Текст бизнес-книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги

Глава 2
Научиться видеть систему целиком

Каждый слышал о пользе системного мышления, о том, как важно смотреть на бизнес сверху, увидеть все взаимосвязи и возможности. Такая вот управленческая максима.

На практике все оказывается гораздо сложнее. Менеджеры тонут в операционке, перегружены задачами, смотрят под ноги и забывают о законах системы.

Видеть систему сверху – важный навык, которому необходимо научиться для того, чтобы быть не просто скоростным, но и максимально эффективным управленцем.

Что надо знать о системе

1. Только увидев общую картину, можно управлять возможностями. Находясь на уровне процессов, мы часто путаемся в лабиринте ограничений и возможностей, выбираем знакомые, но не самые удачные решения, тормозим или бегаем по кругу.

Сравните возможности полевой мыши и орла. Малышка мышка живет среди угроз и ограничений: высокая трава, камни, ямы, змеи, хищники. Спасаясь от угроз, она принимает решение, только исходя из того, что видит. Мышка очень боится и непрерывно рискует. Возможно, под камнем, где она спасается от орла, окажется змея. Убегая, мышка может попасть в западню или столкнуться с непреодолимым препятствием. Орел, напротив, видит очень далеко и очень четко. Орел видит, как мечется в поисках спасения маленькая мышка, он видит реку, овраг, лису, притаившуюся в траве. Он управляет своими возможностями, потому что видит их.

В сфере обслуживания это может выглядеть, например, так. Горничная или официант, боясь нареканий администратора, спешат сделать всё быстро – тем самым соблюдая важные, как им кажется, KPI. Уф, они справились, избежали гнева «лисы». Но вот беда: в спешке они забыли какую-то мелочь. И теперь недоволен клиент. А удовлетворение клиента для системы важнее всего. Видя эту систематическую ошибку, руководитель может сделать вывод, что администратор, перебарщивая с контролем времени, ставит под угрозу качество – а значит, благополучие всего бизнеса.

2. Система меняется только целиком. Влияние на одну из частей обязательно запустит «волновой эффект». Изменяя одно – меняешь другое. Если мы действуем вслепую, воздействуем на одну из частей системы, не представляя, как поведут себя другие, то мы в ловушке. Чиним здесь – ломается там.

Предприниматели-основатели могут считывать построенную ими систему интуитивно (но только до тех пор, пока все процессы попадают в поле непосредственного контроля). Наемный менеджер – нет. Он обязан хорошо изучить систему, прежде чем влиять на нее. Часто происходит обратное: менеджер начинает делить систему на составляющие, решать проблемы локально, разбирать процессы на кусочки. Это не дает результата, а приводит к катастрофе и полному разрушению бизнеса. Хорошая цитата из книги «Пятая дисциплина» американского ученого и специалиста в области менеджмента Питера Сенге: «Если вы разрежете слона пополам, то не получите двух слонят»[3]3
  Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации. М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2018.


[Закрыть].

3. Система живет и меняется независимо от нас. В какой-то момент она сама может запустить цепочку последствий в обратную сторону, повлиять на решения, сделать их вынужденными. Вынужденные решения отдаляют от желаемого результата.

Делюсь историей из своей практики. На предприятии назрела необходимость в изменении системы оплаты труда и мотивации. Руководство не принимало никаких решений, проблему просто отложили в долгий ящик. Демотивированный и непроизводительный персонал – это первое, что я увидела при вступлении на должность директора. Типичная революционная ситуация: верхи не могут, низы не хотят, а перемены необходимы. Пришлось принимать вынужденное решение и быстро внедрять систему мотивации. У нас не было времени и возможностей на вдумчивую проработку и тестирование. Действовать приходилось здесь и сейчас – были ошибки, недовольство команды. Руководство в режиме реального времени вносило корректировки, объясняло, успокаивало. Итог – программу мотивации внедрили, но на ее доработку ушло почти два года. Если бы изменения в системе на предприятии заметили и проанализировали вовремя, я могла бы действовать на опережение, а значит, более продуманно и сбалансированно создавать мотивационную схему.

4. Система – не сумма качеств ее частей, это новое качество. Части системы могут существенно отличаться друг от друга.

К примеру, «Президент-Отель» – сложная и интересная система. Отдельные структурные подразделения проявляют активность, предлагают улучшения, толкают всю систему вперед. Консервативные подразделения выстраивают барьеры, контролируют, проверяют, тормозят. Контрактная служба, профсоюз или внутренний аудит отличаются от коммерческой или маркетинговой службы, как небо и земля. При этом любой отель, государственный в том числе, должен быть гибким, предвосхищать пожелания гостя, быстро меняться, быстро внедрять улучшения – а тут государственные закупки, непрерывный аудит и профсоюзное движение. Качества не складываются в сумму, сумма качеств создает новое качество. И все получается, система сбалансирована.

5. То, что хорошо для одной части, может оказаться разрушительным для всей системы.

