Текст бизнес-книги "Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B"

Автор книги: Илья Балахнин

Раздел: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-книги

Хороший маркетолог различает разные Jobs To Be Done и знает, что эта нарезка не всегда постоянна, – в некоторых случаях клиентов можно переучить потреблять продукт.

Простейший пример – клиенты салонов оптики. Среди них есть люди, которые покупают очки, те, кто покупает контактные линзы, и, наконец, те, кто покупает и то, и другое. Последние малочисленны, но именно они наиболее ценны для салонов. Вот пример реального кейса одной компании (табл. 1). Покупателей-«очкариков» у нее более 50 %, и они приносят около четверти всей выручки, «контактники» составляют 30 % и приносят порядка 10–15 %, а тех, кто покупает все сразу, – всего 10–15 %, но как раз они и приносят до 70 % выручки.

Очевидно, это тот самый случай, когда поведение «я покупаю очки и контактные линзы для разных жизненных сценариев» – это Jobs To Be Done, которому можно научить. Можно объяснить покупательской аудитории: смотрите, линзы и очки дополняют друг друга! Когда ты занимаешься спортом, удобнее, конечно, линзы, но, когда ты выходишь в свет, очки могут стать частью твоего модного образа. Покупай и очки, и контактные линзы!

Если это так, то необходимо проанализировать, какой потенциал существует по возможности переключения клиентов из одного Jobs To Be Done в другой и сколько денег это может принести. Если в описанной выше ситуации маркетолог обеспокоен только оттоком клиентов и считает, что проблема снижения доходов может быть решена привлечением новых покупателей, то он просто близорук. Подсчеты показывают, что если тормозить отток клиентов и вернуть покупки со стандартной периодичностью, то выручка компании в ближайший год вырастет только на 7 %. Но если научить хотя бы 10 % «очкариков» докупать еще и контактные линзы, то годовой прирост выручки составит уже 13 %.

Очевидно, что в условиях ограниченного человеческого и финансового ресурса нужно не останавливать отток, а переучивать часть постоянных покупателей. Это куда более эффективный способ вести дела.

А в чем, собственно, разница?

С момента выхода первой версии этой книги прошло два года, и за это время я провел десятки корпоративных и открытых тренингов, на которых мне неоднократно доводилось слышать, что никакой разницы между целевой аудиторией и Jobs To Be Done участники тренинга не увидели. Дескать, и там и там имеет место сегментация, просто по разным признакам. В этой связи я считаю важным прояснить несколько критически значимых различий между этими двумя концепциями.

1. Действительно, в основе обеих моделей лежит сегментирование. Однако ключевое различие не в основаниях такого сегментирования, а в его методе. Целевая аудитория использует (как и другие концепции гуманитарного маркетинга) типирующий подход. Этот подход донельзя похож на тот, что используется в многообразных психологических тестах, например в тесте на тип личности по Майерс – Бриггс (MBTI). Границы между сегментами в таком подходе проводятся как бы на глаз или – в лучшем случае – с опорой на синдикативные (собранные из разных источников) исследования. Действительно, в рамках такого метода сложно точно установить, являются ли участниками первого сегмента люди от 17 до 35 лет или, например, люди от 17 до 40. Чтобы снять эти вопросы и подвести (фактически подтасовывая факты) доказательную базу, сторонники метода прибегают к многообразным искусственным разделениям. Частыми примерами таких разделений является знаменитая теория поколений, предполагающая, что представители некоего поколения Y больше ценят личностную свободу и игрофикацию, представители некоего поколения Z – оценку их личного вклада и широкие социальные гарантии, а представители новомодного поколения «альфа» – так вообще пришельцы с других планет. Кстати, еще в 2019 году Paper Planes реализовала порядка 60 исследований для своих клиентов, и лишь в двух из них принадлежность к тому или иному поколению статистически значимо влияла на принятие потребительских решений. Такой подход зачастую играет с компаниями злую шутку. Однажды к нам за разработкой креативной концепции и концепции застройки обратился девелопер, который построил «идеальный жилой комплекс для «игреков», а потом, естественно, оказалось, что никаких таких особенных «игреков» не существует, и пришлось судорожно продавать квартиры обычным людям (проще говоря – всем подряд). Впрочем, нельзя не отметить, что типирующие методы сегментирования могут оказаться полезными именно для решения ряда узких задач. В 2018 году к нам в агентство обратился крупный производитель крепких алкогольных напитков, намеревавшийся выпустить на рынок несколько брендов пива. Перед нами была поставлена задача составить оптимальный портфель брендов, проработать их позиционирование и брендинг, включая визуализацию этикеток. Помимо проведения масштабных количественных опросов, охвативших свыше 4000 человек в нескольких регионах России, мы также проанализировали коммуникацию брендов конкурентов и упорядочили ее в логике колеса архетипов К.Г. Юнга. Обратите внимание, что в данном случае мы не только опирались исключительно на незанятые конкурентами архетипы, но и дополнили модель экономическими параметрами: емкостью в деньгах, объемами потребления, тенденциями и факторами выбора. Как итог, получился весьма коммерчески успешный портфель брендов, с экономическими результатами которого вы можете ознакомиться, перейдя по ссылке: http://paper-planes.ru/cases/tatspirtprom-beer/?utm_source=nbbm.

