Текст бизнес-книги "Три пути в страну Оz. Как построить культуру настоящей ответственности"

Автор книги: Крейг Хикман

Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги

Нет ничего постыдного в том, чтобы оказаться Под чертой, просто это неэффективно. Спрятаться Под чертой – естественная человеческая реакция, когда мы сталкиваемся с плохими новостями или не можем контролировать ситуацию. Но только оказавшись Над чертой, мы можем взяться за решение проблемы и получить желаемые результаты.

Чем больше времени вы проводите Над чертой, тем эффективнее будете вы, ваша команда и вся ваша организация.

Исходя из этого, мы предлагаем новое определение ответственности, более позитивное и мощное, а именно: «Ответственность – это личный выбор подняться над своими обстоятельствами и показать вовлеченность, необходимую для достижения ключевых результатов: восприятия, причастности, решения и действия». Представьте себе, какое влияние на эффективность отдельного человека, команды и целой организации окажет такой поистине революционный подход к выполнению задач!

16 НАВЫКОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Ознакомив читателей с четырьмя Ступенями к ответственности в «Принципе Oz» (Восприятие, Причастность, Решение и Действие), мы изучили передовой опыт, который продемонстрировали люди, команды и организации, успешно прошедшие эти ступени. Мы также изучили общие проблемы, с которыми сталкиваются организации и руководители при формировании культуры ответственности. В самых разных отраслях, от ядерной энергетики до банковского дела и медицинского оборудования, мы начинали с оценки, включающей следующие вопросы:

● Что сегодня не работает в организации/команде?

● Что именно в существующей реальности нам больше всего нужно признать как организации/команде?

● На что мы пытаемся закрывать глаза?

● Что мешает нам добиться прогресса как организации/команде?

Мы использовали онлайн-опросы, большие выборки внутри организации, личные интервью и фокус-группы, в которые входили люди на всех уровнях организации, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Мы провели буквально сотни таких интервью и опросили тысячи людей. В результате начал проясняться перечень общих организационных и командных недугов – всепроникающих проблем в культуре организации, которые мешали достижению прогресса.

Поразительное сходство ответов разных организаций открыло нам глаза. Мы наблюдали сходство не только между отраслевыми группами, но и между разными отраслями. Опять и опять мы видели, как поднимаются одни и те же темы.

В конце концов нам стало ясно: существует определенный набор навыков, которыми люди, команды и организации недостаточно владеют, чтобы развить культуру ответственности. И наоборот, есть навыки ответственности, которыми они владеют хорошо, и тогда наблюдается высокий уровень культуры позитивной ответственности – вид ответственности, о котором мы будем говорить в этой книге. Эти 16 Навыков ответственности представлены на следующей схеме, и если вы сосредоточите свои усилия на их развитии, вы ощутите благотворную силу большей личной и организационной ответственности за результаты.

16 Навыков ответственности – Над чертой

Более 20 лет миллионы людей совершенствовали эти 16 Навыков ответственности, добиваясь лучших результатов как персонально, так и в своих командах и организациях. Это гарантирует увеличение прибыли, улучшение корпоративной культуры активного решения проблем и достижения целей.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РАБОТЕ

Как мы уже говорили, в этой книге впервые опубликованы результаты исследования рабочей ответственности, проведенного нашей консалтинговой и тренинговой компанией Partners In Leadership. В трехлетнем исследовании приняли участие более 40 000 респондентов, занятых в сотнях организаций из самых разных отраслей. Вот примеры должностей людей, участвовавших в исследовании:

● делопроизводитель;

● командир батальона;

● директор кардиологической клиники;

● генеральный директор;

● директор по операциям;

● финансовый директор;

● главный исполнительный директор;

● научный руководитель по проблемам детства;

● директор по обслуживанию конференций;

● преподаватель уголовного права;

● менеджер по цифровым/социальным медиа;

● управляющий столовой;

● технический руководитель;

● координатор мероприятий;

● исполнительный декан по делам студентов;

● руководитель судебно-медицинской экспертизы;

● генеральный директор завода;

● руководитель международной кадровой службы;

● главный тренер;

● менеджер отеля;

● IТ-директор;

● офицер по делам несовершеннолетних;

● ведущий пастор;

● менеджер по операционным рискам;

● управляющий заводом;

● президент;

● профессор;

● риск-менеджер;

● старший вице-президент по персоналу;

● статистик;

● директор по стратегическому маркетингу;

● менеджер по развитию талантов;

● специалист по персоналу.

