Текст бизнес-книги "Курс MBA по менеджменту"

Автор книги: Коллектив авторов

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Основные убеждения

• Профессиональная деятельность должна являться источником самореализации, реальных достижений и удовольствия.

• Реальность – упрямая вещь, поэтому сначала надо изучить факты.

• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.

• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.

• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.

• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.

• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.

• Два главных критерия при измерении эффективности:

– Что изменится в конце сегодняшнего дня?

– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?

Чего я жду от вас

• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.

• Чувствовать ответственность за свои действия.

• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.

• Применять профессиональные методы и соблюдать высокие этические стандарты.

• Подвергать сомнению «прописные истины» и быть открытым для изменений.

• Открыто высказывать свою точку зрения, конструктивно критиковать чужие идеи.

• Говорить, что делаешь, и делать, что обещаешь.

• Разрабатывать планы на «всякий пожарный случай», прежде чем этот случай произойдет, вместо того чтобы пускаться в пространные объяснения, почему не получилось так, как хотели.

• Не колеблясь, обращаться за помощью к ресурсам команды или привлекать меня, если я могу помочь.

Моя роль

• Обеспечить, чтобы у нас было ясное видение, разделяемое нами всеми, того, где мы находимся, чего хотим достичь и каким образом.

• Обеспечить, чтобы каждый из вас:

– сконцентрировал свои силы на главных, приоритетных направлениях;

– располагал адекватными инструментами и ресурсами для работы;

– использовал эффективные подходы и опирался на сильные стороны команды.

• Оказывать помощь в осуществлении ваших планов, выступая в качестве советчика, наставника или одного из участников в зависимости от ситуации.

• Обеспечить, чтобы каждый смог максимально развить свои умения и навыки и следовал в своей карьере путем, ведущим к самореализации.

• Оценивать и вознаграждать по результатам.

Сотрудники, получившие такой ответ на свой запрос, были благодарны менеджеру и ответили очень позитивно, что помогло ему вступить в должность быстро и успешно.

С точки зрения обеспечения ясности ожиданий работников сегодня очень важно наделение работников полномочиями. Это понятие включает в себя видение, призывающее к значительному увеличению влияния на организацию (принявшую такую «философию») ее работников, занимающих рядовые должности. Сотни организаций во всех сферах общественной жизни уже пробовали взять на вооружение эту идею, но делали это порой неуклюже. Всплеск такого интереса отчасти объясним ростом сложности самих организаций и их окружения, поэтому, собственно, организации так нуждаются в получении более весомого вклада и проявлениях инициативы сотрудников на всех ее уровнях. Толчок был дан идеями так называемых «комплексных систем управления качеством», отцом которых считают У. Эдварда Деминга с его последователями{15}15
  W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center of Advanced Engineering Study, 1986); and Joseph M. Juran, Juran on Planning for Quality (New York: Free Press, 1988).


[Закрыть]; свою роль сыграла и поддержка, оказываемая движению Премией Малколма Болдриджа, а также большая «подготовительная работа». Мы имеем в виду множество проводившихся за последние 50 с лишним лет исследований по проблеме делегирования прав и так называемому «партисипативному управлению». Другими словами, менеджеры не первый раз слышат о важности создания условий для большей автономии и проявления инициативы на нижних уровнях организации. Но, в отличие от названных концепций, «наделение полномочиями» вызывает больший интерес и получает поддержку линейных менеджеров (которой так и не добились более ранние концепции).

Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.

Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:

«[Реальное] наделение полномочиями работников имеет место в организации в том случае, если рядовые работники осознают, чувствуют, что организация ждет от них инициативных действий ради достижения миссии организации, включая такие действия, что выходят за привычные рамки их должностных обязанностей. Также они понимают, что в случае, если их инициатива приведет к ошибке – даже серьезной, – они могут рассчитывать, что не подвергнутся наказанию в связи с предпринятой инициативой».

Такое определение поддерживает видение, которое можно сформулировать так: «Когда видите, что необходимо что-то сделать, делайте! Не дожидайтесь, чтобы вам сказали об этом, не откладывайте дело «в долгий ящик», не перекладывайте на кого-нибудь другого».

Но такое видение не вполне устраивает большинство высших менеджеров. Оно им кажется индульгенцией, выдаваемой работникам на случай их безответственных действий. Однако при внимательном чтении ясно, что это определение подобных действий не поощряет. Но в умах некоторой части руководителей, из числа тех, кто проявляет интерес к «философии» наделения полномочиями, рождаются мысли о возможности безответственных действий. Как сказал исполнительный вице-президент одной из компаний, входящих в ТОP-50 журнала Fortune: «Это, конечно, крайность. Реальное наделение полномочиями предполагает, что сотрудникам ставят задачу, т. е. говорят, что от них хотят, обеспечивают их соответствующими инструментами для решения этой задачи, а затем позволяют действовать самостоятельно». Заметьте, это совсем другое видение «наделения полномочиями». И в этом случае сохраняется намного больше управленческого контроля. Администрация не снимает с себя ответственности за постановку задачи, за выбор инструментов и подбор сотрудников, вовлекаемых в эту работу. Инициатива, коммуникации – все остается в руках администрации.

