Текст бизнес-книги "Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология"

Автор книги: Георгий Щедровицкий

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

– А если руководитель ничего не знает о строительстве – вы думаете, его будут уважать?

Вы знаете, всегда уважают, если он хороший руководитель.

– Можно привести пример в доказательство того, что руководитель должен все-таки быть профессионалом-строителем? Я знал руководителя, который не мог вести планерки, потому что не разбирался в элементарных инженерных вопросах. Он просто-напросто не мог решать ежедневных вопросов…

Подождите, он был линейный руководитель или функциональный?

– Линейный.

Здесь у меня такое мнение – сугубо мое и, наверное, неправильное, во всяком случае, с точки зрения практики нашей хозяйственной работы, – линейный руководитель вообще не должен принимать решений по техническим вопросам. Это не область его компетенции.

Мы же с вами работаем по тому известному анекдоту, где доказывается, что органы слуха у таракана в ногах: стучим по столу – бежит; ноги оторвали, стучим по столу – не бежит. Ваш пример – это не аргумент, поскольку работник, о котором вы рассказываете, плохой организатор и руководитель: лезет не в свои дела, его дергают, людей не понимает… Он и в одном плане плохой, и в другом плане плохой, и в третьем. А вот вопрос о том, можно ли быть подлинным, настоящим руководителем, не зная технологии, остается для меня проблемой. Я не настаиваю, что я правильно говорю. Я ставлю этот вопрос и хочу, чтобы мы с вами здесь поразмышляли…

Но давайте закончим с примером про магнитофон. Вернемся к вопросу о законе этой конструкции. Вот я говорю: в воздухе происходят колебания – они подчиняются законам природы?

– Безусловно.

Вот теперь стоит там микрофон, в нем есть мембрана, она колеблется. Воздушные колебания переводятся в форму электрических колебаний, потом их надо усилить, перевести в электромагнитные, потом возникает электромагнитное поле, на ферромагнитной ленте остается остаточный магнетизм. Каждый кусочек подчиняется своему закону природы. А какой закон есть на конструкцию магнитофона, на структуру всего этого?

– Никакого.

Никакого!

– Совокупность этих элементов позволила создать магнитофон. Как единое целое.

Прекрасно. Но давайте не будем проскакивать. Еще раз: есть закон конструкции целого или нет?

– Нет.

Прекрасно, давайте теперь сделаем еще один шаг. Скажите, а магнитофон в природе был? До того как его инженер изобрел? Причем – целиком? Сначала инженер задает принцип [конструкции]. Он не «открывает» его в природе, а создает конструкцию, нечто принципиально новое, то, чего в природе не было. Он собирает элементики и создает – за счет сборки, состыковки, «зашнуровки» – какие-то совершенно новые вещи, которых природа не произвела. И при этом он опирается на свою творческую – смелую, «сумасшедшую» – мысль. Связывается все это в единство не по закону природы, который открыла наука, – там нечего было «открывать», пока инженер что-то не создал. Я правдоподобно это описываю?

– Нужно еще учитывать ситуацию.

Да, надо учитывать и ситуацию (и, может быть, с экономическими, человеческими и всякими другими показателями), и массу других вещей. Но «фотографию» он не делает, он не открывает закон природы. Он создает новое – чего в природе не было.

– Но ведь на основе законов природы?

Эта фраза – «на основе…» – требует тщательного анализа. И этим мы можем заняться после перерыва, поскольку нам это важно и нужно.

Я потом сделаю такой проход – я спрошу: а вот ваша работа как организаторов, руководителей и управляющих является скорее инженерной, конструктивной, технической работой или научно-исследовательской? Вы, когда управляете и организуете, открываете что-то в объекте или творите новые формы организации?

– Творим.

Если это так, то тогда наш вопрос о техническом подходе, о конструкциях, о научном обеспечении профессий, об отношении между наукой и техникой приобретает сугубо рабочее значение. Ведь мы с вами сейчас уже обсуждаем вопрос, как должен действовать руководитель, организатор и управляющий.