Данные были собраны посредством онлайн-опросов в ходе вебинаров, организованных Partners In Leadership. Содержание опросов в первую очередь касалось личной и организационной ответственности и их влияния на рабочую среду. Респондентам пояснили значение задаваемых вопросов и попросили их высказать свое мнение, отвечая на вопросы трех типов: со множественным выбором ответов, с выбором ответа «да/нет» и оценочными ответами.

Целью нашего исследования было выявить действующие подходы, отношение к ответственности в работе и влияние этих подходов на способность отдельных лиц, команд и организаций добиваться результатов. Исследование выявило тенденции, проблемы и возможности в отношении рабочей ответственности в различных контекстах и ситуациях.

Как вы скоро увидите, эти данные раскрывают важные темы, касающиеся того, что работает и что не работает, когда мы говорим об ответственности. Выводы и идеи нашей книги полностью подтверждаются результатами исследования.

КАК ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ

Книга составлена таким образом, чтобы вы быстро нашли решения, необходимые для повседневной работы в качестве руководителя группы или целой организации. Ее можно читать от корки до корки, но она предлагает вам более гибкий подход. Вы можете выбирать порядок чтения в зависимости от вашей текущей должности и потребностей, сосредоточившись на одних главах и пропуская другие. Такой подход позволяет вам возвращаться к чтению на протяжении всей своей карьеры и использовать книгу в качестве справочника по мере изменения должности и обстоятельств.

Возьмем, к примеру, Адриану, одного из руководителей высшего звена компании. Она решила прочитать эту книгу. Прежде чем она перейдет к Навыкам ответственности, ей нужно решить, как она хочет об этом читать. Да-да, все правильно – как. Какова цель чтения: исправить себя, свою команду или организацию? Подумав немного, она решает, что хочет в первую очередь сосредоточиться на себе, потому что стремится узнать, что поможет ей в повседневной работе, хотя и признает: «Наверное, я вернусь и пройду путь заново, уже от имени моей команды».

Зная, что она изначально читает для себя, Адриана выберет из трех возможных вариантов ПУТЬ А.

Выбрав свой путь (A, B или C), чтобы определить, как она будет читать эту книгу, Адриана последует простому процессу, состоящему из трех частей.

ЧАСТЬ 1. Во-первых, Адриана пройдет небольшой трехминутный оценочный тест, который поможет ей определить самые важные для нее области (потому что она выбрала ПУТЬ А и читает для своего личного развития). Оценочный тест поможет ей определить, какими из 16 Навыков ответственности она владеет хорошо, какими – посредственно и какие она должна срочно исправить – для этого она разложит навыки по соответствующим ведеркам. Затем она возьмет ведерко с надписью «Срочно исправить!» и в начале части 2 заполнит «Список срочных задач», где будет указано, на какие страницы она должна перейти, чтобы продолжить чтение. Конечно, она рада тому, что ей не нужно читать всю книгу, чтобы получить необходимые знания, – ведь для нее самыми полезными будут только те части, на которые указал трехминутный тест.

ЧАСТЬ 2. Здесь Адриана узнает о Навыках ответственности, на которых ей нужно сосредоточиться в первую очередь, исходя из результатов оценочного теста в части 1. После описания каждого Навыка ответственности ей будут предложены в части 3 конкретные рекомендации о том, как его исправить в зависимости от выбранного ею пути. (В данном случае это ПУТЬ А, поскольку она читает для себя.) Адриана понимает, что она могла бы прочитать обо всех Навыках ответственности прямо сейчас, если бы захотела. Но она сосредоточена на том, что ей нужнее всего!

ЧАСТЬ 3. И тут выясняется, что эта часть книги предлагает Адриане конкретные решения, которые она может реализовать, чтобы немедленно исправить нужные ей Навыки ответственности, – невероятные решения и проверенные идеи от 120 реальных успешных руководителей со всего мира, которые согласились дать интервью исключительно для этой книги. Эти топ-менеджеры поделились и собственными наработками, и тем, что они видели у своих выдающихся коллег, и эти вещи действительно работают! Эти замечательные советы, секреты и особые методики подобны золотым самородкам, которые только и ждут, чтобы вы подобрали их и пустили в дело.

