так и моих коллег-читателей из закупок.

В продажах, как правило, приходится вести переговоры с закупщиками. Даже если у Вас есть выход на генерального директора или учредителя, все равно на том или ином этапе появляется диалог с закупщиком. От результатов этих переговоров во многом зависит маринальность Вашей сделки. И наличие этой сделки в принципе.

Чтобы сделка была успешной, необходимо хорошо разбираться в интересах, мотивации, целях и потребностях клиента, которого представляет закупщик.

Рассмотрим закупки таким образом, чтобы Вам удавалось легко заключать контракты.

Если дорогой читатель работает в закупках, то книга будет полезна ему наличием интрументов и идей по оптимизации закупок в проекции 360 градусов – глобальные и локальные закупки, частные и государственные, прямые и непрямые, собственными силами и в аутсорсинге.

Кто такой закупщик?

В свете принятия профессиональных стандартов в сфере закупок и не только, разберемся, в специфике профессии закупщика.

Каковы нормативные требования к профессии в закупках? В настоящее время для публичных закупок утверждены профессиональные стандарты «Специалист в сфере закупок» (приказ №625н) и «Эксперт в сфере закупок» (приказ №626н), соответствие которым должно быть обеспечено работодателями с 01.07.2016 (ст.5 Федерального закона от 02.05.2015 №122-ФЗ).

В Федеральном законе от 05.04.2013 №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» указано, что осуществление закупочной деятельности должно осуществляться «с привлечением квалифицированных специалистов, обладающих теоретическими знаниями и навыками в сфере закупок» (ч.1 ст.9), в ч.6 ст. 38 указано требование о необходимости иметь «высшее образование или дополнительное профессиональное образование в сфере закупок» (ч.6 ст.38).

Какова квалификация закупщика? Квалификация и требования к должности закупщика в частных компаниях, осуществляющих закупки без государственного участия, указываются в должностных инструкциях, которые пересматриваются и меняются время от времени. При этом наименования должностей в закупках могут быть самыми разными. Во-первых, по иерархии (директор, менеджер, специалист). Во-вторых, по терминологии «внутри» каждой категории (менеджер по закупкам, менеджер по цепочке поставок, менеджер по работе с поставщиками, менеджер по управлению затратами и т. д. и т.п.). Часто «разброс» функционала «внутри» менеджера весьма велик, поэтому менеджер по закупкам одной западной компании равноценен директору по закупкам крупной российской компании, тогда как в ином случае функционал менеджера по закупкам одной компании равен специалисту по закупкам в другой компании. Полагаю, что уместной будет некоторая стандартизация подходов.

Каким должно быть образование закупщика? Далее смотрим на образование и квалификации. В публичных закупках необходимо знать законодательство (ФЗ-223, 44, 135), а в закупках без государственного участия это совершенно необязательно. Поэтому требования об образовании и квалификации сильно отличаются между разными компаниями.

Во-первых, по отраслям. Каким квалифицированным бы закупщиком не был кандидат, его не будут рассматривать в нефтегазовой отрасли, если его опыт сосредоточен в иных отраслях. Аналогичная ситуация может складываться и по другим отраслям: компании предпочитают кандидатов из той же отрасли, чтобы избежать периода обучения и риска ошибок. Текущая экономическая ситуация не позволяет брать кандидата с потенциалом и ждать от него результата, когда он разберется в специфике отрасли – необходимо готовое решение, «кубик Лего», который моментально встроится в «картинку» бизнес-процессов и будет эффективно работать.

Эта позиция логична, но с ней можно поспорить. Так, закупщик, успешно работавший в производственной компании, с высокой долей вероятности будет успешен и в производственных закупках нефтегазовой компании. К тому же, если экономический кластер замыкается, и между компаниями одной индустрии происходит ротация одних и тех же кадров, поток новых идей и инноваций может быть затруднен. Именно во избежание таких ситуаций в глобальных закупках компании Diageo принято ротировать персонал по закупкам по разным категориям. Так, менеджер по маркетинговым закупкам, имеющий опыт только в данной категории (промо-кампании, сувенирная продукция, MICE, медиа реклама и т.д.), через год своей работы переводится на закупку сырья на производство. Этот выход персонала из зоны комфорта позволил сгенерировать и реализовать массу идей по оптимизации затрат и эффективности. Закупочная команда, сформированная из сотрудников с разным мышлением и объединенная едиными целями и ценностями, как правило, имеет высокую результативность.

Во-вторых, продолжая анализ различий по квалификационным требованиям, компании могут выбирать сотрудников отдела закупок с образованием, необходимым внутреннему клиенту. Так, в закупках сырья на пищевое производство, внутренний клиент закупщика – это технолог. Поэтому закупщик должен иметь образование технолога. Если рассматривается закупщик IT оборудования и услуг, то он должен иметь образование в сфере цифровых технологий.

Это дискуссионная позиция, т.к., безусловно, закупщик должен иметь представление о том, что он закупает, иначе каким образом будут выбираться профильные поставщики для участия в торгах и проводиться переговоры? С другой стороны, закупщик должен в совершенстве владеть коммерческой экспертизой и закупочными тактиками и стратегиями (категорийный менеджмент, SRM, Value Chain и др.) и эффективно работать в команде с внутренним клиентом. Такой тандем дополнительно позволяет корректно разграничить полномочия и избежать злоупотреблений.

Как таковое, образование в сфере закупок на данный момент находится в стадии развития, т.к. либо сводится к изучению необходимых федеральных законов, либо отклоняется в сторону логистики и цепочки поставок. Поэтому некоторые компании предпочитают наличие у закупщиков профильных сертификатов. Наиболее признанными являются CIPS ([битая ссылка] www.cips.org) и EIPM ([битая ссылка] www.eipm.org). Плюсы заключаются в том, что эти сертификаты известны на мировом уровне. Минусы в том, что если Вы занимаете руководящую должность в закупках и хотели бы пройти обучение по соответствующему уровню CIPS, Вам до этого потребуется пройти и оплатить базовые уровни CIPS. На мой взгляд, в таком случае эффективнее рассмотреть Executive MBA в сфере закупок, программы по которым представлены к некоторых зарубежных вузах.

Итак, при множестве открытых вопросов очевиден один ответ: закупщик должен в совершенстве обладать коммерческой экспертизой и знаниями закупочных практик, которые он успешно сможет применять в разных отраслях и категориях закупок, принося положительный экономический эффект компании.

Как определить, принимает ли закупщик решения?

Если Вы недавно стали управлять департаментом закупок в новой компании или думаете о том, как улучшить качество работы отдела, как определить состояние «здоровья» закупок в компании? Мы проиллюстрируем быстрый метод «медосмотра» для определения зон развития закупок в компании.

Пять ключевых параметров расскажут Вам о состоянии отдела закупок в компании:

1) Организационная структура и лидерство: линии подчинения, сферы полномочий и принятия решений.

2) Профессионализм команды: квалификация и навыки персонала по закупкам.

3) Стратегические закупки (strategic sourcing): процесс, компетенции.

4) Вовлечение внутренних клиентов: интеграция закупок в разные подразделения компании.

5) Стратегическое планирование: полная интеграция закупок в стратегическое планирование и бюджетирование компании.

Если по первому параметру департамент закупок занимает достаточно высокое положение в организационной структуре компании и закупки имеют репутацию стратегического бизнес-партнера, то состояние закупок в данном случае превосходно. Если же закупки воспринимаются топ-менеджментом как второстепенная функция, то «здоровье» закупок весьма плохо. Показателен следующий пример: как-то на семинаре я встретила своего хорошего знакомого, который работает IT директором в крупной компании. «Я с радостью бы вовлекал отдел закупок на ранних этапах возникновения потребности. Но не вижу в этом смысла, они совершенно не разбираются в цифровых технологиях», – поделился он со мной.

Здесь мы как раз переходим ко второму параметру: профессионализм команды закупок. Талантливый закупщик обладает уникальным сочетанием разнообразных знаний и навыков: аналитическое мышление, отличные коммуникации, умение вести переговоры, юридические знания (как составить договор, например), умение убеждать, знание рынка и закупаемой категории (например, IT). Профессионализм команды следует постоянно повышать, т.к. рынок динамично меняется, и высокопрофессиональные кадры по закупкам позволяют компании удерживать и повышать свои лидерские позиции на таком рынке. Например, за счет увеличения прибыли компании, снижения себестоимости закупаемой продукции.