Подоплека здесь такая. Может оказаться, что тот организатор, который апеллирует к законам науки, относящимся к этому объекту… А кстати, какой у него объект? Это нам дальше придется выяснить. Но какой бы он там ни был, если организатор апеллирует к его законам, то он надевает на себя шоры. Может быть, он от одного этого станет плохим организатором и руководителем, поскольку он не освободит в себе конструктивную смелость.

Я ставлю вопрос. Я отнюдь не уверен, что я правильно намечаю эти линии, – я хочу это обсудить. Но постановка вопроса понятна?

– Понятна.

Эти лекции – приглашение к размышлению. И дальше, если мы сможем это практиковать и будем размышлять, – это будет самое главное. Я при этом не отвергаю ничего другого. Но это будет самое главное, что реально будет помогать вам в работе.

Поскольку у нас завязался такой интересный разговор, я подброшу вам еще три примера-соображения. Один из них – это байка. А, в общем, все они – байки.

Первая. Когда в Америке разразился Великий кризис в 1929 году¹⁴ и люди бродили в поисках работы, на завод Форда забрели два [безработных] инженера из мясо-молочной промышленности. Он их спрашивает: «Что вы, мясо-молочники, будете у меня делать?» Они отвечают: «Все, что вы дадите». И он, ради смеха, кинул им проблему, которой занимался 15 лет и не мог решить: в модели «Т», очень дешевой, стекла стоили столько же, сколько вся остальная машина, поскольку они отливались вручную. Форд им предложил наладить конвейерное, поточное производство стекла.

Они ушли и через два дня принесли ему решение: они предложили делать это так, как раньше они в мясо-молочной промышленности сардельки делали. Они приспособили соответствующие аппараты под стекло. Кстати, Форд был настолько этим зачарован, что чуть не попал под это стекло, когда оно пошло в поточном производстве. И после этого у Форда появилось объявление: «специалистов по автомобилестроению на работу не берем».

К чему эта байка? Я меньше всего хочу отрицать значимость профессионального знания. Оно, безусловно, нужно, но оно не только играет положительную роль, а часто оказывается шорами, которые мешают нам увидеть то, что [хорошо] видно со стороны. И с этим тоже приходится считаться.

Отсюда направление в современном образовании: инженер с университетским образованием. И в МВТУ такие инженеры «делались», и за это ценили МВТУ. Кстати, они никогда не были профессионализированы в смысле специализированности. Это был инженер, и это звучало совершенно иначе. Неважно: мосты строить или пароходы – он был инженер по большому счету. Сейчас в Америке «делаются» такие дизайнеры. Когда его спрашивают, в какой области он работает, тот отвечает, что он – дизайнер. Он проектирует выставку в «Сокольниках»¹⁵, химические заводы и американского сенатора. В равной мере. Он берет заказ на проектирование сенатора и гарантирует, что если тот будет действовать, как ему скажут, то выиграет [выборы]. Он – дизайнер. Так что это реальная ситуация.

Вторая байка. Во время Второй мировой войны возникли два важных направления, без которых сегодня работа [управленца] в принципе невозможна. Это исследование операций и системотехника. Каким образом они возникли? Я проиллюстрирую это на одном примере. Когда корабли ходили по Атлантике, из Англии в Штаты и обратно, то на каждом корабле стояло зенитное орудие, чтобы обороняться от немецких самолетов-бомбардировщиков. А потом, когда бомбили Лондон и город был в трудном положении, один генерал решил посчитать, сколько самолетов сбили эти орудия. Выяснилось, что за все время – три или четыре самолета. Он велел эти орудия снять. И что оказалось? Оказалось, что корабли просто перестали доходить. Поскольку назначение этих орудий состояло не в том, чтобы сбивать самолеты, а в том, чтобы не дать им бомбить, то есть в том, чтобы погасить возможный положительный результат.

Возникает вопрос: как считать то, что не произошло, в тех ограничениях, которые мы наложили? Орудия сбили всего три самолета, но если их убрать, то корабли вообще доходить не будут. Как считать то, что они обеспечивают прохождение корабля, то есть когда их функция определена таким образом? Нужно было начать считать пустые места. И вот с этого момента возникает исследование операций и системотехника, где пустые функциональные места считаются как значимые.

И третья байка, самая смешная, про статистику. Вот грохнулся самолет. Люди, полагающиеся на статистику, говорят, что теперь можно спокойно летать, потому что раз один упал, то теперь другой по теории вероятностей упадет не скоро. Как рассуждает системотехник? Раз самолет грохнулся, значит надо поменьше летать на самолетах этой компании. А в байку это превращается так. Один крупный американский бизнесмен постоянно летал на самолетах. Потом, когда их начали взрывать, он перестал ими пользоваться, поскольку вероятность аварии стала большой. А потом вдруг опять начал летать. Его спросили: «Уж не понизилась ли вероятность?». Он сказал: «Нет, вероятность та же, но я всегда вожу с собой взрывное устройство. А вероятность того, что на одном самолете будет два взрывных устройства, бесконечно мала».

Фактически организатор, руководитель или управляющий должен всегда исхитриться и придумать нечто такое… В данном случае это звучит гротескно. Это – системотехнический подход.

Теперь двинемся дальше. В чем смысл предыдущего куска? Когда я работаю и имею дело с ситуацией, основное, что меня интересует, – это «что мне делать?» Так?

– Да.

Скажите, а вы много знаете наук, которые отвечают на вопрос, что человеку делать?

– Художественная литература.

Да. Или политика. А науки не говорят, что делать. Методика еще дает инструкции, как действовать. И в этом смысле она всегда полезна. Если вам подсказывают – делай то-то, то вы можете это использовать. Наука же строится принципиально иначе. Наука всегда отвечает на вопрос, по каким законам живут объекты. А скажите: из описаний характеристик и законов жизни объекта следует какой-нибудь вывод в отношении того, что с ним делать?

– Да, конечно.

А я в этом не уверен. И это нам нужно будет обсудить. Я, конечно, понимаю и согласен с вами, что, зная, как живет и движется объект, вы можете определить, что вы с ним можете и чего вы с ним не можете делать. Но само по себе знание об объекте совсем не отвечает на вопрос, что вам делать, чтобы достичь тех или иных целей. И вот тут я ввожу важное для нашей дальнейшей работы различение технических и научных знаний [47, с. 53–57]. Оно для нас будет крайне важным, мы все время будем к нему обращаться.

Я буду работать сейчас на вашем, оргуправленческом материале. Представьте себе, что вы имеете дело с каким-то человеком, которым вы руководите или управляете. Вы должны определить его действия в дальнейшем. Принять решение по поводу его действий. У вас, следовательно, заранее есть цель, и вы этого человека рассматриваете как некоторое средство или орудие для достижения этой цели. Так оно всегда реально происходит, если вы организатор, руководитель или управляющий.

Но этот человек может сопротивляться, «вырываться», действовать как-то по-своему. Вы ему говорите одно, а он делает иначе – может быть, он творческий человек. И вы не знаете, надо ли ему регламентировать способ исполнения или надо только поставить цель.

Короче говоря, вы каждый раз должны иметь знание о человеке и его действии, но это знание должно быть таким, чтобы оно с самого начала было замкнуто на ваши цели. Вы должны достичь определенной цели посредством этого человека. А поэтому ваше знание отвечает на вопрос: как вы можете достичь вашей цели через этого человека, и фиксирует его действия и ваше отношение к ним относительно ваших целей. Вот такое знание называется техническим знанием.

Я еще раз это проговорю, потому что это нам крайне важно. Техническое знание всегда детерминировано определенными целями нашего действия. Техническое знание дает нам ответ на вопрос об объекте, его устройстве и действиях с ним, но не вообще, а только с точки зрения достижения нами этих целей. Техническое знание показывает, насколько этот объект адекватен достижению целей и что мы с ним должны делать, как мы на него должны подействовать, чтобы наших целей достичь. Техническое знание сложное, на самом деле намного сложнее, чем научное знание. И работа инженера реально намного сложнее, чем работа ученого. Работа практика – еще сложнее.

Что такое научное знание? Представьте себе, что я опять-таки имею дело с этим человеком. Но у меня нет никаких целей в отношении его преобразования, перевода в другую ситуацию, понуждения его определенным образом действовать. Меня интересует, какой он вообще. Я хочу его «сфотографировать» в чисто познавательных целях. Я спрашиваю: как он сам по себе живет. У меня нет к нему целевого отношения. И я начинаю с ним осторожно «играть», чтобы выяснить, как он себя ведет. Тогда мы получаем научное знание. Научное знание есть всегда «фотография» объекта, или фиксация законов его жизни, – безотносительно к нашим целям и нашим способам воздействия на него.

Позже я расскажу, как получилась такая поляризация, как возникли научные знания, почему они возникли, что они обеспечивают нам такого, чего не обеспечивают другие. Но пока что мне важен этот момент. В технических знаниях дело не только в целях, дело еще и в моих средствах воздействия. Меня интересует не объект как таковой, а достижение цели при имеющихся у меня средствах и методах действия. И объект я рассматриваю в «замыкании» [на цель и средства воздействия]. В научном знании я делаю вид, что у меня нет целей. Отсюда идея многостороннего, многопланового описания объекта. Чем больше я про него знаю, тем, я считаю, лучше. Для техника, наоборот, избыток информации есть всегда недостаток. Нужна информация необходимая и достаточная. Нужно иметь соответствующее знание.

Вот теперь, когда у нас с вами остается минут двадцать до перерыва, я хочу перейти к структуре акта преобразовательной деятельности.

Почему мне сейчас приходится говорить о деятельности? Почему я к этому перешел? Потому, что организационная, руководящая и управленческая деятельность есть деятельность над деятельностями. И этим она принципиально отличается от, скажем, практической деятельности с природным материалом. Оргуправленческая деятельность, по сути своей, есть деятельность над деятельностями.

Я теперь вынужден вводить представления о деятельностях разных типов, об актах деятельности, чтобы, во-первых, задать тот объект, с которым имеет дело организатор, руководитель и управляющий, а во-вторых, пояснить особенности самой деятельности организатора, руководителя, управляющего.

Подобно тому, как мы представляем мир в виде построек из атомов, молекул, точно так же мы считаем, что мир деятельности состоит из элементарных актов, которые организуются в сложные цепи, или «молекулы», деятельности, за счет связей кооперации, коммуникации, за счет введения определенных технологий и т. д. И эту элементарную единичку деятельности, так называемый акт деятельности, я буду изображать следующей схемой [33, с. 267]:

На схеме изображен «человечек» как некоторый сгусток материала (я потом скажу, в чем его функции). У него есть какие-то способности, и, кроме того, он постоянно пользуется определенными, как говорят в психологии, интериоризованными, то есть «овнутренными», средствами.

Что такое интериоризованное средство? Например, язык для нас есть интериоризованное средство. Вот, скажем, освоил человек алгебру, ее язык и все ее преобразования – это есть его интериоризованное средство. Он отображает ситуацию в языке алгебры и производит преобразование. То же с дифференциальным и интегральным исчислениями. Языки механики попадают сюда же и все прочее.

Кроме того, человек имеет так называемое табло сознания. Здесь у нас возникают образы. Я рисую «табло» вот с такими стрелочками. Что я этим хочу подчеркнуть? То, что у нас всегда имеются не отношения восприятия, а интенциональные отношения. Что это значит? Вот вы видите меня. Но где вы меня видите: у себя в глазу или стоящим вот здесь? Сознание всегда работает на «выносящих» отношениях, мир организуется нами за счет работы сознания как вне нас положенный. Сознание все время выносит вовне. Сознание всегда активно, а не пассивно.

Далее, здесь будет исходный материал, природный, который мы преобразуем. Я рисую стрелочку преобразования материала в продукт. Одновременно я ставлю здесь и другую стрелочку, она означает превращение. Итак, верхняя стрелочка означает преобразование, а нижняя – превращение.

Кроме того, обязательно есть действия, или операции, которые я обозначаю как д₁ …д_k, и определенные орудия, средства, – машины, с которыми я работаю, калькуляторы, ЭВМ, штангенциркули и все такое прочее. Есть еще цели как определенный блок. А кроме того, используются знания. Как вы понимаете, знание приходит извне.

Это будет состав и структура (хотя она изображена только в некоторых моментах) акта деятельности. Эта деятельность называется преобразованием. Ее мы, как правило, и осуществляем. Вот когда я переставляю стул, когда я работаю в каком-то технологическом процессе, когда я подсчитываю какие-то значения – каждый раз работает эта схема. Мы получаем некоторый исходный материал, захватываем его, применяем к нему определенные действия, орудия, средства, чтобы преобразовать его в определенный продукт, соответствующий цели, и он выходит дальше из акта деятельности. Мы при этом используем орудия и средства.

Если у нас орудия и средства соединены с действиями, мы получаем машины, механизмы. Фактически действия «снимают» [в себе] орудия и средства. Тогда деятельность поднимается выше: деятельность человека становится действиями-штрих [то есть другого уровня]. Скажем, если мы рассмотрим действия экскаваторщика, то непонятно, что он делает: копает котлован или управляет своим экскаватором? Это многослойная сложная деятельность. Многое зависит от того, как его учили. Точно так же, когда вы учитесь водить машину, вы управляете машиной. Когда вы освоили вождение, то вы едете на машине. И в некотором смысле «границы» машины есть ваши границы. Так же и экскаваторщик, когда он научился работать, то он не управляет экскаватором, а копает котлован. Точно так же работает оператор на атомной станции и т. д. Здесь получаются сложные склейки [разных деятельностей].

И при этом человек должен иметь определенные способности – это субъективная часть. Он может что-то получать через знание, что-то за счет непосредственного видения ситуации, ее оценки, а что-то за счет способностей.

Теперь из этого [состава акта деятельности] мы можем собирать сложные «мозаики» отношений между деятельностями. Мы можем выстраивать кооперативные связи. Например, когда продукт работы одного становится исходным материалом для другого. Мы можем собирать связи обеспечения, когда продукт работы одного становится орудием, средством другого; когда, например, продукт работы одного – методическое или конструктивное знание – становится знанием, знаниевым средством для другого.

И можем, наконец, собирать сложные, так называемые социотехнические связки [18; 29], когда структура деятельности одного человека становится исходным материалом в деятельности другого. Этот «странный» случай нам надо зафиксировать: когда оказывается, что деятельность человека направлена не на преобразование природного материала, а на организацию, руководство или управление деятельностью других людей.

Давайте изобразим это так: вот есть одна деятельность – руководителя или управляющего, со всеми ее элементами, а внизу, в качестве ее объекта, находится деятельность другого человека или других людей.

Теперь зададимся вопросом: на что воздействуют при организации, руководстве и управлении? На что мы можем воздействовать? На цели. Мы можем воздействовать на знания: [если можем] давать другие знания и тем самым управлять. Мы можем давать другой исходный материал. Можем воздействовать на операции, действия, например, через технологизацию. Можем менять орудия и средства, вводить новые машины, и это тоже будут новые организация и управление. Можно менять способности – отсюда возникают психотехника, антропотехника, группотехника (можно создавать группы и воздействовать на групповую организацию), культуротехника, или нормотехника. И все это – разные способы организации, руководства и управления (в предположении, что организация, руководство и управление относятся к деятельностям). Этот тезис важен и значим.