Сделав те же шаги, что и Адриана, вы пройдете Путь в страну Oz, адаптированный к вашим текущим потребностям и интересам. Затем вы сможете вернуться и выбрать другой путь, чтобы найти решения для своей команды или организации.

И помните – вам ничто не мешает просто читать эту книгу как обычно, от корки до корки. Просто пропустите опросник в части 1 и сразу переходите к частям 2 и 3.

Выберите свой путь

Давайте начнем с выбора пути.

● Путь A: прочитать, чтобы изменить себя.

● Путь B: прочитать, чтобы изменить свою команду.

● Путь C: прочитать, чтобы изменить свою организацию.

Выбранный вами путь определит, как вы будете заполнять трехминутный опросник, и подскажет, с какими методиками вы ознакомитесь в части 3. Решая, какой путь выбрать, задайте себе следующие вопросы:

● На чем мне больше всего нужно сосредоточиться, чтобы добиться результатов?

● Что не дает мне спать по ночам и какие проблемы нужно решить?

● Что является моей главной ответственностью сегодня (моя личная работа, моя команда или моя организация)?

Кем бы вы ни были – участником команды, которая должна добиться больших результатов, лидером, который должен направлять свою команду к заданным целям, руководителем организации, у которой есть целевые результаты, требующие достижения, или самостоятельным участником бизнес-процесса с четкими задачами, которые необходимо выполнить, – выбранный путь предоставит вам проверенные на практике идеи, которые можно немедленно реализовать.

Выбрав свой путь, поставьте галочку напротив нужной строки, чтобы не забыть.

Теперь вам осталось перейти к части 1 и пройти оценочный тест, который послужит вашим навигатором на пути к исправлению Навыков ответственности.

Часть 1
Увидеть
Пройдите опрос и выберите свой путь

Пройдите опрос

Прежде чем приступить к чтению книги, пройдите небольшой трехминутный опрос, чтобы выбрать путь, по которому вы пойдете. Запишите номер каждого из 16 Навыков ответственности в одну из трех групп на противоположной странице, ориентируясь по надписям на ведерках.

ПРИМЕЧАНИЕ. Если вы захотите вернуться и перечитать книгу, пройдя по другому пути, заполните еще один опросный лист в конце книги.

Часть 2
Понять
Подробнее о Навыках ответственности

Познакомьтесь с Навыками ответственности

Вторая часть нашей книги посвящена Навыкам ответственности – по итогам нашего 25-летнего опыта работы с тысячами руководителей мы выбрали то, что, по нашему мнению, больше всего заслуживает внимания.

Несколько слов о том, как читать вторую часть. Числа, которые вы написали над ведерком «Срочно исправить!» в продолжении опросника, соответствуют Навыкам ответственности, в совершенствовании которых вы более всего нуждаетесь. Изучая вторую часть, вы будете обращаться к опроснику, чтобы уточнить номера навыков, о которых следует прочитать в первую очередь. В конце описания каждого навыка вы сможете выбрать оптимальный путь для развития и тут же перейти к соответствующему описанию в третьей части. Благодаря такому интерактивному формату вы получаете именно ту информацию, которая вам сейчас нужна.

Допустим, наш вымышленный читатель Адриана поставила галочки в таблице «Список срочных задач» на следующей странице – рядом с каждым из навыков, которые нужно срочно исправить. Столбец с номерами страниц справа подскажет, на какую страницу следует перейти Адриане, чтобы прочитать продолжение о важных для нее навыках ответственности. Получается, что у каждого читателя книги есть собственное оглавление. Правда, неплохо?

В конце каждого раздела о Навыках ответственности вы найдете ссылку на ту или иную страницу третьей части с руководством по решению проблем в зависимости от выбранного пути: лично для вас (A), для вашей команды (B) или для вашей организации (C).

Итак, довольно разговоров, выбирайте первый навык и приступаем!

Мы исследовали уровень рабочей ответственности и получили поразительную статистику: большинство из нас терпят фиаско, едва дело доходит до шага Восприятие и способности учитывать мнение окружающих. Если не исправить эту глухоту к окружающим, она может свести на нет ваши попытки остаться Над чертой и использовать силу личной ответственности. Возможно, вы слышали древнюю притчу «Слепые и слон», которая, как говорят, пришла к нам из Индии. Сегодня существует множество вариаций этой истории, в США ее популяризировал поэт XIX в. Джон Годфри Сакс[2]2
  На русском языке притча приобрела популярность благодаря переводу С. Я. Маршака под названием «Ученый спор» (1940).


