Текст бизнес-книги "Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни"

Автор книги: Елена Синякова

Раздел: Личностный рост, Книги по психологии

Обратная связь и критика

– Какие мысли у тебя возникают в голове, когда я произношу словосочетание «обратная связь»? – задала я свой вопрос Марии, той самой моей подруге, которая любезно поговорила с коллегой в семь утра и ни разу не обмолвилась о раннем времени звонка.

– Я думаю о том, что я боюсь критиковать людей. Они могут на меня обозлиться, а я этого не хочу.

– А что значит «критиковать людей»? – уточнила я.

– Ну, например, указывать им на их ошибки, говорить о том, что они что-то сделали неправильно.

Мне стало ясно, почему Марии было сложно найти слова для обратной связи в адрес коллеги.

«Ошибки», «неправильно» – чувствуете негативную окраску этих слов? Я понимаю Марию, которая не хочет вносить негатив в общение с коллегами. Только дело в том, что негатив вносить и не нужно.

В словах «ошибка» и «неправильно» есть много обвинительного. Ты виноват в том, что даже не подумал о разнице во времени. Ты разгильдяй. Ты безответственный. Или ты наглец. Посмотрите, что мы делаем: мы навешиваем на человека ярлык, основанный на нашем негативном суждении о нем. Что значит «суждение»? По сути – мы осуждаем, судим другого человека.

А какова цель обратной связи? Разве целью было обвинить и осудить другого человека?

Вернемся к определению обратной связи. Ее цель – повлиять на последующее поведение другого человека в русле наших потребностей, ценностей и приоритетов. Марии нужно, чтобы своими звонками коллега больше не нарушал ее сон. В дополнение к этому было бы неплохо, чтобы коллега повлиял на имидж Марии в позитивную сторону, рассказав руководству о важной помощи со стороны Марии в ранний час.

Давая обратную связь, мы говорим о фактах, в нашем случае о звонке в семь утра по Москве. Но есть случаи, когда понятия «критика» и «обратная связь» подходят друг к другу довольно близко. Например, фактом является звонок в раннее время. Но по большому счету «раннее» – это тоже наша оценка, хоть в данном случае и объективная в контексте ситуации. Если мы не уверены в том, как хоть и объективная, но все же оценка повлияет на эффективность нашей коммуникации, то эту оценку можно заменить подходящим по смыслу фактом – например, в нашем случае звонок в семь утра или звонок до начала рабочего дня в Москве.

Вот так я бы обозначила основные отличия обратной связи от критики:

Обратная связь и похвала

С похвалой чуть попроще: позитивно окрашенные высказывания в адрес собеседника чаще всего воспринимаются с большей готовностью и не несут такого риска для эффективности коммуникации, как негативно окрашенные послания. Если мы хотим показать, что всячески приветствуем слова, устремления и действия другого человека, похвала вполне может быть экологичным элементом обратной связи. Вместе с тем нужно помнить о цели обратной связи: не просто порадовать человека и поднять ему настроение, а дать ему понять, что именно мы поддерживаем или даже хотим усилить. Поэтому, например, похвала «На встрече с клиентом ты был на высоте» не дотягивает до полноценной обратной связи, так как не содержит информации о том, что именно было на высоте.

Возьмем другой пример. После одной из встреч с клиентом руководитель сказал сотруднику: «Очень хорошо, что к встрече ты распечатал три листка с обзором трех вариантов нашего предложения для клиента и разложил их на столе для переговоров. Всем было наглядно видно, чем отличаются эти варианты, было легко обсуждать каждое из отличий. Молодец, так держать!»

В этом примере оценочные суждения в виде похвалы («очень хорошо», «молодец») удачно сочетаются с информацией о том, какие именно действия приветствуются руководителем и почему.

Вполне имеет право на существование и альтернативный вариант обратной связи – без оценочных суждений, например: «Нам сегодня очень помогло, что ты распечатал три листка с обзором трех вариантов предложения для клиента и разложил их на столе для переговоров. Всем было наглядно видно, чем отличаются эти варианты, было легко обсуждать каждое из отличий».

В зависимости от контекста можно еще дать сигнал, что такие действия можно усилить или дополнить в том же ключе, например: «К следующему раунду переговоров давай еще распечатаем и обзор условий их предыдущего контракта с нами, чтобы клиенты тоже наглядно видели, какие дополнительные преимущества мы готовы им предоставить».

В общем и целом разницу между похвалой и обратной связью можно суммировать следующим образом:

Обратная связь и личное мнение

Что такое ваше личное мнение? Это определенное убеждение, суждение или заключение (вывод). С одной стороны, личное мнение часто вплетено в обратную связь, потому что любое слово или действие другого человека мы так или иначе воспринимаем через призму наших собственных представлений о хорошем и плохом, желательном и нежелательном с нашей точки зрения. С другой стороны, ваше личное мнение может быть основано не только на фактах относительно вашего взаимодействия с человеком, но и на ваших внутренних установках или предыдущем опыте – т. е. на том, что не имеет к текущей ситуации никакого отношения. И тогда в вашем восприятии текущей ситуации могут быть искажения, способные негативно повлиять в том числе и на эффективность вашей обратной связи.

Интересный случай произошел со мной несколько лет назад в одном из фитнес-центров. Из-за сидячей работы у меня начала побаливать спина, и врач после обследования порекомендовал мне позаниматься в тренажерном зале для укрепления мышц спины. Я раньше занималась танцами и аэробикой, но опыта занятий в тренажерном зале у меня не было, поэтому я решила нанять персонального тренера, чтобы разобраться с тренажерами.

Я объяснила женщине-тренеру свою задачу, и мы приступили к занятиям.

Каждый раз мы занимались неожиданно долго для меня: часа по два. Из спортзала я уходила слишком уставшей – буквально выжатой как лимон. В одну из тренировок, чувствуя усталость, я стала выполнять упражнения вполсилы. Тренер это заметила и сказала, что нужно еще потерпеть: «осталось только два подхода по десять раз тут, три подхода по пятнадцать раз здесь, три подхода по двенадцать раз вот там» – и я поняла, что это уже чересчур.

Я попросила сократить время нашей тренировки, на что тренер сказала:

– Вот видите, у вас на бедрах жир? Если вы будете снижать интенсивность, то за два месяца вы два сантиметра в талии не уберете!

– А с чего вы взяли, что я хочу убирать какие-то два сантиметра в талии? – удивилась я. – Я говорила, что мне нужно подкачать спину, чтобы мышцы были в тонусе, больше мне ничего не нужно.

– А вы разве не хотите похудеть?

Хм, с моей стройной фигурой в 54 кг при росте в 166 см вопрос тренера прозвучал для меня даже смешно.

– Я первый раз встречаю в спортзале женщину, которая не хочет похудеть!

Какую обратную связь дала мне тренер, увидев, что я делаю упражнения вполсилы и не соответствую ее представлениям о прилежном ученике? Что мне нужно терпеть и продолжать интенсивную тренировку. На чем была основана эта обратная связь? На ложном мнении тренера о том, что я хочу похудеть. На это мнение даже не повлиял мой разговор с тренером до занятий о целях, которые я ставлю перед собой.

Именно поэтому с личными мнениями нужно быть поосторожнее. Проверяйте и свои, и чужие мнения: действительно ли они основаны на фактах, имеющих отношение к реальности, или же к ним примешиваются установки, суждения и выводы, далекие от текущей ситуации? Подробнее мы рассмотрим этот вопрос в главе «Ваши входящие фильтры».

Таким образом, различия между обратной связью и личным мнением можно свести к следующим признакам:

Посмотрев на все эти отличия, мы можем увидеть, что элементы обратной связи так или иначе вплетены и в некоторые другие виды межличностных коммуникаций. Тогда у читателя может возникнуть вопрос: а в чем особая ценность обратной связи, если, в принципе, существуют и другие способы взаимодействия с окружающими?

Рассмотрим этот вопрос поподробнее.

Зачем нужна обратная связь

Обратная связь вокруг нас: реальность и взаимодействие с ней

Уважаемый читатель, представьте себе обычный день. Вы проснулись утром и решили пожарить яичницу или же разогреть на сковороде что-то вкусное из холодильника. Включили плиту, накрыли сковороду металлической крышкой, а потом вас отвлекли: зазвонил телефон, и, увлеченные разговором, вы не заметили, как еда начала подгорать. Запах чего-то паленого вернул ваши мысли к кухне и к сковороде. В доли секунды в вашей голове пронеслась мысль: «У меня же еда подгорает!» С этой мыслью вы мчитесь к плите. Снимаете крышку со сковороды и вскрикиваете: крышка же горячая, второпях вы забыли взять какую-нибудь тряпочку или прихватку. Слава богу, что вы толком не успели обжечься, появилось только небольшое покраснение на подушечке пальца.

Вы с аппетитом поели, самое время покормить и вашу кошку. Когда вы достаете для нее корм, кошка, как обычно, вертится у вас под ногами. «Ну погоди же немного! Ты как будто не ела сто лет!» – говорите вы кошке, а ваши мысли уже на работе. Резкий визг кошки заставляет вас резко отпрянуть – случайно вы наступили ей на лапку, и кошка явственно дала это понять. Но зато после того, как кошка поела, она прыгнула к вам на колени и замурлыкала.

Вы вышли из дома и завели машину. Стрелка на индикаторе бензина показывает полный бак: вчера вы основательно заправились, и сегодня можно спокойно разъезжать по городу целый день. Вы вспомнили недавний случай с вашим соседом, машина которого намертво встала посреди оживленной трассы, потому что сосед имеет привычку до последнего игнорировать сигнал индикатора о пустом баке. После того случая сосед стал более серьезно относиться к потребности автомобиля в регулярной подзаправке.

Это очень простые примеры того, как мы, сами того не замечая, ежесекундно получаем обратную связь от окружающей нас реальности (как в приведенных примерах: пережаренная еда будет выделять характерный запах гари, что привлечет наше внимание, и мы поспешим выключить конфорку. Рецепторы нашей кожи в качестве обратной связи от нагретой сковородки дадут нам болевое ощущение, и мы отдернем руку, и т. д.).

Вроде бы обыденные вещи, ничего особенного. Но посмотрите, насколько важна для нас такая обратная связь. Давайте зададим себе несколько вопросов.

● Если бы не было запаха гари, то как бы мы почувствовали, что еда подгорает или, не дай бог, начинается пожар?

● Если бы рецепторы нашей кожи не чувствовали боли, то что было бы, если бы мы продолжали держать раскаленный предмет голыми руками?

● Если бы кошка не взвизгнула, то сколько еще времени мы бы продолжали стоять на ее лапке и какие от этого могли бы быть последствия для кошки (влияние на ее здоровье) и для нас (время и деньги для поездки к ветеринару)?

● Если бы датчик на панели управления автомобилем не давал сигнала о том, что бензин в баке на исходе, то всегда ли мы доезжали бы до дома на машине без проблем?

В этих простых примерах очень ярко раскрывается суть обратной связи:

Реальность постоянно дает нам сигналы о происходящем вокруг нас.

Мы улавливаем эти сигналы и должным образом реагируем на них. В результате – мы живы-здоровы, кошка цела, автомобиль и другая техника исправно нам служит. Может, придется только сковородку почистить от пригоревшей яичницы, что, согласитесь, дело поправимое.

Заметьте, что если мы быстро и эффективно реагируем на сигналы из внешней среды, то это сказывается на нас позитивным образом. А если по каким-то причинам мы либо не улавливаем обратную связь (например, как некоторые люди, нечувствительные к боли), либо улавливаем, но не реагируем (как сосед, не поспешивший заправить машину при бензине на нуле), то последствия для нас могут быть печальными.

Как это связано с обратной связью при взаимоотношениях между людьми? С учетом того, что обратная связь как явление применимо к самым разным системам – техническим, биологическим, общественным, – суть обратной связи во взаимоотношениях между людьми остается той же самой.

Поэтому важно помнить: если мы не даем обратную связь другому человеку, то мы в определенной степени лишаем его связи с реальностью.

Соответственно, если мы даем обратную связь другому человеку, то мы оказываем ему неоценимую услугу, информируя его о происходящем. Теперь другой человек может с этой информацией что-то сделать (или не сделать – но это будет его осознанным решением). Либо нам дают обратную связь – и мы узнаем что-либо, о чем, возможно, не догадывались раньше. И мы тоже можем с этим что-то сделать.

Посмотрите, какая радужная нарисовалась картина. До чего же хорошая вещь эта обратная связь! Но почему тогда мы не всегда даем обратную связь другим людям и не всегда получаем ее в свой адрес?

Исходя из моего опыта, я выделяю две основные причины:

1. Мешают наши внутренние установки или предубеждения.

2. Мы не знаем, как делать это правильно.

Следующие главы этой книги как раз и будут посвящены тому, что можно сделать со своими установками и какие методы предоставления/получения обратной связи помогут вывести общение с окружающими на новый уровень.

Почему вы не даете и не просите обратную связь? Распространенные предубеждения

Мне нравится вчитываться в слова, находя в них указание на их суть. Взять хотя бы слово «предубеждение». Есть что-то «пред», т. е. стоящее перед нашим убеждением. Получается, что у нас еще не было возможности убедиться в чем-то на основе реальных событий и фактов, но мы уже составили свое представление о человеке, предмете или явлении. Как в том историческом анекдоте: «Я Пастернака не читал, но осуждаю».

Конечно, не стоит недооценивать наш предыдущий опыт. Он может давать нам представление о том, какой сценарий может потенциально развернуться в будущем. Вместе с тем наш предыдущий опыт может сыграть с нами злую шутку. Если сценарий развития событий раньше был негативным для вас, то, думая и действуя согласно предыдущему опыту, вы попадете в тот же самый негативный сценарий.

Психологи рекомендуют время от времени делать ревизию наших внутренних установок: выявлять те из них, которые не способствуют прогрессу, и менять их на новые, помогающие достигать наших целей и быть счастливыми.

Предлагаю вам сделать такую ревизию применительно к установкам-предубеждениям, касающимся обратной связи.

Предубеждение № 1.

«Ему (ей) и так все понятно»

«Да он и так понимает, сколько работы я делаю – у меня каждая минутка расписана! Он видит, что даже на обед я стала уходить всего на 20–30 минут. А загружает меня все больше и больше. При этом Даша работает раза в два меньше, обедает по полтора часа, ходит на перекуры, а ведь у нее такой же круг обязанностей, как и у меня. Начальник говорил, что мы поделим всю работу поровну, а теперь оказывается, что Даша “равнее” меня!»

Ольга была крайне раздражена, когда в отдел взяли Дарью – нового сотрудника. Имея гораздо меньше опыта, чем Ольга, Дарья как-то незаметно для Ольги завоевала доверие руководителя и приобрела в его глазах имидж сотрудника, который очень много и эффективно работает.

Когда вместе с Ольгой мы стали разбираться в этой ситуации, выяснился интересный факт.

Оказалось, что Дарья, не имея сколько-нибудь солидного опыта работы в отделе, имела другой, как выяснилось – не менее ценный опыт: очень грамотно позиционировать результаты своей работы перед начальством. Любой, даже самый незначительный результат Дарья преподносила начальнику как результат ее огромного труда. Дарья всячески подчеркивала, сколько сил она вкладывает в работу, какой большой объем она выполняет. Вот в этом «позиционировании» Дарья и преуспела. При этом Дарья порой не успевала справиться со своим объемом, а Ольга, видя недоделанную работу, порой выполняла ее вместо коллеги: начальник же говорил, что Ольга и Дарья должны работать вместе!

Я обратила внимание Ольги на явное противоречие. Ольга считает, что начальник прекрасно видит объем выполняемой ею работы. С другой стороны, начальник продолжает загружать Ольгу, а Дарья продолжает работать вполсилы и наслаждается полуторачасовыми обедами. Нужно было выяснить, в чем тут дело.

Я предложила составить список обязанностей Ольги с разбивкой на отдельные итерации и с усредненной оценкой времени, необходимого для выполнения каждой итерации, чтобы затем показать это начальнику и обсудить возможность перераспределения работы между Ольгой и Дарьей. Получилось очень наглядно: чем занята Ольга весь день, какой объем работы она выполняет и за какое время.

Ольга на некоторое время отложила этот разговор с начальником: слишком волнительным представлялся Ольге возможный диалог, и она не находила в себе сил на него решиться.

Тем временем отношение начальника к Ольге изменилось: ей стало доставаться еще больше поручений, а на комментарии Ольги о ее загруженности начальник как-то сказал, что Ольга «просто слишком медленно работает». Конечно: «интенсивно работающая» Дарья уходила с работы вовремя, а Ольга даже начала задерживаться! Начальник недвусмысленно дал понять Ольге, что нужно эффективно работать, а не жаловаться.

Вот это высказывание начальника и стало инсайтом для Ольги. Ей стало очевидно, что начальник даже понятия не имеет об истинном положении дел: о том, кто именно делает львиную долю работы в отделе.

Это сподвигло Ольгу все-таки собраться с силами, взять свой расчет объема выполняемой работы и показать его начальнику. Разговор не был безоблачным: сказалось уже предвзятое отношение начальника к Ольге как к медленно работающему сотруднику. Но цифры говорили сами за себя, а сценарий разговора, который мы заранее подготовили с Ольгой, позволил ей грамотно ответить на манипулятивные выпады начальника («эту работу можно было выполнять быстрее» и т. п. – благо что можно было сравнить, например, количество однотипных документов, обработанных Ольгой и Дарьей за определенный промежуток времени). Разговор был закончен на позитивной для начальника ноте, чтобы помочь ему сохранить лицо: Ольга внесла свои предложения о перераспределении работы и подчеркнула, что окончательное решение остается только за начальником, так как только он в отделе решает, как лучше поступить.

Спустя несколько дней Ольга заметила, что количество новых поручений начальника стало уменьшаться.

Этот случай очень наглядно показывает: наше представление о том, что очевидно или неочевидно для другого человека, может быть далеким от реальности. Когда «что-то идет не так» – например, как в случае с загрузкой Ольги, – очень важно проверять наши предположения на предмет их соответствия действительности.

Начальник Ольги был загружен своими делами и либо не был силен, либо не был особо заинтересован в контроле за объемом работы, выполненной каждым сотрудником. Работа сделана – и хорошо, а кто именно ее сделал – по большому счету неважно. И если Дарья виртуозно «пиарила» любые свои результаты перед начальником, а Ольга этого не делала вовсе, то у начальника сложилась искаженная картина реальности. После разговора, проведенного Ольгой, искажения были сняты.

На будущее я порекомендовала Ольге использовать «лучшие практики» от Дарьи и активно применять их: регулярно делиться с начальником информацией о достигнутых результатах, умело подчеркивать свой вклад в успех отдела и т. п., а также – не делать за Дарью ее работу, если Дарья, увлеченная своим самопиаром, вдруг «не успеет» выполнить свой объем.

Уважаемый читатель, если вы обнаружили, что время от времени тоже действуете исходя из предубеждения «ему (ей) и так все понятно», то я бы рекомендовала вам в значимых для вас ситуациях задаваться вопросом: «Полагаю ли я, что этому человеку и так все понятно?» Если ваш ответ будет утвердительным, предлагаю вам проверить это предположение на практике – как сделала Ольга, решившись на важный разговор с начальником об объеме выполняемой работы.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ: предубеждение «Ему (ей) и так все понятно» будет полезно поменять на такой постулат: «Другому человеку может быть неочевидно то, что очевидно для меня».

Предубеждение № 2.

«Мне и так все понятно»

Это предубеждение является, можно сказать, зеркальным отражением предубеждения № 1 «Ему (ей) и так все понятно»: в данном случае применительно к нам самим. Порой мы думаем о себе как о человеке, понимающем суть происходящего, тогда как в реальности дело обстоит иначе.

Мне вспоминается один примечательный случай, произошедший со мной, когда я руководила отделом продаж. Наша компания активно развивала сеть партнеров, через которых мы осуществляли продажи. Мы обучали текущих и потенциальных партнеров, помогали им в работе с клиентами – словом, всячески поддерживали их.

Однажды ко мне обратился партнер, с которым взаимодействовала Ирина, сотрудница моего отдела, но лично я с этой компанией пока еще не общалась. Один из руководителей этого партнера был у нас в офисе на мероприятии и, пользуясь случаем, захотел поговорить лично со мной. Встреча была незапланированной, но у меня было время, и я согласилась.

На встрече партнер выражал большую заинтересованность в развитии сотрудничества между нашими компаниями, говорил об одном из потенциальных клиентов. Он также упомянул о том, что нужна помощь с нашей стороны при взаимодействии с этим клиентом, но пока эту помощь он получить не смог. «Вот странно, – подумала я. – Вроде Ирина общается с партнером, почему она еще не помогла ему?»

«Да, конечно! Вы можете рассчитывать на нашу поддержку! Я переговорю с Ириной и попрошу предоставить вам всю необходимую информацию и любую другую помощь», – заверила я представителя компании-партнера. Я весьма любезно пообщалась с партнером и по результатам беседы была очень довольна собой. А как же иначе – я установила хороший контакт с одним из руководителей партнера, позитивно поговорила о перспективах сотрудничества. Понятно же, что каждого нового партнера нам нужно поддерживать по максимуму. Какой же я все-таки прекрасный руководитель отдела!

Когда я поделилась результатами этого разговора с Ириной, то поняла, насколько сильно ошибалась в оценке перспектив сотрудничества. Слава богу, что Ирина не постеснялась указать мне на мою полнейшую неосведомленность об истинном положении дел. Мне стало ясно, что разговаривать с этим партнером нужно было в ином ключе.

От Ирины я узнала, что партнер уже пару раз нас подводил: срывал договоренности о том или ином плане действий в работе с потенциальными клиентами. Получалось, что Ирина предоставляла партнеру информацию, помогала с презентациями и т. д., а дело не двигалось. Свою часть договоренностей Ирина выполняла, а партнер – нет. В следующий раз Ирина уже не торопилась мгновенно отвечать на каждый запрос от этого партнера, когда можно было потратить это же время на поддержку других – ответственных и результативных.

Да-а-а… Однако преждевременно я оценила себя как прекрасного руководителя!

Перед тем как идти на встречу, мне нужно было попросить у Ирины ее обратную связь относительно этого партнера и уже на основе полученной информации выстраивать сценарий разговора.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ: имеет смысл поменять предубеждение «Мне и так все понятно» на установку «Лучше проверить мои предположения до того, как действовать».

Предубеждение № 3.

«Зачем говорить о том, что и так хорошо?»

Уважаемый читатель, предлагаю вам вспомнить ваше детство. Как часто вас хвалили, когда вы, по мнению ваших родителей, что-то делали хорошо? Как реагировали близкие на ваши успехи и достижения? А что происходило, если наоборот, вы, по мнению родителей или других родственников, делали что-то не то или не так, не оправдывали их ожиданий? Какова была сила реакции в этом случае?

Я вспоминаю свои школьные годы. В школу я пришла хорошо подготовленной и как-то органично, без усилий стала получать отличные оценки по большинству предметов. Иногда я получала просто хорошую оценку – четверку, – и на первых порах мои близкие не сильно обращали на это внимание. Но ситуация довольно быстро изменилась. Мои домочадцы почему-то решили, что я должна получать только пятерки. Четверка перестала рассматриваться как достойная оценка. Спустя всего несколько месяцев после начала моего первого школьного года меня дома начали ругать за каждую четверку. Что я там в классе делаю? Отвлекаюсь, болтаю, что ли, на уроке, раз не могу сосредоточиться и сделать задание на отлично? Мои все увеличивающиеся усилия по зарабатыванию пятерок обесценивались: а какая еще должна быть оценка, если не пятерка? Зато за каждую малейшую оплошность я получала порцию критики по полной программе. Школьные учителя тоже стали ожидать от меня только блестящих работ.

В подростковом возрасте я осознала, что, вкладывая неимоверные усилия в учебу без права на ошибку, я просто обслуживаю амбиции своих родственников – мне самой пятерки были не настолько важны. Мне пришлось потратить много усилий на то, чтобы позволить себе спокойно получать и четверки. Эти усилия мне приходилось прилагать даже будучи студенткой вуза, потому что некоторые родственники были недовольны «неидеальным» с их точки зрения табелем. В котором, к слову, в мои студенческие годы было процентов 85 пятерок и 15 – четверок, без единой тройки. С такими оценками я впоследствии получила диплом с отличием.

К счастью, в вузе, где я училась, преподаватели отмечали успехи студентов, и блестяще сделанные работы не оставались без внимания. Кроме того – подчеркивалось, что именно было сделано хорошо, почему в работе было важно отметить те или иные нюансы и т. д. Такая же атмосфера была и на моем первом рабочем месте: руководитель всегда обращал внимание на качественно выполненную работу, отмечал, что конкретно было сделано хорошо. Это позволило мне быстро понять те стандарты, которые предъявлял к работе мой руководитель.

Эта атмосфера разительно отличалась от школьной атмосферы критики за ошибки. Если в институте или на работе я делала что-то не так, преподаватели и руководство спокойно указывали на необходимость что-то подправить или доделать. Исчезли элементы критики и эмоционального «наказания», а с ними и моя боязнь допустить ошибку.

Появилось и что-то новое в мироощущении: бо´льшая свобода пробовать новые подходы при работе над задачей. А внутреннее позволение себе сделать что-то не так вело к тому, что этого «не так» становилось все меньше и меньше. Изменилась и моя мотивация. Энергию, которую я раньше тратила на стремление быть идеальной и избегать ошибок, я теперь тратила на саму задачу. Выражаясь языком психологии, избегание неудач сменилось стремлением к успеху, а вместо страха у меня появилось желание достичь новых высот в профессиональном мастерстве.

Консультируя коллег и знакомых, я обнаружила, что ситуация, когда на успехи и достижения обращают меньше внимания, чем на промахи, является весьма распространенной. Можно привести много таких примеров: и в деловом взаимодействии, и в повседневных ситуациях общения в кругу семьи и знакомых. Сотрудник сделал прекрасную презентацию – но ему же платят деньги за это, правильно? Дочь-подросток помыла посуду – ну и что здесь особенного? Нужно привыкать вести домашнее хозяйство.

Вернемся к сути обратной связи. Зачем мы ее даем другому человеку? Чтобы влиять на его дальнейшее поведение в желаемом для нас направлении.

Разберем ситуацию с сотрудником и с дочерью чуть более детально.

Сотрудник сделал с вашей точки зрения прекрасную презентацию. Насколько этот сотрудник понимает, что именно сделало его презентацию столь удачной – в ваших глазах, в глазах клиента? Может, эти важные моменты презентации он включил туда по большому счету неосознанно, по наитию, а в следующий раз, возможно, он их туда не включит, потому что не осознал их важность? Если вы скажете сотруднику, что очень довольны презентацией, потому что те или иные ее компоненты сыграли решающую роль в убеждении клиента заключить контракт, то будьте уверены, что при подготовке презентации для следующего клиента сотрудник осознанно включит в презентацию эти важные моменты.

Далее: что мотивирует вашего сотрудника делать превосходную работу? Вполне вероятно, что в дополнение к деньгам и карьерному росту сотруднику важно чувствовать поддержку руководства, одобрение результатов своей работы. Так почему бы не воспользоваться прекрасной возможностью и не повысить его мотивацию? Да и лояльность сотрудника к вам может увеличиться, если вы не принимаете его старания как должное, а отмечаете талант и усилия.

Что касается дочери-подростка: насколько вы уверены в том, что дочь будет и дальше продолжать мыть посуду, причем будет делать это охотно и без напоминаний, если вы не отметите ее усилия, не скажете, что доме растет прекрасная хозяйка? Можно, конечно, проигнорировать усилия дочери, а если в дальнейшем она перестанет мыть посуду или будет делать это кое-как – можно ее и заставить. Только вопрос вот в чем: какого человека вы как родитель хотите вырастить? Человека, реагирующего преимущественно на наказание, на понукания извне, не готового брать на себя ответственность по собственной воле? Конечно, каждый раз хвалить дочь за мытье посуды будет излишним, но время от времени отмечаемые вами усилия дочери помогут закрепить ее поведение.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ: для большей эффективности нашего взаимодействия с людьми я бы рекомендовала установку «Зачем говорить о том, что и так хорошо?» поменять на установку «Важно замечать старания и достижения других людей и говорить о них».

Предубеждение № 4.

«Я знаю, что он(-а) на это скажет»

«А я тебе уже сейчас скажу, что мне ответит мой начальник: у нас ограниченный бюджет, ресурсов для повышения зарплаты больше нет», – с жаром выпалила коллега на мое предложение сходить к руководству и обсудить более ощутимое, чем на пару процентов, повышение зарплаты. Близился ежегодный цикл пересмотра зарплат в компании, когда успешные сотрудники имели шансы на повышение размера компенсации. Наталья, будучи очень ответственным и трудолюбивым сотрудником, традиционно была в списке получивших «индексацию», но процент повышения был обычно такой же или меньше, чем в среднем по компании, и расстраивал Наталью с ее довольно скромным заработком.

Во время этого разговора мне вспомнилась закономерность, которую я подметила несколько лет назад. Когда я пришла в компанию, мне удалось хорошо проявить себя, и моя первая начальница ощутимо повысила мне зарплату во время корпоративного цикла пересмотра компенсаций. Перейдя в другой отдел и достигнув солидных успехов (я работала в отделе продаж и существенно перевыполнила план по итогам года), я ожидала получить повышение примерно такого же размера. Тем более что моя позиция была еще позицией начального уровня и предполагала большой потенциал для роста зарплаты с ростом моего профессионализма и результатов. Каково же было мое удивление, когда новый руководитель определил для меня куда меньший размер повышения – и в процентном выражении, и в абсолютной сумме. Когда я обсудила ситуацию с руководителем, стало понятно, что руководитель назначил для меня размер компенсации «по умолчанию» – средний по компании процент повышения зарплаты, несмотря на то, что я показала результат выше среднего по моей группе. В этом разговоре начальник поставил меня в известность об ограниченности бюджетов, невозможности предложить мне большее повышение и т. п.