Текст бизнес-книги "В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса"

Автор книги: Карен Аяс

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот
В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса

Перевод И. Окуньковой

Редактор Л. Миронова

Выпускающий редактор О. Нижельская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Г. Полибина

Компьютерная верстка С. Соколов, Ю. Юсупова

Художник обложки М. Соколова

© Philip Mirvis, Karen Ayas, and George Roth, 2003.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Издано по лицензии John Wiley&Sons, Inc.

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

От издателя

Компания переживает нелегкие времена: качество продукции катастрофически падает, финансовые показатели снижаются, уменьшается доля рынка… Печальная и до боли знакомая картина. Что делать?

Опыт компании Unilever показывает: выход есть. Чтобы провести успешные преобразования, надо «совсем немногое» – изменить взгляд людей на то, чем они занимаются.

Многоаспектная программа обучения, вовлекающая не только менеджмент, но и весь персонал, позволила перестроить все производственные процессы одной из компаний, входящих в Unilever, и добиться небывалого роста бизнеса.

Команда новаторов разработала стратегию преобразований, где в центре всех процессов находятся люди (менеджеры, специалисты, рабочие), а цель проводимых изменений – перестройка мышления каждого из них. Во главу угла было поставлено не текущее состояние дел, а горизонты возможностей; в фокусе внимания оказалась не защита существующего бизнеса, а создание нового пространства для конкуренции; главной установкой стало – не следовать за потребителем, а вести его за собой…

Дискуссии, где слово предоставляется каждому; упражнения («обучение на опыте»); театрализованные конференции и даже путешествие по следам Лоуренса Аравийского – все эти и многие другие приемы, использованные специалистами компании Unilever, привели ее к успеху.

И тем, кто попробует пройти путем, проложенным Unilever, непременно повезет.

Итак, в путь!

Предисловие
Взгляд из пустыни

Наш маленький караван почувствовал себя неловко и замер, стыдясь и боясь показать свою незначительность в присутствии громадных гор.

Т.Э. Лоуренс «Семь столпов мудрости»

Шесть караванов верблюдов везут двести человек с разных сторон пустыни. Вади Рум – Долина Луны – древний торговый путь между Востоком и Западом и место, с которым связаны самые захватывающие приключения Лоуренса Аравийского. Это широкая сухая долина, поросшая кустарником, с проходами, образованными возвышающимися горами из красного песчаника, мостами, созданными природой в скалах, и дюнами розоватого песка. Сколько ни пытались, никто не смог описать это место более проникновенно, чем Лоуренс:

«Скалы увенчаны множеством куполов, но не такого ярко-красного оттенка, как их основания, скорее – невыразительного сероватого. Они придают этому неотразимому месту большое сходство с Византийской архитектурой – так поражает воображение только величие церкви. Целая арабская армия затерялась бы в таком храме, а у его стен разместились бы эскадрильи самолетов в боевом порядке».

Караваны, собирающиеся в пустыне, везут не арабские армии и не кочевников, до сих пор живущих в этих незабвенных землях. Верхом на верблюдах едут племена современных торговцев, которые собрались здесь на встречу лидеров: едут 180 голландских бизнесменов, а также различные консультанты, даже вспомогательный персонал и проводники. Побывав в пустыне, они, как тысячи торговцев и туристов до них, откроют ее красоту и совершат путешествие в Петру, находящуюся в семидесяти пяти километрах к северо-западу. Эти люди приехали в эти места еще и для того, чтобы изучить созданный ими самими ландшафт.

В течение следующих трех дней они будут исследовать историю своей компании и свою личную историю, свои триумфы и поражения, свои личные и командные отношения и проделывать воображаемое путешествие – представлять будущее своей компании. Рассевшись в нишах между скалами, гуляя или путешествуя на джипах по розовым пескам, собравшись вокруг огня ночью в пустыне, они будут смеяться, плакать, тихо предаваться воспоминаниям, спорить или гневно кричать.

Они собрались здесь, чтобы перевести опыт последних пяти лет в планы на следующие пять. Они здесь, чтобы пройти обновление заново.