[Закрыть].

Итак, шесть слепцов пытаются описать слона, о котором они ничего не знают. Каждый из них исследует на ощупь только одну часть животного. Первый слепой упирается руками в шершавый и прочный бок слона и утверждает, что слон похож на стену. Второй хватает слона за бивень и тут же делает вывод, что слон – это копье. Третий, с трудом удерживая извивающийся хобот, думает, что слон – это гигантская сильная змея. Четвертый ощупывает ногу и заявляет, что слон похож на дерево. Пятому досталось мягкое плоское ухо, поэтому он уверен, что слон похож на веер. Наконец, шестой слепец держит слона за хвост и делает вывод, что остальные не правы, а слон похож на веревку. На самом деле слепцы достойны похвалы – каждый выполнил свою работу по описанию животного, основываясь на собственном опыте и ограниченной информации, которой он располагал. Но вот незадача: все мы, как те слепцы, оперируем ограниченной информацией в зависимости от нашего положения в отношении проблем, с которыми мы сталкиваемся. В результате мы редко воспринимаем полную картину и полагаемся только на нашу собственную предвзятость и ограниченную точку зрения.

В ходе опроса, посвященного ответственности в работе, трое из четырех респондентов заявили, что их коллеги слишком мало учитывают мнение других людей, чтобы из этого можно было извлечь хоть какую-то пользу. Еще бы! Сложно увидеть слона целиком, если ты даже не смотришь на него.

Вы значительно быстрее сможете сделать свои первые шаги Над чертой и увидеть слона целиком, если выработаете навык восприятия различных и часто противоречивых точек зрения других людей.

Пусть люди знают, что вы этого хотите

Марти и Рик Лагина, братья и совладельцы Oak Island Tours, вместе снимаются в реалити-шоу «Проклятие острова Оук» (The Curse of Oak Island). Они занимаются поиском сокровищ на этом острове в Северной Атлантике, который, как известно, часто посещали пираты и где, по слухам, зарыты сокровища. На самом деле остров находится в центре внимания охотников за сокровищами уже более двухсот лет. В одном из эпизодов шоу братья спорят о том, продолжать ли раскопки в определенном месте. Рик хочет продолжать, а Марти предлагает переехать в другое место, которое представляется ему более перспективным (в конце концов, это бизнес). Они горячо спорят. Наконец Марти соглашается с планом своего брата, а затем говорит: «Когда я был молод и в чем-то уверен, я не сомневался в своей правоте. Теперь, когда я стал старше, я понимаю, что могу ошибаться и должен прислушиваться к мнению окружающих людей… Хорошо, я весь внимание».

Отсюда следует простой, но важный вывод: восприятие точки зрения других людей не может быть личной прихотью, это жизненная необходимость. История всех областей человеческой деятельности, от науки до бизнеса, от правительства до спорта, полна примеров – невероятно печальных примеров! – людей, которым стоило взглянуть на ситуацию чужими глазами, но не сделавших этого. Последствия такой ограниченности взгляда могут быть разрушительными.

Недавно мы разговаривали с президентом компании, чей рабочий стол постоянно утопал в бумагах. Когда мы спросили, насколько эффективно он воспринимает точку зрения других людей, он усмехнулся: «Ни у одного нормального руководителя нет на это времени». Многие руководители, с которыми мы работаем, согласились бы с ним. И вот что мы ему ответили: «Если вы слишком заняты, чтобы пройтись по коридорам или цеху и побеседовать со своим персоналом, если у вас не хватает времени, чтобы показать людям, что вы интересуетесь их точкой зрения, значит, вы делаете что-то не так. Окружающие должны понимать, что вы цените их и заботитесь о них. Это первый и самый важный шаг на пути к восприятию значимых точек зрения».

Перейдите на новый уровень восприятия

Учитывая, что лишь 23 % респондентов нашего исследования отметили восприятие разных точек зрения в своей организации как явное преимущество, давайте заполним еще один небольшой опросник, чтобы определить, как лично вам удается воспринимать разнообразие взглядов. Мы надеемся показать вам, что независимо от того, насколько хорош ваш навык восприятия чужих взглядов, вам есть к чему стремиться. Оцените свой текущий уровень, ответив на вопросы от своего имени, от имени своей команды или всей организации. Выберите ответ, который лучше всего описывает вашу ситуацию (4 – всегда, 3 – часто, 2 – редко, 1 – никогда).

1. Вы задаете людям вопросы, позволяющие вам пополнить ваше видение мира знаниями, которые вы не могли бы получить иначе.

2. Вы целенаправленно ищете людей, чьи взгляды и мнения не совпадают с вашими.

3. Вы создаете и/или используете процессы и механизмы, которые обеспечивают регулярное изучение чужого мнения автоматически и без напоминаний.

4. Вы эффективно используете цифровые инструменты для организации процесса сбора и систематизации мнений.

5. Вы строите отношения с людьми и организациями, формирующими разнообразие точек зрения, которого в противном случае у вас не было бы.

6. Вы регулярно напоминаете другим, чтобы они знакомились с разными точками зрения, прежде чем принимать решение.

7. Вы выходите за пределы своего обычного круга общения, чтобы узнать мнение и точку зрения людей, с которыми вы обычно не консультируетесь, – людей, которые действительно знают свое дело.

Сумма баллов

Если вы набрали 28 баллов, значит, вы отлично владеете этим навыком ответственности. Поскольку люди, с которыми вы работаете, привыкли, что вы интересуетесь их мнением, вы можете обратиться к ним и попросить оценить вашу способность воспринимать чужую точку зрения.

Оценка от 21 до 27 означает, что вы достаточно открыты для восприятия, но дальнейшее улучшение может принести значительную выгоду.

Оценка между 14 и 20 говорит о том, что у вас есть перспектива серьезного прогресса в этой области.

Если вы набрали меньше 14 баллов, то вы, вероятно, работаете над проектами в одиночестве, в тускло освещенной запертой темнице.

Регулярно изучая взгляды, мнения и отзывы других людей, вы обеспечиваете постоянный приток идей и точек зрения, которые помогают вам осознавать проблемы и создавать решения новыми, более эффективными способами. Можете ли вы вспомнить за последние недели хотя бы один случай, когда вы интересовались новыми мнениями, выясняли новые точки зрения и использовали их в своей работе? Если вы хорошо владеете этим навыком ответственности, ответ будет положительным. Если вы ответили «нет», вам пора исправлять ситуацию.

Будьте скромнее

Хотя скромность никогда не входила в число ключевых компетенций для большинства организаций или программ развития лидерства, определенная степень скромности имеет решающее значение для формирования ответственности. Скромность – это глубокое, искреннее осознание того, что мы не можем действовать в одиночку, что мы должны помнить о других точках зрения и что мы можем стать лучше и делать больше, действуя сообща. Понятие скромности фигурирует в деловой литературе всех типов: от Harvard Business Review[3]3
  . Harvard Business Review – престижный ежемесячный научно-популярный журнал, посвященный различным вопросам управления бизнесом. Издается с 1922 г. Гарвардской школой бизнеса. В число авторов журнала входят такие признанные гуру менеджмента, как Питер Друкер, Роберт Каплан, Клейтон Кристенсен и др.


[Закрыть] до Fast Company[4]4
  . Fast Company – ежемесячный журнал с подписной ценой менее 2 долл. в месяц, издаваемый интернет-порталом новостей из мира бизнеса и технологий http://www.fastcompany.com.


[Закрыть]. Многие руководители начинают понимать, что даже самый яркий талант лучше работает в сочетании с хорошим характером.

Наш общий многолетний опыт позволил прийти к выводу, что скромность входит в список важнейших качеств лидерства, поскольку она мотивирует к обучению. Быть скромным – значит стремиться к обучению. По определению сама природа лидерства велит нам идти туда, где еще никто не бывал, прокладывать новые пути и пробовать новое. Чтобы быстро подняться по крутому склону кривой обучения, важно иметь смелость учиться на глазах у других (желательно, конечно, с некоторой долей изящества) – и в этом сама суть лидерства.

Истинная скромность – это не просто принятие того, что вы не можете устранить или исправить каждую проблему в одиночку. Скорее, скромность помогает глубже осознать, что опыт и мнения других людей имеют значение и что от них может зависеть ваш успех.

