Текст бизнес-книги "Креативное созидание"

Автор книги: Гэри Пизано

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Задача креативного созидания

Создавать инновационное предприятие с нуля сложно. Многие из вас могут лично подтвердить, каково это – проживать нескончаемые часы, мучительные моменты, когда не хватает денег, испытывать стресс от осознания того, что лишь один неверный шаг может привести к катастрофе для всего предприятия. Мы воздаем должное предпринимателям, и на то есть все основания. И все же, как бы трудно ни было создавать новаторскую компанию с нуля, задача поддержания и обновления инновационного потенциала существующей организации – то, что я называю «креативное созидание», – еще труднее. Если собственно предпринимательство похоже на строительство нового дома (хотя и с ограниченным бюджетом), то креативное созидание сродни реконструкции дома без расселения жильцов. Чтобы построить что-то новое на основе старого требуется настоящий творческий подход. Для этого нужны лидеры, которые постоянно совершенствуют инновационные возможности своих организаций. Они не считают, что успех и порождаемый им масштаб в конечном счете приводят к застою. Они не воспринимают свои организации, какими бы крупными они ни были, как не сдвигаемые с места каменные глыбы. Они не довольствуются безропотным угасанием и смертью, подобно тому, как, по выражению Шумпетера, «старики умирают от старости».

Креативное созидание требует соблюдения баланса в использовании существующих ресурсов и возможностей, однако важно и не стать их заложником. Сложность этой задачи можно проследить на примере компании Johnson & Johnson (J&J), который отлично иллюстрирует все плюсы и минусы, создаваемые масштабом. J&J – крупнейшая в мире медицинская корпорация с выручкой около $75 млрд[16]16
  Trefis.com, «Total Revenue of Johnson & Johnson Worldwide from 2012 to 2024 (in Billion U.S. Dollars),» accessed March 29, 2018, https://www.statista.com/statistics/258392/total-revenue-of-johnson-und-johnson-worldwide/.


[Закрыть]. На момент написания этой книги она входит в топ-100 компаний мира по выручке и в топ-15 по рыночной капитализации[17]17
  Top Companies Globally by Revenue," April 6, 2018, Capital IQ, Inc., a division of Standard & Poor's; «Johnson & Johnson,» Fortune 500, Fortune,April 2, 2018, https://www.fortune.com/fortune500/johnson-johnson/; PwC, «Global Top 100 Companies by Market Capitalization,» March 31,2017, https://www.pwc.com/gx/en/audit-services/assets/pdf/global-top-100-companies-2017-final.pdf.


[Закрыть]. Она осуществляет свою деятельность более чем в 60 странах мира, а количество ее сотрудников составляет 134 000 человек[18]18
  Johnson & Johnson, Form 10-K 2017, p. 1, accessed March 2018, https://www.files.shareholder.com/downloads/JNJ/6058290261x0xS200406%2D18%2D5/200406/filing.pdf.


[Закрыть]. Компания тратит $10,5 млрд на НИОКР, имеет около дюжины исследовательских лабораторий, расположенных по всей территории Соединенных Штатов, Европы и Азии, а также свыше сотни партнерских проектов[19]19
  Johnson & Johnson, Form 10-K 2017, p. 14. Johnson & Johnson's expenditure on research and development from 2005 to 2017, https://www.statista.com/statistics/266407/research-and-development-expenditure-of-johnson-and-johnson-since-2006/(accessed March 29, 2018).


[Закрыть]. J&J конкурирует в трех основных секторах отрасли здравоохранения: фармацевтика, медицинское оборудование и потребительская продукция. В ее составе более 260 дочерних компаний[20]20
  Johnson & Johnson, Form 10-K 2017, p. 1.


[Закрыть]. Она продает несколько тысяч брендов и ежегодно выпускает порядка сотни новых продуктов.

Для сохранения своего исторического темпа роста J&J должна генерировать около $3–4 млрд новых доходов в год. Если учесть, что какая-то часть существующей доходной базы компании с каждым годом устаревает или сокращается, то целевой показатель чистого прироста становится еще выше. В течение следующих 10 лет J&J должна генерировать около $35 млрд чистого нового дохода. Для сравнения: в настоящее время во всем мире насчитывается менее 5000 компаний, чья выручка превышает $1 млрд в год[21]21
  На основе проведенного автором анализа 4012 компаний с выручкой более $1 млрд. 2 апреля 2018, Capital IQ, Inc., подразделение Standard & Poor's. По данным базы данных Global 5000, содержащей информацию о крупнейших мировых компаниях по размеру выручки, 4455 компаний имеют годовую выручку более 1 млрд долл. Global 5000, 2 апреля 2018, https://www.theglobal5000.com/about/.


