Текст бизнес-книги "Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Автор книги: Грег Тейн

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Смерть посредника

На протяжении XIX в. жизнь посредника была прекрасной. Его монополия в дистрибуции, особенно характерная для Америки, давала ему возможность помыкать производителем, оказавшимся практически незваным гостем на этом празднике жизни. Однако и положение посредника было непрочным из-за того, что он не имел прямого контакта с потребителем и не мог брендировать тысячи продуктов и товаров, которые распределял.

P&G выводила на рынок свой бренд мыла Ivory при помощи посредников. Реклама тех времен не только расписывала прелести продукта, но и предлагала покупателям удостовериться, что они приобретают именно мыло Ivory, – с расчетом на то, что на товар обратят внимание как покупатели, так и ритейлеры, которые станут заказывать этот бренд у дистрибьюторов.

Рекламная иллюстрация (рис. 1.1)⁵ «Перед покупкой внимательно изучите» была напечатана в журнале Century Magazine в 1886 г. Она ненавязчиво предлагала владельцам магазинов запастись мылом Ivory, для того чтобы их покупатели имели возможность приобретать именно его, а не мыло конкурентов, уступавшее Ivory в качестве. Такой подход к продвижению бренда принес определенные результаты, однако P&G продолжала оставаться относительно незначительным звеном цепочки распределения суммарной прибыли и не смогла урезать доходы ритейлера и посредника. Несмотря на увеличение финансовых вложений в рекламу для потребителей, достигшую в 1886 г. $146 тыс., Харли Проктер отмечал, что «спрос на мыло высокий, но цены низкие и доходы тоже»⁶.

В 1913 г. P&G в попытке избавиться от посредника начала напрямую продавать и поставлять продукцию ритейлерам, а в 1921-м расширила этот эксперимент до масштабов всей страны. При этом компания шла на серьезный риск:

В одночасье надо было увеличить штат продавцов со 150 до 600 человек, приобрести 124 склада, подписать 2000 контрактов на транспортировку грузовиками и реорганизовать бухгалтерский отдел, для того чтобы он мог справляться с 450 тыс. аккаунтов[8]8
  Аккаунты – в данном случае клиенты/бренды/товарные позиции и т. д., с которыми работает компания.


[Закрыть]⁷.

Разъяренные дистрибьюторы бойкотировали товары P&G, и какое-то время над проектом, казалось, завис дамоклов меч, однако в конце концов расчет компании оказался правильным. Примеру P&G последовало много других компаний-производителей, которые не только стали получать больше прибыли благодаря тому, что сами занялись дистрибуцией. Вместе с тем они приобрели возможность регулярно посылать собственных специалистов по продажам и мерчандайзеров в магазины, чтобы отлаживать взаимоотношения с их владельцами. Изначально P&G рассчитывала на то, что можно будет точнее предсказывать поступления заказов и отправку товаров, но это преимущество поблекло перед теми возможностями, которые давал контроль над точками продаж.

Таким образом, преимущество в борьбе, которое до этого было на стороне ритейлера (благодаря возможности влиять на покупателей) и на стороне посредника (благодаря контролю над выходом на рынок), теперь стало неуклонно смещаться на сторону производителя. Теперь уже ритейлерам, чтобы справиться с растущим влиянием производителей, надо было прибегнуть к инновациям.

Появление частной торговой марки[9]9
  Частная торговая марка (private label) – ТМ, владельцем которой является розничная сеть, заказывающая под нее производство товаров на стороне.


[Закрыть]

Компания Atlantic and Pacific Tea Company (A&P), открывшая свой первый магазин в 1859 г., напрямую импортировала чай из Китая и Японии. Устранив посредников, A&P смогла снизить цены и увеличить прибыль за счет увеличения оборота. Это один из первых примеров того, как ритейлер понял, что благодаря прямому контакту с покупателем можно избавиться от одного или даже двух звеньев в цепочке распределения доходов.

В течение шести лет A&P расширилась до 25 магазинов, после чего решила, что по такому принципу можно работать со всеми бакалейными товарами. И тогда компания перевела бòльшую часть своей торговли под собственную частную торговую марку. К 1930 г. A&P превратилась в крупнейшего ритейлера в мире с годовым оборотом более $1 млрд и 15,7 тыс. магазинов⁸. Компания продавала товары под самыми популярными брендами производителей, но при этом чуть более половины из 300 товаров, которыми она торговала, шли под ее собственной торговой маркой. Современный ритейлер посчитает, что именно к такому соотношению и надо стремиться. В рамках своей стратегии A&P вертикально интегрировала в свою структуру и производство продукции под собственной торговой маркой, полностью удалив из цепочки производителя. A&P владела и управляла заводами по обжарке кофе, пекарнями, производствами пищевой продукции, сыроварнями и заводами по консервированию лосося. В свои лучшие времена они входили в число крупнейших производителей товаров повседневного спроса.

Однако успех и сила A&P покоились на модели, в которой скрывался троянский конь – коварный дар производителя, приведший в конечном счете к закату компании. Роль троянского коня сыграли бренды производителей.

Взлет брендов ритейлеров

В 1920-х гг. американская розничная сеть Piggly Wiggly вышла на рынок с концепцией супермаркета, предполагающей самообслуживание и открытую выкладку товара. Но только в 1930 г. Майкл Каллен – наделенный воображением ритейлер, работавший тогда на американскую сеть супермаркетов Kroger, – выступил с новой идеей супермаркета: в нем с минимальной наценкой должны были продаваться только бренды известных производителей. Пылая энтузиазмом, он предложил свою идею руководству Kroger:

Представьте себе, как покупатели воспримут такой магазин! Предположим, мы продаем 300 (брендированных) товаров по себестоимости и еще 200 с 5 %-ной наценкой – никто в мире еще до такого не додумался! Люди двери с петель сорвут, чтобы попасть внутрь, устроят давку. Придется полицию вызывать, чтобы она запускала покупателей группами⁹.

У Kroger уже была большая линейка товаров под собственной торговой маркой, и руководство сочло полным бредом идею Каллена о том, чтобы оставить в магазине всего лишь 1000 брендированных товаров, а из них половину продавать по себестоимости или чуть выше нее. Однако Каллен понимал, что бренды, которые активно рекламировались во всей стране благодаря радио – мощнейшему по тем временам СМИ, будут продавать себя сами. Каллен ушел из Kroger и стал разрабатывать свою идею в собственной торговой сети – King Kullen Grocery Company. Его цены на 500 самых популярных товаров были значительно ниже, чем у других ритейлеров. А&P и Kroger, которые несли значительные затраты, связанные с производством собственных торговых марок, проиграли в конкурентной борьбе. Идея Каллена жива и сейчас – большинство крупных ритейлеров в наши дни продают 400–500 линеек товаров по себестоимости или даже ниже.

Вдвойне подгадал Каллен с выбором времени для реализации своей идеи. Не только благодаря тому, что радиореклама тогда была самым эффективным средством продвижения в истории, а товары в его сети сами по себе уже рекламировались за счет маркетинговых бюджетов производителей. Другой причиной его успеха стала быстрая автомобилизация страны – теперь покупатели с радостью были готовы сделать крюк и, минуя местный A&P, доехать до магазина Каллена, чтобы купить любимые бренды подешевле. Таким образом, Каллен преодолел две серьезные проблемы, стоящие на пути успеха в ритейле, – привлек покупателей и снял ограничения, связанные с местоположением магазина.

Формулу успеха незамедлительно начали широко копировать. Судьба независимых владельцев магазинов, которые не могли конкурировать по ценам с новыми продуктовыми сетями, была незавидной. Началось их медленное, но неуклонное увядание. Так же как и производителей частных торговых марок – ведь они продавали отнюдь не те разрекламированные бренды, которые стремился покупать массовый потребитель.

Триумф производителей – владельцев брендов

Концепция Каллена не только принесла ему успех в конкуренции на одном уровне с другими ритейлерами, но и заложила предпосылки для поражения ритейла по вертикали борьбы за доходы с производителями. Сам того не желая, он создал ситуацию, когда рыночная власть, влияние на потребителей и, следовательно, основная часть доходов постепенно склонялись в пользу производителей – владельцев брендов. Поскольку производители и сами ритейлеры привыкли к тому, что ритейлеры все как один закладывают минимальную маржу, то и контроль за ценами тоже перешел к владельцам брендов – их прайс-листы весьма предсказуемо определяли цену товара на полке.

Возросшие возможности СМИ для рекламы помогли идеально сочетать промышленные и коммуникационные мощности. Впервые в истории рекламодатели могли обратиться разом к миллионам потребителей и одновременно заполнить полки ритейлеров продукцией, удовлетворяющей спрос. Неоднократная реклама бренда оказывала гипнотический эффект и на потребителей, и на прибыли корпораций. К 1965 г. в США Coca-Cola продавала 260 банок на человека в год. Доля Camel на рынке сигарет составляла 33 %, а Pampers заграбастывала по $14,4 млн в год. Казалось, что производителей ничем не остановить.

СМИ ошеломляли своей властью, а брендированная продукция в магазинах самообслуживания притягивала покупателей. Поэтому ни у одного звена в цепочке ценности не было необходимости вступать в диалог с потребителем и выяснять его личные предпочтения, потому что все хотели покупать только «большие бренды». Любовь потребителей к брендам свела на нет существовавшее ранее у ритейлера преимущество – прямой контакт со своим покупателем.

Ритейл борется за объедки

К 1960-м гг. производители полностью доминировали над ритейлерами, диктуя им, какие товары следует иметь в продаже, где и как их выставлять и по какой цене, сколько товаров им следует заказывать и какую часть отпускной цены ритейлеры могут оставить себе в качестве доходов. Производители – владельцы брендов превратились в финансовых гигантов, обладавших легким доступом к капиталу, в то время как ритейлеры, особенно в Европе, оставались главным образом семейными предприятиями. Они не осмеливались или не могли позволить себе значительные займы, чтобы подпитать свой рост, и это еще больше усугубляло разницу в масштабах между производителями и ритейлерами. Последние оказались практически бессильны и отстранились на вертикальном уровне от борьбы за прибыль с транзакции (с одной продажи) в цепочке ценности. Взамен этого они почти полностью сосредоточились на борьбе с другими ритейлерами на горизонтальном уровне за доли рынка, включившись в соревнование за титул самого дешевого продавца известных брендов.

Таким образом, ритейлеры пошли по пути стратегии дискаунтеров. Они развивали большие по площади магазины, добиваясь максимально высокого уровня эффективности их работы, увеличивали обороты торговли при низких ценах на товары, договаривались с производителями о скидках, инвестировали в технологии и сокращали расходы на логистику. Такая стратегия оказалась успешной во всем мире – от Coles в Австралии до Carrefour в Бразилии или Loblaws в Канаде – и во всех секторах (например, продуктов питания, электротоваров, игрушек, кормов для животных), однако бòльшая часть рыночной власти и доходов по-прежнему доставалась производителям – владельцам брендов.

Стратегию дискаунта в ритейле лучше всего применять там, где можно отнять долю рынка у небольших и менее эффективных конкурентов. Американская торговая сеть Wal-Mart Сэма Уолтона в 1970-х и 1980-х гг. ускоренно росла именно таким образом. Уолтон открывал магазины в небольших городах, после чего там закрывались практически все расположенные на главной торговой улице специализированные магазины.

Изначально такое развитие крупных и эффективных ритейлеров не представляло угрозы для производителей. К тому же для них подобные магазины оказывались еще более выгодными партнерами, потому что они перемещали большие объемы продаж на местный уровень и часто благодаря им потребление населения в целом увеличивалось. Производители заключали с такими магазинами сделки на выгодных для тех условиях, потому что производителям было выгоднее иметь дело с одним крупным дискаунтером, чем с целым рядом мелких и не столь жестко управляемых магазинов.

Как тогда, так и сейчас дискаунтер получает доход благодаря тому, что, по сравнению с другими ритейлерами, эффективнее производит закупки, осуществляет финансовые операции, организует логистику и защищает свою собственность. За счет большого оборота и снижения расходов дискаунтеры радуют покупателей низкими ценами и расширенным выбором, сохраняя при этом приемлемый уровень сервиса. Цель дискаунтера – «прокачать» большую массу товаров и получить небольшую в процентном отношении прибыль при огромных оборотах, что повышает эффективность ритейлеров и укрепляет их позиции на переговорах с производителями.

Производители отдавали предпочтение таким «образцовым магазинам» и поддерживали их посредством скидок, выгодных условий поставок и внедрения информационных технологий. Большинство крупных производителей даже соединили свои компьютерные сети напрямую с компьютерами, которые контролировали складские запасы партнеров-ритейлеров, и если товар уходил со склада, автоматически заказывалась поставка новой партии. Таким образом минимизировались товарные запасы и административные расходы. В сложившейся ситуации у независимых магазинов не оставалось никаких шансов. К концу 1950-х гг. сети продуктовых магазинов заняли 50 % рынка продуктовых продаж США. К началу 1990-х гг. эта доля поднялась до 80 %, а сейчас составляет 89,6 %¹⁰. А, скажем, в России, где в 1990 г. практически вся торговля велась в мелких и неэффективных магазинах, через 20 лет сетям современных супермаркетов стало принадлежать уже 30 % рынка.

Распространение дискаунтеров невозможно остановить там, где существуют слабые конкуренты, обреченные на уничтожение. И дела у лучших дискаунтеров всегда шли очень хорошо, потому что их продажи неизменно росли. Спрос на дискаунтеров со стороны потребителей всегда превышал предложение, и города буквально умоляли ритейлеров открыть в их окрестностях крупноформатные магазины. Конкурентная борьба между дискаунтерами сводилась к тому, чтобы первыми открыть магазин на новом месте, где потребители ждут не дождутся своих выгод от наступления революции в ритейле.

Подобная ситуация в наши дни существует на быстроразвивающихся рынках. В 2011 г. розничный рынок продовольствия в России оценивался в $239 млрд. Этот рынок растет на 13 % в год, а темпы роста 10 ведущих ритейлеров, обладающих скромной долей в 11 % рынка, составляют от 30 до 40 % в год. В Индии доля вновь организованных сетевых магазинов составляет всего 7 % рынка, общая стоимость которого – $435 млрд. Аналитики считают, что к 2020 г. сети займут 20 % рынка¹¹. Бизнес-модель дискаунтера является непобедимой на раздробленном и неорганизованном рынке.

Конец золотого века дискаунтеров

Однако все хорошее когда-нибудь кончается. Как только рынок насыщается супермаркетами и гипермаркетами, рост прибыли за счет стратегии дискаунта становится практически невозможным. Новые площадки приходится размещать уже не на «целине», а на территориях, которые уже обслуживают существующие дискаунтеры. На таких насыщенных рынках, как Германия, это привело к появлению нового вида конкуренции – жесткого дискаунтера.

Дискаунтеры обладают мощными разнообразными преимуществами по сравнению с традиционными магазинчиками, однако защитой от конкуренции с другим дискаунтером им служит только местоположение. Пока расстояние между дискаунтерами достаточно большое, а потребитель не вполне мобилен, магазины различаются между собой лишь по стоимости поездки до ритейлера-конкурента. С развитием транспортной доступности преимущество местоположения уменьшается. Даже в таких странах, как Австралия, где относительно небольшое население распределено по территории всего континента, расположение магазина уже не является значимым преимуществом.

Сетям Coles и Woolworths приходится ноздря в ноздрю бороться за огромную массу долларов, которые люди тратят на продукты во всех крупных городах. Конкурирующие между собой ритейлеры одинаковым образом предлагают одинаковые товары в одинаково выглядящих магазинах по одинаковым ценам. Новым покупателям взяться неоткуда, поэтому сеть растет за счет отъема доли рынка у конкурента. Золотой век дискаунтеров, когда правильно выбранное для размещения магазина место было равнозначно приобретению станка для печатания денег, – этот золотой век подошел к концу.

Переход к стратегии продаж

В такие тяжелые для конкуренции времена проще всего поддерживать объем продаж при помощи стратегии продаж, или подталкивания к импульсной покупке. Это означает – при сохранении базовых предложений по продукту (магазин, ассортимент, услуги) увеличить давление импульсной продажи на покупателя: срезать цены, устраивать промоакции, объявлять «дни со скидками», организовывать специальные выкладки товаров, размещать товар на дисплеях, устанавливать дисплеи и палеты в прикассовых зонах и т. д. и т. п.

Все эти меры не создают дополнительной ценности, пожалуй, за исключением импульсных покупок, например конфет и безалкогольных напитков, потому что большинство таких мер легко копируется. Самый простой способ увеличить объем продаж – это снизить цены, а конкурентам, чтобы компенсировать свой спад продаж, – проще всего скопировать ваши действия и еще сильнее срезать собственные цены. Именно так и проходили войны ритейла в 1980-х гг., урезая маржу сетей до предела. Метод подталкивания практически всегда заводит слишком далеко: общая стоимость рынка увеличивается недостаточно, если увеличивается вообще, и не в состоянии окупить в целом вложений всех участвующих в торговой войне игроков.

В подобной ситуации ритейлеры надеются одолеть конкурента при помощи тщательно продуманной стратегии. Они надеются, что если будут анализировать и продумывать свои предложения лучше, чем их конкуренты, то им удастся получить больше дохода. Эта тактика может работать в некоторых категориях для некоторых сетей, но не в состоянии поддерживать всю отрасль товаров повседневного спроса долгое время. Постепенно методами анализа эффективности и затрат овладевают и отсталые ритейлеры, однако в результате всё сводится к одинаковым выкладкам и промоакциям.

Может показаться, что от такой острой конкуренции покупатель только выигрывает. Однако перенасыщение торговыми точками непродуктивно: у супермаркетов, чья территория перегружена, выше и постоянные затраты. Меньше остается у них денег и для инвестирования в передовые технологии. Стратегия, ориентированная на продажи, приводит и к другим, более серьезным потерям эффективности.

Ориентация на продажи неэффективна

Стратегия, ориентированная на продажи, пагубно сказывается на логистике, например подталкивая ритейлеров запасаться товаром на будущее. Это происходит вследствие регулярных и значительных промоакций, которые, как считается, навязывают производителям зацикленные на ценах ритейлеры. Как только это входит в практику, так ритейлеры стараются закупаться по акционной цене, чтобы потом перепродать товар по обычной цене. Подобная практика получила название «эффект кнута».

Проще говоря, ритейлеры покупают продукт и складируют его, чтобы в будущем продать с маржей большей, чем при немедленной продаже. Такое происходит довольно часто. Если производитель предлагает товар по промоцене через каждый месяц, то ритейлер закупает товар впрок на 5 недель в конце каждого промомесяца. Случается и так, что ритейлер закупает годовой запас перед серьезным повышением цен. В крайнем случае закупка в запас требует дополнительных складских площадей и создает сложности с учетом товара как для ритейлера, так и для производителя – в такой ситуации товар повседневного спроса числится в материальных запасах в среднем на 100 дней дольше. На этом могут паразитировать независимые складские компании. Они превращаются в «брокеров», которые массово закупают большие объемы товара в период промоакций, а затем перепродают его ритейлерам после окончания акций.

Хотя закупки в запас по-прежнему остаются проблемой, но делать на этом деньги сейчас стало сложнее, поскольку производители поняли, во сколько им обходятся такие издержки. В октябре 2011 г. президент Foodmaster Джон де Джизас сказал, что причиной тому стали недавние изменения в отношениях ритейлеров и производителей: «Раньше мы могли закупать в запас, но производители теперь поумнели и нам отказывают… Если всем торговать со скидкой, то никто ничего не заработает, а если производитель продаст все по специальным ценам, то и он не получит прибыли»¹².

Ритейлеры во время своих междоусобных войн иногда просят производителей искусственно создавать различия между одинаковыми продуктами, продаваемыми конкурирующим сетям. Например, применять упаковки различного объема и размера, для того чтобы покупателям стало сложнее сравнивать цены.

Так, в Великобритании в 1980-х гг. сеть Woolworths несла большие издержки и потому проигрывала по отношению к отпускным ценам в сравнении с «подталкивающими» ритейлерами, которые продавали те же товары по более низким ценам. Тогда Woolworths потребовала от крупнейших производителей создать для нее эксклюзивную упаковку. Какое-то время такой подход давал результаты, потому что Woolworths, благодаря своим крупным размерам, могла заказывать экономически выгодное количество «эксклюзива» в тех категориях, где была сильнее своих конкурентов. Однако это ввело производителей в лишние расходы, и они начали сожалеть, что согласились на требования сети. Такая стратегия только на время могла замаскировать экономическую неэффективность сети, но не решала проблемы. Никакой ритейлер не может вечно быть неэффективным, что и было в очередной раз доказано, когда в январе 2009 г. Woolworths закрыла все свои 800 с лишним магазинов в Великобритании.