Текст бизнес-книги "Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы"

Автор книги: Елена Стрельцова

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Молекула управления
Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы
Елена Стрельцова

Корректор Анна Абрамова

© Елена Стрельцова, 2019

ISBN 978-5-0050-8366-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Если вы руководитель или собственник компании и чувствуете, что вам надоело день за днем «тушить пожары» и раздавать «волшебные пендели», то эта книга для вас.

Прочитав книгу, вы сможете с помощью простых действий настроить систему управления, которая будет направлять действия сотрудников на достижение стратегических целей. Поддержание системы будет занимать у вас 8 недель в году. А в остальное время вы сможете заниматься вопросами развития бизнеса и интересными проектами.

Автор книги – приглашенный преподаватель ВШМ СПБГУ11
  ВШМ СПбГУ – Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.


[Закрыть] на программе EMBA, председатель совета директоров ЗАО «КО «Любимый Край», генеральный директор ООО «БигБокс» (Оптоклуб Ряды), руководитель проекта «Бизнес университет Дмитрия Костыгина».

Автор не только применяет описанную в книге систему управления, но и помогает внедрять ее в других компаниях.

Хотите узнать, на что способна ваша компания? Прочитайте книгу и проверьте метод на практике.

Благодарности

Я благодарна своим родителям, для которых я была желанным и любимым ребенком, и поэтому выросла с уверенностью, что мне все по плечу. В результате я часто бралась за задачи, не имея ни малейшего представления о том, как я их буду решать, и приобретала бесценный опыт, которым я делюсь в этой книге.

Хочу сказать спасибо Наровлянскому Алексею Юрьевичу, который был моим первым руководителем в рыночной экономике. Он научил меня «доверять, но проверять», а не вестись на свои эмоции, и дал мне путевку в бизнес-жизнь. Я «пахала» по 18—20 часов в сутки, и должность моя называлась «Лена – Горпродторг», потому что я занималась тем, что под руку попадется, или задачами, за которые другие браться не решались.

Хочу сказать спасибо Будыко Марку Леонидовичу, который помог мне понять и принять, что, кроме идеальных решений, есть еще и хорошие, и иногда идеальные решения могут привести к худшему бизнес-результату, чем хорошие.

Я благодарна Удовиченко Ольге Михайловне, она дважды подтолкнула меня в нужном направлении. В первый раз это произошло, когда я заехала к ней на работу попить кофе и поболтать, а к концу нашей встречи я уже была слушателем программы МВА-1 в ВШМ СПБГУ. А второй раз, когда она порекомендовала меня в качестве спикера с презентацией для студентов ВШМ, и это стало моим первым публичным выступлением перед большой аудиторией. Теперь выступления – это часть моей жизни, но свое первое выступление я не забуду никогда. Кроме того, Ольга была одним из первых читателей этой книги. И после ее замечаний, я перекроила структуру и дополнила текст.

Хочу сказать спасибо Наталье и Георгию Адениным, собственникам компании-дистрибутора «Любимого Края» в Южно-Сахалинске. Они были первой компанией, в которой я инсталлировала свою модель. Как говорится, первый блин комом, но, получив этот опыт, я отсекла все элементы, которые не являются критичными для достижения результата, оставив только необходимый и достаточный набор, и отшлифовала сам процесс инсталляции.

Хочу поблагодарить Костыгина Дмитрия Валентиновича, который научил меня «смотреть в зеркало, а не в окно», поверил в меня и доверил мне сначала «Любимый Край», а потом «Оптоклуб РЯДЫ». Модель, о которой написана эта книга, на 80% сформировалась именно за время моей работы в «Любимом Крае», с 2003 по 2014 в качестве генерального директора. Дмитрий – фанат постоянного обучения, и рядом с ним было невозможно не стать таким же фанатом.

Хочу сказать огромное спасибо управленческой команде «Любимого Края» за то, что поддерживали мои зачастую странные идеи, и потом мы вместе радовались нашим успехам и огорчались, если что-то шло не так.

А также управленческой команде «Оптоклуба РЯДЫ», с которой мы продолжаем «полировать» модель и вместе искать решения, которые ее усилят.