Капитализм и созерцание

Сцена в пустыне Вади Рум – лишь одна из многих, разыгранных за пять лет в компании Unilever, гигантской англо-голландской корпорации, выпускающей продукты питания, а также товары для дома и средства личной гигиены. Спектр товаров Unilever широк: от чая и мороженого до шампуней и зубной пасты. Корпорации принадлежат такие всемирно известные бренды, как Lipton, Hellmann’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’s Eye, Slim-Fast, Dove, Ponds, Signal, Close-up, Surf и Оmо. В ней работает более 265 000 человек, они заняты на производстве более, чем в пятистах компаниях в девяноста странах мира. Еще в семидесяти странах Unilever ведет дела. Бизнес продуктов питания, принадлежащий корпорации, занимает второе место в мире после Nestlé.

История начинается в 1995 году в городе Осс на юге Голландии. Местная компания, принадлежащая Unilever, выпускает мясные продукты, соусы и супы. Она переживает серьезные проблемы: финансовые показатели снижаются, теряется доля рынка. Работников и менеджмент душит безжизненная культура: рабочие отвечают исключительно за свой участок работ, а в высоких кабинетах интересуются только цифрами. О качестве продуктов практически не заботятся. Еще меньше думают об акционерной стоимости компании. О росте бизнеса вообще не говорят. Южная Голландия отстала от жизни на двадцать лет. Заводы фирмы – лет на сорок.

За пять лет пути от Осса до Вади Рум произошла реорганизация этой компании – и, в конечном счете, самой Unilever. Как и во многих других историях обновления, сюжет прост: старые обычаи хоронят, и рождается новая организация. Чем же выделяется история о путешествии Unilever в пустыню и обратно? Во-первых, тем, что попытки изменить компанию и заставить ее расти увенчались успехом. Во-вторых, масштабом – история затрагивает и отдаленные заводы, и штаб-квартиру, а это – тысячи работников и почти две сотни лидеров команд. Обновление затронуло умы и сердца, изменив и деловую, и личную жизнь всех участников. Но и это – не все.

История истории

В книге рассказывается о том, как работники и их лидеры добились роста, активизировали рынок и привнесли новый дух в стареющую организацию. Может показаться, что это одна из так называемых «биографий компании», которые выходили и раньше. Но это не так.

«Нелегко описать, как мы добились роста более чем на 10 %», – говорит коммерческий директор одного из подразделений компании:

«Это сплошные парадоксы: планирование и удача, команды и отдельные люди, большие идеи и маленькие шаги, далеко идущие амбиции и повседневные реалии, смелость и скромность, хаос и организация. Наверное, это можно назвать “страстью к победе”».

Рост и преобразования, парадокс и страсть – стандартный набор слов для историй успешного бизнеса из США, Европы или Азии. И на первый взгляд, предпринимаемые действия выглядят как стандартный набор приемов изменения бизнеса и корпоративной культуры XXI века: реструктуризация, продажа активов, сокращение персонала, новая постановка целей, обучение персонала, построение команд, новые формы собраний менеджеров и т. д. и т. п.

Эта книга отличается от других тем, что у нее, как и у компании, тоже есть история. Она рассказывает о том, как планы, предвидение, намерения и действия объединялись и превращались в процесс преобразований, охвативший всю компанию. Такие процессы привлекают внимание и прежде всего тем, что приводят к успеху. В результате рост становится основной задачей компании в зрелом и, на первый взгляд, нерастущем рынке. Рост бизнеса и личное развитие становятся нормой для всех работников – от директора подразделения до рабочего.

Так это что – самый грандиозный тренинг и самые масштабные преобразования? Конечно, нет, учитывая размер бизнеса (часть глобальной компании) или даже рост продаж (начавшийся совершенно неожиданно). А также – самих голландцев, которым не свойственно выставлять себя напоказ и которые сочли бы это «пусканием пыли в глаза». Мы добились успеха, поскольку кардинально изменили жизнь людей и их цели, а также поскольку сознательно приложили усилия, чтобы из событий создать сюжет и превратить повседневную жизнь компании в театр.

