Текст бизнес-книги "HR-хаки: управление, оценка, развитие. Статьи на каждый день"

Автор книги: Ирина Шишкина

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Оценка профессиональных компетенций на базе бизнес-симуляции

В настоящий момент интерес к новым инструментам оценки персонала возрастает в геометрической прогрессии. Вопрос к нам с Вами, коллеги-оценщики – какие ощущения от эффективности старых добрых кейсов и оценочных упражнений? Субъективно, по ощущениям, эффективность не просто падает. При определенных условиях этой эффективности нет в принципе. Например, анкетирование и графическое тестирование молодых специалистов, деловые игры у взрослой категории соискателей, интервью с сотрудниками с синдромом эмоционального выгорания и т. д. Хочется ситуацию изменить, потому что assessment был и остается важным элементом управления персоналом в любой компании.

Конечно, Центр Оценки (далее ЦО) – это, прежде, всего совокупность инструментов. И набор инструментов индивидуален и зависит от определенных целей и задач проведения мероприятия. Расширять свой инструментарий – наша профессиональная обязанность, и сегодня я предлагаю поднять (не впервые) вопрос оценки персонала на базе бизнес-симуляции.

ЦО к нам пришел во времена Первой мировой – один из командиров начал использовать этот формат отбора солдат в армию. По сути сегодня мы используем тот классический набор оценки по внешним характеристикам, анкетирование, интервью и тестирование, кейсы (аналитические для принятия стратегических и тактических решений) и пр. Но со времен первой прошло немало времени, не так ли? И вместе с новым временем приходят новые технологии, новые поколения, новые модели ценностей, и даже характеры потенциальных специалистов прошли определенный апдейт.

Мне нравится выделять четыре основные причины, почему происходят изменения в персонале и почему эти изменения должны происходить в нас, в HR.

– Как я уже сказала – время. Под временем я понимаю все, что несет в себе эпоха. Устои, техника, мода, условия.

– Место – сегодня оно не ограничено само по себе, никаких границ благодаря Интернету, возможности работать удаленно, видеть мир, жить в других культурах, читать любые книги и смотреть любые фильмы.

– Задачи – мы их ставим сами себе по большей части. В этом вопросе мы стали более свободными. Что есть задачи? Это наши потребности, которые вырастают из наших ценностей. Неоспоримый факт – пирамиды, спирали и остальные фигуры меняют не только свои цвета, количество уровней и наименование, но и конфигурацию методологическую.

– Контекст – лучшего слова не нашла для определения именно личностного и профессионального контекста. Что это такое? Это точка актуальности, в которой мы находимся на текущий момент. Только пытаясь это объяснить, понимаю, насколько это сложно. В моей голове эта мысль формируется намного проще. Попробую привести пример. Возьмем проектную команду или руководителя проектов. В зависимости от проекта (его специфики, особенностей клиента, подрядчиков и рынка, возможно даже от конкретной страны или региона) контекст будет меняться. И даже ценности. Спиральная динамика говорит нам, что мы обладаем всем возможным набором ценностей, и включаются они только тогда, когда попадают под влияние определенных событий. Эти события и есть контекст.

Так вот. Именно этим и хороша бизнес-симуляция. Она позволяет смоделировать нужную волне обычную ситуацию с любым уровнем преломления реальности.

В этой статье я попрошу Вас допустить, что за разработкой симуляции Вы обратитесь к профессионалам, поэтому мы сфокусируем свое внимание на «закулисье» разработки, в частности те зоны, качество отработки которых находится на стороне заказчика.

Четвертого сентября (далекого года) мы с коллегой впервые делали доклад на ПиРе на эту тему. Оказалось, что скепсиса со стороны HR более чем достаточно. И не без повода – эффективность оценки на базе бизнес-игры ставится под сомнение, потому что на выходе никто не получил желаемого результата. Мы посовещались, подумали, даже поспорили, и вот какие шаги в обязательном порядке мы определили:

– Четко понимать, кого оцениваем. Позиция участников, узость специализации и уровень смешанности группы очень сильно влияет на выбор игровой механики. Сложность и витиеватость механики, «игрушечность» или реалистичность метафоры, глубина экономической модели – все это должно быть актуально. Грубо говоря, участникам должно быть интересно, полезно, увлекательно (вовлекающе) и правдиво.

– Определить, что оцениваем. Перед тем, как принимать решение о проведении ЦО на базе бизнес-симуляции, следует уделить достаточное количество времени на проработку списка компетенций, которые будут подвержены диагностике (карты компетенций Вам в помощь). Что касается soft skills – с ними все просто. Чем «мягче» навык, тем больше вероятности, что его проявление зашито в игру. Основная масса «софтовых» компетенций всегда так или иначе присутствует в любой симуляции. Выбирая список компетенций, оставляйте приблизительно следующее соотношение: 45% личностных, 35% профессиональных, 20% узкоспециализированных (или управленческих). Обращаю Ваше внимание на то, что распределение актуально только для симуляции, а не для всего ЦО. То есть, оставшиеся 65% профессиональных компетенций, по-хорошему, следует оценивать с помощью других инструментов (например, кейсы или интервью).

– После того, как Вы успешно справились с предыдущим заданием, ответьте на вопрос: зачем мы проводим оценку? Сначала отвечайте потоком. Затем попытайтесь структурировать свои ответы. Зачем? Чтобы а) понять, подходит ли специалист на определенную должность, б) развить молодого сотрудника, в) принять решение об увольнении, г) определить вектор дальнейшего развития компании, д) определить дефицит компетенций в компании и тысячи иных причин. Но именно от ответа (-ов) на этот вопрос зависит глубина и яркость проявления поведенческих индикаторов в игре.

– Четвертый и заключительный вопрос «как оцениваем». Вы спросите (и это будет правильно и логично) – что значит «как»? с помощью симуляции! И да, и нет. В больших и грамотных бизнес-симуляциях существует определенная структура, на этапах которой мы, как оценщики, можем использовать комбинированные инструменты.

Предлагаю рассмотреть небольшой кейс – прямо пройдемся по всем четырем вопросам.

Тип проекта: организация и проведение Центра Оценки на базе бизнес-симуляции.

Целевая аудитория: сотрудники проектных групп.

Цель оценки: диагностика команды в соответствии с корпоративными критериями эффективности и индивидуальная оценка профессиональных компетенций сотрудников.

Структура оценочного мероприятия: интерактивная работа с группой (рефлексия группы после командообразующего тренинга предыдущего дня) – 10%, бизнес-симуляция – 60%, формулирование выводов – 15%, фасилитационная сессия (моделирование проблемного поля) – 15%.

Компетенции:

– Достижение компромиссов по целям:

– Анализ имеющихся ресурсов и прогнозирование максимально возможных результатов (БС)

– Оптимальное использование имеющихся ресурсов, гибкое варьирование ресурсами для достижения максимального результата (БС)

– Планирование работ с учетом изменений по целям, а также для достижения целей отдельных функций и проектной команды в целом (БС)

– Динамическое лидерство:

– Владение навыками переговоров, убеждения (БС, ФС)

– Умение слушать, выбирать оптимальные предложения (БС, ФС)

– Делегирование полномочий, распределение функциональной загрузки (БС)

– Построение межфункционального взаимодействия и обеспечение чистого канала коммуникаций (БС)

– Коучинг и менторинг внутри команды, во время дебрифа и ретроспективы (БС)

– Умение признать свои ошибки (БС, ФВ)

– Управление неудачами – личными и командными, формулирование выводов и формирование банка лучших практик (ФВ)

– Гибкость в принятии решения:

– «Хладнокровное» принятие событий (БС)

– Оперативное реагирование на изменение и готовность отойти от первоначального плана (БС)

– Готовность изменить стратегию в процессе выполнения работ (БС)

– Использование креативных и новых решений/инструментов/методик (БС, ФС)

– Готовность выполнять неизвестный функционал и учиться новому (БС)

Где: БС – бизнес-симуляция, ФС – фасилитационная сессия, ФВ – формулирование выводов.

Игровая метафора: команды представляют собой производственные компании, конкурирующие друг с другом на одном рынке в условиях постоянных изменений.

Цели симуляции: командная – максимизировать прибыль, индивидуальная – KPI у каждой функции.

Игровой процесс:

– Участники получают памятки-инструкции: В начале игры все участники получают на руки памятки, в которых указана основная информация по их роли (функции), а также важная уникальная информация, которая может быть им лично не нужна, но весьма облегчит процесс другой роли. Это помогает задуматься о внутренних коммуникациях внутри проектной группы:)

– Руководители проектов получают заказы. Руководитель проекта каждой команды получает от Ведущего 1 (который выполняет роль Клиента-Заказчика) пачку заказов, среди которых есть обязательные контракты, которые надо сдать в течение 20-ти минут; необязательные – которые являются общими для двух команд и могут быть сданы до конца раунда. Задача руководителя: правильно спланировать работу команды, а не единолично принять решение.

– Отдел закупок закупает детали. Логисты из отдела закупок должны организовать доставку необходимых деталей на склад для того, чтобы отдел производства мог приступить к работе. Задача отдела логистики: правильно посчитать необходимое количество деталей исходя из существующих заказов, спецификации продуктов, оптимизации транспортных расходов. Вся необходимая информация есть в команде, но у разных ролей.

– Отдел производства начинает работать на оборудовании. Следуя правилам безопасности, производство приступает к работе на агрегатах. Важно правильно «произвести» продукцию и правильно состыковать детали, иначе продукт будет считаться бракованным. Информация о том, как правильно состыковывать детали находится у главного инженера.

– Главный инженер проверяет собранную продукцию. Главный инженер проверяет собранную продукцию на предмет брака и правильной комплектации. В случае брака возвращает на производство. Задача главного инженера – рассказать отделу производства о возможном браке, о требованиях заказчика к комплектации узлов и вовремя обнаружить брак или несоответствия.

– Руководитель проекта отдает собранный заказ клиенту. Собранный заказ Руководитель проекта может еще раз проверить на наличие брака и сверить с заказом, полученным от клиента. Важно вовремя сдать обязательный заказ и при сдаче дополнительного уточнить, сдавал ли его уже кто-нибудь из конкурентов.

– Акт сдачи-приемки. Руководитель проекта должен получить обратную связь от клиента. Важно выяснить причины отказа от заказа и увидеть своими глазами

– В ходе производственного процесса случаются аварии. Отдел производства работает на агрегатах с ограниченным ресурсом и принимает решение о проведении технических и планово-ремонтных работ. Важно запланировать ремонтные работы совместно с главным инженером. Информация о доступном ресурсе оборудования известна в Отделе закупок. В противном случае команду ожидает простой производства.

– Во время раунда происходят различные события. На протяжении всего игрового процесса руководителю проекта поступает дополнительная информация с рынка. Это могут быть изменения в заказе (увеличение объема продукции), отмена заказа, изменение требований к комплектации, информация о дефиците деталей на рынке, сообщения от налоговых органов. Важно оперативно передавать информацию в заинтересованный отдел, гибко реагировать на изменения и вносить корректировки в планы, мониторить и контролировать выполнение хода работ, проверять информированность команд.

– Планирование остатков под конец раунда. Отдел закупок совместно со всеми проектными функциями должны задуматься об остатках на складах, а именно провести ревизию и не делать лишних заказов деталей и ремонтных комплектов. Важно получить опыт первого раунда отрицательного финансового результата и использовать в следующих раундах практики планирования закупок.

Процесс оценки. Помимо того, что я открыто поделилась игровым процессом, моих коллег, скорее всего, интересует больше процесс оценки.

Во время мероприятия работала команда наблюдателей из расчета один оценщик на семь-восемь специалистов. Еще до начала симуляции наблюдателей представили участникам, и пока проводился интерактив по мотивам предыдущего дня, коллеги профессионально интегрировались в команды и сделались «незаметными» и «своими». Это важный момент. Назовем его «момент номер один» – СДЕЛАТЬСЯ СВОИМ.

Для коллег был разработан блокнот для работы и фиксирования результатов. Поэтому «момент номер два» – УВИДЕТЬ КАЖДОГО УЧАСТНИКА. Помимо личного знакомства, каждый оценщик знакомится со своими подопечными глазами и на уровне эмоций. Уже определяются «оппортунисты», лидеры, бунтари и «тихие ждуны».

Оценка начинается с того самого момента, как наблюдатели заходят в зал. Важные мгновения, когда участники еще не достаточно прониклись идеей ассессмента и чувствуют себя еще как обычно лениво. Со стартом бизнес-симуляции стартует и самый сок проявления поведенческих индикаторов по всем выбранным компетенциям (в нашем случае они весьма софтовые). «Момент номер три» – УСЛЫШАТЬ КАЖДОГО УЧАСТНИКА. Слышать важно на этапе правил – когда еще ни у кого нет понимания процесса и нет обязательств перед ведущим и друг перед другом.

Команда наблюдателей не принимает участия в игре, не помогает разобраться со сложными правилами, и вместе с тем может провоцировать конфликты или направлять совсем «тугие» команды для того, чтобы выровнять динамику в аудитории. Это и есть «момент номер четыре» – СТАТЬ ЧАСТЬЮ КОМАНДЫ, НЕ ИГРАЯ.

На второй раунд оценщики ротируются по командам, и на активностях после игры тоже. Обычно по часовой стрелке.

Свод результатов начинается сразу после мероприятия, но основной отчет пишется в течение нескольких дней после.

С какими сложностями можно столкнуться при проведении ЦО на базе БС:

– Такой формат требует больших ресурсов. Финансовых, в первую очередь, временных и человеческих. Разработка или адаптация игры, подготовка команды, принимающей участие в оценке, гонорары и накладные расходы, связанные с арендой помещений, командировочные и т. д.

– Формализм. Этим страдают в особенной степени крупные компании с бетонными внутренними корпоративными регламентами. БС – это тот случай, когда атмосфера должна быть максимально неформальной. Но, к большому моему сожалению, достичь этого удается практически никогда. Формальное отношение к процессу оценки как со стороны организаторов, так и со стороны Заказчика не дают в полной мере отбросить стереотипы, связанные с оценкой компетенций. Напрягаются все – ведущие, оценщики, сотрудники.

– Сложность отследить все необходимые индикаторы у всех участников. Поэтому а) количество наблюдателей должно быть адекватно поставленным задачам, б) динамика игры не должна быть «хаотичной» и «лишь бы громкой».

– Даже когда удалось отследить, приходит следующий вызов – распознать. Только хорошо подготовленные ассессмент-команды могут распознать истинные индикаторы тех или иных компетенций в рамках игровой модели. Даже простое «подурачиться» многое расскажет о специалисте, но не всегда следует проводить параллель с реальным рабочим процессом.

В данном вопросе важна практика. И эмпатия в базовой комплектации, конечно. Поэтому если планируете внедрять ЦО на базе БС на постоянку – формируйте правильную команду.

И как без преимуществ) конечно, они есть в таком формате:

– Оценить можно сразу ооочень много сотрудников

– Возможность оценить как интеллектуальную составляющую профессиональной личности, так и истинный тип мышления

– В зависимости от формата и механики игры, подсветить можно как софтовые так и хардовые компетенции

– Симуляции позволяют интегрировать определенные навыки и знания, и/или транслировать информацию, которую невозможно донести до персонала в обычных условиях

– В ходе игрового процесса участники генерят множество идей по решению «игровых» проблем, однако эти проблемы часто самые что ни на есть реальные рабочие.

– И, безусловно, важное преимущество оценки на базе БС – командообразование, сплочение, повышение уровня доверия внутри команды и уровня группового эмоционального интеллекта.

Мне полюбилась очень тема. И сейчас наша студия активно занимается разработкой симуляций именно под задачи оценки.

С удовольствием отвечу на вопросы и дам дополнительные комментарии по вопросу статьи)

Корпоративный скепсис – данность или симптом?

Мы работаем в суровое время) Время, когда троллинг и здоровый цинизм считаются неотъемлемыми компетенциями любого уважающего себя специалиста) Что ж, тренд – это все понятно. Но что делать в рамках корпоративных условий, в которых проявление развитых компетенций, подобных этим, нарушает развитие корпоративной культуры или вовсе ломает ее, сметая все стандарты и регламенты?

Поскольку я имею непосредственное отношение к корпоративным трансформационным проектам как культурным, так и управленческим, попробую в статье сделать следующее:

– Классифицировать скептические поведения сотрудников

– Выявить провоцирующие их причины

– Определить возможные средства противодействия)

Для начала давайте определим – что такое корпоративный скепсис?

Корпоративный скепсис – это такой комплекс поведений сотрудника или групп сотрудников, который выполняет деструктивную функцию, влияет на уровень вовлеченности и лояльности сотрудников одной или нескольких организационных структур компании, напрямую влияет на авторитет руководителя и косвенно – на прибыль компании.

Классификация скептических поведений сотрудников:

По масштабу:

– Индивидуальные – обычно проявляется «молча» в лице одного сотрудника, реже руководителя. Практически не распространяется на коллег по причине глубокой интровертности скептика. Может даже не иметь значимых влияний или последствий в рамках текущих бизнес-процессов. Является опасным видом, если наблюдаются симптомы у руководителя проекта, лидера мнений или одного из акционеров) В остальных случаях допускается игнорирование.

– Локальные – это истории про бойкоты отделами. Иногда мы ошибочно принимаем это проявление скепсиса за микрокультуру в рамках функционального подразделения. Например, отдел ИТ по-своему относится к инициативам из смежных функций, а отдел продаж всегда крайне особенно фыркает в сторону отдела маркетинга или логистики. Часто мы относимся к подобным отношениям как к особенностям, которые «стары как мир» и «мы ничего с этим не поделаем». В действительности же, такая разновидность корпоративного скепсиса влияет на эффективность бизнес-процессов: нарушается межфункциональное взаимодействие, «загрязняются» коммуникации, замедляется процесс обмена опытом, идеями и практиками. Оптимальный вариант решения – инициировать междисциплинарные проекты и формировать межфункциональные команды. Основная задача – показать коллегам, что все они разумные существа и адекватные профессионалы)

– Глобальные – это прикольная тема) когда в компании каждый настолько скептически относится к словам управленческой команды, что даже не нужно проявлять свое отношение мимикой или звуками – все просто знают, что очередное бла-бла-бла надо пережить. Да, два часа потерянного на совещании времени. Да, бюджет на обучение был слит на консультантов. Но это пройдет. Еще никто никогда не доводил начатые инициативы до конца. И в этот раз никто не доведет)

По источнику:

– «Ветеранский» скепсис – сотрудники, которые работают очень (очень) давно в компании, имеют преимущество перед своими молодыми коллегами – они точно знают, чего и от кого ожидать в разный период времени и при разных финансовых показателях. Чем опасен ВС – естественно, убийственным влиянием на молодой и зеленый энтузиазм, плюс ко всему ни о какой программе наставничества речи идти не может – все, что способны передать «ветераны» менее опытным коллегам – скепсис)

– Скепсис-вспышка – случается неожиданно, но в самое неподходящее время. Часто во время кризиса или на пороге существенных изменений (слияние, реструктуризация, смена продуктового портфеля). Данный вид – это не просто сопротивление сотрудников изменениям. Это влияние и сила одного (максимум двух) неформального лидера. У него могла произойти переоценка ценностей или выросла обида на управление или коллег, или судьбу. Какие проявления и первые симптомы: неожиданная язвительность во время собраний и летучек, разговор на повышенных тонах с проектной командой (которая отвечает за изменения), кулуарное «настраивание» коллег. Вспышка так же неожиданно и быстро затухает, особенно если ее полностью игнорировать. Максимум из ущерба – потерянное рабочее время самого «вспыхнувшего» специалиста и заражение деструктивными мыслями потенциальных, пребывавших до этого момента в анабиозе, скептиков.

– Нубискепсис – осторожно! Можно легко спутать с настоящим профессионализмом. Хотя при более детальном рассмотрении разница ощутима, конечно, и весьма очевидна. Что такое нубискепсис?) Это гонорок свеженьких работников, которые «точно знают, как лучше» или они «тысячу раз такое видели, и ни к чему хорошему это не приведет». Пресекать подобное поведение необходимо мгновенно и на корню. Во-первых, это первые кандидаты на будущие вспышки, во-вторых, они могут разбудить ветеранов, в-третьих, разлад в корпоративной культуре никому не нужен. Если же сама корпкультура достаточно сильна – справится с нубискептиками самостоятельно и органично.

По причине появления:

– Скепсис «на шишках» – уровень осознанности, достигнутый опытным путем. Обыкновенно зарождается под руководством начинателей, но не заканчивателей – когда управленческой командой или руководителем инициируются изменения, но не доводятся до конца.

– Инородный скепсис – приходит в компанию с новыми сотрудниками или сторонними участниками процесса – знакомыми, консультантами, клиентами и т. д. даже друзьями и членами семьи)

– Скепсис-традиция – моя любимая история) Просто так принято в компании) Сколько бы ни меняли генеральных директоров, кто бы ни становился у руля компании/департамента/культуры – все приводит к скептическому отношению и душевным ухмылкам за ланчем. Если такое положение вещей приносит деньги и увеличивает обороты – то почему бы и нет) В конце концов, любая модель рабочая, если она работает. Однако в случае кризиса в компании, глобальная чистка не помешает.

Что делать/чего не делать, чтобы избежать зарождение скепсиса в компании:

– Доводить начатое до конца или информировать сотрудников компании о причинах изменения решений: помните притчу/басню про мальчика и волка? Второй шанс, конечно, будет предоставлен. А за третьим придет скепсис.

– Мониторить настроение сотрудников в компании и регулярно получать обратную связь: нехитрые действия помогут диагностировать корпоративный скепсис на начальных стадиях зародыша. Кто должен это делать? Да кто угодно. Руководитель, представитель HR-службы, специальная проектная команда, онлайн-ресурс.

– Ответственно подходить к вопросу принятия управленческих решений: анализировать их ценность, значимость и актуальность. Глупые, ненужные, устаревшие решения ведут к разочарованию сотрудников. Они разочаровываются не в руководителе, профессионализм и компетентность которого с такими решениями тает на глазах, а в жизни, в которой сотрудники с нормальным или большим IQ находятся под руководством людей с IQ поменьше) Такой скепсис частенько перерастает в традиционный)

– Не требовать выполнения сроков или иных условий работы, если не проводится мониторинг и контроль хода выполнения работ и если сроки и иные условия работы не выдерживаются со стороны руководства)

– Не обещать на этапе найма того, чего не будет впоследствии: заманить хорошего сотрудника или быстренько закрыть вакансию – благородное дело. И все было бы ничего, если бы сотрудник, столкнувшись с реалиями просто увольнялся. Загвоздка в том, что такой индивидуальный скепсис – мощная платформа для ветеранского)

– Избегать наплывов душевности со стороны руководителя – пресекать разговоры по душам или откровенностей если в контенте откровенная ложь

– Не поощрять и не идти на провокацию скептиков: помните, что для них – это образ мышления. Многие из скептиков даже манипулировать никем не хотят. Это хроническое настроение, которое просто приносит удовольствие. Реагировать на замечания и язвы изменением своих решений – нет. Реагировать на замечания и язвы изменением состава коллектива – да)

– Не просить у сотрудников предложений и идей, если заведомо понятно, что ничего из этого не будет реализовано или принято к сведению. Потому что когда эти идеи и предложения действительно понадобятся, вы получите тонны очевидных банальностей в духе «действовать как одна команда» и «уметь слышать и слушать друг друга».

– Иметь четкую позицию, но уметь обсуждать ее с сотрудниками и брать во внимание опасения и пожелания коллектива. Не показательно. Реально. Послушайте, что говорят люди «у станка».

– Привлекать к сотрудничеству профессионалов: плохой тренер навсегда накроет скептической простыней идеи обучения и развития. Вялый, невнятный, дрожащий тренер по личной эффективности или ораторскому искусству, бессистемный модератор стратегических сессий, тренер по ценностям, прячущий печеньки с брейка в свой портфель – при таких составляющих любое обучение становится демотиватором и скептическим реагентом)

– Говорить больше о деньгах, чем о душевной красоте компании: в желание обогащения руководителя верится больше, чем в очищение кармы. Не говорите о культуре – создавайте ее, не говорите о ценностях – следуйте им, не говорите о команде – будьте ее частью. А вот о финансовых показателях говорите чаще – все должны знать и понимать – откуда берутся деньги, кто влияет на их увеличение/уменьшение, кого они кормят и развивают.

Что делать с корпоративным скепсисом, если он диагностирован по факту его наличия:

– Первое, что необходимо сделать – определить вид скепсиса.

– Второе – оцените возможный ущерб по шкале от 0 до 10, где 0 = отсутствие влияния на существующую модель компании, 10 = имеет существенную сдерживающую силу на развитие или увеличение прибыли

– Пройдитесь по стратегиям реагирования на скепсис и оцените последствия – все по той же шкале от 0 до 10:

– Стратегия принятия: что будет, если оставить скепсис без внимания?

– Стратегия сопротивления: что будет, если попытаться переубедить/поговорить с источником скепсиса?

– Стратегия ликвидации: что будет, если уволить источник скепсиса?

– Оцените каждую из рассмотренных стратегий по денежной стоимости: во сколько обойдется то или иное решение? Сопоставьте с последствиями. Если игра стоит свеч – действуйте.

Любое заболевание подвластно лечению, если вовремя обнаружены симптомы. Желаю нам с вами, коллеги, открытости глаз, остроты интуиции и несгибаемого профессионализма для того, чтобы минимизировать ущерб от корпоративного скепсиса)