Огромный вклад в книгу внесла Наталья Маркина, за что ей огромное спасибо! Если бы не она, то книгу было бы очень трудно читать. Она – мастер по предоставлению обратной связи, я так не умею. Ее комментарии не вызывали у меня никакого сопротивления и всегда были на пользу тексту.

И, конечно, я благодарна моему мужу – Стрельцову Сергею. Мы вместе уже 27 лет. И он – первый, на кого я выплескиваю свои идеи и эмоции. Рядом с ним я могу позволить себе быть собой, без оглядки на то, соответствует ли мое поведение образу идеального руководителя, и это бесценно!

Предисловие

Елена Стрельцова соблазняет читателя-бизнесмена на каждой странице. Она говорит, что обязательную программу генерального директора можно выполнить за 16 недель в году, а остальное время лично вести интересные проекты и даже – не сон ли это? – уходить на 2 месяца в отпуск, не получая при этом звонков из компании. Она утверждает, что топ-менеджер способен осуществлять финансовые мечты своего акционера – скажем, повышать рентабельность капитала с 2% до почти 50% – и получать от этого удовольствие. Автор знает, как сочетать долгосрочные стратегические цели с ежедневными рутинными процессами и запланированным финансовым результатом. Она уверена, что повышение ценности для клиента и снижение затрат компании должны происходить одновременно, а не по принципу «или-или», как мы наивно полагали.

Елена Стрельцова не только подробно описывает, как воплотить соблазны в жизнь – в ее изложении задачи-мечты кажутся легко выполнимыми. «Это же просто!», «ведь это логично…», «вы заполните эту карту за одну минуту…», – периодически утверждает автор. Управление по «Молекуле управления» – увлекательный командный спорт, в котором чем сложнее турнир, тем выше шансы на выигрыш, ведь спортсмены лучше готовятся… Конечно, прочесть книгу – легче, чем построить фирму, да и время для российского бизнеса пришло непростое: есть такие ломы, против которых в арсенале менеджера нет приемов. Тем не менее, управленцы-практики оценят «Молекулу управления» не только в качестве руководства к действию, полезного для того, кто сам многое умеет и готов наращивать навыки, но и как источник оптимизма – уверенности в том, что правильные мысли и действия таки дают правильный результат.

Елена Кром,

шеф-редактор РБК Петербург

Предисловие автора

Модель системы управления появилась в результате размышлений на тему «Как сделать так, чтобы компания раз за разом достигала поставленных целей, и получать удовольствие от работы». Мне было некомфортно объяснять акционерам, почему у нас что-то не получилось. И я искала способ, который позволит отвечать за свои слова: если я отправляю акционерами прогноз, то вероятность его исполнения должна быть достаточно высокой.

Когда я поняла, что мой рабочий день больше 8 часов, я посмотрела на список своих дел, и у меня возник вопрос: «А чем я должна заниматься?» Ответ я нашла в обзоре заработных плат, где перечислен набор основных функций и его стоимость. Очень отрезвляет, когда видишь свои функции именно в сочетании с их стоимостью на рынке труда (рис. 1. Функции генерального директора), то есть сравниваешь то, за что тебе платят, с тем, чем ты реально занимаешься. Если я выполняю менее квалифицированную работу, которая стоит меньше, получается, что я обманываю акционеров.

Сравните свой список задач с функциями генерального директора: скорее всего, он сильно отличается от того, чем вы должны заниматься.

Рисунок 1. Функции генерального директора

Не менее интересным является вопрос «Чем я не должна заниматься?». Ведь я набрала в компанию людей, которые должны выполнять свои функции, за это они получают вознаграждение. А если вместо того чтобы выполнять свои функции, они бегают ко мне «по поводу и без повода», зачем я плачу им за то, что они якобы их выполняют?

Тут мы подошли к одной очень важной вещи – к тому, какие убеждения лежат в основе поведения руководителя.

Есть два подхода:

1. Все хотят работать хорошо.

2. Все хотят работать плохо.

От того, с какого ракурса руководитель смотрит на компанию, зависит, какую систему управления он строит. Система, построенная для 2% «уродов», будет оскорбительной для 98% нормальных людей.

Если руководитель исходит из того, что все хотят работать плохо, то его роль в том, чтобы не допустить этого. Он будет проверять каждый шаг сотрудников. Обкладывать разными правилами и штрафами. Причины ошибок сотрудников он будет видеть в том, что они безответственные или специально так сделали, чтобы навредить компании. Когда нормальный человек сталкивается с таким отношением со стороны руководителя, он обижается. А если это происходит регулярно, он уходит из компании. И процент «уродов» в компании становится выше среднего. Как мы к человеку относимся, так он себя и ведет.

Я же убеждена, что «все хотят работать хорошо». Когда сотрудники, вместо того чтобы хорошо выполнять свои функции, «бегают» ко мне, причина во мне, а не в них. Получается, что это я так выстроила систему, что они почему-то не могут делать то, что должны. А раз я выстроила, то мне и вносить изменения.

В результате этих размышлений в течение следующих 10 лет (2003—2012 гг.) постепенно сложилась модель управления, о которой я расскажу. После того как я ее выстроила, моя «обязательная программа» стала занимать 16 недель в году (рис. 2. Календарь генерального директора):

Рисунок 2. Календарь генерального директора

Она полностью покрывает набор основных функций генерального директора, о котором идет речь в обзоре ранка заработных плат (рис. 1. Функции генерального директора).

Остальные 36 недель в году занимает «произвольная программа». Обычно я беру на себя ответственность за реализацию одного или двух проектов. Ну и время от времени мне в голову приходят какие-то идеи, которые я считаю полезными для компании, и у меня достаточно времени на их реализацию. Руководители, которые используют мою систему, говорят: «Мы не стали работать меньше, но содержание работы изменилось кардинально».

Чтобы протестировать жизнеспособность своей модели, я уходила в отпуск на 2 месяца, и мне ни разу не позвонили с работы. А когда я вернулась из отпуска, увидела, что компания работает как надо и не нужно срочно «тушить пожары», которые вспыхнули, пока меня не было.

Я стала подписывать документы следующим годом, а не текущим. Мысленно я живу в будущем, а то, что происходит прямо сейчас, – это уже прошлое. Мне не нужно кидаться на каждую проблему, потому что я знаю, что все вопросы будут решены и без моего участия.

Если такой результат вам интересен, то книга будет вам полезна.

Как читать книгу

Читать книгу нужно последовательно, главу за главой. В каждой следующей главе материал накладывается на тот, о котором шла речь в предыдущих главах. И к концу книги весь «клубочек» должен размотаться и все элементы – встать на свои места в общей конструкции. И если в начале книги что-то будет не совсем понятно, есть высокая вероятность, что к концу все прояснится.

В главе 1 мы поговорим о том, является ли каждая компания уникальной на 100% или все-таки есть какие-то общие закономерности в развитии всех компаний, которые позволяют сформировать универсальную модель – «молекулу управления».

В главе 2 я расскажу, из каких элементов состоит эта универсальная «молекула управления» и при каких условиях такая модель будет работать.

В главах 3—5 я подробно разберу каждый элемент. В главе 3 я предложу пошаговую технологию для формулировки стратегических целей компании. В главе 4 я расскажу, как нужно настраивать систему, чтобы подогнать ее под стратегию. А в главе 5 я опишу процесс формирования и актуализации плана действий, который обеспечит достижение стратегических целей, которые были сформулированы в главе 3.

Через всю книгу идет сквозной упрощенный пример, который иллюстрирует технологию.

В главе 6 я подведу итоги, но упакую их в упрощенный план-график реализации проекта по разворачиванию системы управления за 10 недель интенсивной работы управленческой команды.

В главе 7 я расскажу про процедуру, функция которой – обеспечивать целостность системы, – Годовой цикл анализа и планирования.

Все, о чем я написала, кажется мне простым. Мне понятно, как это сделать в конкретной компании. Я опираюсь на известные концепции, и новое в моей модели – только то, как я их соединила между собой. Но сделать проще, чем объяснить, как нужно делать и почему. У вас наверняка возникнут вопросы, и я готова на них ответить.

Елена Стрельцова

[email protected]

https://www.facebook.com/profile.php?id=100009366438093

Глава 1.
Всему свое время!

Для того чтобы назначить лечение, сначала ставят диагноз. Когда я слышу рекламу средства от насморка, которое устраняет симптомы, мне смешно. Хотите ли вы, чтобы «лечение» вашей компании устранило симптомы, а не причины ваших проблем? Лично я – нет. Но часто происходит именно так.

Как-то раз ко мне обратился руководитель компании: «У нас проблема с продажами!» После диагностики выяснилось, что проблема с закупками. Это же логично, если закупки не отрабатывают как надо, то с продажами будет проблема. «Косяки» в любом месте компании в конце концов приведут к проблемам с продажами.

Диагностика нужна для того, чтобы понять, что происходит в компании на самом деле, и предложить решение, которое устранит причины, а не симптомы проблем.

Как же понять, в чем проблема и что делать?

Ответ я нашла у Ицхака Адизеса, который придумал концепцию управления жизненным циклом корпорации. Он не первый увидел аналогию между развитием компании и взрослением человека, но именно его концепция является наиболее известной и обширной. В основе концепции управления жизненным циклом корпорации Адизеса лежит отношение к изменениям. Изменения неизбежны, они являются источником как возможностей, так и проблем. Как и люди, компании по мере развития сталкиваются с трудностями, учатся с ними справляться и… сталкиваются с другими трудностями. И это нормальное положение вещей. Когда вы учитесь ездить на велосипеде, вам сначала сложно, но через некоторое время вы уже можете ехать, не держась за руль. А когда вы учитесь водить автомобиль, вам предстоит справиться с другим уровнем сложности, и снова через некоторое время вы уже едете на «автопилоте».

Когда вы сталкиваетесь с трудностями, вносите изменения в систему, что приводит к дезинтеграции ее элементов. Не вносить изменения вы не можете, так как нужно все время подстраиваться под внешние изменения. А когда вы меняете один элемент системы, то нужно и другие элементы «подкрутить».

Например, компания, часть бизнеса которой – собственная розница, выбрала одной из стратегических целей «высокое качество товара на полке». При проверке переменной части системы вознаграждения я увидела, что есть лимит на списания, который составляет 0,5% от выручки. А все, что сверх лимита, удерживается из заработной платы продавцов. Как вы думаете, что будут делать продавцы с некачественным товаром? Думаю, ответ очевиден: всеми правдами и неправдами «спихивать» товар покупателям. Не стоит удивляться и сетовать на то, что «сотрудники недостаточно вовлечены», когда вы увидите, что с качеством товара на полке проблемы. Все элементы вашей системы должны «дружить» между собой, а обеспечивать содружество элементов – функция №1 руководителя (рис. 1. Функции генерального директора).

Изменения непрерывны, и чем дальше, тем быстрее крутятся эти шестеренки: внешние изменения – внутренние изменения – «подкрутка» остальных элементов системы. И это отлично! Мы с вами будем обеспечены работой до тех пор, пока наши действия будут соответствовать этапу развития компании, а бездействие не приведет к отсутствию нужных изменений, то есть к смерти компании.

Проблемы – это не хорошо и не плохо. На каждом этапе развития компании учатся справляться с какими-то проблемами, которые являются характерными – нормальными – именно для него. Доктор Адизес на одной из своих лекций привел яркий пример: «Если ребенок писается по ночам, когда ему 2 года, это нормально. А вот если это продолжается, когда ему 22 года, это уже ненормально». Нормальные проблемы указывают на этап, на котором компания сейчас находится, и решать их нужно спокойно и системно. Если вовремя с ними не разобраться, на следующем этапе они станут аномальными, и «гомеопатия» уже не поможет, придется «Резать к чертовой матери!»

Рисунок 3. Жизненный цикл корпорации

Давайте пройдемся по этим этапам более подробно (рис. 3. Жизненный цикл корпорации) и посмотрим, какие проблемы для каких этапов являются нормальными, а какие – аномальными.

«Младенчество»

Компания только пробует свои силы на рынке. Само название этого этапа говорит о том, что компания практически ничего не умеет и ей необходимо постоянное внимание и любовь ее создателя (рис. 4. Проблемы «Младенчества).

В начале пути компания борется с нехваткой денег, и только 1 из 10 организаций справляется с этой проблемой и переходит на следующий этап.

Рисунок 4. Проблемы «Младенчества»

«Давай-Давай»

Этап бурного роста. Клиентов становится все больше, появляются новые сотрудники, и собственник вдруг понимает, что уже не всех знает. К этому моменту он испытал «головокружение от успеха» и начинает пробовать свои силы в новых направлениях. Появляются интересные темы, которые требуют его внимания, а деятельность, с которой все начиналось, уже не так интересна. Но так как процессы к этому моменту еще не стандартизированы, то делегировать ничего невозможно. Попытки сделать это только убеждают его в том, что «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай сам!» И он снова замыкает все решения на себя. Но время – ресурс конечный. В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в году 52 недели. Сначала снижается скорость принятия решений, следом снижается их качество, потому что они принимаются в спешке.

Ставка делается исключительно на «подвиг». Работать в таком режиме сотрудники если и готовы, то недолго. И компания начинает терять тех, кто без проблем может найти работу в других компаниях. Как вы понимаете, это лучшие.

А следом и финансовые результаты компании становятся хуже. И все это на фоне «выгорания» собственника, который сначала черпает недостающее время за счет семьи, потом за счет сна, и в конце концов сложившаяся ситуация никого не устраивает: «Верхи не могут, а низы не хотят». И компания берет курс на следующий этап развития.

На этапе «Давай-Давай» компания активно растет, наращивая сбыт и увеличивая долю рынка (рис. 5. Проблемы «Давай-Давай!). Если в этот момент начать налаживать бизнес-процессы, это будет тормозить рост. Представьте, что вы начали описывать бизнес-процессы в то время, когда в компании все меняется буквально на ходу. Сотрудники шутят: «Ушел в отпуск на 2 недели, а возвращаешься как будто в другую компанию». Пока вы описывали какой-то бизнес-процесс, уже все изменилось, и регламент нужно переписывать, чтобы он был актуальным. В таких условиях это слишком трудоемкий процесс, да и приоритеты у компании на данном этапе другие. Если регламенты неактуальные, сотрудники очень быстро перестают обращать на них внимание, и когда наступит время ими заняться с пользой для компании, у них будет богатый негативный опыт. Второй раз вдохновить сотрудников на регламентирование деятельности будет уже сложнее. Уже при одном упоминании бизнес-процессов они будут закатывать глаза. Если образно, сначала нужно дать сотрудникам «протоптать тропинки» и только потом их «бетонировать», вместо того чтобы сначала проложить геометрически правильные дорожки, а потом натыкать знаков «По газонам не ходить!» и штрафовать за нарушение.

Рисунок 5. Проблемы «Давай-Давай!»

Лучше всего понимаешь, как это происходит, когда вспоминаешь свой опыт. Вспомните, какие компании или периоды в жизни компании приходят вам в голову, когда вы читаете описание каждого этапа и «картинка оживет». Вы сможете дополнить ее деталями, с которыми столкнулись именно вы.

Этапы «Младенчество» и «Давай-Давай» я прошла, работая в Ассоциации предприятий розничной торговли «Горпродторг», и было это в «лихие 90-е». Весь рынок в России проходил тогда такие же этапы, что многократно усиливало проявления, описанные выше.

Я могла поймать машину и по дороге на работу «завербовать» водителя. Приехав в квартиру, которая служила офисом, я просто приводила его в общую комнату, представляла, и его тут же «припахивали». Работы было всегда больше, чем людей.

Поручения раздавались практически без связи с тем, чем обычно занимался сотрудник. Кто под руку попался, тому и поручили, и никого не беспокоило, что он может не знать, как выполнить это поручение. Часто бывало, что никто в компании не знал, как что-то делать, ну и какая тогда разница, кому поручать? Так и жили, работая по 18 часов в сутки, без выходных и отпусков. Кстати, мой личный рекорд рабочего дня – 4 суток. Когда на пятые сутки я уезжала из офиса, коллеги сделали мне комплимент: «Да, Ленка, агония тебе идет».