Краткое содержание

Это также и личная история, рассказанная по большей части людьми, принимавшими в ней участие, людьми из разных структур компании, которые поведали эту историю своими словами. Мы присутствовали при большей части событий, а затем провели исчерпывающее исследование, чтобы помочь создать «учебник истории», который стал бы официальной биографией компании. Пересказывая эту историю, мы старались донести до вас чувства людей, которые стояли за неудачами и достижениями.

Часть 1: «Смена курса». Unilever посылает многоопытного менеджера одного из предприятий – специалиста по реорганизации в свою «умирающую» компанию по производству мясных продуктов, соусов и супов на юге Голландии. После изучения ситуации необходимо принять решение о дальнейшей судьбе этого бизнеса: реорганизация или закрытие. Что там не так? Что можно сделать, чтобы привлечь внимание цинично настроенных, состоящих в профсоюзе рабочих и самодовольного, консервативного менеджмента? Удастся ли новым лидерам после оживления и разделения компании на части собрать воедино кусочки бизнеса, не говоря уже о том, чтобы заставить его расти?

Часть 2: «Поглощение». Место действия перемещается из города Осс в Роттердам, где находится голландская штаб-квартира Unilever и ее крупная и более успешная компания, производящая продукты питания, которую должна поглотить отсталая компания с юга. Слияние и его последствия имеют все характерные признаки классического столкновения культур – сопротивление и отрицание, творческие и не очень творческие трения, победители и проигравшие, радость и боль. Теперь все происходит на глазах у высшего руководства Unilever, которое видит, что молодые и напористые работники готовят «революцию» в одном из подразделений. Но и это – не все. В компании царят разрушение, неопределенность и беспокойство. Многие задают себе вопросы: «На чьей я стороне? Что получится из этого хаоса? И где нам взять новые цели и новый дух?»

Ответы на некоторые вопросы даются в части 3 «Реорганизация». Тема этой части – развитие людей, на первый план выходят команды. Мы видим, как в компании создается огромная инновационная структура из 180 лидеров! Перед ними стоит задача не только изо дня в день управлять делами, им также принадлежит основная роль в развитии мышления и душевного настроя людей, необходимых для продвижения вперед по пути роста. Преодолев сопротивление и боль, люди начали понимать, как важно раскрывать свои эмоции и говорить о своих стремлениях с коллегами, они научились по-новому думать и говорить о бизнесе, своих командах и самих себе. Однако вокруг прогресса, достигнутого благодаря построению команд, затаились циники, скептики и трусы. Что означают эти разговоры о воссоединении и сообществе? Зачем далеко уезжать, собираться всей компанией и участвовать в играх? Почему на этот раз мы должны продвигаться вперед, если раньше у нас ничего не получалось? И не смахивает ли все это на секту, со своим языком, командными флагами и прочей ерундой?

В части 3 рассказывается о развитии людей, командных тренингах и построении сообщества в период приблизительно до середины 1999 года. Часть 4 «Преобразования» начинается с обращения к истории. Мы подробно рассказываем о том, как проходила реорганизация различных подразделений, как они расширяли свои предложения и меняли старые порядки, а также перестраивали отношения с работниками и рынками.

Здесь и начинает разворачиваться будничная драма, характерная для бизнеса. Как одно из подразделений сможет выпустить новые продукты, выйти на новые рынки, воспользоваться новыми каналами и добиться к 1999 году роста в 13 %? Как сможет другое подразделение, после нескольких лет спада, стабилизировать объемы продаж, увеличить долю рынка, способствовать развитию нескольких брендов и полностью изменить отношения с магазинами и потребителями? Как некоторым предприятиям удастся повысить эффективность с 60 до 80 % и даже более, а также значительно сократить производственные убытки? И как все они свяжут достижения компании с личными достижениями и сделают эту связь очевидной? Ответы на эти вопросы составляют сюжет Части 4.

В части 5 «Переход» мы переносимся туда, где начинается Введение: в пустыню Вади Рум в Иордании, в начало 2000 года. Во время этого путешествия заканчивается один акт преобразований и начинается другой: 180 лидеров подробно рассказывают о том, как они изменились и как способствовали росту бизнеса, своих команд и самих себя за последние пять лет. Они объясняют, каким видят будущий рост компании. В конце рассказывается о том, как они стараются превратить полученные уроки и традицию роста в процессе, который никогда не должен закончиться… В последней главе мы возвращаемся в Роттердам и отправляемся в Сингапур, где начинаются первые сцены нового акта.

Последняя часть книги не является продолжением истории, она выходит за ее рамки. В части 6 «Готовые рецепты управления преобразованиями» мы отказываемся от роли наблюдателей и обозревателей, а иногда и участников событий. Теперь мы выступаем скорее как учителя или проводники, предлагая методы анализа и понимания произошедших в Unilever событий. Какие уроки могут извлечь другие организации из путешествия Unilever в пустыню? Что способствовало тем жестким и мягким изменениям, которые произошли в этой компании в это время? Можно ли применить этот опыт в других компаниях? Приведет ли к успеху такой подход к организационным преобразованиям в некрупной компании и в местных условиях?

В конце концов, ответы содержатся не столько в наших теориях и анализе, сколько в понимании того, что пережила эта компания. И лучший способ «пережить их опыт» – перейти прямо к действиям и самим пройти за кулисы.

Часть I
Смена курса

Глава 1
Сигнал к пробуждению

Спросите работников, которые там были, какой день им запомнился больше всего? Они все ответят одно и то же: та пятница, в 1995 году, на складе.

Работник завода

Ранним весенним утром 1995 года около полутора тысяч работников компании Unilever Vlees Groupe Nederland (UVGN) собрались у проходных заводов, сели в автобусы и отправились на экскурсию. Пункт назначения – неизвестен. Цель поездки – секрет.

«Я думал, мы едем в парк развлечений Эфтелинг или даже в Диснейленд», – говорит механик завода. Вместо этого людей привезли на склад. Там их встретили недавно назначенный директор по производству Ханс Сейнхаве и новый председатель совета директоров компании Текс Гюннинг.

Весь склад от пола до потолка был заставлен поддонами с испорченными продуктами – 3 700 поддонов. В помещении стоял тошнотворный запах тухлых продуктов. Насколько хватало глаз, повсюду возвышались горы продуктов, не пригодных для продажи: испорченные сосиски в поврежденных банках и порванных вакуумных упаковках, дырявые банки с супами и соусами, плохо запечатанные пакеты с сухими супами и смесями для приготовления соусов. Собранные там продукты на сумму 9 млн гульденов (что составляет 4,3 млн евро) были приготовлены для уничтожения.

Когда работники немного привыкли к виду и запаху в помещении, Гюннинг начал говорить. По воспоминаниям одного из рабочих конвейера, «сначала он говорил очень спокойно, но в конце стал ругать нас последними словами». Менеджеры и бухгалтеры, эксперты по качеству и рабочие обходили ряд за рядом поддоны, считая банки и потерянные деньги. Все думали о потраченных напрасно силах и времени. Затем караван погрузчиков повез поддоны к огромной яме. Туда свалили испорченные продукты и засыпали землей.

Большинство работников компании были поражены, узнав, что у UVGN такие серьезные проблемы с качеством продукции. «Мы понятия не имели, что на самом деле гоним столько брака, – говорит рабочий завода. – Мы были уверены, что производим хорошие продукты. Мы не знали, что нам возвращают столько брака. Главное для нас было количество».

Члены руководства просто смотрели в бухгалтерские книги, где видели показатели прибыльности. Но прибыльность не отражает всей картины. Тот день на складе бракованных продуктов UVGN стал началом путешествия Unilever в пустыню и обратно.

UVGN была создана в 1970 году в Оссе, на юге Голландии, в результате слияния компаний, специализирующихся на производстве мясной продукции и ее экспорте. История каждой насчитывала более 150 лет. До 1995 года компания занималась и производством, и торговлей. Производственное подразделение состояло из четырех предприятий, выпускающих мясные продукты, супы, соусы и сухие смеси. Торговое подразделение продавало продукты под маркой компании через голландскую розничную сеть. Основной бренд UVGN – Unox – был старейшей и крупнейшей торговой маркой среди продуктов питания в Голландии, символом традиционно высокого голландского качества.

Весной 1995 года ветеран Unilever Ханс Сейнхаве стал новым директором по производству, а спустя два месяца к нему присоединился Гюннинг. Они обнаружили, что у компании серьезные проблемы: с 1991 года падали объемы продаж, не росла доля рынка, снижалась рентабельность, росли расходы. Уровень прибыли удавалось сохранять за счет многочисленных повышений цен. Бухгалтерия умело скрывала настоящие результаты. Товарный ассортимент был перегружен продуктами для медленно растущих и приносящих мало прибыли сегментов рынка. На производстве никому не нужных продуктов терялись огромные деньги. Но и это не все. На пятки наступали прямые конкуренты – CPC и Honig, – а также торговые марки розничных сетей, – такие как Albert Heijn. Конкурирующие компании вроде Campbell’s и Heinz показывали двузначные цифры темпов роста.

Ситуация ухудшалась еще и тем, что с 1993 года UVGN четырежды отзывала свои товары с рынка: в связи с отсутствием основных ингредиентов, неправильным хранением, повреждениями упаковки и т. д. В консервы из говядины добавляли свинину. В сосисках из свежего мяса отсутствовал основной консервант. Самым нашумевшим был отзыв горохового супа Unox, основного продукта бренда, в экономичной упаковке которого обнаружились микроскопические протечки. Этот случай едва не привел к закрытию завода в Оссе.

Рост брака заставил руководство завода организовать переработку бракованных продуктов в товар второго сорта. На завод взяли специальных рабочих, которые снимали фирменные этикетки с банок со все еще съедобными супами и сосисками, чтобы их можно было продать со скидкой в магазине компании. Брак значительно превышал спрос на второсортные продукты, и горы бракованного товара поднимались все выше. Никто в UVGN не подсчитывал, какую прибыль компания потеряла от производства и продажи товаров второго, а не первого сорта. Эти цифры никого не интересовали. На заводе считалось нормой, что рабочие занимаются только своим делом, а менеджеры держат дистанцию и с подчиненными, и с начальством. Как-то один мастер пришел к своему начальнику и сказал, что считает себя не вправе получить премию, поскольку завод понес крупный ущерб в размере 2 % общего объема из-за нарушения герметичности упаковки копченых свиных сосисок. Начальник цеха ответил: «Ваша задача следить за работой конвейера, а наша – за качеством». Другими словами, не вмешивайтесь в работу системы – просто делайте свое дело!

«Эта компания нуждалась в радикальных переменах, – вспоминает Сейнхаве, – она уже ни на что не реагировала. Я видел, что в ней было много хороших людей, но их нужно было разбудить».

Внимание руководства было приковано к прибыльности, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. Новых продуктов не выпускали. С 1970-х годов постоянно проводились сокращения и масштабная реструктуризация, в результате чего направление деятельности компании резко менялось – от скотобоен и ручного труда отказались, а общая численность работников к 1995 году сократилась приблизительно с семи до полутора тысяч человек. Тем не менее, сотрудники рассчитывали проработать в компании всю жизнь: многие поступили в нее в возрасте четырнадцати лет и надеялись продержаться до пенсии.

Компания была истощена необходимостью справляться с серьезными изменениями в потребительских предпочтениях и сохранять уровень прибыльности. «Большая часть членов совета директоров были разочарованы и не скрывали этого, – говорит менеджер по работе с клиентами. – Они не были единой командой. Среди них были пожилые люди, чья карьера в Unilever уже заканчивалась. Там был один активный менеджер, но он все время жевал сосиски. Вскоре он умер от сердечного приступа. Его сменил типичный представитель головного офиса, – тот целыми днями просиживал в своем кабинете».

Штаб-квартира Unilever получила предупреждение: или UVGN немедленно меняет политику, или, в случае неудачи, компания выставляется на продажу. Перед руководством встала первоочередная задача, как выразился один менеджер, – «не дать кораблю утонуть». Необходимо было подать сигнал тревоги, причем громкий. Новые лидеры знали, как привлечь внимание людей.