Двигателем закупочной ценности являются стратегические закупки или strategic sourcing, как называют данное направление в зарубежной практике. Многие компании сталкиваются с проблемой смешения стратегических закупок с операционными (транзакционными, тактическими), а также так называемым комплаенс (соблюдение регламентов, политик и процедур по закупкам). Как правило, один и тот же закупщик одновременно занимается всеми тремя направлениями, не делая качественно ни одного. Например, срочное будет всегда перебивать важное у такого закупщика. Эффективно решение, когда в департаменте закупок выделена стратегическая функция, персонал которой занимается исследованием рынка, разработкой долгосрочной закупочной стратегии, поиском и развитием сильных поставщиков, проводит годовые тендеры, определяя комплексные модели сделок. Именно в данной функции следует сосредоточить инвестиции в персонал, т.к. закупочные «звезды» стратегических закупок приносят для компании наивысший экономический результат. Транзакционные закупки направлены на выполнение стандартных операций (например, ежемесячное планирование и размещение заказов поставщикам по уже заключенным договорам). И наконец, функция комплаенс или governance может состоять из нескольких человек, обеспечивающих надлежащий документооборот и соблюдение закупочных регламентов. Это повышает качество документооборота и позволяет разгрузить персонал стратегических закупок от рутинных операций.

Четвертый параметр оценивает коммуникации и вовлеченности между закупками и остальными отделами. Отдел закупок формализует в бумагах уже сделанный другим отделом выбор поставщика? Это хронически плохое здоровье… Отдел закупок участвует в разработке НИОКР, предлагая более эффективные по цене ингредиенты (компоненты, оборудование, др.)? Здоровье в превосходном состоянии.

И наконец, пятый параметр – интеграция закупок в стратегическое планирование и бюджетирование. Однажды в одном проекте оценки департамента закупок мы начали анализ как раз в период постановки стратегических корпоративных задач в этой компании. Каково же было мое удивление: представители департамента закупок, включая его директора, не только не присутствовали на стратегических сессиях планирования и бюджетирования, но и не имели никакой информации о будущих планах. Предпосылкой этого явились низкая вовлеченность закупок в другие отделы и отсутствие полномочий принятия решений (четвертый и первый параметры).

Таким образом, системная оценка состояния «здоровья» департамента закупок может быть проведена по рассмотренным пяти параметрам, каждый из которых взаимосвязан. Далее, имея «диагноз» желательно провести следующие действия для «выздоровления» закупок:

– сегментировать управляемый закупками бюджет по категориям (категорийный менеджмент),

– разработать закупочные стратегии по категориям закупок (можно начать с ключевых наиболее крупных категорий),

– определить проблемы в процессах, коммуникациях, организационной структуре и разработать их решения,

– разработать план изменений (повышения эффективности) департамента закупок, определив приоритетные инициативы, сроки и ответственных лиц по каждому действию,

– резюмировать выше указанные действия в бизнес-кейс и оценить размер необходимых инвестиций (например, на внедрение электронной системы закупок, курсы повышения квалификации, др.).

Важно, что реализовав рассмотренные нами изменения и «выздоровев», следует продолжать совершенствовать закупки и искать новые эффективные решения. Т.е., вести «здоровый образ жизни» в закупках или continuous improvement process (процесс постоянных улучшений).

Место закупок в «пищевой цепи»

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Поддерживающую или стратегическую функцию выполняет отдел? Закупки должны создавать условия для принятия решения другими отделами или выполнять роль лидера в экономических вопросах компании?

Закупки имеют разный стратегический «вес» в компаниях в зависимости от специализации. Так, в производственной компании, где на закупки сырья приходится более 70% всех затрат, безусловно, влияние данного отдела достаточно велико. А вот закупки в компаниях, которые специализируются на профессиональных услугах, как правило, играют второстепенную роль, потому что основной ценностью компании является персонал и затраты на него. Например, консалтинговая компания закупает периодически услуги такси, ДМС, маркетинговые услуги для продвижения своего сервиса, но ни по размеру данных затрат, ни их влиянию на операционный бизнес нельзя утверждать о преимущественной роли закупок в компаниях данного профиля. При этом среди консалтингового персонала возможен отдел, успешно занимающийся консалтинговыми услугами в сфере закупок и цепи поставок для клиентов.

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Рассмотрим распространенные организационные решения среди коммерческих компаний.

Отдел закупок может быть включен в Финансовый департамент, что позволяет обеим функциям разговаривать «на одном языке». При подобной структуре закупки получают бОльшую поддержку при рассмотрении бюджетов и результатов экономии, нежели чем в случае независимости Финансов и Закупок, когда первые не всегда видят достигнутый экономический результат, особенно если экономия «поглощена» возникшими дополнительными затратами, находящимися вне зоны ответственности закупок. Например, закупка промо-сувениров сделана с экономией по сравнению с бюджетом, но в итоге по инициативе отдела маркетинга закуплено не 100 000, а 300 000 штук товара, что привело к перерасходу бюджета. Тем не менее, Финансы часто рассматривают Закупки в ракурсе экономии, не видя общего потенциала функции, включая оптимизацию времени инновационных разработок за счет грамотного управления поставщиками, улучшение качества закупаемых товаров, повышение уровня сервиса закупаемых услуг и т. д.

Достаточно распространенный случай, когда закупки включены в департамент логистики или Supply Chain. Однако логистика является лишь одной из закупаемых категорий (например, услуги складского хранения, транспортировки, сертификации и т.д), а отдел закупок при этом взаимодействует и с другими отделами (маркетинг, административный отдел, отдел персонала, IT и т.д.). Получается, что один из внутренних клиентов управляет отделом закупок и, безусловно, в такой структуре логистика начинает приобретать приоритетное значение, в том числе при возникновении спорных вопросов с другими функциями. При этом встречаются модели, где сумма управляемых закупками бюджетов в рамках логистики и иных функций примерно равна, а не «перевешивает» в сторону логистики.

Следующий пример связан с «распылением» закупок по всей компании, когда часть товаров, работ, услуг закупают сами внутренние клиенты без вовлечения отдела закупок (например, IT отдел закупает компьютеры), и при этом в компании могут быть несколько отделов закупок, действующих в разных юридических лицах одного холдинга или сформированных по разным категориям на уровне одного юридического лица. Как показывает практика многих компаний, только создание централизованных закупок уже приводит к существенной оптимизации затрат, не говоря о дальнейшей успешной реализации стратегических задач. Если же закупки «распылены» по компании по разным отделам это периодически приводит к закупке одних и тех же категорий у одного и того же поставщика по разным ценам и договорным условиям с дальнейшей обработкой бухгалтерией документооборота по одному контрагенту по разным договорам. Был удивительный пример, когда один отдел закупок закупал в год у поставщика товаров на 3 миллиона рублей, а другой отдел закупок параллельно закупал товары иной категории у того же поставщика на 100 миллионов рублей. Если бы существовал единый департамент закупок, договорные условия с поставщиком можно было бы улучшить, ведь первый отдел закупок работал с авансовым платежом, думая что поставщик «слишком мал», а второй отдел закупок благополучно согласовал с «маленьким» поставщиком крупный договор с постоплатой в 60 дней. Таким образом, централизованные закупки позволяют видеть бизнес целиком и строить эффективную стратегию закупки, а не действовать «вслепую» на ограниченном участке закупок.

В проектной работе (например, строительство завода) отдел закупок может быть включен в департамент Строительства, что напоминает рассмотренный нами пример с Логистикой, потому что инженеры являются внутренними клиентами закупок, с тем лишь отличием, что закупки в данном примере занимаются только проектными закупками. Так как проект всегда ограничен по времени, проектная структура формируется на срок реализации проекта, и в данном примере подчинение закупок внутреннему клиенту возможно при наличии эффективных точек контроля в закупочном процессе.

В транснациональных корпорациях часто организован отдел глобальных закупок (global sourcing), которому в матричной организационной структуре подчиняются отделы закупок, расположенные в разных странах. Часто такая структура именуется GPO (Global Procurement Organization). Успех такой организационной структуры во многом зависит от качества коммуникации между глобальными и локальными закупками и взаимное понимание как глобальных целей, так и задач каждого конкретного рынка.

Некоторые компании идут дальше и объединяют закупки нескольких юридических лиц (не в рамках одной ТНК). Так, Agrega (http://sourcing.agrega.com) – это совместное предприятие, созданное двумя крупнейшими международными компаниями «Анхойзер Буш ИнБев» и «Бритиш Американ Тобакко» для объединения потребностей в непрямых закупках и достижении экономии на масштабе. Подобные проекты, как и GPO, успешны только в случае отлаженного процесса планирования и взаимодействия между компаниями.

Так как закупки достигли значительного уровня развития, трансформировавшись из «поддерживающей» административной функции в стратегическую, полностью потенциал функции может быть раскрыт, если наравне с департаментами продаж, маркетинга и т. д. в организационной структуре компании достойное место будет занимать и департамент закупок. Если директор по закупкам имеет доступ к стратегической информации компании, например, являясь членом Совета Директоров лично, а не через финансового директора или директора по логистике, то он (а) сможет разрабатывать и внедрять для компании более эффективные стратегические решения. К сожалению, по результатам исследования консалтинговой компании в сфере закупок Efficio (http://efficioconsulting.com) 41% директоров по закупкам не имеют доступа к стратегической информации, а также поддержки со стороны высшего руководства корпораций. Т.е. почти половина из опрошенных компаний имеет «полуслепые» закупки, не подозревая, что «прозрев» закупки могли бы принести компании бОльший экономический результат, качество сервиса контрагентов и выгодные модели стратегических сделок с ключевыми поставщиками.