У меня был неудачный опыт внедрения «дня знаний» для линейного персонала. «День знаний» – это свободный от работы будний день, который сотрудник должен провести с пользой для своего образования. Посетить курсы, почитать книгу, обменяться опытом. О результатах – сообщить своему руководителю. Здорово же: нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, платформа для образовательного лифта. Директора оценили по достоинству – учились, благодарили, приносили новые идеи. Остальные – уехали на дачу, на шашлыки, выпивать с друзьями. Мало того, что после «дня знаний» я в результате была вынуждена проводить еще и «день здоровья» (итого – минус два рабочих дня; неудивительно, что инициатива умерла, не успев родиться), так мы, ко всему прочему, прецедент создали. С одной стороны, когда пришло время для отчета, последовали сплошные претензии и недовольство: «зачем нам это надо», «лучше бы зарплату повысили», «делать Захаровой нечего» и так далее, но стоило отменить «день знаний», претензий прибавилось: «хороший был выходной», «вы не имеете права», «будем жаловаться».

Пытливый читатель может упрекнуть меня в том, что проблему можно было решить, используя разные подходы и мотивации для разных уровней персонала (то есть разной целевой аудитории с разными мотивационными запросами). Но я не ищу сейчас решений, уверена, они есть – и действительно в грамотном подходе к целевой аудитории. Мне нужна эта история, чтобы проиллюстрировать глубокую связь между элементами. Кейс показывает, как благими намерениями в отношении одной части системы можно откровенно навредить другой части и всему бизнесу. Опять же потому что «причиняемое добро» не было проанализировано с позиции системы в целом.

6. Целое – больше, чем сумма частей. Эффективная система дает мощный синергетический и неожиданный эффект.

Помните, как в фильме «Аватар», когда объединение энергии может творить чудеса, даже воскрешать? На самом деле это не фантастика: в живой природе очень много примеров такой синергии. У маленьких рачков дафний, например, при объединении образуется маскировочное биополе, благодаря которому рыбы просто не замечают свой корм. При этом любопытно, что у дафнии-одиночки такого биополя нет даже в минимальном проявлении. В теории систем это называется «эмерджентность». Отличный пример эмерджентности – фондовый рынок, который регулирует и устанавливает относительные цены акций компаний всего мира, при этом не имеет лидера, контролера, менеджера.

7. Любой бизнес как система существует в окружении других систем, каждая из которых оказывает свое влияние: поставщики, клиенты, конкуренты, государство, профсоюзные организации и так далее.

Принимая решения, всегда следует помнить о стейкхолдерах – людях или организациях, чьи действия, поведение или решения влияют на систему и ее успешность. Это далеко не всегда только лишь владельцы бизнеса и инвесторы. Установив стейкхолдеров, надо определить вектор их влияния (позитивное или негативное), степень влияния и степень заинтересованности. И действовать в соответствии с полученными выводами.

С высоты птичьего полета

Способность видеть ситуацию с более высокого уровня применима не только к пониманию бизнес-системы, но и к анализу самого себя и окружающих. Подняться над обстоятельствами и взглянуть на все сверху – это здорово помогает изучать причинно-следственные связи, влиять на них и выбирать самый короткий путь к лучшим результатам. А короткий путь – чаще всего довольно быстрый.

Что дает нам видение системы в целом:

1. Экономию времени за счет снижения рисков.

Наблюдая за системой целиком, можно спрогнозировать ее поведение, а значит, снизить риски.

• Изучить свою систему, протестировать ее закономерности.

• Всегда помнить о выявленных свойствах и взаимосвязях.

• Тестировать каждое решение – какие связи будут затронуты и какие последствия возникнут.

• Учитывать факторы, окружающие систему: внешние ограничения, внешние возможности, развитие рыночных трендов, предложения конкурентов, поведение агентов влияния, интересы заинтересованных сторон, решения государственных органов и многое другое.

2. Облегченное планирование.

Существует ряд довольно простых инструментов системного мышления, таких как диаграммы цикличности, отражающие причины, следствия и их возможности, «дорожные», ментальные карты и многое другое. Умелое их использование облегчает выявление ключевых задач и этапов достижения поставленных целей, ведь «сверху» легче заметить малозначимые или вовсе не важные элементы, на которые зря тратится время.

Я всегда увлекалась живописью. До сих пор занимаюсь организацией выставок, налаживаю партнерские связи отелей с художественными галереями и музеями. В общем, фанат. Могу часами торчать в Третьяковке, причем – перед одной картиной. Я изучаю ее в мельчайших деталях (на Иванова с его «Явлением Христа народу» вообще несколько дней ушло), а потом стараюсь понять, как из этих крупинок создается такое величие. Вот и в бизнесе – примерно то же самое.

Хорошая новость: умение видеть систему целиком тоже навык, который можно наработать. Уверенность и маневренность приходят со временем. Все легче становится отделять зерна от плевел и избавляться от шелухи. Да, упражнениями этого не добиться, главные «тренажеры» в таком деле – жизненный опыт и, увы, ошибки. Но плохи лишь те ошибки, на которых не учатся.