Различия между двумя определениями проясняют проблему, встающую перед руководителем, старающимся реализовать новую идею или программу. Как скоро идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне организации) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них и каким образом «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей организации, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, теоретик в области принятия решений и один из создателей теории организации и теории искусственного интеллекта, привел однажды такое сравнение: «Все мы сидим в большом темном зале в круге света, отбрасываемом слабой лампой. Свет пробивается на несколько футов в оба конца зала, но быстро ослабевает. Он поглощается густым сумраком – окружающей его тьмой прошлого и будущего»{16}16
  Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 1981), p. 178.


[Закрыть]. Можно сказать, что видение является попыткой расширить, хотя бы немного, круг света вокруг саймоновской лампы и дать членам организации ощущение реалистичности и важности того, что пытается делать организация. В настоящем разделе внимание будет обращено на некоторые приемы, которые можно применить, чтобы сделать видение лидера понятным и реальным и для других людей.

Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан[8]8
  Авторы приводят цитату из Пролога к IV акту пьесы В. Шекспира «Король Генри V». В переводе Е. Бируковой этот фрагмент звучит так: «Но кто увидит // Вождя высокого отрядов жалких, // Палатки обходящего и стражу // …Он смотрит бодро, побеждая немощь, // С таким веселым, величавым видом, // Что каждый, как бы ни был он измучен, // В его глазах поддержку обретет». В битве при Азинкуре (25 октября 1415 г.) Генри V одержал полную победу над силами французской армии, превосходившими англичан многократно. – Прим. пер.


[Закрыть]. MBWA (управление посредством брождения)[9]9
  MBWA (management by wandering around) – изобретенный известным теоретиком управления Т. Питерсом неологизм. Основывается на особенностях смыслового поля глагола wander, который переводится на русский язык как «бродить, блуждать, странствовать», но одновременно имеет значение «задаться вопросом, размышлять, удивляться» (т. е. относится также к «блужданию мысли»). Wandering around указывает на «брождение» лидера по организации для обсуждения с членами команды разнообразных вопросов как на элемент эффективного управления, основанного на широком вовлечении работников в процесс управления. – Прим. пер.


[Закрыть], увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера{17}17
  Thomas J. Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985), Chapter 2.


[Закрыть]. Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.

Чтобы успешно передать видение другим, следует руководствоваться им и в поведении, и в принимаемых решениях. Для этого требуется демонстрировать нечто большее и совсем иное, нежели обычно звучит в задушевной беседе. Сотрудники должны знать, что видение используется повседневно, что оно помогает делать бизнес лучше, а не служит лишь элементом украшения визиток и постеров. Рассмотрим декларацию видения – одну из самых первых по времени: ключевые принципы, провозглашенные Lincoln Electric Company. (Ее не без основания относят к числу наиболее успешных американских корпораций ХХ столетия.) Основу видения Lincoln Electric Company передает такая формула: «Самый лучший продукт по самой низкой цене». Среди принципов, провозглашенных Lincoln Electric, есть и такой, как «Руководство должно жить корпоративной философией». Мы уже говорили, что целеполагание представляет собой непрерывный поток действий со стороны руководства. «Принуждение» менеджеров Lincoln Electric жить корпоративной философией соответствует, по сути, этому определению. Постоянное улучшение продукта и снижение уровня издержек – это образ жизни Lincoln Electric. Так что обязательство Lincoln Electric улучшать товары, производя их по более низким ценам, «встроено» во все, что происходит в компании. Эта проверенная и подтвержденная жизнью группа методов по-прежнему остается, возможно, самой эффективной из числа имеющихся в нашем распоряжении. Но в последние несколько десятилетий появились методы, которые не зависят столь сильно от одного-единственного лидера, обладающего видением (которое он сообщает другим членам организации, «завораживая» последователей своими речами, беседуя тет-а-тет либо изобретая специальные процедуры внедрения). Поскольку видение зависит от точки зрения его «обладателя», в 90-е годы появились методы, рассчитанные на участие большего числа людей в выработке единого видения, имеющего смысл для каждого из них. Среди новых разработок стоит отметить «поиск будущего» Марва Вейсборда, «технологию открытого пространства» Харрисона Оуэна и «метод изменения больших систем» Кэти Дэннемиллер{18}18
  Martin Weisbord and S. Janoff, Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground for Action in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 1995); Harrison Owen, Open Space Technology (San Francisco: Berrett-Koehler, 1997); Dannemiller Tyson Associates, Whole-Scale Change: Unleashing the Magic in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2000).


[Закрыть].