В пику типирующему сегментированию маркетинг на основе данных предлагает использовать сегментирование иерархическое. В его основе лежит многомерное моделирование, учитывающее различные количественные параметры, описывающие поведение клиента. К числу параметров могут быть отнесены показатели формулы прибыли, взвешенные оценки важности факторов выбора и другие числовые показатели. Кстати, к таким показателям может быть отнесен, например, и «возраст», но не сам по себе, а исключительно в сочетании с огромным количеством других параметров.

2. Если представить себе процесс сегментирования как своего рода раскладывание по корзинкам, то станет понятно, что еще одно отличие Jobs To Be Done от целевой аудитории не в критериях сегментирования, а в его объекте. Если гуманитарный подход предлагает «раскладывать по полочкам» людей или даже целые компании, то маркетинг на основе данных раскладывает таким образом чеки (сделки) или – шире – возможные ситуации потребления. Мы предполагаем, что пенсионер, заглянувший в магазин с целью купить деликатесов на праздничный стол, и тот же самый пенсионер, зашедший завтра за продуктами первой необходимости, ожидает от магазина разного, а потому должен быть обслужен по-разному. И в то же время пенсионер-гурман и школьник, которого мама со списком покупок отправила за продуктами к праздничному столу, хоть и различаются в части оптимальных каналов коммуникации с ними, ожидают от магазина примерно одного и того же, а значит, их скорее стоит обслуживать одинаковым образом.

3. Наконец, понимание того, что один и тот же клиент может в разных жизненных ситуациях нанимать продукт или услугу для выполнения разных видов работ, позволяет проводить столь тонкие оптимизации бизнес-процессов, которые сторонникам подхода целевой аудитории даже не снились.

ПРИМЕР № 1

Реализуя проект для сети салонов красоты, мы выделили сегмент девушек, сочетающих две клиентские истории. С одной стороны, они часто заходили в салон в самом центре города вечерами будних дней. С другой стороны, у них также было значительное количество визитов в загородный салон в обеденное время выходных. Даже имея столь скудную информацию, можно легко нарисовать себе образ девушки, живущей в пригороде, а на работу ездящей в центральную часть города. Детальный анализ структуры ее покупок позволяет легко определить услуги, важные для нее как для бизнес-леди, и услуги, важные для этой же девушки как светской львицы и заботящейся о себе хозяйке домашнего очага. А уже это понимание, в свою очередь, позволяет точно нацелить на нее правильные предложения через правильный канал коммуникаций.

ПРИМЕР № 2

Реализуя проект для сети быстрого питания, мы выделили 11 устойчивых JTBD, построенных на оценке регулярности и времени визита, структуры покупок, возрасте клиентов и так далее. На основании данной сегментации каждый чек гостя мог быть соотнесен с одним из 11 сегментов и с конкретной точкой продаж. Учет вклада конкретного JTBD в структуру розничного товарооборота точки, в свою очередь, позволил нам разложить около трех десятков точек сети на шесть групп (например, точки с преобладающими чеками для JTBD «сытный недорогой ужин после учебы»). Этот подход помог клиенту уйти от печати одинаковых POS-материалов и подойти к запуску и поддержке промоакций для каждой точки более осознанно и осмысленно (рис. 2a, b).

По своей сути Jobs To Be Done – часто встречающиеся мотивы покупок наших товаров и услуг. Очевидно, искать такие мотивы нужно в структуре сделок, то есть в устойчивых сочетаниях товаров и услуг внутри покупки. Например, если среди 10 000 пробитых нами чеков, 3000 – это iPhone X, а еще 3000 – это iPhone X и сертификат расширенной гарантии и чехол, то можно говорить, что мы нашли два устойчивых мотива: «покупатели топовых моделей» и «покупатели топовых моделей, желающие защитить свой аппарат».

Количество JTBD может быть сколь угодно велико: нам в практике доводилось сталкиваться с клиентами, у которых на месте трех-четырех целевых аудиторий возникало свыше 90 JTBD. Может сложиться впечатление, что эффективное управление таким количеством сегментов чрезвычайно трудно, однако, как мы увидим далее, это иллюзия – современные средства автоматизации маркетинга позволяют сократить трудозатраты на выстраивание коммуникаций даже с таким количеством потребительских сценариев.

Когда мы задумываемся о том, как начать управлять путешествием потребителя, важно понимать, что каждый JTBD будет ожидать от нашей компании разного сервиса. Список точек контакта останется неизменным, а вот требования к тому, какими они должны быть, будут постоянно меняться. Возвращаясь к примеру с чеками на iPhone, «покупатель топовых моделей» будет ожидать от нас новинок, осведомленных продавцов, а также наличия большого количества технической информации. В то же время клиент, желающий защитить свое устройство, скорее оценит наличие у нас сервисного центра или дополнительной дилерской гарантии.

За те два года, что прошли со времени публикации первого издания книги, тема управления Customer Journey получила большое внимание со стороны профессионального сообщества. В то же время возник вопрос, не является ли Customer Journey другим названием для концепции точек контакта. Основным апологетом этой концепции в России является Игорь Манн, и мне даже довелось участвовать с ним в своеобразном маркетинговом батле, где мы доказывали друг другу и зрителям, какая из концепций точнее. Интересующемуся читателю я рекомендую поискать запись дискуссии на просторах Сети, а сам все же отмечу, что противопоставление точек контакта и Customer Journey является до определенной степени надуманным. Действительно, если бы у нас было некое волшебное увеличительное стекло, позволяющее взглянуть на Customer Journey поближе, мы бы увидели (и ниже при разборе кейсов еще увидим), что карта путешествия потребителя состоит из точек контакта. В каждой точке контакта потребитель принимает решение, идти ему дальше или завершить маршрут. Концепция точек контакта предполагает, что в этой связи необходимо составить исчерпывающий список всех мест соприкосновения клиента с компанией, точек продаж, интерфейсов, приложений, текстов и т. д., оценить их по некоей шкале от «отлично» до «ужасно» и стремиться их улучшать, изучая правила, чек-листы, лучшие практики. Такой подход я называю «горизонтальным», и хотя он гораздо лучше, чем полное отсутствие управления точками контакта, вижу в нем две серьезные проблемы. Первая – отсутствие фокуса. Формально стремление сделать каждую точку контакта на «отлично» заслуживает уважения и является исключительно благим намерением. Но если вернуться к скучной практике, то станет ясно, что в конкретный момент только очень большие компании могут позволить себе содержать такой штат специалистов, который будет достаточен для управления каждой точкой контакта одновременно. Как и во многих других вопросах, в управлении точками контакта важна расстановка приоритетов. Придя на рабочее место утром, вы скорее всего имеете временной и финансовый ресурс на совершенствование двух-трех точек контакта. А потому возникает вопрос выбора: какой точкой контакта заняться именно сегодня? Более того, может получиться так, что совершенствование некоторых точек контакта (теория ограничений Э. Голдратта здесь неумолима!) и вовсе не будет давать никакого значимого коммерческого результата. О том, как правильно расставить приоритеты в совершенствовании точек контакта, мы поговорим чуть ниже.

Вторая проблема – дискретность. В романе «Война и мир» Л. Н. Толстой упоминал так называемую апорию древнегреческого философа Зенона «Ахиллес и черепаха». В рамках этой апории Ахиллес никогда бы не смог догнать черепаху, поскольку, стоило ему сделать шаг, черепаха за это время успевала преодолеть какое-то сколь угодно малое расстояние. Логичное на бумаге, это философское умозаключение, очевидно, опровергается практикой, а проблема его опровержимости лежит в плоскости восприятия времени не как единого целого, а как совокупности временных отрезков. Так и сторонники теории точек контакта, делая акцент на совершенствование каждой из них, упускают из виду тот факт, что взаимодействие с лучшей точкой контакта не является ни целью покупателя, ни целью компании. Путешествие потребителя необходимо рассматривать целостно, и фокусироваться не столько на свойствах точки контакта, сколько на стимулах и барьерах, которые либо помогают, либо мешают клиенту двигаться вперед к сделке и дальше к повторным покупкам. Концепция CJM как раз и фокусирует свое внимание на этих барьерах и стимулах, принимая за основную задачу максимизацию конверсии от точки контакта к точке контакта. Такой подход я называю вертикальной эффективностью.

Именно поэтому, пока концепция точек контакта предлагает формировать их избыточно полные классификации, CJM стремится классифицировать барьеры и стимулы. Из психологии мы знаем, что люди, грубо говоря, мотивированы либо на достижение, либо на избегание. В этой связи мы выделяем два типа драйверов:

1. Получить то, чего сейчас клиент не имеет;

2. Сделать так, чтобы стало лучше, чем есть сейчас;

и два типа барьеров:

1. Вдруг станет хуже, чем сейчас;