Тест 1

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Да», вы можете создавать новые концепции, которые позволяют найти решение в сложных ситуациях. Даже за неимением достаточной информации, вы видите целостную картину, а также делаете верные выводы. Это отличный результат!

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Скорее да, чем нет», при анализе информации вы успешно отделяете главное от второстепенного; видите причинно-следственные связи, барьеры на пути достижения поставленных целей; видите различные решения проблемных ситуаций; эффективно работаете с большими объемами информации. Это хороший результат для руководителя.

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Скорее нет, чем да», вы умеете структурировать информацию, делать логичные выводы; видите причинно-следственные связи в привычной области работы. Неплохой результат, однако следует применять инструменты развития системного мышления.

• Если в ваших ответах преобладает вариант «Нет», вам сложно анализировать, чаще вы действуете интуитивно. В процессе принятия решений часто имеют место быть необдуманные; риски могут быть оценены не полностью. Требуется обязательное развитие навыков системного мышления.

Глава 3
Смотреть правде в глаза

Я настолько проникся принципом гиперреализма, что научился ценить красоту любой реальности, даже суровой, и не выношу оторванного от действительности идеализма.

Рэй Далио. Принципы[4]4
  Рэймонд Далио (р. 1949) – американский финансист, миллиардер. Цит. из книги «Принципы». М.: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2018.


[Закрыть]

Быстрые менеджеры не тратят время на иллюзии. Для того чтобы с имеющимися ресурсами достичь результата быстрее конкурентов, важно видеть объективную картину. Но объективности откровенно мешают наши заблуждения – явные или скрытые. Мы тратим время на анализ ситуаций, которые часто не требуют анализа, если взвешивать все непредвзято. Порой люди так долго мучаются сомнениями, что от безнадежности принимают любое решение – только бы «это» закончилось. В итоге выбирают скользкий путь, потом долго и часто неряшливо исправляют ошибки, а всё вместе это замедляет реализацию проектов – в бизнесе ли, в жизни, в творчестве. Честность с собой порой требует огромных усилий. Но чем меньше иллюзий, тем более осмысленными становятся решения. Мы действуем четко и безошибочно. Объективно оценивать ситуацию – значит, иметь возможность управлять ею, не теряя при этом драгоценного времени.

Беда лишь в том, что мы не всегда знаем, что такое объективность. Точнее, не всегда умеем ее отыскивать в потоке собственных фантомов. Что реально – а что мы себе надумали? Достаточно ли мне информации для объективности – или я снова принимаю решения, исходя из личных предпочтений?

Плохая новость – объективная реальность в основном не соответствует нашим ожиданиям. И еще одна плохая новость – мы часто это не осознаем. Мы ищем те факты, которые подтверждают наши убеждения, мы выбираем «подходящие» интерпретации, фильтруем воспоминания. Мы утверждаем, что хотим знать правду, но на самом деле мы хотим, чтобы нас убедили в нашей правоте. Мы слишком самоуверенны, рассчитываем на интуицию, не любим совершать усилия и готовы принять наиболее правдоподобный ответ за правильный.

Каждый день мы много раз стоим перед выбором: принять объективную реальность или же остаться в своем уютном мире иллюзий. И всякий раз у нас есть выбор, который определяет наше дальнейшее развитие. Сталкиваясь с реальностью, мы можем:

• Принять вызов и действовать.

• Увидеть препятствия и обойти их.

• Принять ограничения и отказаться от цели (тогда, когда она не оправдывает средств).

• Остаться во власти заблуждений и иллюзий.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК Я ДОВЕРИЛАСЬ УСЛОВНОМУ НИКОЛАЮ

Признаюсь, я часто переоцениваю людей. К сожалению, в моей копилке сотни потерянных часов, десятки проектов, которые приходилось дорабатывать или переделывать, миллиарды нервных клеток. Я все еще учусь на своих ошибках.

Сложный строительный проект в действующем отеле. Делать нужно быстро. Руководителем проекта назначаю активного молодого менеджера (назовем его Николай). Я верю в свое решение. Во-первых, потому что оно мое; во-вторых, потому что выбор небольшой – делать самой или верить в успех. Получаю график проекта на утверждение. Обращаю внимание на сроки и результаты – они соответствуют моим ожиданиям. В то же время вижу нестыковки, пробелы в задачах – в этом месте надо начинать волноваться, но я нахожу объяснение: «Николай учтет эту задачу на следующей стадии, наверняка он это предусмотрел…» Проходит неделя, проект не двигается. Я по-прежнему верю в Николая и предпочитаю правде красивые отчеты, соответствующие моим ожиданиям. Еще через несколько дней Николай пишет большое письмо, полное сомнений. Но я не отчаиваюсь, делаю все, чтобы подбодрить и вдохновить его. Вдохновленный Николай тратит на безуспешные попытки еще три дня и приходит с повинной: «не смог, не справился». Приходится подключаться к проекту и доводить его до результата. Потеряно время, пришлось заплатить за скорость и привлеченных специалистов.