Текст бизнес-книги "Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании"

Автор книги: Эрик Рис

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Компания Toyota стала мировым лидером в массовом производстве высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета и с наилучшими в индустрии затратами. Компания добилась внедрения очень успешных инноваций, например технологии гибридного двигателя Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского флагмана они испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых платформ. А поскольку рынок двигался в сторону все большего использования полностью автономных транспортных средств, именно эти проблемы могли сделать компанию уязвимой.

В процессе принятия этого амбициозного проекта (вы узнаете об этом больше в главе 6) я встречался с руководителями самых разных уровней корпоративной иерархии. Кульминацией стало мое общение с человеком, занимающим один из высших постов в компании, – Шигеки Томоямой (который в тот момент был главным управляющим структур ИТ и информационной безопасности). Как и многие лидеры Toyota, он много времени проводил в поездках, желая своими глазами увидеть, что происходит в огромной империи компании. Уверен, вы сможете представить себе сцену нашей встречи. Томояма, как это принято у японцев, путешествовал с большой свитой. Я и несколько других американцев из небольшого местного филиала компании сидели напротив них. В самом деле, я не мог себе представить, как пройдет наша встреча.

Мы долго и подробно говорили о бережливом стартапе и о том, как его идеи можно применить в Toyota. Кто-то из свиты Томоямы наверняка читал книгу – она была недавно переведена на японский. Но сам он сначала молчал, и я никак не мог догадаться по каким-то внешним признакам, что он думает.

Когда он наконец заговорил, он сказал то, что я никогда не забуду: «Это недостающая часть Производственной Системы Toyota. Наша система замечательна для того, чтобы производить то, на чем мы специализируемся, и делать это на самом высоком качественном уровне, но у нас нет такой же системы для того, чтобы определять, что именно мы должны производить в первую очередь». Он объяснил, что Toyota стала настолько передовой в своей способности эффективно производить уже имеющуюся продукцию, что утратила отчасти свой первоначальный новаторский дух. В компании, конечно же, существует метод открытия новых решений, но его необходимо усовершенствовать и интегрировать во всех отделениях компании. Сказать, что я был очень польщен этими словами, – это ничего не сказать.

В современной компании присутствуют обе эти половины, обе системы. Она способна производить надежные и качественные продукты, но при этом находить новые идеи и новые продукты для производства.

ИСТИННО СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ

Итак, учитывая все это, как узнать современную компанию среди прочих? И, что еще важнее – что мы, как лидеры, можем сделать, чтобы этого добиться?

В современной компании каждый сотрудник имеет возможность быть предпринимателем. Она уважает своих работников и их идеи, и этот факт лежит в ее основе.

Четкое выполнение задач своего основного бизнеса – это обязательная дисциплинарная функция современной компании. Без дисциплины нет инноваций. Тем не менее в ситуациях крайней неопределенности используется дополнительный набор инструментов предпринимательского менеджмента.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА основана на том, что ее устойчивый рост обеспечивается директивным менеджментом и контролем; ее сотрудники испытывают огромное давление из-за необходимости предъявлять краткосрочные результаты, например в форме квартальных отчетов.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ в своей основе зависит от непрерывных инноваций и фокусируется на результатах в долгосрочной перспективе.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из специалистов, занимающих отдельные функциональные позиции. Они передают работу с одного этапа на другой по принципу Stage-Gate или каскадной модели (waterfall), и проект таким образом проходит все стадии, каждая из которых связана c определенной функцией и зоной ответственности.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из кросс-функциональных команд, которые, чтобы угодить потребителю, работают вместе, выстраивая высокоитеративные и научно обоснованные процессы.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно осуществляет программы огромного масштаба.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ строит работу на основе быстрых экспериментов.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА использует внутренние функциональные подразделения – юридический, ИТ, финансовый отделы и т. д., – чтобы снизить риск за счет детально разработанных процедур.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ использует внутренние функциональные отделы, чтобы помочь сотрудникам выполнять свою задачу по части удовлетворения запросов потребителей, разделяя ответственность и добиваясь лучшего результата.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА делает ставку на то, что даже высокорискованные проекты будут выполняться с использованием показателей рентабельности инвестиций, традиционного бухгалтерского учета и доли рынка. Измеряя успех, проектные команды отслеживают и делятся цифрами, посчитанными так, чтобы выглядеть как можно лучше («метрики тщеславия»), – но вовсе не для того, чтобы отразить реальное состояние дел.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ стремится максимально увеличить вероятность и масштаб будущего эффекта от инноваций. Проектные команды отчитываются и измеряют важнейшие показатели, используя инновационный учет. В контексте прибыльности это соответствует тому, что советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на традиционных показателях бухучета[22]22
  sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312505070440/dex991.htm.


[Закрыть].

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью – встречами и обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти сосредоточены на том, что актуально. В помещении всегда находится множество менеджеров среднего звена и экспертов, которые могут что-то предложить, но не несут ответственности за воплощение этих идей. А большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ имеет в своем арсенале новый инструмент: внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих себя в какой-то период только одному проекту. В Amazon такие группы называют «командами двух пицц», поскольку в них должно быть народу не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Эти небольшие команды способны к быстрым экспериментам и работают с гораздо большей отдачей. Их кредо: «Мысли масштабно. Начинай с малого. Расти быстро».

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их подчиненных.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из лидеров и предпринимателей, которых они вдохновляют.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими, дорогостоящими и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все делает правильно, и используя порядок целевого финансирования, который остается неизменным из года в год.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ обеспечивает набор смелых экспериментов, ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает больше в те, что показывают хороший результат, используя при этом систему дозированного финансирования, которое увеличивается по мере закрепления успеха.

КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА – та, в которой эффективность подразумевает, что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому «достичь неудачи» становится проще, так как все эффективно создают не то, что нужно.

СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ – та, в которой эффективность подразумевает выяснение, что действительно нужно сделать для потребителя, какие бы ресурсы для этого ни потребовались.