Мы имеем право назвать эти методы «ориентированными на группу», потому что, в сущности, это видение, по крайней мере частично, вырастает из представлений и видения организации как ее членами, так и другими «заинтересованными сторонами», а не является только делом лидера. В этом случае задача лидера – помочь сформировать видение у членов организации. И это, несомненно, важный аспект лидерства. Предпосылкой появления множества ориентированных на группу подходов служит поддержка со стороны работников, оказываемая всему, в чем они участвуют. Если развивать мысль дальше, то ясно, что чем больше сотрудников примут участие в формировании видения, тем шире будет его поддержка.

Учитывая, что методы руководства, опирающиеся на вдохновенные речи и беседы тет-а-тет, всем понятны, не будем о них долго рассуждать и уделим внимание методам, ориентированным на группу. (Отметим, что в реальности существует очень много организационных форм.) В качестве группы может, например, выступать высшее руководство организации или руководство одного из отделений, или даже все сотрудники организации (хотя при вовлечении более сотни сотрудников процесс становится совершенно неуправляемым). Это могут быть группы, впервые начинающие совместную работу, как происходит в случае корпоративных слияний или реорганизаций. Фактически, это может быть любой набор сотрудников, нуждающихся в общем видении.

В применении методов, ориентированных на группу, выделяют два очень важных аспекта. Первый – это обстановка, в которой происходит собрание группы (например, команды высших руководителей) для совместной работы по формированию видения. Второй – конкретные действия, в которые вовлекаются участники в процессе формирования видения. В обоих направлениях сегодня ведется активный поиск, поскольку создание видения, обладающего достоинствами ясности и согласованности, которое к тому же поддерживается всеми сотрудниками организации, обусловлено и тем, и другим аспектом.

Что касается первого, то, действительно, офис в обычном его понимании нельзя считать удачным местом проведения совещаний, на которых формируется видение. Там слишком много отвлекающих моментов, слишком много вопросов в повестке дня, которые требуют немедленного решения, слишком много соблазнов выскользнуть с совещания для телефонного разговора или по личным делам. Более того, культура офиса с четким пониманием роли и обязанностей каждого мешает созданию «эгалитарной атмосферы», в которой нуждается группа для того, чтобы сформировать общее видение. Препятствием могут служить даже интерьеры офисных помещений, оформленных в достаточно официальном, «казенном» стиле. Наконец, большая часть офисных помещений не имеет ни пространства, ни ресурсов, которые, как мы поняли, нужны для эффективного группового взаимодействия. Например, необходимы открытые пространства больших комнат с передвижными перегородками, с большой площадью стен, предлагающих множество вариантов размещения участников совещания; наличие в их распоряжении материалов, с помощью которых можно конструировать наглядные модели; общая атмосфера, приглашающая к творческому мышлению, стимулирующая его. К сожалению, большинство обычных офисных помещений служат препятствием для эффективного мышления, не стимулируют совместный творческий процесс, основанный на видении. Будь современные офисы не столь «недружественным» пространством, не подходящим для формирования видения, возможно, сегодня и не было бы такого числа организаций, которым недостает общего видения.

Поскольку офисы малопродуктивны для проведения работы по формированию видения, большинство организаций пришли к практике проведения выездных сессий или совещаний вне стен организации. Чаще всего используются помещения для проведения конференций в гостиницах, но все больше организаций строят специально предназначенные для этих целей помещения. Возникают даже организации, чей бизнес заключается в проведении выездных сессий. В настоящее время есть множество инноваций в области проектирования среды обучения, в которой может идти работа по формированию видения, а также развиваться другие виды творческой деятельности, связанной с решением проблем. Не будет преувеличением сказать, что приемы проектирования среды обучения становятся настолько изощренными, что возникает опасность обратного эффекта. Подчас условия среды столь намеренно проектируются под проявление творчества, что участники не могут отвлечься от этих «внешних обстоятельств», и это в итоге тормозит творческую работу, которую они призваны выполнить.

Тесно связан с вопросом о характере среды, в которой идет работа по формированию видения, вопрос реальной деятельности, в которую вовлекаются участники группы. Это второй ключевой аспект применения методов формирования видения, ориентированных на группу. Здесь тоже много экспериментов и новшеств. Появляется все больше тщательно проработанных технологий, в которых детально спроектирован набор действий, их последовательность, для которых созданы инструкции и рабочие тетради, есть и программное обеспечение. Утверждается, что команда, которая выполнит последовательность определенных шагов под руководством лидера семинара, получившего соответствующую подготовку, к окончанию учебы выработает общее видение своей организации, разделяемое всеми участниками группы. В рамках главы мы не можем уделить внимание разбору разнообразнейших подходов, получающих сегодня распространение. Взамен мы коротко опишем восемь видов процессов, которые используются чаще всего. Тем самым мы предполагаем, что, независимо от того, используются ли «готовые» приемы или изобретаются новые, указанные ниже факторы играют важную роль в успехе семинара, посвященного разработке видения: