Текст бизнес-книги "Идеальный руководитель для Y и Z"

Автор книги: Капитолина Ларина

Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги

Активно использовать взаимодействие через социальные сети, мессенджеры, не только корпоративную почту. Иными словами, активно задействовать цифровой канал коммуникаций. Особенно важно использовать его при организации неформальных встреч, где размещаются фотографии с позитивными моментами. Всё это в духе Y и Z.

Своевременно информировать своих сотрудников о важных новостях, да и в целом стараться держать всех в одном информационном поле, при этом качественно преподносить информацию, особенно плохие новости (не рекомендуется трактовать задачи, к которым вы испытываете сопротивление через своё негативное к ней отношение, сохраняйте нейтралитет). Лучше используйте постановку задач через SMART, предварительно подготовив все возможные инструкции и ресурсы в помощь вашим сотрудникам с вашей стороны. Тот факт, что вы делитесь новостями с коллегами, подчёркивает их значимость и так важную для них партнёрскую позицию.

Мотивируйте сотрудников, озвучивая выгоду от поставленных задач не только в материальном плане, но и в плане ценности приобретения нового опыта для профессионального роста. Так вы покажете, что готовы развивать их и поддерживать, не бойтесь вырастить сотрудника и отдать его в другой отдел, например. Если страх есть, то он заметен и трактуется сотрудниками как ограничение их свободы и возможностей и может вызвать демотивацию или пассивную агрессию по отношению к вам. Горизонтальный карьерный рост и возможность развиваться, пробовать что-то новое – одни из важных моментов для представителей поколения Y и Z.

Чётко и умеренно распределяйте обязанности, выстраивайте взаимодействие внутри коллектива, оставляйте инструкции взаимодействия и выполнения задач в случае вашего отсутствия (например, на время отпуска), воспитывайте самостоятельность сотрудников и давайте им возможность самореализации через выполнение поставленных задач, расширяя их полномочия, если ещё и используете метод постепенного усложнения задач.

Ослабьте диктатуру в контроле, нависать над сотрудниками и задавать постоянно вопросы о статусе выполнения работ не рекомендуется. Если сомневаетесь в скорости и качестве работы, обозначьте строки при постановке цели чуть раньше задуманного, у вас так будет временной резерв на корректировки. При поручении задачи каждому передайте и простую, я подчеркиваю, простую и понятную форму отчетности с установленными сроками промежуточного контроля, и отслеживайте по мере поступления информации эффективность, попутно просматривая и факт плановых показателей, если нет другого способа отслеживать качество и скорость выполнения обязанностей. В этом плане проще всего тем, кто работает в специальных программах, где фиксируется факт выполнения задач и видны сами задачи.

Участие в жизни коллектива и работа на сплочение через проведение неформальных или формальных командообразующих мероприятий, помощь новым сотрудникам в установлении социальных связей в коллективе (особенно это касается представителей поколения Z, у них большие трудности с выстраиванием прочных взаимоотношений). Причём мы помогаем не только через стандартное знакомство с коллективом, вы до прихода нового сотрудника готовите действующий коллектив, предупреждаете коллег о том, что скоро прибудет новичок, коротко рассказываете о нём, обращаете внимание на поведение, как важно его принять, кто поведёт его на обед, кто проведёт экскурсию и так далее. То есть, вы работаете с распределением ролей заранее, а не по факту. Нет времени? У вас под рукой цифровые каналы коммуникации и навыки тайм менеджмента никто не отменял. Благодаря этому, новичок попадёт в подготовленный коллектив, чьей групповой динамикой и микроклиматом вам будет гораздо проще управлять.

Упражнение: развитие вариативности мышления при трактовке поведения сотрудников. Данное задание состоит из двух блоков.

Первый включает в себя несколько кейсов, поочередно читая которые вам нужно прописывать все возможные причины (не менее трёх), по вашему мнению, того или иного поведения и способы работы с ситуациями (что бы вы сделали, как бы поступили, чтобы повлиять на ситуацию).

Второй – это ключи, в которых вы можете увидеть реальные причины, приведённые мною для вас, исходя из опыта и примеры стратегий взаимодействия, которые помогли справиться с ситуациями соответственно. Постарайтесь не читать их сразу, а честно проработать самостоятельно первый блок.

Уточню заранее, что «ключи» – это не единственно верные варианты ситуаций, а те, что реально произошли на практике, соответственно, имеют место быть и дополнить ваши варианты прогнозирования в будущем.

Кейсы:

В вашем окружении есть коллега, коммуникации с которым чаще становятся настоящим испытанием из-за использования им психологического давления, конфликтности и отсутствия этики (в переписке в том числе). Проявления эти чаще всего на границе дозволенного, иными словами, нет чётких и ярких оснований для претензии или разбирательств, но коммуникации приносят вам дискомфорт и сказываются на эффективности, так как общение воспринимается как противостояние и самостоятельно прийти к договоренностям не выходит. Остальные работники и руководство оставляют такое поведение вашего коллеги без внимания, изредка вмешиваясь в качестве третьей стороны конфликта, призывая к компромиссу или утверждая чью-то позицию. Подумайте, какие могут быть причины такого поведения? Какова будет ваша стратегия поведения с таким человеком, выстраивая эффективное взаимодействие?

Один из ваших сотрудников начал уходить с работы позже остальных или приходить раньше остальных, мотивируя это тем, что у него очень много работы. Он активно демонстрирует усталость и вовлечённость в процесс, иногда нервничает, когда его отвлекают от работы. Так же, вы заметили незначительные изменения в поведении остальных членов команды (стали закрытыми или напряжёнными). Обозначьте для себя возможные причины такого поведения и план работы с сотрудником и коллективом.

В вашем отделе есть неформальный лидер и несколько его последователей, вызывающее или пассивно-агрессивное поведение которого и поддержание такого настроя остальными начало неблагоприятно сказываться на микроклимате и создавать трудности в управлении. Аналогично прошлым кейсам укажите минимум три причины такого поведения. Каким будет ваш план работы с ним и с коллективом?

Ключи к первому кейсу:

Вы имеете дело с человеком, чья доминирующая манера поведения тщательно создавалась им долгие годы и придаёт ему уверенности в общении с коллегами, причём такое поведение никак не порицается руководством. Есть вероятность, что уровнем выше этот портрет считается ими частью харизмы и даёт результат в коммуникациях, так как сам сотрудник является высококвалифицированным профессионалом, ставшим для вас токсичным в условиях «вседозволенности».

Ваша стратегия:

Возможно, это покажется странным, но пересмотрите своё отношение к этому человеку. Допускаете ли вы, что сами трактуете его стиль общения слишком вызывающим и от этого страдает ваше самолюбие, так как вы привыкли к вежливым и учтивым коммуникациям? Иногда в таких случаях проще применить гибкость и найти общий язык с таким человеком, чем пытаться его перевоспитать или воздействовать на восприятие его руководством с целью усмирения его нрава и корректировки проявлений.

Исключите острую эмоциональную ответную реакцию на высказывания – «амортизируйте», используйте шутку или нейтральное высказывание, прежде чем продолжить отстаивать свою позицию, если того требует ситуация (когда хотят «сесть на шею»). Задавайте больше вопросов и стимулируйте таких людей высказываться – для них это важно. Зачастую резкость в общении добавляют те, что хотят быть услышанными. Но и старайтесь не давать себя в обиду, дистанцируясь в особо острых моментах – выразите понимание эмоций собеседника и спросите, как выглядит в его глазах «компромисс» или решение вашего спора, запрашивайте аргументы, почему важно принять его точку зрения, по его мнению.

Сотрудник не компетентен и компенсирует недостаток профессионализма агрессией, чтобы не вызывать желания дискутировать или рассуждать на темы, в которых он просто напросто не имеет достаточно знаний, зато отлично прикрывается качественной работой коллег. Каждого, кто вступает с ним в коммуникацию, он считает конкурентом и стремится вытеснить его из взаимодействия, чтобы не скомпрометировать себя в глазах руководства.

Ваша возможная стратегия:

Привлекайте к переговорам третьих лиц, им может быть человек, способный дать экспертную оценку теме обсуждения, а так же вы рассеиваете внимание агрессивного собеседника, не концентрируя его на себе. Руководствуйтесь аргументацией, а не эмоциями, своими профессиональными знаниями – именно это поможет в общении, так как главная цель – заставить к себе прислушиваться. Чтобы стать союзником и нейтрализовать дух конкуренции – просто назначьте встречу и поговорите, определите совместно, как вам дальше работать друг с другом, чтобы не создавать условия обоюдного стресса.

Ваш коллега эмоционально выгорел и нуждается в поддержке, всё вышеперечисленное является симптомами этого недуга.