Важный нюанс: мы заметили, что великие лидеры, обладающие особой «лидерской скромностью», проявляют ее, задавая множество уточняющих вопросов и стремясь заполнить пробелы в видении окружающего мира. А это, в свою очередь, весьма благотворно влияет на окружающих. Согласно нашим опросам для 84 % респондентов «чужой пример» – самый значимый фактор, влияющий на принятие ими новых принципов, которым обучают на работе. Быть скромным – значит быть способным к обучению, а обучение держится на умении задавать нужные вопросы, даже (особенно) если это свидетельствует о недостатке знаний или понимания.

Чтобы эффективно заполнять пробелы восприятия, мы рекомендуем задавать людям особые, так называемые Глубокие вопросы, подразумевающие нечто большее, чем простой ответ «да/нет». Такие вопросы заставляют отвечающего задуматься и показывают, как много вы действительно хотите знать. Одно дело – услышать чье-то формальное мнение, и совсем другое – получить от него совет. Сравните несколько обычных вопросов с Глубокими вопросами, которые мы научили задавать некоторых ведущих мировых лидеров:

● «Вы с нами?»

Но лучше спросить:

«Что еще нужно, чтобы вы включились в нашу команду?»

● «Могу ли я вам помочь?»

Но лучше спросить:

«Какая помощь вам нужна?»

● «Сможете ли вы сделать это вовремя?»

Но лучше спросить:

«Что больше всего может помешать вам сделать это вовремя?»

● «Вы согласны?»

Но лучше спросить:

«С чем вы не согласны?»

● «У вас есть вопросы?»

Но лучше спросить:

«О чем вы хотели бы узнать прямо сейчас?»

Задавая подобные вопросы, вы показываете окружающим, что вы достаточно скромны и открыты, имеете широкий кругозор и готовы учиться у окружающих. Поэтому не стесняйтесь спрашивать людей, что они думают! Некоторые будут даже шокированы тем, что их пригласили внести частицу своего таланта в проект или решение проблемы.

Начните спрашивать

Обычно люди, находящиеся на передовой и наиболее близкие к проблеме, имеют хорошее представление о том, что необходимо сделать, чтобы достичь успеха, но слишком часто эти знания не доходят до людей, принимающих решения. Чтобы избежать ловушек туннельного зрения, следует научиться задавать нужным людям правильные вопросы, раскрывающие их взгляды.

Несомненно, вы наслышаны о том, что открывать ресторан – дело рискованное. Нужно вложить кучу денег, а вероятность разорения очень велика. Фактически, по данным Национальной ресторанной ассоциации, 30 % ресторанов закрываются в первый год. Еще 30 % разоряются в течение трех лет. Мрачная перспектива.

Как увеличить шансы на успех, если вы начинающий ресторатор и абсолютно уверены, что стоите у истока нового успешного бренда, но перед глазами маячит пугающая статистика?

На помощь приходит Брайан Бордейник. Он придумал идею социальных обедов Dinner Lab, благодаря которой шеф-повар может провести исследование рынка, прежде чем распахнуть двери собственного ресторана. Его стартап в Новом Орлеане организует в разных местах специальные мероприятия, и повара там могут опробовать новые идеи. Начинающие повара могут воспользоваться услугами Dinner Lab, чтобы узнать мнение потребителей о своих блюдах. Это общественная тестовая кухня, место для проверки меню ресторана, а также маркетинговый прием, позволяющий новоиспеченным рестораторам опробовать идеи, прежде чем вкладывать в свои мечты большие деньги.

Бордейник считает безумием вкладывать большие деньги в то, что, возможно, не работает. Это касается не только рестораторов. Большинство предпринимателей не прислушиваются к опыту тех, кто добился успеха или потерпел неудачу, не интересуются их взглядами, недостаточно скромны или слишком ослеплены собственными идеями.

Разумеется, вы должны брать на себя ответственность, всей душой стремиться вперед и добиваться своего, но ваши действия также должны опираться на взгляды и мнение окружающих вас людей, мировоззрение которых может существенно отличаться от вашего. Как часто вы игнорируете точку зрения другого человека, потому что боитесь услышать именно то, что вам не хотелось бы слышать? Но эта глухота может обойтись вам очень дорого, независимо от того, работаете ли вы в ресторане или на атомной электростанции!

В основе Навыка ответственности, о котором мы только что говорили, лежит умение обращаться за помощью и задавать вопросы. Научившись воспринимать точку зрения других людей, вы не только сделаете первый важный шаг Над чертой, ведущий к восприятию, но и послужите примером для остальных.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации