Текст бизнес-книги "Мотивация"

Автор книги: Екатерина Киктева

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

– Как выглядела технология создания модели компетенций?

– Проводя мозговой штурм, направленный на определение миссии, видения и ценностей компании, мы также определили базовые компетенции. На их основе должна была быть создана модель компетенций, то есть набор компетенций, которые должны быть представлены в организации. Это не означает, что каждый сотрудник независимо от должности обязан обладать всеми компетенциями, которые определены для компании.

Составив список компетенций, мы потратили много времени на то, чтобы прописать, что мы понимаем под каждой из них. Например, в RRC была компетенция «гибкость» и в «Упонор» есть компетенция «гибкость». Но обе компании вкладывают в это понятие совершенно разное значение. Если RRC готова сделать для клиентов что-то хорошее даже в ущерб своим процедурам, то гибкость «Упонор» базируется на очень строгом регламенте. «Упонор» может предложить индивидуальное решение, но если имеется четкая процедура – утром – деньги, а вечером – стулья, – то гибкости быть не может. RRC отличалась от конкурентов именно этой гибкостью. Клиенты знали: если понадобится, RRC сделает все возможное и невозможное.

Я обсудила компетенции и их понимание отдельно с каждым руководителем и ключевым сотрудником. Полученные ответы свела воедино и выбрала те определения, которые присутствовали в большинстве ответов. По итогам составила список компетенций и их описания. Этот список и понятия обсудили на собрании руководителей и утвердили.

Далее надо было для каждой компетенции подобрать четкие индикаторы поведения. То есть установить, какое поведение должен демонстрировать специалист, который обладает этой компетенцией. Над определением индикаторов работали по той же схеме, что и над списком компетенций. Предварительно мы решили, в каких компетенциях будет иерархия в зависимости от уровня позиции, а в каких – нет. Например, компетенция «планирование» должна быть представлена на всех позициях, но индикаторы могут быть разные. В частности, для операциониста индикатор может быть таким: «Планирует свою работу в течение дня в соответствии с установленными процедурами». Для руководителей среднего звена речь уже будет идти о постановке тактических целей (горизонт планирования – не больше одного года), а индикатор может звучать так: «Умеет планировать свою работу на тактическом горизонте». На самом высоком уровне индикатор отражает стратегическое планирование: «Разрабатывает цели компании на стратегическом уровне».

Для такой компетенции, как «устная и письменная коммуникация», мы решили не вводить уровни, определив, что она может быть представлена только для позиций рядовых сотрудников. Таким образом, у разных компетенций было от одного до трех уровней иерархии.

В качестве примера приведена компетенция «работа в команде» с различными индикаторами для каждого иерархического уровня.

В результате появилась модель, которая включала в себя список компетенций, их подробное описание и индикаторы поведения по уровням. Далее на базе модели каждый руководитель составил профили компетенций для каждой должности, находящейся у него в подчинении. Профиль состоял из семи-восьми компетенций, каждая из которых обладала удельным весом от 10 до 25 %.

На создание модели компетенций и профилей для всех позиций у нас ушло около полугода. Но теперь мы могли перейти к следующему шагу – запуску процесса оценки персонала.

– Слово «аттестация» в нашей культуре имеет негативный оттенок, а хорошего перевода словосочетания performance appraisal пока никто не нашел. Соответственно, мы назвали свой процесс «оценка персонала». Процедура ее проведения была подробно описана. Раз в год руководитель должен был выделить время, чтобы поговорить со своим подчиненным по профилю компетенций и оценить развитость каждой из них.

Для руководителей мы внедрили так называемую методику 360 градусов. То есть управляющего оценивал не только его непосредственный руководитель, но также коллеги и подчиненные. Для сотрудников, которые взаимодействовали с вендорами, мы запрашивали оценку у их представителей.

– Как технически это делали?

– Сначала составили список «оценщиков» для каждого руководителя. Файлы с профилем я направляла каждому оценщику. Он оценивал индикаторы в соответствии со шкалой, где 5 – наибольшая развитость компетенции, а 1 – наименьшая. Чтобы сохранить конфиденциальность, я собирала все ответы, сводила их в единый файл по каждому сотруднику и передавала его руководителю средние значения. Технически я одна вручную собирала все в Excel.