[Закрыть]. Это означает, что J&J не может себе позволить просто иногда запускать инновации и ожидать роста. Со временем она должна начать создавать непрерывный поток инноваций.

Эта задача достаточно трудная, но она еще и постоянно усложняется. (Я чувствую себя тем врагом, который увеличивает скорость беговой дорожки.) J&J не может начинать с чистого листа. У компании есть действующие предприятия, создающие всю ее выручку и прибыль, и их необходимо поддерживать, развивать и защищать. Она не может отвлечь от них все внимание и устремиться на поиск новых возможностей. Хотя J&J обладает огромным запасом ресурсов и навыков, многие из них, соответствуя требованиям существующего бизнеса, могут не удовлетворить потребности новых направлений, которые компания захочет освоить. Развитие новых умений и навыков требует времени и инвестиций, которые должны поступать от уже существующих предприятий, генерирующих всю основную прибыль.

Решить эту задачу еще труднее, если принять во внимание наисложнейшую структуру J&J. Вообще, организационная структура представляет собой гораздо бо́льшую проблему для инноваций, чем собственно масштаб. По сути, в данном случае мы имеем дело с подвижными частями единого механизма – различными бизнес-единицами, функциями, территориями, процессами, технологиями и людьми. И все они должны быть синхронизированы. Когда ваше предприятие превращается в структуру, сравнимую по масштабу с J&J, у него появляется множество подвижных частей. Это затрудняет процесс внедрения инноваций, потому что инновации по определению предполагают изменения. В организации со сложной структурой инновации могут потребовать строгой синхронизации изменений между различными бизнес-единицами, функциями и географическими рынками. Добавьте к этому реальную ситуацию, когда далеко не каждый сотрудник может оценить преимущества инноваций и воспринять их так же позитивно, и вы получите систему с серьезными трениями. Любое трение препятствует мобильности, а отсутствие мобильности означает и отсутствие инноваций.

В то же время пример, подобный J&J, иллюстрирует потенциальные преимущества масштаба для инноваций. Крупные компании имеют огромные финансовые ресурсы для освоения и реализации новых возможностей. Они могут страховать себя от многих рисков, проводя параллельные исследования такими способами, о которых стартапы могут только мечтать. Им под силу создавать обширные сети внештатных сотрудников для изучения широкого спектра новых технологий. У них есть невероятно большие запасы технических знаний и оперативных навыков, необходимых для вывода инновационных продуктов на рынок. Они имеют развитую глобальную систему дистрибуции и сильный бренд. Уже существующие инфраструктура, ноу-хау и процессы позволяют им практически мгновенно передать инновационный продукт в руки миллионов пользователей по всему миру. Они имеют многолетний опыт работы с органами государственного регулирования. Нельзя недооценивать важность таких дополнительных возможностей для успешных инноваций. Многие стартапы с потрясающими новшествами потерпели неудачу именно потому, что им не хватало этих ресурсов.

Пример J&J характерен для множества крупных компаний, которые сталкиваются с проблемой масштаба, являющегося одновременно и сильной стороной, и препятствием для инноваций. Джефф Безос в своем послании акционерам Amazon в 2015 г. лаконично описывает эту дилемму: «При правильном использовании наш масштаб позволяет нам создавать услуги для клиентов, о которых мы при других условиях никогда бы не помышляли. Но в то же время, если мы не будем внимательны и вдумчивы, масштаб может замедлить наше развитие и ослабить изобретательность»[22]22
  Jeff Bezos, letter to the shareholders, 2015, Amazon.com, p. 2.


[Закрыть].

Причем компании необязательно быть размером с J&J или Amazon, чтобы столкнуться с этой дилеммой. Проблема масштаба подкрадывается к любой организации достаточно скоро. Молодые компании, которые успешно запустили свои первые крупные продукты и быстро растут, сталкиваются с подобными вопросами: сколько инвестировать в существующий продукт по сравнению с потенциально новыми платформами? Как использовать наши существующие возможности, не позволяя им ограничивать развитие? Как сохранить принципы и подходы «Формулы-1», становясь более крупной и сложной организацией?.. Задача инновационной деятельности крупного бизнеса состоит в том, чтобы использовать реальные сильные стороны и в то же время найти способы избежать потенциальных недостатков или устранить существующие в самом начале.

Почему большинство инновационных инициатив терпят неудачу

Если вы работали в крупной компании, то, возможно, пережили так называемую «инновационную инициативу» – попытку серьезных организационных изменений, направленных на создание либо обновление инновационного потенциала. Такие инициативы принимают различные формы, но, как правило, предполагают определенное сочетание структурных, технологических и культурных изменений. Это типичная реакция, когда рост компании замедляется и генеральный директор или другой топ-менеджер решает, что инновации – ключ к решению этой проблемы.

Тому, кто наблюдал подобную кампанию по восстановлению, нетрудно перечислить и связанные с ней сложности. Вновь стать новатором – это не то же самое, что сесть на велосипед после долгого перерыва. После того как инновационная мышца атрофировалась, речь не идет о паре «упражнений», чтобы вернуть былую форму. Вы должны заново создать свой потенциал с нуля, построить совершенно новую организационную систему и сформировать новую культуру. Нужно во многом разобраться. Как вы находите новые идеи и стимулируете творческое мышление? Каким образом определяете идеи, которые следует развивать или, наоборот, отбрасывать? Как вы мотивируете людей, помогаете им освоиться в атмосфере неопределенности, связанной с инновациями? Все это очень непросто. К тому же учтите, что делать все это придется в зрелой компании с устоявшимися системами и процессами, действующими структурами и глубоко укоренившейся культурой. Как и любые серьезные организационные изменения, инновационные инициативы необязательно получат всеобщую поддержку – конфликты практически неизбежны. Ну и наконец, не забудьте, что вы собираетесь провести эту масштабную организационную трансформацию, одновременно сохраняя конкурентоспособность вашего существующего бизнеса и хорошее финансовое состояние.

На протяжении своей карьеры я имел возможность наблюдать за развитием множества подобных инициатив. Все изменения происходят по хорошо знакомому сценарию, запускаются с большой помпой и энтузиазмом. Руководители выступают с обнадеживающими речами, убеждая всех, что инновации крайне важны для будущего компании, ее ждут большие перемены. Культура станет более терпима к неудачам, менее бюрократична и более открыта для нестандартного мышления, утверждают они и обещают, что будут поощрять авторов новаторских идей. Команды менеджеров посещают образцовых новаторов (по крайней мере тех, кто готов их принять) и возвращаются полными энтузиазма сделать компанию «похожей на Кремниевую долину». В организации создаются новые структурные единицы, такие как группы по разработке инноваций, вводятся должности вроде директора по инновациям. Царит оптимизм.

Но через год или два люди замечают, что изменения минимальны или отсутствуют вообще. Новых инновационных программ мало, если таковые вообще имеются. Те немногие, что были запланированы, с трудом набирают обороты. Компания уже успела пережить несколько дорогостоящих неудач. Финансовый директор задает вопрос о рентабельности инвестиций. Руководители бизнес-подразделений жалуются, что им не хватает важнейших ресурсов, необходимых для модернизации производственных линий и борьбы с обостряющейся конкуренцией. Бюджеты ограниченны, и приходится принимать жесткие решения. Компания испытывает снижение прибыли, и когда-то благосклонно настроенный совет директоров обеспокоен отсутствием прогресса. От руководства ждут победы инноваций, однако в компании многие из старых моделей все еще живы и успешно работают. Аппетит к риску остается низким, а в терпимость руководства к крупным неудачам никто не верит. Появляются жалобы на то, что бюрократизм компании душит инновации. Информационные материалы об инновационных инициативах появляются все реже и реже. Топ-менеджеры, когда-то с радостью присоединившиеся к новаторскому направлению, теперь нервно ищут другие задания. С течением времени менеджеры рангом пониже начинают придерживаться позиции «и это пройдет».

Почему же многие инновационные инициативы развиваются столь удручающим образом? Почему они сходят на нет? Во-первых, мы должны признать, что любые крупные организационные изменения, в области инноваций, качества, обслуживания клиентов или какие-то другие, чрезвычайно трудны. По некоторым оценкам, около 70 % подобных инициатив терпят неудачу[23]23
  Nitin Noria and Michael Beer, «Cracking the Code of Change,» Harvard Business Review, May/June 2000.


[Закрыть]. Определенную роль в этом играют отсутствие заинтересованности высшего руководства, сопротивление со стороны руководителей среднего звена и неспособность выполнять решения. Однако корень проблемы гораздо глубже. Я наблюдал случаи, когда высшее руководство было крайне заинтересовано в инновациях, менеджеры среднего звена с энтузиазмом относились к изменениям, исполнению принятых решений уделялось большое внимание, однако, несмотря на все это, усилия так и не увенчались успехом.

Почему? Потому что создание инновационного потенциала предполагает преодоление ряда конкретных препятствий. Первое – необходимый временной горизонт. Процесс создания инновационных возможностей представляет собой многолетнее путешествие. Это не может быть целью текущего года. Даже после того, как такие возможности будут созданы, требуется минимум один цикл разработки продукта, чтобы увидеть какую-то отдачу от ваших усилий. В зависимости от специфики отрасли такой переходный период может варьироваться от пары лет до десятилетия и более. Для сохранения необходимых приоритетов и энергии управления – долгий срок, а с учетом вероятного повышения текучести управленческих кадров в этот период задача только усложняется.

Вторая проблема: инновации неизбежно требуют компромиссов. Любая компания, ведущая прибыльный бизнес, сталкивается с фундаментальной стратегической дилеммой: сколько инвестировать в существующие предприятия и существующие возможности и сколько – в новые (неопределенные) предприятия и возможности? Каких вложений требует постепенное совершенствование существующих продуктов и услуг по сравнению с изучением новых технологий и бизнес-процессов? Каждый доллар, который идет на исследование нового пространства, забирает доллар у процесса улучшения существующего продукта. Слишком часто в статьях об инновациях встречается мнение, что компании всегда должны инвестировать в новую волну подрывных инноваций и что инвестиции в существующие предприятия в лучшем случае недальновидны, а в худшем – ведут к самоубийству. Однако такой подход слишком упрощает проблему. Как правило, на все эти вопросы нет единственно «правильного» ответа, мы всегда имеем дело со сложными компромиссами.

Компромиссы являются и неотъемлемой частью выбора методов управления инновациями, а неспособность находить такие решения – еще одна причина провала инновационных проектов. Слишком часто подобные инициативы становятся набором широко рекламируемых «лучших практик», таких как открытые инновации, дизайн-мышление, быстрое прототипирование, децентрализованные автономные организации, внутреннее предпринимательство. В любом из этих методов нет ничего плохого, но универсальных инновационных подходов не существует, о чем я не раз упоминаю в этой книге. Любая практика в сфере инноваций имеет свои сильные и слабые стороны. Нет никаких чудодейственных средств. В результате создание инновационного потенциала требует принятия ряда очень сложных организационных и технологических решений.

Наконец, формирование возможностей для инноваций предполагает глубокие культурные изменения. Практически каждая модель поведения, позволяющая компании преуспеть с существующими продуктами и услугами, – надежность, предсказуемость, строгое выполнение четко прописанных планов – противоречит моделям поведения, способствующим инновациям. В этом случае потребуется готовность к принятию риска, творческий поиск, быстрое обучение и экспериментирование, уверенность в условиях неопределенности и т. д. По мнению известного исследователя в области теории организации Джеймса Марча, компании, умело эксплуатирующие существующий бизнес, как правило, сталкиваются с большими трудностями при освоении новых территорий[24]24
  James G. March, «Exploration Versus Exploitation in Organizational Learning,» Organization Science 2, no. 1 (February 1991): 71–87.


[Закрыть]. Отчасти это связано с организационными системами и процессами. И все же более важны различия между тем, какие знания и навыки требуются для освоения нового, а какие – для использования существующего. Искоренить старую культуру не так-то просто, потому что она играет значимую роль в повышении эффективности существующих предприятий (благодаря которым, в конце концов, оплачиваются счета). Необходимо создавать новую культуру, ориентированную на инновации, сохраняя при этом ту модель, которая поддерживает действующий бизнес. Инновационным инициативам приходится сталкиваться с таким конфликтом[25]25
  О дилемме «исследование vs эксплуатация» см. Charles O'Reilly and Michael Tushman, Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma (Palo Alto, CA: Stanford Business Books, 2016).


[Закрыть].

Вызов – это возможность

В этот момент вы можете спросить, зачем принимать на себя такой вызов? Почему я, как руководитель, должен идти на столь рискованные организационные изменения? (И, по аналогии, почему я должен дочитывать эту книгу до конца?) Преимущество тут, конечно, не на моей стороне. Возможно, вам следует прислушаться к советам других, отказаться от идеи создания инновационного потенциала внутри крупной организации и вместо этого скупать небольшие компании, которые преуспевают на этом поле. Точно будет проще, быстрее и, конечно, менее рискованно.

Но вот в чем проблема с такой стратегией: если бы инновации были простой задачей, с ней бы справился каждый, и тогда инновации больше не были бы преимуществом. Конкурентное преимущество основывается на обладании уникальными и с трудом воспроизводимыми навыками и возможностями. Компания Apple преуспела, потому что вокруг не так много таких, как она. Инновационный потенциал является мощным источником конкурентного преимущества именно потому, что его трудно создавать и поддерживать.

Вот почему поглощения не станут кратчайшим путем к эффективной инновационной модели. Если вы можете что-то купить, то и ваши конкуренты тоже на это способны. Рынок корпоративных активов достаточно продуктивен. А значит, в среднем вы получаете то, за что платите. Если на рынке есть отличная инновационная компания, которую все хотят купить, вы щедро заплатите за привилегию обладания ею. Зачастую все, что вы в конечном счете делаете, – это передаете часть собственности ваших акционеров владельцам приобретаемой компании. Как правило, в таком случае чистый прирост создаваемой акционерной стоимости отсутствует, и фактически крупные поглощения нередко ведут к потере ценности для приобретающей компании[26]26
  См. Sara Moeller, Frederick Schlingemann, and Rene Stulz, «Do Shareholders of Acquiring Firms Gain from Acquisitions,» NBER working paper no. 9523; Boston Consulting Group, «A Brave New World of M&A: How to Create Value from Mergers and Acquisitions,» July 2007.


[Закрыть]. Каждый надеется добиться лучшего результата, потому что считает себя умнее других. Необязательно быть великим математиком, чтобы увидеть ошибку в этой логике.

Более того, поглощая инновационное предприятие (за которое дорого заплатили), вы все равно столкнетесь с необходимостью сохранения его инновационного потенциала. Проблема в том, что компании, которые инновационными не являются, испытывают серьезные трудности при управлении инновационными организациями. Все те препятствия, которые мы описали выше: приоритеты, конкурирующие с существующим бизнесом, и различие культур – не исчезнут только потому, что вы приобретаете инновационное предприятие. Внезапно эта компания (теперь дочерняя) должна процветать внутри другой, системы и культура которой не ориентированы на инновации. В результате сам факт приобретения разрушает уникальные инновационные возможности и культуру приобретенной фирмы.

Отметим, так происходит не всегда. Некоторые компании в состоянии защитить свои новые приобретения от процессов, культуры и стратегий, которые подавляли инновации в действующем бизнесе. Но это скорее исключение. Гораздо чаще компания-покупатель «убивает курицу, несущую золотые яйца». Это не означает, что поглощения не могут быть частью вашей инновационной тактики. Отдельные слияния и поглощения бывают чрезвычайно ценными, особенно при наличии взаимодополняемости между потенциалом существующего и поглощаемого предприятия. Мы обсудим это позже. Но слияния и поглощения не должны становиться единственным инструментом вашей инновационной стратегии.

Я не питаю иллюзий относительно простоты внедрения инноваций в крупном бизнесе. Есть множество факторов, усложняющих процесс создания и поддержания инновационного потенциала. Этот путь таит в себе массу ловушек. Как руководитель, вы должны в совершенстве владеть искусством стратегии, исполнения решений и формирования культуры. И, скорее всего, вы встретите сопротивление. Я надеюсь, что предлагаемые мной подходы, принципы и инструменты облегчат этот сложный путь для вас лично и организации в целом. Но простым он в любом случае не будет.

Даже с лучшим снаряжением, опытными проводниками, прекрасной подготовкой и оптимальной стратегией восхождение на Эверест не будет легкой прогулкой. Но представьте, что вы пытаетесь покорить Эверест без этих ресурсов! Инновационный потенциал необходимо создавать, а не покупать. Это невероятно трудно и очень рискованно, но создает реальную ценность и устойчивое преимущество, позволяя использовать сильные стороны большой компании так эффективно, как не может себе позволить ни один стартап. Именно поэтому вы должны попытаться пройти этот нелегкий путь.

Я надеюсь, книга замотивирует вас и предложит вам инструменты, которые облегчат выполнение трудной задачи. Создание инновационного потенциала компании включает в себя три основные задачи, стоящие перед ее руководством: 1) разработка инновационной стратегии; 2) построение инновационной системы; 3) формирование инновационной культуры. В книге «Креативное созидание» речь пойдет как раз о решении этих ключевых задач.